Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa a klasyfikowanie i ewidencjonowanie kosztów działalności marketingowej (w świetle wyników badań)

Pełen tekst

(1)677. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Marek Rawski Katedra Marketingu. Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa a klasyfikowanie i ewidencjonowanie kosztów działalności marketingowej (w świetle wyników badań) 1. Wprowadzenie Działania marketingowe mają na celu rozpoznanie, a także przewidywanie i kreowanie, a następnie zaspokajanie potrzeb nabywców w sposób, który przyczynia się do wytworzenia przez przedsiębiorstwo określonych wartości. Marketer winien więc, podejmując stosowne decyzje, być zainteresowany nie tylko osiąganą wielkością sprzedaży, ale i kosztami generowanymi przez dział (sekcję, komórkę) marketingu. Analiza materiałów źródłowych wykazuje, że koszty działań marketingowych stanowią znaczny procent ogólnych kosztów działalności marketingowej. Ten fakt w sposób szczególny wskazuje na potrzebę ciągłych analiz ponoszonych nakładów marketingowych oraz na konieczność badania ich efektywności. Standardowa analiza efektywności kosztów marketingowych w przedsiębiorstwie polega na podziale na mniejsze jednostki informacji o wielkości sprzedaży i kosztach marketingowych. Celem tego podziału jest identyfikacja miejsc występowania problemów związanych z rentownością wyodrębnionych jednostek, jak i z możliwością porównywania wyodrębnionych jednostek na podstawie efektywności wydatków marketingowych, wyrażonych wskaźnikiem udziału poszczególnych kosztów w wartości sprzedaży. Spośród wielu czynników warunkujących przebieg procesu identyfikacji nakładów ponoszonych na działalność marketingową w przedsiębiorstwie, a także na.

(2) 72. Marek Rawski. badania ich efektywności, istotny jest kontekst struktury władzy w przedsiębiorstwie, głównie zaś kontekst decydujący o możliwościach kształtowania wydatków marketingowych przez dział marketingu w porównaniu z wpływem innych działów przedsiębiorstwa1. Uwzględnienie struktury władzy w przedsiębiorstwie polega głównie na określeniu zakresu funkcji marketingowych, realizowanych przez dział marketingu, i związanego z tym znaczenia działu marketingu w realizacji procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie, szczególnie strategicznych i taktycznych, dotyczących funkcji marketingowych2. Celem artykułu jest przedstawienie zależności (wpływu) między sposobem organizacji działu marketingu a wynikami osiąganymi w przedsiębiorstwie, a także roli tego działu w procesach podejmowania decyzji w sferze realizacji funkcji marketingowej oraz wpływu na kształtowanie wydatków marketingowych. Bazę informacyjną dla formułowanych tez stanowią wyniki badania przeprowadzonego w ramach realizowanego uczelnianego problemu statutowego pt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”3. Niski wskaźnik zwrotu wypełnionych poprawnie kwestionariuszy (10,4%) nakazuje wyniki badania interpretować z pewną ostrożnością (formułowane tezy to raczej zbiór hipotez do weryfikacji w przyszłych badaniach).. 2. Strukturalna organizacja działalności marketingowej i jej zróżnicowanie Organizacja działalności marketingowej w ujęciu strukturalnym jest w badanych przedsiębiorstwach stosunkowo mało zróżnicowana. Ponad 64% przedsiębiorstw ma w strukturze organizacyjnej oddzielną komórkę (stanowisko, sekcję, dział, pion) do spraw marketingu i oddzielną komórkę (stanowisko, sekcję, dział, pion) do spraw sprzedaży (zbytu). Zgodnie z modelem Ph. Kotlera, opisującym ewolucję organizacji marketingu w przedsiębiorstwie, dominuje etap III procesu ewolucyjnego4. W niecałych 16% badanych przedsiębiorstw funkcjonuje komórka (stanowisko, sekcja, dział, pion) do spraw marketingu, realizująca wszystkie jego funkcje (łącznie ze sprzedażą)5. Średnio więc w co szóstym przedsiębiorstwie organizacja marketingu osiągnęła już etap IV rozwoju. Niecałe 7% badanych przedsiębiorstw ma w strukturze organizacyjnej komórkę (stanowisko, sekcję, dział, pion) do spraw sprzedaży, realizującą w miarę potrzeby także pozostałe działania mar1 Badaczami, którzy w latach 80. wprowadzili perspektywę struktury władzy do badań planowania i kontroli efektywności wydatków marketingowych, byli N. Piercy i M. Evans. Zob. N. Piercy, Marketing Organization. An Analysis of Information. Processing, Power and Politics, Allen & Unwin, London 1985; N. Piercy, M. Evans, Managing Marketing Information, Croom Helm, London 1983. 2 Szerzej kwestia ta została poruszona w pracy: Zarządzanie marketingiem w sferze usług, pod red. A. Styś, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 109–113. 3 Szczegółowe założenia badawcze wraz z charakterystyką badanej zbiorowości można znaleźć w: Finansowe przesłanki decyzji marketingowych, pod kier. A. Czubały i R. Niestroja, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004, s. 137–146..

