Zasoby niematerialne jako źródło przewagi konkurencyjnej

Pełen tekst

(1)2003 AkademII. Piotr Markiewicz Kat.dra Itrat_gll. ZarządzanIa. . te . ruema n. ·ak' ódł eJ ozro. przewagi konkurencYjnej I. Wprowadzenie lat 90. uksztahowalo się nowe spojrzenie na organizację i strategię. K. Oblój nazywa to nowe spojrzenie szkolą zasobów [1993. s. 83]. Inspiracją tego kierunku byly dwie prace z lat 80. - W. Ouchiego Teory Z [1981] oraz T. Petersa i R .H. Watermana fil Search oj Excellence 11982J . Ouchi na podstawie porównania firm japońskich i amerykaJiskich stwierdzil. że źródlem przewagi firm japońskich jest specyficzna kultura organizacyjna - bliskość wzajemnych stosunków, lojalność i zaufanie pracowników . Firma japOliska bardziej przypominala klan mających do siebie zaufanie ludzi niż grupę najemnych pracowników . Dwóch konsultantów - T. Peters i R.H. Waterman na podstawie badań w okolo pięćdziesięciu wzorcowych firmach amerykańskich staralo się ustalić źródla ich sukcesu . Przedstawili je w książce III Search oj Excelle/lCl' 119821 skodyfikowane w ośmiu specyficznych cechach: - obsesja dzialania, - bliski kontakt z klientem. - autonomia i przedsiębiorczość. - wydajność dzięki ludziom. - koncentracja na wartościach. - ograniczenie profilu dzialania. - niewielki zarząd i prosta struktura. - jednoczesna dyscyplina i swoboda. Ukoronowaniem tego podejścia byl artykul C.K. Prahalada i G. Hamela w "Harvard Business Review". Z31ytulowany The Core COl1lpefellce o/ fhe Corporat;o/l11990J. Artykul jest syntezą wielu w'ltków my ś lenia o organizacji i strategii jako wiązce zasobów. Fundamentalm} przeslanką szkoly zasobów jest zalożenie. że aby zrozumieć źródla sukcesu organizacji . trzeba zrozumieć Na. początku.

(2) PiOlr Mark iewicz. konfi g urację. jej unikalnych zasobów i umiejętnośc i . Wspomniani autorzy zamiast zasobów i umiejętno ści wprowadzaj'l określenie "kluczowe kompetencje" (core CO/l1l'el ell<:e). Istot 'l kompetencji w rozumieniu C.K. Parhalada i G. Hamela jest wiedza. skumulowana w post<lc i szczególnych umieję tnośc i. któr~ można w twórczy sposób wykorzystać na użytek c ałej korporacji . Zasoby są strategicznie ważne wtedy. gdy S'I cenne. rzadkie i trudne do imitacj i oraz efektywnie zorganizowa ne. Zasoby są cenne. gdy pozwa lają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia. np. kwalifikacj e pracowników. Jeżeli jednak wszystkie dobre firmy je posiadajq. nie daje to przewagi żadnej z nich . U m oi liwiają one funkcjo nowanie na o kre ś lonym rynku . Dlatego. aby były cenne. muszą być również rzadkie. Kolejne wymaganie. jakie jest stawiane zasobom. to możliwość ich imitacji lub substytucji. Niektóre zasoby są trudne do zasqpienia innymi lub do imitowania . Ograniczenia imitacji mogą wynikać z na stę puj~cyc h pow odów: unikalność. geneza i nieja s no ść związków przyczy nowo-skutkowych. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie roli i miejsca zasobów niematerialnych w tworzeniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej pod względem przedstawionych powy żej kryteriów (cenność. rzadkość. trudno ść imitacj i, zorganizowanie) .. 2. Istota zasobów niematerialnych Tradycyjny podział zasobów na fizyczne. finansowe. ludzkie i informacyjne oraz system ich oceny stają s ię mał o przydatne dla celów analitycznych w przedstawionych powyżej uwarunkowaniach . Sys tem danych, informacji oraz wskaźników dla potrzeb z arządzania tworzy system informacyjny przedsiębiorstwa. Niezależnie od stopnia szczegółowośc i i rozbudowania tego systemu , można zauwa żyć . iż bazowe dane wynikają z prowad zonego systemu rachunkowości finansowej i rachunk o wości zarządczej. co sprawia. że : - nie dy sponujemy potrzebnymi danymi. informacj ami i wskaźnikami . które decydują o wspólczesncj konkurencji. ponieważ nie są one ujęte w standardach rachunkowo śc i. nie były przed miotem jej zainteresowai\; - otrzy mujemy bogactwo wskaźników. Są to jednak wskaźniki o charakterze finan sowym. które można "wyprodukować" wykorzystując dane ze sprawozdawczości finansowej i z prowadzenia rachunk owośc i z arządczej. W praktyce finalna użyteczność tych parametrów. biorąc pod uwagę wspomniane powyżej zjawi ska może być ni ska . Klasyfikacja zasobów i wybór w s każników zależy od specyfiki dzialalnośc i przedsiębior st wa. struktury własnościowej. realizowanej strategii. sytuacj i rynkowej i stosowan yc h narzęd zi konkurowania. Jednym z kryteriów różnicowa nia zasobów organizacji jest podział na zasoby materialne i nicmaterial ne . Tego rod zaj u podejśc ie znajdziemy m.in. u K. Obłoja [1994. s. 85]. H . Kreikebauma 11997 , s. 50]. Z . Pi e rśc ionka 11 996. s. ł ł8) . Materialne składniki zasobów to.

