Możliwości zastosowania wirtualnego outsourcingu w małych przedsiębiorstwach

ACTA U N IV ER SITA TIS LO D ZIEN SIS FOLIA OECONOM ICA 167, 2003

D am ian D ziem bek', Cezary Stępniak

MOŻLIWOŚCI ZASTOSOW ANIA WIRTUALNEGO

OUTSOURCINGU W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Małe przedsiębiorstwa stanowią istotny element gospodarki narodowej. Podobnie jak większe podmioty gospodarcze dążą one do racjonalizacji prowadzonej przez siebie działalności. Jednym z narzędzi wykorzystywanych w tym celu je st outsourcing. Może on być wykorzystywanyw różnych obszarach działalności np.: finanse i księgowość, administracja personalna i place lub marketing.

Postęp technologii informacyjnej powoduje, że zwiększają się możliwości wykorzystywania systemów informatycznych. Jednym z możliwych rozwiązań może być zastosowanie rozwiązań infor-matycznych do realizacji outsourcingu. Na tej kanwie osadzona je st koncepcja wirtualnego outsourcingu. Prezentowany artykuł analizuje możliwości zastosowania wirtualnego outsourcingu w małych przedsiębiorstwach, a także wskazuje potencjalne obsza-ry ich działalności gdzie może być on wykorzystany.

The economic practice shows that outsourcing can be very useful tool fo r small enterprises. It can support different kinds o f their activities, e.g. finances, accounting, human resources and salary management, sales and marketing. I he scope o f outsour-cing services depends o f small enterprises' needs and outsourcers' offers.

Thanks tlie rapid grow and progress o f Information Techno-logy, it is possible to implement the technology to the outsourcing services realisation. The outsourcing services can be realised by wide area network, usually via Internet. In effect, it is possible to propose the new kind o f outsourcing - the virtual outsourcing. The paper shows possibilities o f using the virtual outsourcing in small enterprises and areas where it can be applying.

Katedra Informatyki Ekonomicznej, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochow ska Katedra Informatyki Ekonomicznej, W ydział Zarządzania, Politechnika Częstochow ska

W stęp

G w ałtow ny postęp w dziedzinie technologii inform acyjnej i globalizacja (oraz zw iązane z nią przekształcenia procesów gospodarczych) pow odują, że zm ienia się filozofia gospodarcza. Podmioty gospodarcze poszukują nowych m etod prow adzenia swej działalności, aby nadążyć za postępującym i przem ia- • nami oraz w ytrzym ać w zrastający nacisk konkurencji. W trakcie w spom nianych poszukiw ań w iele z przedsiębiorstw odw ołuje się do w spółczesnych technik zarządzania, takich jak np. outsourcing lub reengineering. Pow yższe techniki przestają być stosow ane w yłącznie w dużych organizacjach, ale coraz częściej w ykorzystyw ane są rów nież przez niew ielkie podm ioty gospodarcze.

K om puter w dzisiejszych czasach staje się podstaw ow ym narzędziem , w y-korzystyw anym w prow adzeniu działalności gospodarczej. Kom putery i sieci kom puterow e (zarów no lokalne, jak i rozległe) stały się sym bolem now ych cza-sów, nazyw anych erą inform acyjną (patrz m.in. [9], [3]). W spom niane narzędzia znajdują coraz częściej zastosow anie rów nież w m ałych podm iotach gospodar-czych.

W nowej rzeczyw istości gospodarczej, charakterystycznej dla ery inform a-cyjnej m ałe przedsiębiorstw a zm uszone są do szukania now ych narzędzi i tech-nik zarządzania, które zw iększą efekty wność ich działalności. D latego też rozw ią-zania stosow ane w dużych korporacjach są często przenoszone do mniejszych podm iotów gospodarczych (oczyw iście po w cześniejszych m odyfikacjach).