(3) Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa.... 73. ketingowe, tj. funkcje przygotowawcze i wspomagające (II etap procesu ewolucyjnego rozwoju organizacji marketingu). Niewiele ponad 2% badanych przedsiębiorstw nie ma formalnie wydzielonej komórki, zajmującej się realizacją działań marketingowych, pewne zaś funkcje (w zależności od potrzeb) realizowane są przez właściciela przedsiębiorstwa, członków zarządu itp. Żadne badane przedsiębiorstwo nie powierzało realizacji działań marketingowych podmiotom „zewnętrznym”, oferującym swoje usługi na rynku. Można dostrzec istotne zróżnicowanie organizacji marketingu pod względem dominującego rodzaju działalności, wielkości przedsiębiorstw, kondycji finansowej, stopnia koncentracji sektora. Wyniki badania wykazują, że organizacja marketingu w przedsiębiorstwach znajduje się na różnych etapach ewolucji. Etap IV (nowoczesny dział marketingu) dominuje w przedsiębiorstwach: produkcyjnych, bardzo dużych, o bardzo dobrej kondycji finansowej, prowadzących działalność w warunkach monopolu. Etap III (równolegle działające działy marketingu i sprzedaży) dominuje w przedsiębiorstwach: usługowych i handlowych, dużych, znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej, prowadzących działalność w warunkach oligopolu. Etap II (dział sprzedaży realizujący wybrane pomocnicze funkcje) dominuje w przedsiębiorstwach produkcyjnych o przeciętnej sytuacji finansowej.. 3. Rola kierownika marketingu w realizacji procesów decyzyjnych 3.1. Polityka produktu Stopień, w jakim marketerzy wpływają na realizację procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie, mierzony siłą oddziaływania kierownika marketingu na podejmowane decyzje strategiczne i taktyczne, związane z obszarem realizacji funkcji marketingowych, jest zróżnicowany. Na decyzje składające się na politykę pro4 Rozpatrując ewolucję organizacji marketingu w amerykańskich przedsiębiorstwach, Ph. Kotler wyróżnił pięć etapów, w których funkcje zaliczane do zakresu działań marketingowych były realizowane kolejno przez: prosty dział sprzedaży, dział sprzedaży z pomocniczymi funkcjami marketingu, samodzielny dział marketingu oraz działający równolegle dział sprzedaży, nowoczesny dział marketingu, wykonujący wszystkie funkcje marketingowe (łącznie ze sprzedażą), całe przedsiębiorstwo, w którym każdy pracownik jest wciągnięty w działania marketingowe. Zob. Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 661. 5 Marketing jest działalnością zróżnicowaną, obejmującą wiele funkcji szczegółowych. Obszar działań marketingowych można podzielić na trzy zakresy funkcjonalne: funkcje przygotowawcze, wykonawcze i wspomagające. Do pierwszej grupy funkcji można zaliczyć: gromadzenie informacji rynkowej, badania rynku, planowanie produktu, ustalanie cen, organizowanie systemu dystrybucji, planowanie działań promocyjnych i kontrolę wyników marketingowych. Druga grupa funkcji obejmuje: reklamę, promocję sprzedaży, bezpośrednią obsługę klientów (w tym sprzedaż), spedycję, transport, gospodarkę zapasami. Trzecia grupa funkcji to finansowanie i udział w ryzyku sprzedaży oraz jego ograniczanie. Zob. R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1999, s. 17–19..

