System oceny efektywności negocjacji gospodarczych

Pełen tekst

(1)Akademii EkonomiczneJ w Krakowie. Andrzej Kozina Katedra P,ocesu Zarzquanla. System oceny efektywności negocjacji gospodarczych l. UwagI. wstępne. Pomimo że zagadnienie oceny (analizy) efektywności negocjacji gospodarczych jako ich zasadniczej, podsumowującej fa zy jest często poruszane w literaturze przedmiotu, nie wypracowano dotąd kompleksowej i spójnej koncepcji metodycznej w omawianej dziedzinie. Proponuje się jedynie cząstkowe rozwiązania i ograniczone co do zakresu narzędzia, najczęściej w formie różno rodnych lis! kontrolnych. Niewystarczający jest również zakres ich weryfikacji praktycznej '. Dotyczy to zwlaszcza trudnych i zlożonych przeds ięw zięć, obejmujących swoim zakresem wiele zagadnieI\ i wymagających zwykle podjęcia znacznego ryzyka, takich jak np. negocjacje w zakresie kupna (sprzedaży) przedsiębiorstwa, fuzji i przejęć firm, złożone transakcje handlowe, kredytowe,leasingowe. Artykut stanowi próbę wypelnienia tej luki metodologicznej, przy czy m skupiono s i ę na wstępny m usystematyzowaniu omawianych kwestii , z uwagi na zlożoność zagadnienia i ograniczone ramy opracowania. W związku z tym celem al'lykutu jest przedstawienie wieloaspektowego podej ścia, tzw. systemu oceny efektywności negocjacji gospodarczych (SOENG), obejmującego nastę pujące elementy: - model systemu o~eny, - zasady analizy, - kryteria oceny, - techniki szczególowe analizy. ZosIaty one scharakteryzowane w kolejnych punktach artykulu.. , Zob. m.in . opracowania: [Bl'Clulak. Dr<lulak 2000, ,. 155-159; Cassc 1996, s. 121-131; Powler 2001. s. 20-2 1; Walker, Uarris 1995, s. 131-144; Sehooumakcf 1989, s. 170- 1781 ..

(2) AI/drzej Kozina. 2. Model systemu oceny gospodarczych. efektywności. negociacil. Ogólnie rzecz biorqc, działania realizowane w kOl\cowej fazie negocjacji, czyli w ramach ich podsumowania, majq dwojaki charakter: l. Czynności o charakterze merytorycznym, dotyczące bezpośrednio zakresu przedmiotowego negocjacji i związane z zawarciem kOl\cowej umowy (kontraktu), w większości realizowane wspólnie przez partnerów negocjacji. Są to następujące działania:. - kOllcowe uzgodnienia pomiędzy stronami w zakresie poszczególnych kwestii, - sprecyzowanie ostatecznych ustaleń i dojście do porozumienia, - specyfikacja ewentualnych rozbieżności (nie mieszczących się w zakresie porozumienia), - redakcja wstępnej wersji umowy kOlkowej, - jej analiza i weryfikacja w celu wyjaśnienia i usunięcia ewentualnych różnic w interpretacji warunków porozumienia, - wprowadzenie ewentualnych korekt do tekstu umowy, - zredagowanie i podpisanie ostatecznej umowy, - opracowanie zasad realizacji i kontroli przestrzegania podjętych ustaleó, - analiza i przygotowanie warunków ich realizacji, - przygotowanie niezbędnych zasobów (ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych), - wzajemna kontrola realizacji umowy i wywiązywania się z przyjętych zobowiązail.. Celem wymienionych dzialm\ jest więc z jednej strony formalne zatwierdzenie ostatecznych uzgodnień, z drugiej natomiast - ich pomyślne wdrożenie przez partnerów negocjacji. Należy pamiętać, że niewłaściwe sformułowanie punktów porozumienia lub niedostatcczne uwzględnienie aspektów praktycznych późniejszej realizacji czę sto powodują spory zaraz po podpisaniu umowy [Fowler 2001, s. 20]. Zasadą jest, aby kolejne uzgodnienia rejestrować już w trakcie negocjacji, a nic po ich zakOl\czeniu, a samo porozumienie redagować w dowolnej formie, ale zaakceptowanej przez obie strony. Ponadto musi ono zawierać rodzaje działań, jakie każda ze stron ma podjąć, aby wprowadzić je w życie [Kennedy 1998, s. 34]. 2. Analiza (ocena) efektywności negocjacji, czyli z punktu widzenia ogólnych zasad sztuki ich prowadzenia, realizowana w zasadzie przez każdą ze stron z osobna. Dokonuje się jej w odniesieniu do: - zakresu merytorycznego negocjacji, - ich przebiegu, - narzędzi ich prowadzenia, - wykorzystanych zasobów i środków. Celem tych działań jest więc dokonanie oceny (analizy) efektywności procesu negocjacji, a w szczególności:.