(3) Zll:ml1y /I;emarer;a!/1(! jako ~ rddl() .... zasoby fizyczne, lakie jak budynki. urz'ldze nia, maszy ny . surowce. malerialy, wyroby oraz zasoby finansowe organizacji . Zasoby niemnlerialnc lo umiej~l ności zarz'ldzania. na klóre skladaj" się umiejęln ośc i jcdnoslCk. grup i ich organizacja. ponad!O nazwa przedsiębiorslwa, Iradycj a. marka firmy. konIakI y firmy. kullura organizacyjna. rcpulacja . Analizując wpl yw zasobów na slralegię firmy. określa się zdolnosc SlralCgiczną firmy. Zdolność la lO wynikaj"ca z zasobów firmy zdolność' do opracowania i wdrożenia efeklywnej slralegii. Jesl ona zależna od malerialnych i nicmalerialnych zasobów organizacji (będ'lcych jej wlaSllOści'l ora,. mo ż liwych do uzyskania). Wielu aUlorów. pisząc owanościach niemalcrialnych, nic podaje ich formalnej lub wlasnej definicji. Financial Accounling Slandards Board (FASB) definiuje warlości niemalerialne w naslępuj'lcy sposób: "wa nośc i niemalcrial ne zasobem ekonomicznym nic maj 'lcy m poslaci fizycznej. klórych waność jesl określona przez prawa i inne przyszłe korzyści przynosz'lce ich posiadanie; jednakże środki pieniężne (Izn. gOlówka, należn oś c i) nic s:1 Iraklowane ja ko waności niemalerialne" I Kamela-Sowiliska 1996, s. IS1· Międzynarodowy komilel slandardów rachunkowości, doceniając wzraslającą rolę warlości niemalerialnych w Iworzeniu sukcesu firmy, przygolował slandard ,,lnlangiblc Assels" I Kamela-Sowińska 1996. s. I S·I. Wartości niemaIcrialne są Iraklowane jako idenlyfikowalne. nicpieniężne skladniki mająlku, nie posiadające subslancji fizycznej, klóre : - są w posiadaniu przedsiębiorslwa, przeznaczone do produkcji, zaopalrzenia, uslug lub na pOlrzeby adminislracyjne , - S'l ui.ywane przez czas dluższy ni ż rok. Na podstawie analizy pojęcia "wart ośc i niemalerialne" Ju Mei Yang ' dokonał klasyfikacji skladników mająlkowych przedsiębiorslwa z punklu widzenia ich malerialncgo lub niemalerialncgo charakteru. AUlOr klasyfikacji w ramach niemalerialnych skladników mająlkow yc h wymienia Iylko le , klóre można przedslawić w bilansie przedsiębiorslwa . Nie definiuje również składników Iworzących warlość firmy. Teorelycy i prakl ycy zaillleresowani zasobami nicmalerialnymi dzielą je na prawa wlasności imeleklUalnej, lajemnice handlowe , konlrakly i licencje, bazy danych, informacje organizacyjne i osobisIe sieci kOlllaklów, wiedzę pracowników, doradców, dOSlawców i dyslrybulOrów. repulację firmy i marki produklów oraz kullurę organizacyjn:IIHałl 1993. s. 6191 . Wzrosl roli i rangi warlo śc i nicmalerialnych związany jesl ze zmianą nalury i iSloly aklywności ekonomicznej przedsiębiorSlW . Zmiany w lechnologii i komunikacji, w sposobie przekazywania informacji, wzrosl nakladów na rozwój i poslęp , badania rynku. kształcenie kadr powoduj'l. że malerialne skladniki zasobów organizacji nie wyslarczaj" do osiągnięcia sukcesu. Poszczególne. S". I Kla syfikacja zaproponowana przcz lego aulora jest przeds tawion a w cy low ~mcj pOWy7.Cj pO:l.ycji 1Kamela·Sow iń s ka 19961 ..

(4) Piotr Markiewie:.. defini cje i próby ul okowani a wartości niematerialnych w ś ród skladników majątku przedsiębiors twa nic z awierają jednak elcm e l1łów skladowych tych warto śc i . Niektórzy autorzy zaliczaj'l do tej kategorii wizerunek produktu , mar kę !inny. re putację przed s i ę biors twa. na zywaj ąc je rynkowymi warto śc iami niematerialnYll1i I Kamela-Sowi,iska 19lJ6. s. I7J . Żródlem tych zasobów nicmaterialn yc h są inwestycje zar"ldów przeds iębi o rs tw w tzw. aktywa rynkowe . Inn ym ż ródl e m warto ści ni cmaterialn ych jest pań stwo . Ono bow iem nadaje innym podmiotom takie dobra jak licencje. prawa patentowe. kwoty polowowc. prawo Jo częstotliwości radi owyc h czy prawa do poszukiwa,i zasobów nalllraln ycll. W niniejszym opracowaniu szczególna uwaga zosIanie zwrócona na. zasoby niematcrialnc. które "I wytworem danego. Skladniki. ma!cr i;llnc - gOlt"lwka. - mólszyny i un'ldl.c nia - nmtcrialy i )-,UfOWCC - I.a pasy wyrohó',',' I produktt)w. Rys . I . Podział. przedsiębiors twa.. maj ~ll kowc. nicl1latcria lnc - wydatki nu organil..acjc; - nalej.no.k i. papiery warln:k iowl'. - warto ki nicmatcri alllc (W,1I10SĆ firmy. patenty, lil'cncjc. znaki IO\V;lrowc ilp .). s kłaunik ó w majątk o wych pr zedsiębi o r s twa. ŻTtKlhl : I K allll'la · Snw ińska 1996 . s. 16 1.. Znaczeni e zasobów nicmatcrialnych było i jest nadal wielokrotnie podkreś lane w literaturze przedmi otu . Istotnym argumentem uza sadniający m oraz wskazuj'lcym na rang~ zasobów niematcrialnych w przedsi~biorstwi e . jest to. że przy wycenach przedsiębiorstw tzw. gwiazd gieldowych ich wartość jest od dwóch do dz iewięciu razy w ięk s za od ich wartości księ gowej (w ramach której dokonuje sit; precyzyjnego pomiaru zasobów przedsiębiorstwa ). Mniej uwagi natomiast poświęcan o na identyfikację i upor"ldkowanie natury i roli zasooów niematerialnych w zarz:ldzaniu strategicznym . Po części wynika to z Faktu. że c zęsto trudno jest księgowym i ekonomi stom przypisać doklad,,,! wartość zasobom niematerialnym. ponieważ rzadko maji.} one wal10ść wymierną. co w konse kwencji powoduje. że znajduj:1 s ię one poza zakresem modeli tradycyj nie slOsowanych w ekonom ii i rac hunkowo śc i. Powodem jest również. lO . że zasoby nicmatcrialnc nic były dotychczas traktowane na równi z zasobami moi.li wymi do oszacowania . Oszacowanie zasobów niematcrialnych może mie ć duże znaczenie dla identyfikowania zarówno źródcl trwałej przewagi konkurencyjnej. jak i relatywnego udzialu poszczególnych zasobów nicmaterialnych w osi:lgnięciu sukcesu gospodarczego. Bardzo ważną spraw'l jest usta-.