(4) 74. Marek Rawski. duktu kierownicy marketingu nie mają praktycznie wpływu (tab. 1). W 34,5% przedsiębiorstw kierownik marketingu ma marginalny wpływ na ustalanie wielkości produkcji. Średnio w co czwartym badanym przedsiębiorstwie kierownik marketingu ma marginalny wpływ na decyzje dotyczące zmian programu asortymentowego, a na decyzje dotyczące modernizacji produktów – wpływ marginalny w ponad 16,2% przedsiębiorstw. Tabela 1. Znaczenie siły wpływu kierownika marketingu na decyzje tworzące politykę produktu (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Przedmiot decyzji. a. 1. 2. 3. 4. 5. Zmiany asortymentu. 25,1. 21,8. 28,2. 21,8. 03,1. Modernizacja produktów. 16,2. 16,2. 38,7. 22,5. 06,4. Ustalanie wielkości produkcji. 34,5. 13,8. 27,6. 20,6. 03,5. Ustalanie wielkości sprzedaży. 16,7. 11,1. 38,9. 19,4. 13,9. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. Kierownik marketingu ma wyraźnie dominujący wpływ na decyzje dotyczące zmian programu asortymentowego tylko w 3,1% przedsiębiorstw, a na ustalanie wielkości produkcji tylko w 3,5% przedsiębiorstw. W przypadku modernizacji produktów taka sama sytuacja dotyczy 6,4% przedsiębiorstw. Odmienny jest wpływ kierownika marketingu na decyzje dotyczące wielkości sprzedaży, co zastanawia, jeśli uwzględnimy związek pomiędzy wielkością produkcji a wielkością sprzedaży. Wpływ marginalny na ten rodzaj decyzji kierownika marketingu występuje w 16,7% przedsiębiorstw, zaś wpływ wyraźnie dominujący w 13,9% badanych przedsiębiorstw. Można dostrzec charakterystyczne zróżnicowanie wpływu działalności kierownika marketingu na politykę produktu w zagadnieniach dotyczących formy własności, dominującego kapitału, pozycji przedsiębiorstwa na rynku, wielkości przedsiębiorstwa, zasięgu przestrzennego obsługiwanego rynku, natężenia konkurencji, dominującego rodzaju działalności oraz kondycji przedsiębiorstwa. Badanie wykazuje, że dominujący wpływ na kształt realizowanej polityki produktu kierownicy marketingu wywierają głównie w przedsiębiorstwach: małych, prowadzących działalność na rynku regionalnym, zajmujących przeciętną pozycję na rynku. Wpływ przeciętny występuje głównie w przedsiębiorstwach: prywatnych i spółdzielniach, z dominującym kapitałem zagranicznym, prowadzących działalność w warunkach umiarkowanej konkurencji, o bardzo korzystnej sytuacji finansowej, średniej wielkości. Wpływ marginalny na kształt polityki produktu dotyczy głównie przedsiębiorstw: państwowych, z dominującym kapitałem krajowym, dużych, prowadzących działalność na rynku lokalnym, w warunkach słabej konkurencji, będących w trudnej sytuacji finansowej..

(5) 75. Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa.... Trudny do oceny, ze względu na zbliżoną liczbę wskazań granicznych (wpływ marginalny–wpływ dominujący) jest wpływ kierowników marketingu na realizowaną politykę produktu w przedsiębiorstwach, które zajmują pozycję lidera na rynku, prowadzących działalność na rynku krajowym i na rynku międzynarodowym, w warunkach silnej konkurencji, bardzo dużych. 3.2. Polityka cen Wpływ kierownika marketingu na decyzje składające się na politykę cenową przedsiębiorstwa jest zdecydowanie większy niż na decyzje dotyczące polityki produktu (tab. 2). Tabela 2. Znaczenie siły wpływu kierownika marketingu na decyzje tworzące politykę cen (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Przedmiot decyzji Stanowienie cen. a. 1. 2. 3. 4. 5. 28,6. 5,7. 22,9. 25,7. 17,1 17,6 08,6. Ustalanie rabatów. 29,6. 17,6. 17,6. 17,6. Ustalanie warunków dostawy. 37,1. 17,1. 14,3. 22,9. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. Kierownicy marketingu wywierają marginalny wpływ na proces ustalania cen w 28,6% przedsiębiorstw, na kształtowanie warunków dostaw i zapłaty przez kontrahentów w 37,1% przedsiębiorstw oraz na decyzje dotyczące rabatów w niecałe 29,6% przedsiębiorstw. Z kolei dominujący wpływ wykazują na podejmowanie decyzji dotyczących ustalania cen i rabatów w 17,6% przedsiębiorstw, na decyzje stanowienia cen w 17,1% przedsiębiorstw, na decyzje dotyczące ustalania warunków dostaw w 8,6% przedsiębiorstw. Można dostrzec charakterystyczne zróżnicowanie wpływu kierownika marketingu na politykę cen w odniesieniu do dominującego rodzaju działalności, formy własności, wielkości przedsiębiorstwa, pozycji przedsiębiorstwa na rynku, kondycji finansowej. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że kierownicy marketingu mają dominujący wpływ na kształt realizowanej polityki cen głównie w przedsiębiorstwach: handlowych, spółdzielniach, małych, o bardzo dobrej kondycji finansowej. Wpływ przeciętny występuje głównie w przedsiębiorstwach: produkcyjnych, średniej wielkości, oceniających swoją kondycję finansową jako przeciętną, prowadzących działalność w warunkach silnej konkurencji, o przeciętnej pozycji na rynku. Kierownicy marketingu wywierają marginalny wpływ na kształt polityki cen głównie w przedsiębiorstwach: świadczących usługi, państwowych, dużych, znajdujących.