Celem artykułu jest przeanalizow anie m ożliw ości zastosow ania w irtualne-go outsourcingu w działalności m ałych przedsiębiorstw . Ponadto przeanalizo-wane w ybrane obszary działalności małych przedsiębiorstw pod kątem zasadno-ści w ykorzystania w nich outsourcingu. W pow yższych rozw ażaniach pod uw agę w zięte będą rów nież czynniki stym ulujące lub ham ujące zastosow anie outsourcingu w irtualnego.

Specyfika m ałych przedsiębiorstw

W w ynikach każdej gospodarki narodowej określony udział ma tzw. sektor małej przedsiębiorczości. Na sektor ten składają się małe przedsiębiorstw a. Po-w szechnie przyjm uje się, że do m ałych przedsiębiorstPo-w zalicza się organizacje gospodarcze zatrudniające poniżej 50 osób. Podm ioty te, z punktu w idzenia ilościow ego, stanow ią znaczną część przedsiębiorstw prow adzących działalność gospodarczą w krajach należących lub aspirujących do Unii Europejskiej (ponad 95% ), Posiadają one istotny udział zarów no w strukturze zatrudnienia, jak i w produkcie krajow ym brutto państwa.

M ałe podm ioty gospodarcze charakteryzują się dużą różnorodnością. M ogą one prow adzić działalność produkcyjną, handlow ą lub usługową. R óżnią się między sobą poziom em rozwoju i sposobam i prow adzenia działalności gospo-darczej. M ają jednak rów nież pew ne cechy wspólne. Zaliczyć do nich m ożna m.in.:

- są niezależne finansow o i prawnie,

- dysponują stosunkow o niewielkim kapitałem , - zatrudniają niew ielką liczbę osób,

- m ają niewielki udział w rynku (z reguły działają na rynku lokalnym ), - nie posiadają rozbudow anych struktur adm inistracyjnych,

- są w ysoce elastyczne (szybka reakcja na potrzeby klientów ) i efektyw ne (niskie koszty prow adzenia działalności gospodarczej),

- niejednokrotnie w ystępują jak o podw ykonaw cy i kooperanci znacznie w iększych przedsiębiorstw ,

- właściciel i pracownicy przedsiębiorstwa charakteryzują się w ysoką przed-siębiorczością, m otyw acją i osobistym zaangażowaniem w sterow aniu firmą, - nie posiadają skom plikow anych kanałów decyzyjno-inform acyjnych (w

ystę-puje w nich zazwyczaj płaska struktura zarządzania).

Każde przedsiębiorstw o prow adząc działalność gospodarczą musi realizo-wać szereg różnego typu zadań. W spom niane zadania nie zaw sze są bezpośred-nio zw iązane ze statutow ą działalnością danego podm iotu. C zęsto w ynikają z określonych przepisów praw nych lub potrzeb naw iązania nowych kontaktów gospodarczych. W efekcie w przedsiębiorstw ach następuje społeczny podział pracy. Zazw yczaj przejaw ia się on w powołaniu do życia kilku (bądź kilkunastu) działów (stanow isk pracy) um ożliw iających sprawne i właściw e funkcjonow anie danego przedsiębiorstw a. Nierzadko utrzym anie w spom nianych działów stanowi znaczący składnik kosztów przedsiębiorstwa. Do podstaw ow ych obszarów działalności podm iotów gospodarczych można zaliczyć: finanse i księgow ość, kadry i płace, sprzedaż i m arketing, gospodarka m ateriałow a i m agazynow a, adm inistracja, ochrona i służby prew encyjne (bhp, ppoż), produkcja czy infor-matyka.