(5) Z(Jsoby lI;emaler;llllll' jako ~ f(h/lo .... lenie natury i charakterystyki zasobów niematerialnych oraz wprowadzenie sposobu klasy fikacji. R. Hall proponuje. aby zasoby nicmaterialne pod z ielić na dwie grupy (kategorie) 11992. s . 1361: - aktywa niematerialne (a .u el.I·). - zdolności lub kompetencje (ski/ts). Aktywa niematerialnc to m.in. patenty . znaki handlowe. prawa autorskie i zarejestrowane znaki firmowe. równie ż kontrakty. um owy handlowe . bazy danych . Równie ż taki zasób niematerialn y jak reputacja jest zaliczany do tcj grupy. W ramach zdolności Autor ten wymienia wiedzę i umiejętności pracowników. kulturę organizacyjną. zdolność uczenia się. R óż nica pomiędzy tymi dwoma grupami Jlolega na tym. że w przy padku przejęcia przed sięb iorstwa nabywca może być pewien takich zasobów niematerialnych jak patenty czy zarejestrowane znaki firm owe. ale nic moi.c być pewny. że nie utraci takich zasobów jak kllow-how. kultura organizacyjna i innych. które "I zależne od ludzi. Stąd też kolejnym kryterium. na podstawie którego zasoby niematerialnc mogą być klasyfikowane. to za leżność lun niezależność od ludzi . Te dwie perspektywy l.Ostaly przedstawione w tabeli I . Tabela l. Klasy fikacja zasobów niematerialnych Za leżne. oJ lud zi. kl/ow-how pracowni ków. I.dlllno$c i (skil/.\' ). kultura organizacyjna zdolnnsć. ucze nia sit;. rc put ,u.:ja Niczaló.nc oJ luJzi. kontrakty. aktywa. (as.H'ts). licencje tajcmnil:c handl owe. prawa aUlon;kic palent y znak i finnowe Ź ródło: opracowanie własne na pod stawie [Hall 1992. s. 1401.. Na zasoby niematerialne można równic]. spojrzeć przez pryzmat moż liwości ich ochrony przez prawo. Zasony wymienione powyżej jako aktywa niezależne od ludzi mogl) być prawnie chronione . Natomiast te zakżne od ludzi trudno chronić przepisami prawa . Grupa zasobów niematerialnych wyodr9bniona przez R. Hallajako zależ.na od ludzi jest w literaturze przedmiotu określana równie ż jako np . kapital inte lektualny lub ukryte aktywa . W dą że niu do osi~gnięcia naturalnych celów przedsiębiorstwa kapital intelektualny jest równic waż.ny jak kapital finansowy. Pozwala on nawet więcej wnioskować () zdolnościach przedsięniorstwa do generowania przyszlych dochodów aniżeli konwencjonalne (glównic finan sowe).

(6) Piotr Marki('wic:.. mierniki jego oceny. Podczas gdy przedsiębiorstwo może znajdować się na drodze do ,.bankructwa intelektualnego", jego krótkook resowe zyski mogą wykazywać tendencję silnie wzrostową (skutek obniżenia s ię kosztów) . Przenoszenie punktu ciężkości na zasoby niematerialne (kapitał intelektualny) jest wynikiem zmian zachodzących w otoczeniu. Początk owo w ramach przemysłowego etapu rozwoju strumienie inwestycyjne kierowane byly niemal w calości na powiększanie majątku produkcyjnego. Obecnie strumienie inwestycyjne są glównie przeznaczane na rozwój technologii informacyjn ej, a także poszerzanie wiedzy i umiejętności ludzi, co jednak pozostaje niewidoczne w tradycyjnym ujęciu biłansowym przed siębio rstwa i przyczynia się do obniżania odzwierciedłanej tam wartości przedsiębiorstwa. Stąd coraz większe zapotrzebowanie na bard ziej adekwatne systemy odwzorowania potencjału przedsiębiorst wa.. Wartość. Kap ital. rynkowa. finan~owy. K a pitał. intelektualny. Kapitał. Kapital1 udzki. !!truklurallly. I Kapit a1 w postaci klielliów. Kapitał. WlaS[1tl SĆ. intelektualna. Kapitał. urganizacyjny. innowacyjny. Kapilal pnxcsowy. Aklywa nicprzclic za1nc. Rys . 2. Schemat wartosci firmy ,.Skandia" Lródlo: [L. EJv i nsson. [)l'\'t'I(lpil/~ III telft'd/wl Capi w/a t Skl/llditl, Long Rang PI alln i ng. 1996. nr :;. vol. .10. s, 354. J, Bartlcy, Firm Rt'.\'oUI"l'l' s (/lId Su.\"tai lIed COlI/fJl't i fi t'C Ad\ '1'IIt/lgl.' , "J ollrtlal or Managcmen(" nr I, 1991, s. 91 - 120 l.. Jednym z przykładów może być "Skandia", przed się biorstwo międzynaro dowe dzialaj~ce w branży ubezpieczeni owej, które stało się pionierem w zakresie wizualizacji, mierzenia i zarzqdzania ukrytymi aktywami. W przedsię biorstwie tym została zdefiniowana mi sja dla kapitału intelektualnego. Objęła.