(6) 76. Marek Rawski. się w trudnej sytuacji finansowej, działających w warunkach słabej konkurencji, zajmujących na rynku pozycję lidera, a także gdy zajmują pozycję mało znaczącą. Ze względu na zbieżną liczbę wskazań granicznych (wpływ marginalny–wpływ dominujący), trudno ocenić wpływ kierowników marketingu na realizowaną politykę cenową w przedsiębiorstwach: prywatnych, bardzo dużych, o przeciętnej sytuacji finansowej, prowadzących działalność w warunkach umiarkowanej konkurencji. 3.3. Polityka dystrybucji Decyzje składające się na politykę dystrybucji podejmowane są generalnie bez udziału kierownika marketingu (tab. 3). Tabela 3. Znaczenie siły wpływu kierownika marketingu na decyzje tworzące politykę dystrybucji (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Przedmiot decyzji 1. a. 2. 3. 4. 5. Określenie kanałów dystrybucji. 19,3. 9,7. 12,9. 38,8. 19,3. Wybór pośredników handlowych. 19,3. 29,2. 19,3. 16,1. 16,1. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. W 19,3% przedsiębiorstw wpływ kierownika marketingu na ustalenie kanałów dystrybucji wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo oraz na wybór pośredników handlowych jest marginalny. Wpływ ten jest dominujący w 13,6% badanych przedsiębiorstw w przypadku wyboru kanałów dystrybucji, a w 16,1% przedsiębiorstw w przypadku wyboru pośredników handlowych. Można dostrzec charakterystyczne zróżnicowanie wpływu kierownika marketingu na politykę dystrybucji w przypadku: dominującego rodzaju działalności, zakresu przestrzennego rynku, formy własności, zajmowanej pozycji na rynku, dominującego kapitału. Badania wykazują, że kierownicy marketingu mają dominujący wpływ na kształt realizowanej polityki dystrybucji, głównie w przedsiębiorstwach: handlowych, prowadzących działalność na terenie kraju, państwowych, będących w przeciętnej sytuacji finansowej, zajmujących pozycję lidera na rynku. Wpływ przeciętny występuje w przedsiębiorstwach: świadczących usługi, spółdzielniach, będących w trudnej sytuacji finansowej, prowadzących działalność w warunkach oligopolu, zajmujących przeciętną lub niewiele znaczącą pozycję na rynku. Marginalnym wpływem na kształt polityki dystrybucji kierownicy marketingu wykazują się głównie w przedsiębiorstwach: prowadzących działalność na rynku lokalnym lub regionalnym, znajdujących się w dobrej sytuacji finansowej, o dominującym kapitale krajowym, prowadzących działalność w warunkach monopolu..

(7) 77. Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa.... Trudny do oceny, z powodu zbliżonej liczby wskazań granicznych (wpływ marginalny–wpływ dominujący), jest wpływ kierownika marketingu głównie w przedsiębiorstwach: produkcyjnych, prowadzących działalność na rynku międzynarodowym, prywatnych, znajdujących się w korzystnej sytuacji finansowej, o dominującym kapitale zagranicznym, prowadzących działalność na rynku silnie konkurencyjnym. 3.4. Polityka promocji Wpływ kierownika marketingu na decyzje składające się na politykę promocji jest istotnie większy niż w przypadku decyzji dotyczących polityki pozostałych instrumentów marketingu-mix (tab. 4). Tabela 4. Znaczenie siły wpływu kierownika marketingu na decyzje tworzące politykę promocji (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Przedmiot decyzji. a. 1. 2. 3. 4. 5. Określenie celu i budżetu promocji. 0,0. 2,9. 25,8. 22,8. 48,5. Wybór instrumentów promocji. 0,0. 2,9. 17,1. 22,8. 57,2. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. W żadnym z badanych przedsiębiorstw nie występuje marginalny wpływ kierownika marketingu na ustalanie celów i budżetu promocyjnego oraz na wybór stosowanych przez przedsiębiorstwo instrumentów promocji. Aż w 57,2% badanych przedsiębiorstw kierownik marketingu wywiera dominujący wpływ na stosowany zbiór instrumentów promocyjnych i w 48,5% przedsiębiorstw decyduje o ustalaniu celów promocji i budżetu promocyjnego. Można dostrzec charakterystyczne zróżnicowanie wpływu kierownika marketingu na politykę promocji, gdy idzie o formę własności przedsiębiorstwa, zasięg przestrzennego rynku, pozycję przedsiębiorstwa na rynku, dominujący kapitał oraz kondycję finansową. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że kierownicy marketingu wywierają dominujący wpływ na kształt realizowanej polityki promocji głównie w przedsiębiorstwach: prywatnych, prowadzących działalność na rynku lokalnym lub regionalnym, zajmujących pozycję lidera rynku, znajdujących się w bardzo dobrej sytuacji finansowej. Wpływ przeciętny na kształt realizowanej polityki promocji kierownicy marketingu wywierają głównie w przedsiębiorstwach: państwowych oraz spółdzielniach, prowadzących działalność na rynku krajowym, o przeciętnej sytuacji finansowej, dominującym kapitale krajowym, zajmujących przeciętną pozycję na rynku..