Pow yższe obszary działalności w ystępują w każdym przedsiębiorstw ie. C zęsto jednak, m.in. ze względu na ograniczoność zasobów finansow ych, m oż-liwości organizacyjne, itp. zadania te realizow ane są w bardzo ograniczonym zakresie. Dzieje się tak zw łaszcza w m ałych przedsiębiorstw ach, których nie stać na pow ołanie odpow iednich kom órek organizacyjnych, a ponadto nie zaw -sze byłoby to racjonalne z powodu niewielkiej ilości zadań w ram ach

poszczę-gólnych obszarów . D odatkow o w ąska specjalizacja kierow nictw a i pracow ni-ków przedsiębiorstw (często brak szerokiej wiedzy ekonom icznej), nieustanne zm iany w ustawach praw nych dotyczących rachunkow ości, kadr lub płac, postę-pujący rozwój nauk w różnych dziedzinach działalności (zarządzanie, m arke-ting, księgow ość, logistyka) może spow odow ać bezradność i zagubienie w łaści-ciela i kierow nictw a niew ielkich podm iotów gospodarczych. W tej sytuacji kadry kierow nicze m ałych przedsiębiorstw stoją przed dylem atem - czy zatrud-niać kolejne osoby do właściwej realizacji wybranych dziedzin lub m oże pró-bow ać przekazać dany obszar działalności firmom zew nętrznym w ram ach ou t-sourcingu. W odpow iedzi na potrzeby małych przedsiębiorstw pow stały firmy zajm ujące się św iadczeniem usług outsourcingow ych w spierając małe podm ioty gospodarcze w różnych obszarach ich działalności.

O utsourcing w m ałych przedsiębiorstw ach

K oncepcja outsourcingu pochodzi z lat siedem dziesiątych. Z akłada ona m ożliw ość w ykorzystania obcych podm iotów gospodarczych do realizacji o kre-ślonych zadań w ramach w ybranych obszarów działalności przedsiębiorstw a. O utsourcing m ożna zdefiniow ać jak o przekazanie części działalności danego przedsiębiorstw a niezależnym i w yspecjalizow anym firm om zew nętrznym (por. [10], [6], [7]).

C echą charakterystyczną outsourcingu jest fakt, iż głów na działalność podm iotu gospodarczego (tzn. ta, która decyduje o przew adze konkurencyjnej lub ew entualnie przynosi najw iększe dochody) pozostaje nadal w jeg o gestii, natom iast w szystkie pozostałe obszary, m ogą zostać przekazane firm om ze-wnętrznym . W spom niane firmy pow inny cechow ać się w ysokim poziom em wiedzy w danej dziedzinie, bogatym dośw iadczeniem oraz odpow iednim i zaso-bami do realizacji zleconych zadań. D yskusję kiedy stosow ać outsourcing pre-zentuje m. in. M. Bartnicki [2] przy om aw ianiu m acierzy strategicznych.

Istnieje w iele przesłanek skłaniających małe przedsiębiorstw a do stosow a-nia outsourcingu. Jedną z głów nych przesłanek jest chęć koncentracji przedsię-biorstw a na podstaw ow ych celach działalności. Pojaw ia się ona wtedy, gdy przedsiębiorca nie jest w stanie sam odzielnie poradzić sobie z w ybranym i obsza-rami działalności przedsiębiorstw a i potrzebuje doradcy, który podpow ie lub w ykona za niego określone zadania. Przy czym om aw iane zadania nie są na tyle absorbujące lub kosztow ne, aby zatrudniać specjalnie pracow nika do ich w yko-nywania. W raz z rozw ojem organizacji, jej m enadżerow ie m ogą w eryfikow ać swoje stanow isko w spraw ie outsourcingu. W ów czas istotnym czynnikiem może być pozytyw ne dośw iadczenie. Skoro dotychczasow a w spółpraca z

outsource-rem przebiegała popraw nie warto prow adzić ją dalej, zw iększając ew entualnie jej zakres.