(3) System oceny. efektywności. negocjacji gospodarczych. I. l) sprawdzenie, czy, w jakim zakresie i jllkim kosztem zostały osiągnięte zalożone cele, czyli wyprowadzenie ustaleń pokontrolnych; 2) wyciągnięcie z dotychcza sowych doświadczeń wniosków odnoszflcych się do przyszlych negocjacji, w tym: - ustalenie, w jakim zakresie i w jaki sposób można wykorzystać pozytywne efekty, tzn. je powtórzyć i niejako utrwali ć, - wskazanie, jak unikać negatywnych efektów, tj. popelnionych blędów; 3) w ostatecznym efekcie - doskonalenie samego procesu negocjacji oraz ich prowadzenia w przyszlości2. Zagadnienia związane z zawieraniem umów nie byly przedmiotem niniejszych badUJ\. W dalszych rozważaniach skoncentrujemy się na syntetycznym omówieniu działall drugiego rodzaju, zwracając szczegó lną uwagę na narzę dzia analizy (oceny) efektywności negocjacji gospodarczych. Podsumowanie negocjacji, zarówno tych, które zakOl\czyly się powodzeniem, jak i tych zakOllczonych porażką, jest podstawą dlugotrwalego sukcesu [Kennedy 1998, s. 213]. Jednocześnie jednak wiemy, iż ocena należy do najslabszych stron wielu negocjatorów. Tak ich pochlania przebieg samych rozmów, że zapominają o chwili o dprężenia , podczas której można by na wszystkie kwesti e spojrzeć z pewnego dystansu i, być może, zobaczyć bardziej atrakcyjne możli wości [Casse 1996, s.124]. Jeśli chodzi o szczegółowy zakres i cele ro zważanego SOENG, to powinno się wziąć pod uwagę wszystkie istotne uwarunkowania i czynniki charakteryzujące sytuację negocjacyjną. Zaleca się wykorzystanie jako podstawy planu z fazy przygotowUJ\. Oceny negocjacji należy więc d okonywać w czterech omówionych poniżej wymiarach: I) efekty (pozytywne i negatywne), czy li: - stopień realizacji celów (przez obu negocjatorów), - koszty ich os iągnięcia , w konfrontacji z przyjętymi założeniami, ustalonymi celami i wynik ającymi z nich żądaniami i wymaganiami stawianymi przez negocjatorów; 2) proces (dynamika) negocjacji, w tym: - sekwencja kolejnych dział",\ (posunięć), - racjonalne i emocjonalne zachowania negocjatorów, - ich komunikacja (a zwłaszcza prezentacja, przekonywanie, słuchanie, środki werbalne i niewerbalne), - relacje mi ędzy partnerami i wytworzony klimat negocjacji; 3) narzęd zia negocjacji, czyli ocena: - przyjętych i realizowanych przez obie strony strategii negocjacji i stylów negocjacyjnych, - narzędzi szczegółowych, konkretyzujqcych strategie, w tym: wykorzystanych taktyk i technik, przedkladanych ofert (propozycji) i kontrofert partnerów, umiejętności. 'w oprncowaniu [Walkc r, Harris 1995 , s. 131-144) nawiijzujc s i~ IV lym wypadku do dobr?e znunej zasady ci~gl cgo doskollnlcnin (COli/iI/Ol/S illlprowmumt), stosowanej w zm-L.ijdzrmiu jakościQ..