(8) 78. Marek Rawski. Trudny do oceny ze względu na zbliżona liczbę wskazań granicznych (wpływ marginalny–wpływ dominujący) jest wpływ kierowników marketingu na realizację polityki promocji głównie w przedsiębiorstwach: prowadzących działalność na rynku międzynarodowym, zajmujących mało znaczącą pozycję na rynku, o dominującym kapitale zagranicznym, będących w trudnej sytuacji finansowej.. 4. Wpływ kierownika marketingu na proces decyzyjny a klasyfikowanie kosztów działań marketingowych Analiza nakładów ponoszonych na działania marketingowe wymaga w pierwszej kolejności właściwego określenia kosztów tych działań. Wydatki marketingowe nie są przez przedsiębiorstwa jednoznacznie określane i mogą być odmiennie postrzegane, a koszty poszczególnych działań zaliczane do różnych kategorii. Z przeprowadzonych badań wynika, że nie wszystkie koszty, które mają swoje źródło w działalności marketingowej są postrzegane i klasyfikowane przez przedsiębiorstwa jako koszty marketingowe (tab. 5). Tabela 5. Sposób klasyfikacji wydatków na działalność marketingową (w %) Koszty marketingu. Koszty sprzedaży. Inny rodzaj kosztów. Reklama. 65,2. 16,8. 18,0. Badania marketingowe. 64,2. 20,4. 15,4. Public relations. 54,6. 18,1. 27,3. Promocja sprzedaży. 48,4. 35,0. 16,6. Płace działu marketingu. 40,4. 43,6. 16,0. Modernizacja produktów i opakowań. 27,2. 41,0. 31,8. Magazynowanie wyrobów i towarów. 12,0. 76,0. 12,0. Usługi posprzedażowe. 06,7. 71,9. 21,4. Przecena produktów. 04,4. 78,2. 17,4. Płace sprzedawców i akwizytorów. 04,0. 72,0. 24,0. Utrzymanie własnych punktów sprzedaży. 00,0. 86,5. 13,5. Rodzaj kosztów. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. Koszty reklamy są najczęściej klasyfikowane jako nakłady na działalność marketingową (prawie 66% wskazań). Średnio, tylko w co siódmym przedsiębiorstwie koszty reklamy są postrzegane jako koszty sprzedaży. Także koszty innych działań promocyjnych klasyfikowane są częściej jako koszty marketingowe niż koszty sprzedaży. Prawie 55% przedsiębiorstw nakłady na public relations, a co drugie przedsiębiorstwo nakłady na promocję sprzedaży klasyfikuje jako koszty marketingowe. Co trzecie przedsiębiorstwo traktuje nakłady na promocję sprzedaży jako koszty.