S tosow anie outsourcingu pozw ala na zm niejszenie zaangażow ania kierow -nictw a podm iotu w nadzór podległych służb (w ypada m.in. kw estia urlopów i chorób, gdy może w ystępow ać problem zachow ania ciągłości pracy, a także całej adm inistracji związanej ze sprawami kadrow o-płacow ym i dotyczącym i poszczególnych pracow ników ) - w to m iejsce pojaw ia się stała opłata za reali-zow aną usługę. Istotnym zagadnieniem jest rów nież kw estia odpow iedzialności outsourcera za zadania przekazane w outsourcing. Zagadnienie to pow inno być szczegółow o uregulow ane w umowie zawartej pom iędzy outsourcerem a pod-miotem zlecającym . Kwestię opracow ania kontraktu na św iadczenie usług w ram ach outsourcingu sygnalizuje m.in. B. Kubiak i A. Korowicki (por.[6])

Kolejna kw estia to koszty outsourcingu. Stosow anie outsourcingu będzie tym bardziej konkurencyjne im niższe będą jeg o koszty względem niezbędnych nakładów , jak ie trzeba byłoby ponieść w przypadku zatrudnienia własnej kadry. Jego atutem m oże się okazać: ograniczenie własnych nakładów inw estycyjnych m ałych firm oraz dostęp do nowych rozwiązań i technologii.

Inną w ażną przesłanką m oże być jakość św iadczonych usług oraz ich ciągły rozwój. Dla firm outsourcingow ych jest bardzo ważne, aby nadążać za w ykazy-wanymi potrzebam i klientów, a nawet je kształtować, co pozw ala na utrzym anie odpow iedniego poziom u św iadczonych usług.

O utsourcing m oże być w ykorzystyw any w różnych obszarach działalności przedsiębiorstw . M ożna w yróżnić następujące rodzaje outsourcingu:

- zarządczy (np. rachunkow ość, m arketing),

- produkcyjny (np. produkcja części i podzespołów ),

- pom ocniczy (np. utrzym anie czystości i ochrona obiektów).

A nalizując możliwości małych podmiotów gospodarczych m ogą one stoso-wać outsourcing w różnych obszarach działalności. M ożna do nich zaliczyć m.in.:

- ochronę i utrzym anie czystości obiektu, - finanse i księgow ość,

- inform atykę, - logistykę, - m arketing,

- adm inistrację personalną i zarządzanie zasobami ludzkim i, - służby prew encyjne (bhp, ppoż),

Realizacja usług outsourcingow ych m oże być dokonyw ana przy w ykorzy-staniu różnego typu zasobów. W śród w spom nianych zasobów m ożna wyróżnić: ludzi, wiedzę, sprzęt i technologię oraz m ateriały.

Inform atyzacja małych przedsiębiorstw

Małe przedsiębiorstw a zw łaszcza w pierw szej fazie sw ojego istnienia na-staw ione są na znalezienie sobie przestrzeni rynkowej dla swej działalności, a następnie dążą do utrzym ania się na rynku. Stąd ich głów ny wysiłek jest srow any na realizację swoich podstaw ow ych, statutow ych zadań. W tym też kie-runku płyną podstaw ow e nakłady inw estycyjne (które w przypadku małych przedsiębiorstw są bardzo ograniczone). Dopiero wraz z rozw ojem działalności, gdy przedsiębiorstw o uzyska odpow iednią pozycję rynkow o następuje rozsze-rzenie frontu inw estycyjnego.

Tw orzenie infrastruktury inform atycznej (zakup kom puterów , uzyskanie połączenia z Internetem , w drażanie system ów inform atycznych) jest spychane na plan dalszy (o ile firm a nie jest w punkcie w yjścia nastaw iona na św iadczenie usług w sferze elektronicznej lub teleinform atycznej). W tej sytuacji podjęcie się inform atyzacji przez dane przedsiębiorstw o w ypływ ać musi z w ystępujących w nim potrzeb inform acyjnych oraz jeg o m ożliw ości organizacyjnych i finanso-wych.

W arto dodać, że w niniejszych rozw ażaniach, przez inform atyzację rozu-miany jest ogół działań, m ających na celu uspraw nienie istniejących system ów inform acyjnych, system ów w ytw arzania i innych system ów przez w ykorzystanie sprzętu kom puterow ego, system ów inform atycznych oraz sieci teleinform atycz-nych do procesów grom adzenia, przetw arzania, przechow yw ania, przesyłania i udostępniania danych.