(7) niemateriallIl'. Źrdd/o .... --~------------------------. ona m.in. zidentyfikowanie, wyodrębnienie i zapewnienie mierzalności tzw. aktywów miękkich. W przedsiębiorstwie tym podjęto również próbę wyceny kapitału intelektualnego wykorzystuj,!C w tym celu model. który pogłębia kategoryzację kapitalu intelektualnego. Zostal on przedstawiony na rys. 2. Kapital intelektualny jest tutaj ujęty jako różnica pomiędzy wartością rynkową firmy ajej kapitalem finansowym (mierzalnym). Próba ta stanowi inspirację do dalszych prac nad l.wymiarowaniem poszczególnych elementów skladowych kapitału intelektualnego. Z jednej strony pracownicy, czlonkowie organizacji posiadaj'! i kontrolują glówne źródlo przewagi konkurencyjnej. Ich wiedza, umiejętności, kompetencje pozwalają na hudowanie unikalności, tj. trudnej do skopiowania przcz konkurencji koncepcji dzialania. Z drugiej strony potrzebują oni infrastruktury organizacji, aby spożytkować swoją wiedzę, by ta mogla być wykorzystana dla dobra przedsiębiorstwa. Jednocześnie chodzi o zapewnienie warunków do cią głego rozbudowywania, pomnażania posiadanej wiedzy.. 3. Miejsce I rola zasobów niematerialnych w potenclale konkurencyjności firmy Pojęcie. potencjalu konkurencyjności nie jest jednoznacznie rozumiane i definiowane w odniesieniu do uwarunkowań konkurowania przedsiębiorstw. Jedno z ujęć łączy to pojęcie z szeroko rozumianymi zasobami przedsiębiorstwa oraz jego umiejętnościami. Nic wszystkie zasoby, które są w dyspozycji przedsiębiorstwa, odgrywają identyczną rolę z punktu widzenia jego skuteczności dzialania na rynku. Dlatego ważną sprawą jest spojrzenie na te zasoby przez pryzmat ich przydatności dla tworzenia przewagi konkurencyjnej i zdolności generowania skutecznych instrumentów konkurowania, które mają wpływ na rozwój i sukces przedsiębiorstwa w dluższym okresie. Uwzględniając powyż sze uwagi, potencjal konkurencyjności można zdefiniować jako system zasobów materialnych i niematerialnych umożliwiających przedsiębiorstwu zastosowanie instrumentów skutecznego konkurowania na rynkach globalnych. Istota przewagi konkurencyjnej, źródla jej pochodzenia, rodzaje, sposób budowania przez przedsiębiorstwa wlasnej przewagi to podstawowe zagadnienia, które trzeba rozstrzygnąć, aby prowadzić skuteczną walkę konkurencyjną. M. Porter przewagę konkurencyjną utożsamia z charakterem strategii konkurowania [Porter 1994, s. 3]. Przewaga konkurencyjna może być rozumiana szerzej - jako zdolność do realizacji strategii, której nic mogą wdrożyć aktualni i potencjalni konkurenci [Bamey 1997, s. 317]. Istotą przewagi konkurencyjnej jest to, że firma może robić coś lepiej lub w inny sposób niż jej konkurenci, dzięki czemu osiąga lepsze rezultaty. Przewaga konkurencyjna ma charakter względny i sytuacyjny. Uzależniona jest ona od tego, czy rywale S'l w stanie postępować w podobny sposób. Osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo związane jest z posiadaniem przewagi konkurencyjnej, stąd zainteresowanie.

(8) Piotr IvfarkiewiC':.. budowaniem trwalej przewagi konkurencyjnej oraz mak sy mali zacją rezultatów. osiąganych dzięki charakterowi przewagi konkurencyjnej. Podstawowe wymiary przewagi konkurencyjnej Ucj rodzaj. wielkość. trwalość) uz,!Icżnione są od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Rodzaj przewagi konkurencyjnej to odmienno ść zachowali i dzialali przedsiębiorstwa w porównaniu do konkurentów. Charakter przewagi konkurencyjnej można stwierdzić na drodze porównania dzialali i zac howali różnych przedsiębiorstw. Konkretne przewagi konkurencyjne uwarunkowane są zewnętrznie. Nie wynikają o ne wprost z tego. co przedsiębiorstwo potrafi robić. ale zw iązane są z tym . jak prezentuje s ię na tle innych. Wielkość przewagi konkurencyjnej rozumiana jest jako różni ca parametrów opisuj'lcych zachowania i dzialania przedsiębiorstwa i jego konkurentów. W związku z tym nic zależy ona tylko od wysilków przedsiębiorstwa. ale także od tego. co robi'l konkurenci. Trwalość przewagi konkurencyjnej nale ży roz umieć jako okres, w którym przedsiębiorstwo posiada t"ki} przewagę nad konkurentami. Raz zdobyta przewaga konkurencyjna wcale nie gwarantuje lepszych rezultatów w dluższym okresie. Przewaga konkurencyjna może być niwelowana na drodze dzialań podejmowanych przez konkurentów. którzy dzięki pozyskaniu oupowicdnich zasobów nabywają takich umiejętności. dzięki którym są w stanic dzialać w bardzo podobny sposób. Omówione powyżej wymiary przewagi konkurencyjnej uwarunkowane są przez czynniki zewnętrzne . Przedsiębiorstwo. formulując strategię konkurowania , powinno poszukiwać atrakcyjnych dziedzin dzialalności . W ramach tych dziedzin powinno zmierzać do zajęcia pozycji lepszej od konkurentów. Podejście to jednak nie tlumaczy bardzo ważnej kwestii. a mianowicie tego. jakie są i.ródla przewagi konkurencyjnej. dlaczego jedne przedsiębiorstwa są w stanie lepiej z identyfikować atrakcyjne dziedziny dzialalności. dlaczego są w stanie bronić raz zdobytej przewagi konkurencyjnej. podczas gdy inne szybko tracą taką przewagę. Odpowiedzi na te pytania nale ży szukać analizując różnice w stanie podstawowych zasobów oraz czynników przesądzający c h o dokonywanych przez nic wyborach. To. czym przedsiębi orstwo się zajmuje. w jaki sposób konkuruje. zależy od jego obiektywnych możliwości. uwarunkowanych posiadanymi zasobami oraz od decyzji odnoszących się do sposobu wykorzystania tych zasobów. Przewaga konkurencyjna, której podstawowe wymiary określone są przez szeroko rozumiane otoczenie. jest tworzona wewnątrz przedsiębiorstwa. Pochodzenie przewagi konkurencyjnej jest śc i ś le zwi'lzanc z zasobami przedsiębiorstwa oraz sposobem wykorzystania tych zasobów. Rozważania dotyczące żródel przewag i konkurencyjnej tkwi'lcych w przedsiębiorstwie zaliczane są do tzw. zasobowej szkol Y myślenia strategicznego [Oblój 1993. s. 83-991. Ten nurt częściowo odnosi się do nauk o zarz'ldzaniu. a częściowo do nauk ekonomicznych. W odniesieniu do zarządzania glównym.