(9) 79. Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa.... sprzedaży. Wiele przedsiębiorstw powstałe w wyniku realizacji promocji koszty klasyfikuje według nazw kont w dziale księgowości. Aż ponad 27% przedsiębiorstw nakłady na public relations klasyfikuje jako koszty ogólne, koszty zarządu lub koszty reprezentacji. Poza kosztami promocji tylko nakłady na badania marketingowe traktowane są częściej jako koszty marketingowe (ponad 64% wskazań), a nie jako koszty sprzedaży (ponad 18% wskazań). Nakłady na pozostałe działania większość przedsiębiorstw nie zalicza do kosztów marketingu, lecz do kosztów sprzedaży. Wyjątkiem jest traktowanie płac pracowników działu marketingu. Statystycznie tyle samo przedsiębiorstw klasyfikuje je jako koszty marketingu i jako koszty sprzedaży. Wszystkie przedsiębiorstwa posiadające w swojej strukturze jeden dział marketingu realizujący wszystkie funkcje marketingu (łącznie ze sprzedażą), a także ponad 30% przedsiębiorstw posiadających wyodrębniony dział do spraw marketingu, traktują płace działu marketingu jako koszt sprzedaży. Nieliczne przedsiębiorstwa traktują jako koszty marketingu nakłady związane z: magazynowaniem towarów (12% wskazań), świadczeniem usług posprzedażowych (niecałe 7% wskazań), przecenami produktów (ponad 4% wskazań), wynagrodzeniem sprzedawców i akwizytorów (4% wskazań). Nie obserwuje się istotnych zróżnicowań (poza jedna wskazaną) przedstawionych charakterystyk w zależności od etapu ewolucyjnego organizacji służb marketingowych w przedsiębiorstwie. Istnieje ścisły związek pomiędzy sposobem rozumienia i klasyfikowania nakładów na dane działanie a siłą wpływu kierownika marketingu na decyzje podejmowane w ich obszarze. Generalnie poszczególne wydatki są postrzegane jako koszty marketingu szczególnie w przedsiębiorstwach, w których kierownik marketingu ma znaczący wpływ na proces decyzyjny dotyczący rozwiązywania problemów marketingowych. Powiązania te szczególnie silnie ujawniają się w odniesieniu do kosztów działań promocyjnych (tab. 6 i 7). Tabela 6. Wpływ kierownika marketingu na określanie celów i budżetu promocji a sposób klasyfikowania nakładów na wybrane rodzaje działalności (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Rodzaj działania. a. 1. 2. 3. 4. 5. Badania marketingowe. 0,0 0,0. 00,0 20,0. 10,0 60,0. 15,0 20,0. 75,0 00,0. Reklama. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 09,0 50,0. 19,6 50,0. 71,4 00,0. Public relations. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 22,2 40,0. 05,6 40,0. 72,2 20,0. Promocja sprzedaży. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 14,4 20,0. 07,1 40,0. 78,6 40,0. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Uwaga: wiersz górny – koszty marketingu, wiersz dolny – koszty sprzedaży Źródło: opracowanie własne na podstawie badań..

(10) 80. Marek Rawski. Tabela 7. Wpływ kierownika marketingu na wybór instrumentów promocji a sposób klasyfikowania nakładów na wybrane rodzaje działalności (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Rodzaj działania. a. 1. 2. 3. 4. 5. Badania marketingowe. 0,0 0,0. 00,0 20,0. 05,0 40,0. 20,0 40,0. 75,0 00,0. Reklama. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 09,5 50,0. 19,0 25,0. 71,5 25,0. Public relations. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 11,1 40,0. 16,7 20,0. 72,2 40,0. Promocja sprzedaży. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 07,1 10,0. 14,3 30,0. 78,6 60,0. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Uwaga: wiersz górny – koszty marketingu, wiersz dolny – koszty sprzedaży Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. W 90% przedsiębiorstw, w których kierownik marketingu ma dominujący lub bardzo duży wpływ na określanie celu i budżetu promocji oraz na wybór jej instrumentów, nakłady na reklamę są zaliczane do kosztów marketingu. W pozostałych przedsiębiorstwach wpływ ten jest określany jako średni. W 50% przedsiębiorstw, w których kierownik marketingu ma średni wpływ na określanie celu i budżetu promocji oraz na wybór jej instrumentów, te same wydatki są traktowane jako koszty sprzedaży. Bardzo podobnie przedstawia się sytuacja w odniesieniu do nakładów na public relations oraz na promocję sprzedaży w przedsiębiorstwach, w których zalicza się te nakłady do kosztów marketingowych. W przedsiębiorstwach, w których nakłady na public relations oraz na promocję sprzedaży zaliczane są do kosztów sprzedaży, relatywnie siła wpływu kierownika marketingu na określanie celów i budżetu promocji, a szczególnie na wybór jej instrumentów, jest większa niż w przypadku rozważanych nakładów na reklamę. Znamienne jest, że we wszystkich przedsiębiorstwach, w których kierownik marketingu ma dominujący wpływ na wybór środków promocji, koszty modernizacji produktu i opakowań oraz koszty przeceny produktów są traktowane jako koszty marketingu. W ponad 90% przedsiębiorstw, w których kierownik marketingu ma dominujący i bardzo duży wpływ na określanie celów i budżetu promocji oraz na wybór jej środków, koszty badań marketingowych są traktowane jako koszty marketingu. W około 60% przedsiębiorstw, w których kierownik marketingu ma średni wpływ na określanie celów i budżetu promocji oraz na wybór jej środków, koszty badań marketingowych są traktowane jako koszty sprzedaży..