(4) I. Andrzej Kozina. wzajemnych ustępstw, proponowanych wariantów rozwiązalI, wykorzystanych argumentów i kontrargumentów, zadawanych pytalI i odpowiedzi na pytania; w kontekście stopnia rozpoznania sytuacji negocjacyjnej oraz założcll w ramach planowania negocjacji; 4) zasoby i środowisko negocjacji, w tym: - stopiell przygotowania i sprawności członków zespołu negocjacyjnego. (ich wiedzy, umiejętności, zachowalI, postaw), - ich wkład w wynik kOIleowy, współdziałanie w trakcie negocjacji i kierowanie zespołem, - wykorzystanie zasobów rzeczowych i finansowych, - jakość zgromadzonych i wykorzystanych informacji, - micjsce negocjacji i organizację przestrzeni, - wykorzystanie czasu. W ramach tej oceny następuje pozyskanie, porządkowanie i analiza wszelkich informacji na temat zakOlIczonych negocjacji w przedstawionym wcześniej zakresie, z uwzględnieniem zwłaszcza ich efektów oraz wykorzystania zasobów i możliwości zaangażowanych stron, a także wpływu różnorodnych czynników i uwarunkowalI zewnętrznych. Stosuje się tutaj typowe podejście diagnostyczne, w związku z czym model SOENG obejmuje następujące etapy: l) identyfikacja sytuacji negocjacyjnej - w przekroju kluczowych elementów (wymiarów) analizy, a także z punktu widzenia: negocjatora, jcgo partnera, kontekstu negocjacji, uwarunkowali ich bliższego i dalszego otoczenia, 2) dobór kryteriów oceny i technik szczegółowych analizy, 3) rozpoznanie i dobór źródeł informacji, w tym ocena ich jakości (a zwłasz cza kompletności, wszechstronności i wiarygodności), 4) zbieranie i interpretacja danych źródłowych, charakteryzujących wymienione wcześniej elementy modelu SOENG, 5) weryfikacja i porządkowanie informacji w odpowiednie zbiory, 6) opracowanie kompleksowej oceny sytuacji negocjacyjnej, 7) wyciagnięcie wniosków (wyprowadzenie ustaleJ\ pokontrolnych). Ponadto zakres analizy i oceny winien obejmować trzy istotne zbiory informacji: - charakteryzujące daną (zakO!lczoną) sytuację negocjacyjną, tj. dotyczące transakcji między dwoma konkretnymi negocjatorami, - oceniające implikacje dla przyszłych wzajemnych relacji między partnerami, - wskazujące możliwości realizacji celów w szerszym środowisku negocjacyjnym, tj. z innymi partnerami negocjacji w przyszłości. Najogólniejszy podział źródeł informacji obejmuje tutaj: - podmioty (instytucje i osoby) zaangażowane w daną sytuację negocjacyjną i stanowiące elementy jej szeroko rozumianego otoczenia, w wymienionych wyżej wymiarach, w tym: samych negocjatorów, innych, potencjalnych partnerów negocjacji i konkurentów,.