(9) Zusohy niemateriallJc jako :'nhlln .... cclem dociekali jest wskazanie wewnętrznych uwarunkowań strategii przedsię biorstwa, Znajduje to swoje odbicie w eksponowaniu relacji pomiędzy silnymi i slabymi stronami przedsiębiorstwa a charakterem strategii, Na gruncie nauk ekonomicznych zwolennicy zasobowego podejścia poszukują związków pomię dzy różnicami w osiąganych przez przedsiębiorstwa rezultatach, definiowa nych w kategoriach renty, i zasobami, których wykorzystywanie jest źródlem takiej renty, W ramach myślenia strategicznego problem posiadanych przez pr zedsię biorstwo zasobów obecny jest od samego początku , Jeden z twórców podejścia strategicznego - K , Andrews wielokrotnie zwraca uwagę na znaczenie, jakie dla skutecznej strategii mają wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa , W procesie formulowania strategii przedsiębiorstwa powinny zmierzać do maksymalizacji silnych i minimalizacji slabych stron , Pojęcie sil i s labości lączone jest z możliwośc iami firmy, rozumianymi jako demonstrowana i potencjalna zdoln ość realizowania zamierzeń w obliczu nicsprzyjających warunków lub konkurencji 1Andrews 197 I, s, 55], Możliwości firmy uzależnione są od jej wyposażenia w rÓżne zasoby, Do glównych Autor ten zalicza wiedzę pracowników przedsiębiorstwa oraz sposób koordynowania ich indywidualnych wysilków, Potencjalne możliwości firmy mog" być nazwane rdzeniem jej umiej~tności. (core oj competence), B, Wernerfclt, który podjąl próbę systematycznego spojrzenia na firmę i jej strategię przez pryzmat zasobów, definiuje je jako wszy stko, (] czym można pomyśleć w kategoriach sil i slabości przedsiębiorstwa 1Wernerfclt 1984, s , 17 I - 180] , Dzieli zasoby na dwie kategorie : widzial nc i nicwidzialnc , Zalicza do nich np , kapitał, maszyny, efektywne procedury, kontrakty handlowe, personel, reputację itp, Znaczenie zasobów dla strategii firmy i budowania przez nią przewagi konkurencyjnej poprzez sposób ich wykorzystania uzależ nione jest od różnic w posiadanych zasobach między firmami i możliwości obrony wlasnej pozycji w tym zakresie, O atrakcyjności poszczególnych zasobów decyduje możliwość utrzymania przez firmę wlasnej przewagi , Problem odnoszący się do charakterystyk zasobów decydlljiłcych o ich znaczeniu dla przewagi konkurencyjnej zostal rozwinięty przez J, Barncy' a 1199 I, s , 91-1201, Rozpatrując model firmy pod kątem jej zasobów, Autor wprowadza dwa wyjściowe zalożenia , Po pierwsze, firmy w ramach danej dziedziny dzialalności lub grupy strategicznej mogił s ię różnić pod względem posiadanych zasobów , Po drugie, róż nice te mogą trwać przez dlugi okres ze względu na ograniczenia w mobilności i dostępności zasobów, Zalożenia te są fundamentem zasobowej szkoly myślenia, Firmy posiadające przewagę konkurencyjną w postaci lepszego wyposażenia w zasoby, dzięki którym realizuj" efektywne strategie, zdolne będą utrzymać tę przewagę tak dlugo, jak dlugo konkurenci nie zacz"'l postępować w identyczny sposób, Konkurenci będą w stanic postę pować w analogiczny sposób w zależności od dostępności tych zasobów lub możliwości ich substytucji..