(11) 81. Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa.... 5. Wpływ kierownika marketingu na proces decyzyjny a miejsce ewidencjonowania kosztów działań marketingowych Aby kontrolować poziom i efektywność kosztów, należy je wyodrębnić i poddać analizie. Nie jest to proces łatwy w przedsiębiorstwach prowadzących księgowość w standardowym układzie kont. Umiejętność identyfikowania przez odpowiednie służby w przedsiębiorstwie poszczególnych nakładów jako kosztów wynikających z prowadzenia działań marketingowych oraz ich odrębne ewidencjonowanie może świadczyć o ściślejszej kontroli wydawanych środków, a w konsekwencji o racjonalizacji marketingowego procesu decyzyjnego. Generalnie ewidencję kosztów działań marketingowych może prowadzić dział marketingu lub (i) dział księgowości (finansowy) przedsiębiorstwa. W tabeli 8 zestawiono uzyskane wyniki badań, obrazujące rozwiązania stosowane w przedsiębiorstwach co do miejsca ewidencjonowania wydatków na działalność marketingową. Tabela 8. Miejsce ewidencjonowania wydatków dotyczących działalności marketingowej (w %) Miejsce ewidencjonowania Koszty. Nie są obydwa działy ewidencjonowane. dział marketingu. dział księgowości. Reklamy. 25,0. 33,3. 36,1. 05,6. Badań marketingowych. 38,2. 20,6. 32,4. 08,8. Promocji sprzedaży. 35,3. 23,5. 29,4. 11,8. Dystrybucji. 11,8. 41,1. 32,4. 14,7. Public relations. 20,5. 32,4. 32,5. 14,7. Rabatów. 21,2. 36,4. 18,2. 24,2. Innowacji produktowych. 03,3. 33,3. 20,0. 43,4. Sprzedaży osobistej (akwizycji). 24,0. 04,0. 16,0. 56,0. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. Najczęściej wyodrębnionymi i ewidencjonowanymi kosztami działań marketingowych są nakłady ponoszone na reklamę – w prawie 95% przedsiębiorstw. W ponad 36% przedsiębiorstw koszty reklamy są ewidencjonowane zarówno w dziale księgowym, jak i marketingowym. Najrzadziej są ewidencjonowane koszty innowacji produktowych (prawie 56% przedsiębiorstw) oraz sprzedaży osobistej (44% przedsiębiorstw). Prowadzenie ewidencji kosztów działań marketingowych w dziale marketingowym wydaje się niezbędne, a zarazem łatwiejsze w stosunku do działu księgowości (nie wymaga tworzenia standardowego czy szczegółowego układu kont). Badanie pokazuje, że w działach marketingowych nie wszystkich przedsiębiorstw są reje-.

(12) 82. Marek Rawski. strowane i analizowane nakłady na marketing. W działach marketingowych ewidencjonuje się przede wszystkim koszty badań marketingowych, promocji sprzedaży i sprzedaży osobistej. Zapisy niektórych kategorii kosztów maja zdecydowanie częściej miejsce w dziale księgowym niż w jednostce, w której powstają. Dotyczy to kosztów, które znajdują odzwierciedlenie w podstawowym systemie księgowym (działania reklamowe i public relations), ale i kosztów wymagających odrębnej ewidencji: efekty stosowanych rabatów, innowacji produktowych czy dystrybucji. Oddzielne ewidencjonowanie w działach księgowych (finansowych) wskazanych kosztów może świadczyć o badaniu ich efektywności. Wyodrębnianie bowiem tych kosztów (poza kosztami dystrybucji) wymaga stworzenia rozbudowanego systemu księgowego, indywidualnego dla każdego przedsiębiorstwa (wzorcowy wykaz kont nie uwzględnia osobno ewidencji tego typu wydatków). Istnieją pewne zależności pomiędzy siłą wpływu kierownika marketingu na decyzje podejmowane w jego obszarze a miejscem ewidencjonowania kosztów działań marketingowych. Generalnie, poszczególne wydatki marketingowe są ewidencjonowane w dziale marketingu szczególnie w przedsiębiorstwach, w których kierownik marketingu ma znaczący wpływ na proces decyzyjny dotyczący rozwiązywania problemów marketingowych. Powiązania te szczególnie silnie ujawniają się w odniesieniu do działań promocyjnych (tab. 9 i 10). Tabela 9. Wpływ kierownika marketingu na określanie celów i budżetu promocji a miejsce ewidencjonowania nakładów na wybrane rodzaje działalności (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Rodzaj działania. a. 1. 2. 3. 4. Badania marketingowe. 0,0 0,0. 00,0 33,3. 09,1 00,0. 27,3 33,3. 63,6 33,3. 5. Reklama. 0,0 0,0. 00,0 50,0. 00,0 00,0. 00,0 50,0. 100,0 0,0. Public relations. 0,0 0,0. 00,0 20,0. 00,0 20,0. 14,3 60,0. 85,7 0,0. Promocja sprzedaży. 0,0 0,0. 00,0 33,3. 00,0 33,3. 00,0 33,3. 100,0 0,0. Dystrybucja. 0,0 0,0. 33,3 00,0. 66,7 00,0. 00,0 66,7. 0,0 33,3. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Uwaga: wiersz górny – dział marketingu, wiersz dolny – dział księgowy Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. We wszystkich przedsiębiorstwach, w których kierownik marketingu wywiera dominujący wpływ na określanie celu i budżetu promocji, a także na wybór jej środków, ewidencją kosztów reklamy zajmuje się dział marketingu. We wszystkich przedsiębiorstwach, w których kierownik marketingu ma dominujący i bardzo duży.