M ałe przedsiębiorstw a, które zdecydują się na inform atyzację w ykorzystują narzędzia inform atyczne w różnych dziedzinach. Ich zastosow anie m oże mieć charakter w ew nętrzny lub zew nętrzny. C harakter w ew nętrzny zastosow ań kom -puterów przejaw ia się w zakupie pojedynczych kom -puterów , w ykorzystyw a-nych do ew idencji bądź analiz w ybraa-nych daa-nych istota-nych z punktu widzenia prow adzonej działalności lub przy im plem entacji mniej lub bardziej rozbudow a-nych (i zintegrow aa-nych) system ów inform atycza-nych w spom agających zarządza-nie. C harakter zew nętrzny przejaw ia się w w ykorzystyw aniu kom puterów do kontaktów z otoczeniem , np. klientam i, kontrahentam i, instytucjam i (np. z ZUS- em, poprzez użytkow anie program u „Płatnik”). Zazw yczaj przy takich rozw ią-zaniach firm a uzyskuje dostęp do Internetu, który staje się jednym z m ediów kom unikacji z otoczeniem . O m aw iane m edium może być rów nież użyte podczas

św iadczenia usług outsourcingow ych. Jednakże podstaw ow ym w arunkiem jest stw orzenie w arunków do elektronicznej kom unikacji m iędzy outsourcerem i jeg o zleceniodaw cą.

Po przeanalizow aniu tendencji dotyczących procesów inform atyzacji ma-łych przedsiębiorstw oraz w ykorzystując badania przeprow adzone przez D EM O SK O P w październiku 2000 roku można przyjąć, że około - 50% z nich stosuje kom putery w prowadzeniu działalności gospodarczej. Dostęp do Inter-netu posiada m inim um jedna trzecia z analizowanej grupy przedsiębiorstw .

O znacza to, że ponad połowa małych przedsiębiorstw posiadających kom -putery w ykorzystuje je m.in. do korzystania z Internetu. M imo iż, inform atyza-cja nie objęła jeszcze wielu małych przedsiębiorstw , należy m niem ać, że w przyszłości nastąpi wzrost nasycenia kom puterami niewielkich podm iotów gospodarczych.

Głów nym i czynnikam i braku wykorzystyw ania kom puterów w m ałych przedsiębiorstw ach jest prześw iadczenie właścicieli o braku konieczności ich stosow ania oraz ciągle jeszcze w ysokich nakładów jak ie należy ponieść na in-form atyzację w stosunku do możliwości finansow ych małych podm iotów go-spodarczych.

Podm ioty, które użytkują kom putery w swojej działalności, w ykorzystują je głów nie w nieskom plikow anych ew idencyjnych system ach inform atycznych obejm ujących w ybrane obszary działalności. Dla poszczególnych obszarów stosow ane są różne moduły systemów inform atycznych. N ajpow szechniej sto-sow anym i m odułam i są: finansto-sow o-księgow e, kadrow o-płacow e, ew idencji środków trwałych, sprzedaży, gospodarki magazynowej czy obiegu dokum enta-cji elektronicznej. Funkcjonują one sam odzielnie lub w ramach zintegrow anych pakietów program ow ych.

N aw iązując do w spom nianych badań Demoskopu, popularność Internetu w małych przedsiębiorstw ach wynikała głów nie z prow adzenia w spółpracy z zagranicą, miejskiej lokalizacji, wyższego w ykształcenia szefa przedsiębior-stwa oraz dużej liczby pracowników. Pod koniec 2000 roku niew ielkie podm ioty gospodarcze w ykorzystyw ały Internet głów nie do zdobyw ania inform acji ze stron W W W (prawie 90% ) i przesyłania informacji poprzez pocztę elektroniczną (ponad 65%).

Głów nym i barieram i wpływającym i na niewielki stopień w ykorzystyw ania Internetu w działalności gospodarczej jest stosunkow o niska w iedza właścicieli przedsiębiorstw o możliwościach jeg o zastosow ań a w szczególności niedo-strzeganie w pływ u Internetu na rozwój firmy, przekonanie właścicieli o ko-nieczności ponoszenia w ysokich kosztów na uzyskanie dostępu i korzystanie z Internetu oraz prześw iadczenie o słabej jakości połączeń internetow ych.