(10) Piotr Markiewic""". Zasoby. aby stanowić pod stawę skutecznej strategii omz wpływać na budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej powinny posiadać następujące cechy {Bamey 1991.s.105- 1061 : - powinny być strategicznie wartoSciowc - firma jest w stanic dzięki nim wykorzystywać szanse lub przeciwstawiać się zagrol.cniom. - powinny charakteryzować się rzadkością występowania u dzisiejszych i potencjalnych konkurentów. - powinny być trudne do imitacji. kopiowania. - powinny być niezastępowalne przez inne rodzaje zasobów. Relacje zachodzące pomiędzy charakterem zasobów będących w dyspozycji firmy i trwało ścią przewagi konkurencyjnej. możliwej do stworzenia w oparciu o te zasoby. zostały przedstawione na rys. 3.. Wartość Różnorodl1()~ć. Ogranic z{)na. zasobów. mobiln o~ć. zasobów. slralcgiCl.na. Rzadko sć Trudno ści. imitacj i: - zaJcl.nosci hiSlOrycznc - nicjasnosć zwi'}1.ków. Trwala pri'.cwuga. konkun::ncyjml. przyczynowych. -. społe c zna komplcksowo sć. Substytucyjność. Rys . 3. Związki Źródhl :. między. charakterem zasob6w i przewagą konkurencyjną firmy. [Bamey 1991.s. 1\21.. Wyodrębniona na schemacie trudność w imitacji i w kopiowaniu zasobów może mieć wiele przyczyn . Uwarunkowania historyczne dotyczą przede wszystkim momentu pozyskania konkretnych zasobów. które dla innych mogą być już nieosiągałne (np. korzystna lokalizacja). Niejasność związków przyczynowo-skutkowych ma miejsce wtedy. gdy konkurenci mają trudności w zidentyfikowaniu, dlaczego określona firma. posiada przewagę. konkurencyjną, jakie zasoby stanowią podstawę tej przewagi. Społeczna kompleksowość odnosi się do tzw. zasobów nicwidzialnych, takich jak specy ficzne stosunki międzyludzkie. kultura organizacyjna firmy.. specyficzny system relacji z otoczeniem. Tego rodzaju zasoby jest bardzo trudno ••. •. lmltowac.. Ograniczona mo i liwość zastępowania zasobów strategicznie wartościo wych oznacza. że w odniesieniu do konkretnych zasobów nie istnieje żaden substytut. dzięki któremu można by budować podobną przewagę. wygenerowa ć taką sami} strategię. Zasoby substytucyjne mogą posiadać całkowicie.

(11) lliem(lf(' riuJIlt:. :' rńdlo .. .. ~~------------------------. odmienną postać. Ich substytucyjność nic zależy od podobiclistwa. lecz od możliwości osiągania dzięki nim podobnych rezultatów . Zdaniem M .A . Peteraf pod stawowym warunkiem m oż liwośc i uzy s kania przewagi konkurencyjnej jest róż norodno ść zasobów, d z ięki którym możliwe jest osiągnięcie tej przewagi IPeteraf 1991. s . 2301. Ról. norodność traktowana jest zarówno jako istnienie rÓŻnych postaci zasobów. ale również jako różno rodność cech posiadanych zasobów. Utrzymanie korzystnej pozycji konkuren-. cyjnej. osiąganej dzięki pos iadanym zasobom w dlu ższy m okresie. moż liwe jest tylko wówczas. gdy inne firmy nic będą w stanic po zys kać podobnych zasobów. tym samym posiąś ć podobnych umiejętnośc i . Warunkiem takiej. konkurencji omz ograniczona mobilność zasobów. Ograniczenia konkurencji sprowadzają się do tego. i.e inne przedsię. sytuacji jest istnienie. w stanic posiąść zasobów. które gwarantuj'l danej firmie przewagę konkurencyjną. lub koszty nabycia takich zasobów S'l bardzo wysokie. Ograniczenia te mogą równici. oznaczać sytuację. w której zasoby ważne dla utrzymania pozycji w przyszlości "I ograniczone lub ich strategiczna wartość jest trudna do identyfikacji w momencie. kiedy firmy staraj,! się pozyskać te zasoby. Jeżeli przewidywania odnośnie ich ważności strategicznej sprawdzą się w przyszlości, firma może zaj"ć uprzywilejowan'l pozycję . Ograniczona mobilność zasobów odnosi s ię np . do zasobów. w stosunku do których trudno jest zdefiniować prawa wlasności i dlatego nic mog" hyć one przedmiotem handlu. Innym ograniczeniem mobilności jest specyfika zasobów. powodująca np .. że mają one specjaln'l wartość tylko w określonych sytuacjach. glównie w poląc ze niu z innymi zasobami . W ZWi'IZku z tym w innych sytuacjach mog'l nie mieć isto tnej wartości dla przewagi strategicznej . Znajomość charakterystyk zasobów decydujących o trwalości przewagi konkurencyjnej nic jest receptą na strategię prowadzącą do sukcesu. może być jednak bardzo pomocna przy podejmowaniu decyzji o pozyskiwaniu dla przeds iębiorstwa konkretnych zasobów. jak również decyzji O rodzaju przewagi konkurencyjnej moż liwej do osi'lgnięcia przy okreś lonym zestawie zasobów. Przewaga konkurencyjna rozpatrywana we wszystkich wymienionych powyżej wymiarach uzależniona jest od potencjalu konkurencyjności przedsię biorstwa. Od zdolności prze dsiębiorstwa do konfigurowania wlasnych zasobów i umiejętnośc i. od wyboru wlaściwego pola konkurowania. przewidywania możliwyc h ruchów konkurentów zależy jego strategia konkurowania . Zw iązki pomiędzy wymienionymi powy żej elementami prezentuje rys . 4. Zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania ulega zmianie w zależności od uwarunkowali zewnętrznych oraz możliw ośc i wewnętrz nych przedsiębiorstwa. Kaźde przed s ięhiorstwo dy sponuje w danej chwili określonym potencjalcm konkurencyjności. który rozumieć moż na. jak już wcześniej wspomniano. jako system zasobów materialnych i niematcrialnych. Dla skutecznego konkurowania, a zatem dla opracowania skutecznej strategii zasadnicze znaczenie ma dokladna idcntyfikacja skladników tcgo potencjalu. Charakter oraz rozmiary hi orstwa nie. są. ogrunic zeń.