(5) System ocelly efektywno;'ci negocjacji gospodarczych. I. - dokumentację charakteryzującą sytuację negocjacyjną w formie różnorod nych danych i materiałów jak raporty, protokoiy, nagrania.. 3. Zasady analizy. efektywności. negoclacll. Najważniejszym zaleceniem jest uzyskanie jak najbardziej pełnego, jednoznacznego, rzetelnego i dostatecznie precyzyjnego opisu danej sytuacji w celu efektywnej realizacji kolejnych negocjacji. Analiza powinna mieć charakter kompleksowy, tzn. dotyczyć wszystkich mo żliwych aspektów negocjacji. Ponadto w odniesieniu do wszystkich wymiarów analizy niezbędne jest nie tylko dokonanie identyfikacji ich efektów, ale także wyjaśnienie przyczyn zarówno pozytywnych, jak i negatywnych ustaleJi pokontrolnych, jak również dokonanie ogólnej, syntetycznej oceny odbytych negocjacji. Bardzo ważne jest także realizowanie omawianego procesu nie tylko po zakOliczeniu negocjacji, czyli w formie kontroli kOllcowej (ex pOSI) , ale także przed ich rozpoczęciem - w celu upewnienia się co do prawidłowości przyję tych założeń (kontrola wstępna) oraz w trakcie negocjacji (w formie kontroli bieżącej), celem wprowadzenia niezbędnych modyfikacji przyjętych założeli , celów, technik itp., w zależności od rozwoju sytuacji negocjacyjnej. Jest to niezbędne zwlaszcza wtedy, gdy negocjacje utknęły w martwym punkcie, ich strony znalazły się w impasie albo nie sprawdzają się przyjęte założenia i należy je zmodyfikować.. Ponadto kOllcowa ocena efektywności powinna być przeprowadzona również z odpowiedniego dystansu, z odroczeniem jej w czasie w celu dokładne go przemyślenia i analizy, bez emocjonalnego nastawienia, które często dominuje bezpośrednio po zakOliczeniu negocjacji. Istnieją więc trzy zasadnicze typy oceny negocjacji: 1) w trakcie rozmów, gdy należy: - ocenić postępy, - określić szanse i zagrożenia, które mogą pojawić się jeszcze w rokowaniach, - dostosować do sytuacji cele , strategie i taktykę; 2) zaraz po negocjacjach: - przemyśleć realizację porozumienia i uprzedzić wystąpienie określonych problemów, - ocenić efektywność rozmów, - ustalić, co należy usprawnić; 3) w jakiś czas po zakOliczeniu negocjacji: - ocenić wartość wstępnej oceny, - skontrolować wdrażanie porozumienia, - ocenić wlasnll wartość jako negocjatora [Casse 1996, s. 122)..

(6) Andrzej Kozina. Ponadto analiza negocjacji może mieć charakter zarówno formalny (na koniec dnia, tygodnia itp.), w fonnie oceny planowanej lub doraźnej,jak i nieformalny (podczas przerw w negocjacjach), czyli w formie oceny cząstkowej. Za przeprowadzanie analizy efektywności negocjacji powinien być odpowiedzialny kierownik zespołu negocjacyjnego (główny negocjator), wspomagany przez rzecznika zespołu (głównie w zakresie pozyskiwania i analizy infonnacji), a także analityków i doradców (ekspertów) merytorycznych. Powinny być brane pod uwagę także ewentualne opinie innych członków zespołu. Tak przeprowadzana ocena ma charakter wewnętrzny, tj. odbywa się w zespole negocjacyjnym. Zwykle jest ona uzupełniana zewnętrzną oceną zleceniodawcy (przełożonego).. Zestawienie to należy uzupełnić kilkoma dodatkowymi wskazówkami. 1. Na sytuację negocjacyjną należy zawsze patrzeć w sposób całościowy oraz z trzech punktów widzenia: swojego, partnera, z pewnego dystansu (z góry czy z boku). 2. Powinno się przyjąć szerszą perspektywę, tzn. nie koncentrować się wylącznie na efektach konkretnych negocjacji, lecz zwrócić również uwagę na to, jakie są i jak ewentualnie będą się rozwijały wzajemne relacje między stronami, oraz na możliwości dalszych kontaktów i ewentualnych transakcji. 