A nalizując przedstaw ione powyżej wyniki badań D EM O SK O P-u obser-wuje się, że następuje powolny rozwój infrastruktury inform atycznej, która sta-nowi niezbędne m edium dla m ożliwości w ykorzystania outsourcingu elektro-nicznego w praktyce gospodarczej.

C harakterystyka w irtualnego outsourcingu

Rozwój sieci telekom unikacyjnych, Internetu i system ów inform atycznych stw orzył now oczesną platform ę dla realizacji outsourcingu. Pojaw iła się bowiem m ożliw ość św iadczenia usług outsourcingow ych za pośrednictw em sieci rozle-głych (głów nie Internetu). O tym czy outsourcing będzie realizow any w sposób tradycyjny czy też w irtualny decyduje:

- dostępność firm outsourcingow ych m ogących św iadczyć tego typu usługi za pośrednictw em sieci kom puterow ych,

- odpow iedni poziom inform atyzacji m ałego przedsiębiorstw a, - jakość kom puterow ych sieci rozległych.

D latego też punktem w yjścia do zastosow ań outsourcingu poprzez sieć kom puterow ą musi być posiadanie przez dane przedsiębiorstw o odpow iedniej infrastruktury inform atycznej.

W spółczesnym procesom gospodarczym coraz częściej przypisuje się przym iotniki elektroniczny czy wirtualny (patrz np. [4], [8]). W spom niane zja-w iska m ogą rózja-w nież dotyczyć działalności outsourcingozja-w ej. W niniejszym arty-kule przez w irtualny outsourcing rozum iana będzie zorganizow ana forma uspraw nienia funkcjonow ania przedsiębiorstw a, w ykorzystująca obce podm ioty do realizacji zadań z w ybranych obszarów działalności, które je w ykonują za pom ocą system ów inform atycznych pow iązanych ze sobą sieciam i kom putero-wymi.

W św ietle pow yższego do realizacji w irtualnego outsourcingu niezbędne są trzy elem enty:

- zleceniodaw cy - małe przedsiębiorstw a, które zlecają określony rodzaj usług outsourcingow ych oraz dysponują odpow iednią infrastrukturą infor-m atyczną, aby przesyłać zlecenia i dane w sposób elektroniczny oraz tą sa-m ą drogą pobierać św iadczenia,

- sieci kom puterow e, które stanow ić będą m edium kom unikacji,

- outsourcerzy - jednostki św iadczące usługi, dysponujące odpow iednim i system am i inform atycznym i podłączonym i do rozległych sieci kom putero-wych dzięki czem u m ogą odbierać zlecenia oraz przesyłać przez nie wyniki swoich działań.

W irtualizacja outsourcingu jest m ożliw a do praktycznej realizacji na podobnych zasadach jak ebusiness czy em arketing (por.[5]). Potencjalni dostaw -cy elektronicznych usług outsourcingow ych m ogą instalow ać sw oje system y inform atyczne w rozległych sieciach kom puterow ych. W spom niane system y powinny być opracow ane na bazie istniejących przepisów praw nych, wiedzy ekspertów z danej dziedziny oraz pow szechnie stosow anych procedurach. Po-nadto ich interfejs powinien być łatwy w obsłudze dla potencjalnego zlecenio-daw cy, zabezpieczać jeg o interesy (m.in. poprzez ochronę danych gospodar-czych) oraz zaw ierać moduł rozliczeń za usługi outsourcingow e. O m aw iane system y m ogą być konstrukcyjnie zam knięte lub otwarte. System y zam knięte stanow ią w łasność pojedynczych podm iotów św iadczących usługi outsourcin-gowe. Stąd kształt i zaw artość system u zależy w yłącznie od specjalistów z da-nego podm iotu outsourcingow ego. Natomiast system y otw arte są w łasnością organizacji w irtualnych. W takich sytuacjach system inform atyczny służący do realizacji usług outsourcingow ych staje się sw ego rodzaju przedsięw zięciem elektronicznym , do którego każdy z zainteresow anych podm iotów może w nieść jakieś m odyfikacje (pod warunkiem spełnienia obow iązujących zasad organiza- cyjnych i m odyfikacyjnych). W system ach otwartych respektow ane je st praw o własności do poszczególnych m odułów. Każdy z m odułów jest w łasnością sw ojego dostaw cy, natom iast rozliczenie za korzystanie z system u inform atycz-nego jest realizow ane autom atycznie, proporcjonalnie do użyteczności daatycz-nego modułu.