(12) Piotr Mllrkiewic;.. skladników potencjalu k o nkurencyjn ośc i przesądzają o o mówion yc h pod stawowyc h wymiarac h prze wagi kon kure ncyjnej .. Wybór stratcgii firmy najlepiej wy korzy stuj:)t:cj I.,\soby i umi eję t Ilości w relacji do i'. ewnęt rz n ych szans. •. Strateg ia. •. Przewaga konkurencyjna. IJentvfikat:ja moż.liwoŚl.:i fi rmy: co firma • może robi ć lepiej od swoit:h rywali'! Oceoa wklaJu zasobów do poszczegól nyc h umieję t ności oraz kompleksowo.k i tyc h um ieję tn ośc i. •. U micjęt n()Sci firmy. Identyfikacja i oce lla zasobów firmy, <)(.:CI1U silnych stron i s ł aboś ci w porównaniu dn kt)Okurcntów. Ocena moi.li woSc i Icp1olego wy korl.}'stania zasobów. •. Ot:cn;\ zasobów i umicjętności z pu nktu wiJzen ia: - ich w pł y wu na tr wa l osć przewagi , -- ich wplywu na wielkość naJ wy7.ki firmy. powyż.ej. •. Rys . 4.. Zależnos:ć. strategi i od zasobów i um icję lll Osci. I. Zasoby. I. prze d s i ~bi orstwa. Zródlo: IGra:u 1991 . s. 11 51. Jedną. z metod podniesicni a zysków na trwale wy ższy poziom jest poglębie nie i wzbogacenie kultury c harakterystycznej dla firmy, jej kompetencji i zdoln ośc i uczenia się IKoch 1998, s. 91 l. Powodzenie firmy w wielu przy padkach wy nika nie tyle z o fe rowa nyc h produktów, stosowancj technolog ii czy innych powodów strukturaln yc h, ile z tzw. mi ę kk ic h czynników. j ak : s praw n ośc operacyj na , ob sługa klientów, zdol ności i zaan gaż,owani a praco wników. ku Itury czy tz.W. osobowośc i firmy . Sukces na rynku odnoszą te firmy, których men edżero wie i pracow ni cy S,! pon adp rze c ięłni e wyk walifikowani i zaan gażo wani na rzecz firm y. To zaanga żowa nie pojaw ia s ię wtedy, gdy pracownicy idc nt yfikuj'l s i ę z celam i firm y oraz czuj,! s ię ważn " częśc ią organi zacj i. Takic podejśc ie po woduje, że w obszarze z a g adnień straleg icznych m ieszczą s ię nic ty lko ści śl e okre ś lon e kwestie analityczne. M ówiąc o strategii nałeży my ś l ec o wszeł kich sposobac h poprawy wa rt ośc i firm y i jej pozycj i konkurencyjnej . S trateg ia.

(13) nicmtltaia/nc. . :'f(hllo , , , ~~------------------------. może s ię ograniczać Iylko do problemów czyslo slruklUraln ych . Należy wziąć pod uwa g~ wszySlkie le obszary, klórc umożliwiaj', fi rmie osi,,gnięcie najwyższych Siandardów, ahy byly II-wale i przenikaly cal" firmę. To Slwarza możliwość wyprzedzenia konkurenlów, podniesienia królkolCnninowych. firm y nie. zysków i długolerminowcj waności, klór" firma przedsla-via dla akcjonariuszy. Badania empiryczne wykazały, że firm y charaklerYl.llj'lCe s ię siln" i konslruklywną kulIu"" kładącą nacisk na pracę zespolow" i obsługę klicnlów oraz wytwarzającą szczególnie silm, więź pomięd zy pracownikami a firm" - odnios ły sukcesy. W znacznie szyhszym tempie wzbogacały akcjonariuszy ni ż firmy stawiaj"ce sobie za g ł ów ny cel wzrost zysków oraz cen akcji IKoch 1998, s. 1331 . Badania J. Burke'a wykazaly, że firmy przywiązuj"ce szczególną wagę do odpowiedzialności s poł ecz nej wyprzedzily swych rywali pod względem wskażników giełdowych ponad 7,6 razy w ciągu ponad trzydziestu lat. Również bada nia profesorów Kotlera i Hcskett a z Harvard University dowiod ly, że w latach 1977- 1988 firmy o silnej kulturze, dla których kłienc i i pracownicy byli przynajmniej równic ważni jak akcjonariusze, powiększyły wartość swych akcji dwanaście razy bardziej ni ż analogiczn e firm y nie mające tak silnej kultury IKoch 1998, s. 1341 . Przedstawiona powy żej analiza literatury z zakresu zarządzania strategicznego, a w szczególności .. szkoły zasobów" oraz przytoczone badania praklyczne, pozwa lają stwierdzić, że zasoby niematerialne (zw łaszcza te, które są wytworem danego przedsiębiorstwa ), S" ważnym elementem potencjału konkurencyjności oraz źródłem przewagi konkurencyjnej . Literatura. Andrews K. [ 19711, R" TlI/! CO ł/ cept (~r COfporatf Strategy. Dow Johncs- In'i n Ine , Ansof H.I .11 985 l. Zar:.ądZ(Ulh' slrarcgic;://f, PWE . Warsza wa. Barnt~ y. J. 11991]. Firm Resourn's muJ SIt,Hl/inni Compl'titi vl' Ad\'llllu,!.:e. ,J ou rnal ol' Mana gemem", \'01. 17. nr l ,. Bartnicki M. 11996]. TlVor:' (' llh~ pr zysz łe go p owod:" 'II;,, i Kierowanie", Warszaw;! , nr:l . Crozier M . [1993]. Prz-cd,\'ifhiors twu lIa striallll'go, PWE, Warszawa .. podslucll/ł,. pr :.ed.'iiębior,'itwa .. Jak Ilc:y(:. 4. .. Organiz'lcja. się zarz ąd:ania. postilldu-. Dess G" Miller A, 119931. Slrmt'Xic Management , McGraw-H iiI. G linsk i B, [19951, Miejsce :.a rządz flll ja strati' Ki C:' II(~):o IV IItl1lkach o :,a rządzal/ i li. "Organizacj a i Kierowanie" . nr 4 , Gran t R.M, 1199 II . Tlie RfSO/lra - RllS('d Th('ory ol COllll,etiti vt' AdWl1lWK(': /mplit:atjolls for SJfllll'gy "'orlllulatioll . "C;lIifornitl M'łIltl gc:mc nl Rcv icw" . vol. :\3. nr 3, I-lali R. 1199:\ I. A F ramework LinkilIK lłlt{ul ~ibl(' Rt',w urCl'.\"mul Ca!Jllhilities To SustaillabIe Compclitil't! AdwlIItagf', "Slralegk Management Joumal", Hall R. [19921. rht' Sl ra tl' }!,ic Analys is ( ~r Imrll/gihh' /?/'.wu ru' s, "Slrategk Management. Journal" , nr 13. Kam c1a-Sowiilska A. [1996]. \V(Jrto .~(' .lirll/V. . PWE, Warszawa. Kasic wia S. [1990], Za,wuJ\'. 1\'\'C(~ . lI\. ' majątkll , ./frmv . . "Firma", nr 2..