3. Istotne jest także wyprowadzenie szerszych wniosków, dotyczących typowych, powtarzalnych przypadków negocjacyjnych, uchwycenie różnic i podobieństw w negocjacjach, np. z przedstawicielami tych samych i odmiennych sektorów gospodarki, firm o różnym statusie formalnoprawnym, reprezentantami różnych krajów itp. Spostrzeżenia takie, stanowiące bazę danych negocjacyjnych, mogą być użyteczne w kolejnych negocjacjach. 4. Konieczna jest rzetelność analizy, tj. przed wyciągnięciem ostatecznych wniosków należy zgromadzić wszystkie niezbędne informacje. Wyniki negocjacji powinny być ujmowane w sposób jak najbardziej ścisły i konkretny, pomimo występujących w tym wypadku obiektywnych ograniczeJ\ pomiaru. 5. Należy zachować obiektywizm. Przyczyn ewentualnych niepowodzet\ nie powinno doszukiwać się wyłącznie w niewłaściwych zachowaniach partnera Uego uporze, przebiegłości, manipulacji itp.) i niesprzyjających okolicznościach zewnętrznych (niekorzystne terminy, zla sytuacja na rynku itp.), lecz zwrócić także uwagę na negatywne efekty własnych działaJ\ i zachowaJ\. Z kolei ewentualnych sukcesów nie należy przypisywać wyłącznie swoim umiejęt nościom negocjacyjnym, lecz zastanowić się, czy powodzenie nie wynikało glównie z błędów popełnionych przez partnera. W trakcie negocjacji - oprócz formalnego zapisywania (nagrywania) ich przebiegu, np. w formie protokolll- wskazane jest prowadzenie notatek, które stanowić będą material źródłowy do ich analizy i oceny. Stanowi to istotny element negocjacji, chociaż wielu negocjatorów albo nie lubi tego robić, albo też nie są oni cło tego przyzwyczajeni [piotrowski 1990]..

(7) 'fi. !~'j1j. I ',~j. System oceny efektywllo.ici negocjacji gospodarczych. 4. Kryteria oceny. efektywności. negociacll. Podstawow ym narzęd ziem szczególowym prezentowanego SOENG są kryteria oceny negocjacji, dotyczące poszczególnych wymi arów , przedstawionych w punkcie 2. Kryteria te stanowią zasadnicze przesłanki zarówno identyfikacji, jak i analizy zakOllczonych negocjacji. Zestaw lego rodzaju kry teriów przedstawiono w tabeli l . Tabela I. Kryteria oceny efektywllo,ci negocjacji Wymiary. Kryteria. l, OsilJgnię tc efekty (pozytywne i negatywne):. - zrealizowane cele. ... - koszty ich. sk u te c zność. osi!}gnięcia. _- -----~ --_. .._. __.._....---_._-----_.__..-. korz)'sci, ekonomiczno ś ć _._- -_._-- -_._ . _ ------_.-. ~----- _._,-_. -. 2. Proces (dynamika) negocjacji:. -. ~ckwcllcja. kolejnych dzia l'l.Ii. (pos u nięć). ad ckwatno ~ ć. do celów i strategii ncgocjl.\cji,. kompl e t ność, spójno ść , komp lementarn ość. _. - racjonalne i emocjonalne zachowania negocjatorów - komunikacja intc rpcrsonalnn - relacje międ zy partnerami i klimat negocjacji. _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ . _. 3.. ...... _ _ • _. _. M· M. _ _ _ •• _. _. samokontrola, opanowanie s pl1lwno~ ć. _. • __. .stopiell i kieflmck wlllywu na przebieg i efekty negocjacj i. ------_._---- - ---.._---- .•._._.._- -_ ... Narzę dzia. negocjacji: - strategia i styl prowadzenia negocjacji. adckwutność. __..•....•.. _-. do celów i sy tuacji negocjacyj nej,. skute c zność, clastyczno ~ć. -. nllrzędzia. ndekwalllOść. i techn iki. oferty ,. skuteczność .. szczcgóJowe (taktyki u s tępSlwa, warianty rozwillzmi, argumenty, pytania). __ •. 0_. __ ._- ----. --------_ . · _----_ .,_ •._.··.-·_-- " fizyczne ś rodowisko negocjacji:. 4. Zasoby i - jJl-.lygotowanie i dz iałanie członków zespo lu negocjacyjnego - współdziałanie w trakcie negocjacji i kiCl·owanie zespołe m - wyko rzystanie zasobów rzeczowych i finansowych - jak ość zgromadzonych i wykorzystanych informacji - miejsce negocjacji i organiz..'l.cji przestrzeni - wykorzystanie czasu Żród lo:. opracowanie własne.. do strategii negocjacyjnej, Im fn ość, sugestyw ll osć.. o ś ć , wszechstronność _...komplctlloSĆ, _------_e l astyczn ....