U w arunkow ania wykorzystania wirtualnego outsourcingu

Zastosow anie usług outsourcingow ych w poszczególnych podm iotach za-leżne jest od szeregu uwarunkowań. O utsourcing wirtualny należy uznać za kolejny poziom em rozw oju om awianych usług w stosunku do jeg o wersji trady-cyjnej. D latego też przed jeg o zastosow aniem staw iane są przed nim większe wym agania, zarów no względem usługodawców, jak i usługobiorców .

M ałe przedsiębiorstw a analizując m ożliwości w ykorzystania outsourcingu w swojej działalności gospodarczej m uszą przeanalizow ać swój stan i m ożliw o-ści organizacyjne. Istotne jest rów nież czy w ystępują w spom niane wyżej prze-słanki do zastosow ania outsourcingu i wyboru jednej z jeg o odm ian. D opiero po pozytyw nej odpowiedzi na postaw ione w cześniej zagadnienia m ożna przystąpić do organizacji zastosow ania om awianej usługi.

Zastosow anie outsourcingu w małym przedsiębiorstw ie zależne jest od spełnienia pew nych warunków. Pierwszym z nich jest w ystępow anie odpow ied-niej podaży w zakresie usług outsourcingow ych. O znacza to, że m uszą w

ystę-pow ać na danym rynku podm ioty lub systemy inform atyczne, które św iadczą pożądany rodzaj usług. Należy przy tym pam iętać, że inform atyzacja usług ou t-sourcingow ych stanowi bardzo pow ażne w yzw anie organizacyjne i finansow e, co pow oduje znaczne trudności w opracow aniu odpow iednich system ów infor-m atycznych. W chw ili obecnej w ystępują obszary działalności przedsiębiorstw , dla których bardzo trudno jest opracow ać system y inform atyczne w spierające zadania outsourcingow e.

Innym problem em jest dostęp do odpow iedniej infrastruktury inform atycz-nej. Jak w skazano w przytoczonych wcześniej w ynikach badań D EM O SK O P-u, średnio co czw arte małe przedsiębiorstw o ma w Polsce dostęp do Internetu. Zakładając, że Internet jest podstaw ow ym m edium kom unikacyjnym m iędzy zleceniodaw cą a outsourcerem infrastruktura inform atyczna staje się pow ażną barierą w szerokim zastosow aniu w irtualnych usług outsourcingow ych.

K olejną kwestią, którą należy brać pod uwagę rozw ażając m ożliw ość zasto-sow ania outsourcingu elektronicznego jest wiedza. Odnosi się ona do outsource- ra, który musi dysponow ać odpow iednim zasobem w iedzy do realizacji om a-wianych usług, jak rów nież musi znaleźć w ykonaw cę system u inform atycznego. Jednakże dotyczy rów nież potencjalnych zleceniodaw ców . W tej dziedzinie problem atyka składa się z dwóch elem entów . Po pierw sze, bardzo często barierą jest brak odpow iedniej wiedzy w małych przedsiębiorstw ach o outsourcingu, jak o zjaw isku ekonom icznym . Barierę tę potęguje brak wiedzy inform atycznej, jeśli rozpatryw ana jest m ożliw ość zastosow ania outsourcingu w irtualnego.