(13) 83. Pozycja kierownika marketingu w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa.... wpływ na ustalanie celu i budżetu promocji, a także na wybór jej środków, ewidencją nakładów na public relations i promocję sprzedaży zajmuje się dział marketingu. Tabela 10. Wpływ kierownika marketingu na wybór instrumentów promocji a miejsce ewidencjonowania nakładów na wybrane rodzaje działalności (w %) Siła wpływu kierownika marketingua. Rodzaj działania. a. 1. 2. 3. 4. Badania marketingowe. 0,0 0,0. 00,0 33,3. 33,3 00,0. 33,3 33,3. 33,3 33,3. 5. Reklama. 0,0 0,0. 00,0 50,0. 00,0 00,0. 00,0 00,0. 100,0 50,0. Public relations. 0,0 0,0. 00,0 20,0. 00,0 00,0. 00,0 80,0. 100,0 0,0. Promocja sprzedaży. 0,0 0,0. 00,0 33,3. 50,0 00,0. 00,0 33,3. 50,0 33,3. Innowacje produktowe. 0,0 0,0. 00,0 00,0. 00,0 00,0. 00,0 33,3. 100,0 66,7. 1 – wpływ marginalny, 5 – wpływ dominujący. Uwaga: wiersz górny – dział marketingu, wiersz dolny – dział księgowy Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.. Podsumowując rozważania dotyczące związków siły wpływu kierownika marketingu na procesy decyzyjne ze sposobem identyfikowania i ewidencjonowania kosztów działań marketingowych, można stwierdzić racjonalność zachowań w realizacji procesu zarządzania. Zdecydowana większość przedsiębiorstw stara się poznać i śledzić kształtowanie się i wielkość kosztów marketingowych, chociaż nie zawsze wszystkie z nich traktowane są jako nakłady na marketing. Wiele przedsiębiorstw nakłady związane z działalnością marketingową postrzega jako koszty sprzedaży, a marketing jako funkcję dodatkową, pomocną w procesie sprzedaży wytworzonych wcześniej produktów. Badania wykazały, że im większa siła wpływu kierownika marketingu na kształt decyzji, tym częściej nakłady na działania marketingowe są traktowane jako koszty marketingowe i ewidencjonowane w dziale marketingowym. Szczególnie intensywnie wskazana prawidłowość ujawnia się w sferze decyzji promocyjnych. Bardzo silny i dominujący wpływ kierownika marketingu na określanie celów i budżetu promocyjnego oraz wybór środków promocji powoduje prowadzenie ewidencji nakładów na poszczególne środki w dziale marketingu. Także w przypadku ewidencjonowania nakładów na badania marketingowe dominujący wpływ kierownika marketingu na ich realizację powoduje ich ewidencjonowanie w dziale marketingu..

(14) 84. Marek Rawski. Literatura Finansowe przesłanki decyzji marketingowych, pod kier. A. Czubały i R. Niestroja, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1999. Piercy N., Marketing Organization. An Analysis of Information. Processing, Power and Politics, Allen & Unwin, London 1985. Piercy N., Evans M., Managing Marketing Information, Croom Helm, London 1983. Zarządzanie marketingiem w sferze usług, pod red. A. Styś, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2001.. The Position of the Marketing Manager in an Enterprise’s Decision-making Processes vs the Classification and Registration of Marketing Costs (in the Light of Research Results) A marketing specialist, in making proper decisions, should not only be interested in the volume of sales, but also in the costs the marketing department generates. Among the many factors that shape the process of identifying a company’s marketing expenses, key is the context of a company’s managerial structure – especially the context of the marketing department’s impact on the ability to shape marketing expenses compared to the impacts of other company departments. Taking into account the company’s managerial structure involves defining the scope of marketing functions performed by the marketing department and the associated importance of the marketing department in decision-making processes, particularly strategic and tactical decision-making. Based on his own study, the author presents the relationship between how the company’s marketing department is organised and its role in decision-making with respect to shaping marketing expenses. The study showed that the stronger a marketing manager’s influence on a decision, the more frequently marketing outlays are treated as marketing costs and registered in the marketing department. A particularly vivid regularity appears with respect to promotional decisions. A marketing manager’s strong and dominant influence over the definition of promotional objectives and budgets as well as on the selection of promotional resources leads to the registration of outlays for each resource in the marketing department..

(15)