-...._ ..... ,-_._----._-•..... _"...... -.... _....•. adekwatność doboru do sy tuacji negocjacyjnej, stopiel\ pl7.ygotowania, wydaj ność s praw ność produktywność, oszcz~dllOŚ ć. jakość (uży teczność),. w tym:. w i arygodno~ć, sclcktywno~ć fUllkcjonalność, u żytcczność produktywność, oszczędn oś ć. rzetelno ść,. itp..

(8) Andrzej Kozina. 5. Techniki 5lI:czególowe analizy. efektywności. negocjacji. Omawiana koncepcja SOENG powinna być także uzupełniona systematyką analizy, czyli takich narzędzi badawkonkretyzacji zaleceil realizacji poszczególnych działań ostatniej fazy procesu negocjacji. Za podstawowe kryterium podzialu metod oceny efektywności negocjacji gospodm'ezych należy przyjąć znaczenie poszczególnych narzędzi,jak również ich związek (bezpośredni lub pośredni) z omawianymi problemami szczegółowymi, występującymi w ramach wymienionych wcześniej działm] i wymiarów kOllcOwej fazy negocjacji. W efckcie można wyróżnić dwie grupy szczegółowych technik analizy - niezależnie od ich genezy (pochodzenia, np. z zakresu analizy strategicznej, teorii podejmowania decyzji, ekonomiczno-finansowe), charakteru (opisowe, analityczne, graficzne) i stopnia szczegółowości (ogólności) - tj.: - podstawowe, czyli najważniejsze z punktu widzenia celów realizacji poszczególnych działat], przy czym wzięto tutaj pod uwagę przede wszystkim te narzędzia, które znalazły już zastosowanie w omawianej dziedzinie, - pomocnicze, czyli o charakterze uzupełniającym; możliwe do zastosowania w omawianym obszarze. Na wstępie należy podkreślić, żc zakres możliwych do zastosowania sposobów oceny sytuacji negocjacyjnych jest bardzo ograniczony. Wskazują na to efekty dotychczasowych prac badawczych, zawarte w bogatej literaturze przedmiotu, gdzie rzadko proponuje się oryginalne, specyficzne narzędzia badawcze. Najczęściej stosowane są metody o charakterze ogólnym (typologiczna, modelowania, rangowania itp.) lub zapożyczone z innych nauk ekonomicznych czy społecznych (np. ankieta, budżetowanie), bądź pochodzące z innych dziedzin zarządzania (np. techniki decyzyjne, wybrane metody analizy strategicznej). Sytuacja taka wynika głównie ze znacznej zlożoności problematyki negocjacji w ogóle, a negocjacji gospodarczych w szczególności. Mamy bowiem do czynienia z wieloma kwestiami o charakterze jakościowym, trudno wymiemym. Zakres zastosowm] mctod formalnych, ilościowych jest więc bardzo ograniczony. Specyfika zagadniel] negocjacyjnych utrudnia także formułowanie uogólnieI\ w postaci uniwersalnych, niejako modelowych rozwiązm\. Niektóre działania w omawianym obszarze realizowane są intuicyjnie lub za pomocą metody prób i błędów. Inne narzędzia mają raczej charakter zasad czy reguł, a nawet postulatów, niż systematycznie stosowanych, sprawdzonych sposobów postępowania. Szczegółowe techniki mogące znaleźć zastosowanie wacenie efektywności negocjacji w ramach ich podsumowania są w większości analogiczne do stosowanych w fazie planowania ncgocjacji. Jako podstawowe narzędzia wykorzystuje się: - specjalnie opracowywane listy i arkusze kontrolne, zawierające szereg pytaJ] dotyczących kolejnych kwestii w zakresie analiz i oceny negocjacji" najważniejszych technik szczegółowych czych, które są wykorzystywane celem. 3 Przyklady można znaleźć np. w opracowaniach: [Kennedy 1998, s. 213-214; Schoonmakcr 1989,s. 275-293; HilIro!', Udali 1995,s. 125-126]..