(14) PiOlr Markiell-'ic:.. Kuy J. 119961, Podsta lI'." .wkc('.\'Ił firmy. PW E, Wa rSł.; 1 W<I. Klasik 1\.119931. Pla l/owan;e strtlf('gic:'IJ{' . rW E. Warsza wa. Koch R . [1998[. Srrareglll, WPSB , KraKów. Krupski R. [1993], Ml'lOdy i orgolli:'(l(ja plal/uwania .\'tratl'gic:'/Jcgo IV pr:,t!dsifbiorstwie, Ossolineum, Wrol..~ l aw . Oblój K. 119X7 ], Strml.' gia l,r:.n1"l\,{Ulia orgallbu ji, PW E, Wa rszawa , Ob ł ój K . 119(3), Strategia .mkn '.HI firmy, PWE, Warszaw<l . Ouchi W. )19BI) . Tt'ory Z: Holi' AU/nicolI BIIJim'.'is ('liII MI' I' tlhc Jal'al/t'.\·l' C IItI/ongl' , Adison Wcslcy, Rcading. Peleraf M . A.11993). 1'11(' CorllcrstoJlt' ofColl1pl'l il i ~' c AdwlIJlaf{l' : A R(, sol/rCt~ - BaJcd Vii'w, "Strategie Manage ment Journal", nr 14. Pelers T, Waterman R.H . 11 9X2 1. 111 Scarcl! (i Exc{,/h'IICt' , Harpcr & Row, New York. Pireścionek Z.11996J, Strate/iic' m:'lI'ojuf/'nny, PWN. Warszawa. Porlcr M.E.1 1994J, Srratt');ia kOl/kl/rcwp. Mf'lOdy (IIwli:.y s('ktorów i k()1!klll"{~ "tól\', rWE, Wi.lrs/.Llwa. Pra halad C. K., Hamel G. 119901 . Thl' eOf(' CO /ł/l't' ( t' llct! ol tIu' Corpo rariol/, .. Hi.lrvard Business Review'·. May- Junc . Slabryla A., B;łrtll s ik K. )1 995 1. Sy.\·1l'1II ::'lIr::'l/d:.lIl1iu Jlr(lll' gh'::'lIeXo Ił' pr::'t'd.'iifhior.\·lwit', Warszawa. nr 4. Wawrzyniak B.119X9J, Polityka .'itrllt t'g ic:'l!lI pr ::. c~ d.\· i('hio ntl\'a, PW E, Warszaw<l . Wcrncrfełt B.119X4J,A Rt~.wJ/lr('(~ - Rased Vifl\' ojrlli' Firm, "Strategie Management Journal", nr 2.. Non-Material Resources as a Source o, Competitive Advantage In this art icle Ihe author di sc usscs the rol e pla ye ll by non-m:llcrial rc sources in a firm's compctitivc pOlemial fro m the pcrspecti vc ol' t'rcJling and m;.tinlaining a compclili vc advant'lge. Thc allthor offers ;;1 cli.issificatioll ol' IHHHn.ilerial resourccs wh ic h t<lkcs 111to aCCo unt the possibility ol' providing those rCSOllf<,'es with legal protc<..'ti on and their dcpcndcllcc upon nr inJepcndencc of pcoplc. Bcaring thesc Iwo criteria in mind , the author eoncc nlri.ltes on nOI1-lllatcri;1! resources which would be difficult to protecl throu gh legał regul;lIions i.llld allhe same lime are dependent upon peoplc. Thc aUlhor defines co mpclil ive ness pOlcntial as a system of material and non-material resourccs thal enable an cnterpri se 10 cmploy the-instnllnenlS I1ccessary to eompClc on global markcls . Not all rcsoun:cs at the disposl.ll of an cntcrprise play an idcnl ical role from the point ot' vicw ot' their effectivellcss on the market. For this rcaso n, it is important lO loo k at these reso ur~es from the perspcl·tive ot' thcir ability to hclp crcate a compctitive advJ lltagc. A company can only Illi.linl<lin a positive, eompelitivc position in the long term - wilh the help ol' Ihe resourees in il posscssion - ił' othcr fi rms are unable lo obtain similar resourees, and Ihus posscss similar abilitics . One factor del ennining suc h a siluation is Ihe cxistencc ot' limilations on competition :Ind th(' limiled l1lobili ty nI' rcsourees. Thc non -material rcsollrccs discusscd in this articlc mccllhc abovc critcria for ere.aling <l cOl1lpclilivc ad v:lI1lagc ..

(15)