(9) System oceny. efektywności. I. negocjacji gospodarczych. - studiowanie dokumentacji z przebiegu negocjacji, analizę nagrań audio i wideo, - dyskusję grupową, tj, wymianę opinii w zespole negocjacyjnym z ewentualnym udział em ekspertów, Tabela 2. Podstawowe kwestie zw iązane z oeem) przeb iegu negocjacji Element. C[mm ktery styka Porównanie tego, co zostało uzyskane (wyników, efektów), z tym, co było planowane (oczekiwaniami i zalożeninmi) w zakresie: - osillgniętych efektów (zrealizowanych celów) - samego proccsu negocjacji - zastosowanych I1nrz~clzi negocjacji - wykorzystanych zasobów i środowi ska negocjacji. Przedmiot (co'l). Cclc (po co'?). Do oceny. Sposób (jak?). Modet. efektywności. ncgocjacji i ich doskonalenin w przyszlości. SOENG:. Identyfikaeju ~ytuacji negocjncyjnej 2. Dobór kryteriów oceny i technik ~zczegółowych 3. Rozpoznanie i dobór źródeł informacji 4. Zbieranie i interpretncja danych źródłowych 5. Weryfikacja i porzqdkowan ie informacji 6. Opracowanie kompleksowej oceny sytuacji negocjacyjnej 7. Wyciagni«;cic wniosków (wyprowadzenie lIstnicli pokontrolnych) l.. Kluczowe zasady:. kompleksowości (wieloaspektowości), rzctelności. godności, obiektywności, ścisłości. i wiary-. i obiektywności. Kryteria oceny dOlYCZfJCC poszczególnyc h wymiarów. -_._ _._ _... .... Tennin (kiedy?). Wykonawca (kto?). Żródło:. Techniki wspOlnagnj'lce (podstawowe i pomocnicze): nrkusze i listy kontrolne, studiowanie dokumentacji, dyskusja, różnego rodzaju analizy, wywiady, ankiety itp. .. __. ._.---_._--._--..- ._Zgodnie z ustaloną procedur:) (ocena planowana) i zawszc wtedy, gdy jest niczb~dna (ocena doraźna). Formy oceny: wst~pna, bieŻllca, końcowa. . _----_.~ -_.. __. .-~ _._- -- _ ._- ----_. __. Kierownik i'.cspolu (glówny negocjator) wSl>omagany przez rzecznika , analityków i doradców (ckspertów). Na podstawie opinii innych czlonków zespoi u (ocena wewl1~trzna). Zleceniodawca (ocena zewnętrzna). opracowanie własne na podstawie: [Casse 1996, s. J 23; Schoonmakcr 1989, s. 170-178].. W charakterze technik pomocniczych stosowane mogą być przede wszystkim: - analiza przyczynowo-skutkowa, porównawcza, historyczna, - uzupełniające wywiady i ankiety, - metody: klasyfikacji i typologiczna, - analiza ekonomiczna. - opisy słowne i metody graficzne - schematy, macierze, gra fY, wykresy i diagramy,.

(10) · Kozina Należy dodać, że użytecznym narzędziem pomocniczym jest protokół z przebiegu negocjacji, w którym rejestruje się [Kennedy 1998, s. 152): - kto był obecny w czasie negocjacji, - kiedy i gdzic negocjacje się odbyły, - porzqdek dzienny rozmów (agendę), - podsumowania głównych zapatrywań każdego z negocjatorów, - zgodę na zajęcie się poszczególnymi tematami, - przedstawiane propozycje, - wszystkie zagadnienia, co do których osiągnięto ugodę. Protokół taki może być sporządzany przez każdą ze stron z osobna, jest to wtedy zadaniem rzecznika zespołu negocjacyjnego, wspomaganego przez obserwatora negocjacji oraz analityków zachowaó i informacji. Innym rozwiąza niem jest zaangażowanie niezależnego protokolanta, opracowującego jeden, formalny protokół z przebiegu rozmów.. 6. Podsumowanie Przedstawione rozważania miały na celu wypełnienie wskazanej na wstępie luki metodologicznej w pracach dotyczących procesu oceny efektywności negocjacji gospodarczych. Zaproponowano kompleksowe podejście do analizy efektywności negocjacji - SOENG, uwzględniające wszystkie istotne wymiary sytuacji negocjacyjnej, oraz niezbędne narzędzia metodyczne (model oceny, zasady, kryteria i techniki szczegółowe analizy). Podsumowanie przedstawionych rozważm\ zawiera tabela 2. Należy równocześnie podkreślić, że zaprezentowanego zestawienia narzę dzi metodycznych nie można potraktować jako wyczerpującej systematyki metod kOl\cowej analizy negocjacji, przede wszystkim ze względu na występowa nie szeregu wymienionych wcześniej ograniczeJ\. Przedstawiona propozycja ma więc charakter wstępny i będzie podlegać dałszym badaniom oraz weryfikacji empirycznej. Do zasadniczych kierunków tych badm\ będą należeć: wzbogacenie i uściślenie kryteriów oceny, poszerzenie zestawu technik szczegółowych oraz zastosowania praktyczne, sprawdzające przydatność koncepcji. Literatura Brdulak H., Brdulak J. [2000], Negocjacje """d/owe, PWE, Warszawa.. Casse P. [1996], Jak negocjować? Zmlfmj Ilegocjatorem IV godzi1lę, Wydawnictwo Zysk i S-ku, Poznali. Fowler A. [200 I], Jak skutecznie negocjować? . Petit, Warszawa. Hiltrop J.-M., Udali S. [1995], T"e Essence oJNego/imion, Prentice HaU, New York. Kennedy G. [1998], Negocjator, Studio EMKA, Warszawa. Piotrowski W. [1990], Jak osiągnąć porozumienie?, "Przegllld Organizacji", nr 7..

(11) System~. oceny. efektywności. negocjacji gospodarczych. Schoonmaker A.N .l1989], Negotiate to Will. Gailiing the Psychological End, Prentice l-laB, Englewood elirrs, New Jersey. Walker M.A., Harris G.L. [1995], Negotiations. Six Steps to Success, Prentice Hall, New Jersey.. A System lor Evaluating the Effectiveness ol Business Negotiations The slIbject of this article is the evaluation (analysis) af business negotiations at their fundamental, concluding phase. The literature on this subject does 110t yet offer a comprehensive and cohesive conceptlluJ methodology, but raUler just a set of partial solutions. This applies, in particular, to difficult and complex measures that encompass numy issues and typically involve significant risk, sllch as negotiations on the purchase/sale of nn entel'prise. mCl'gers and acquisitions, as well as complex commercial. Joan ar leasing transactions, etc. Therefore, the goał of this artic1e is to present n multi-aspect approach, termed the System for Evaluating the Effectiveness Business Negotiations, which encompasses the following elements: an evaluation system model, principles of analysis, evalllation cl'iteria, detailed techniques for analysis. These elements are described in subsequent sections of the arlic1e.. or.

(12)