D odatkow a barierą ja k ą m uszą przełam ać potencjalni zleceniodaw cy jest dopuszczenie obcych podm iotów do w ew nętrznych spraw firmy. W tej sytuacji bardzo istotną kw estią je st w zajem ne zaufanie m iędzy um aw iającym i się pod-miotami. W przypadku outsourcingu w irtualnego dodatkow ym problem em jest kw estia ochrony danych przedsiębiorstw a przed m ożliw ościam i agresji elektro-nicznej (por. [1]). Ponadto przedsiębiorstw a sam e m uszą rozstrzygać w jakiej skali ew entualnie stosow ać outsourcing, o ile wcześniej poruszane kw estie zo-stały rozstrzygnięte pozytywnie.

B ardzo w ażną kw estią, którą należy rozw ażyć przed zastosow aniem outso-urcingu w irtualnego jest rozw ażenie potencjalnych nakładów i korzyści. Do analizow anych nakładów należy zaliczyć m.in.

- przygotow anie odpowiedniej infrastruktury informatycznej (w tym ewentualne zatrudnienie osoby odpowiedzialnej za obsługę system u inform atycznego), - opłaty outsourcingow e,

Ponadto należy stw ierdzić, czy potencjalna um ow a outsourcingow a rzeczyw iście zapewni spodziew ane korzyści oraz czy uw zględnia ona w szystkie przesłanki, które brane były pod uw agę w trakcie jej przygotow ania.

Zastosowanie wirtualnego outsourcingu posiada pew ną sw oją specyfikę, co powoduje, że dodatkowej analizie powinny być poddane m. in. takie kwestie jak:

- w eryfikacja posiadanej infrastruktury inform atycznej z ew entualnym okre-śleniem jak ie nakłady należałoby ponieść w om aw ianej dziedzinie,

- ustalenie zakresu funkcjonalnego system ów inform atycznych w spierają-cych działalność outsourcingow ą,

- ocena bezpieczeństw a danych udostępnianych i przesyłanych w trakcie św iadczenia usług outsourcingow ych,

Jak widać, podjęcie decyzji co do rozpoczęcia korzystania z usług w irtual-nego outsourcingu oraz określenia ich zakresu jest decyzją bardzo złożoną. Jej podjęcie nakłada na podm iot zlecającego konieczność przeprow adzenia grun-townej analizy potrzeb i możliwości w zakresie obszaru przekazyw anego do realizacji w ramach w irtualnego outsourcingu.

O bszary zastosow ania outsourcingu w irtualnego w m ałych przedsię-biorstw ach

W arunkiem koniecznym do stosow ania outsourcingu w irtualnego w prakty-ce gospodarczej jest popyt i podaż na wspom niany typ usług. Z w yróżnionych w cześniej obszarów , w których stosowany jest outsourcing w m ałych przedsię-biorstw ach, na obecnym etapie technologii inform acyjnej, nie w szystkie z nich m ogą podlegać w irtualizacji. Na dzień dzisiejszy obszaram i, w których najszyb-ciej m ożna zastosow ać wirtualny outsourcing są:

- w irtualne prow adzenie ksiąg rachunkowych, - elektroniczny m arketing,

- adm inistracja personalna i naliczanie płac, - logistyka,

- obsługę system ów inform atycznych, - autom atyzacja rozliczeń finansowych.

W zależności od potrzeb, zleceniodaw ca może zdecydow ać się na dw a ro-dzaje outsourcingu wirtualnego: częściowy - w którym przekazuje on outsource- rowi określony wycinek działalności gospodarczej oraz pełny - który polega na przekazaniu całości danej dziedziny do realizacji przez outsourcera.

Biura rachunkow e obsługujące małe przedsiębiorstw a są dziś dość po-w szechnym i podm iotam i. Funkcjonopo-w anie tych podm iotópo-w m a polegać na św iadczeniu usług księgow ych m ałym podm iotom gospodarczym przy w yko-rzystyw aniu system ów inform atycznych i Internetu. Z leceniodaw ca w ramach w irtualnego outsourcingu może elektronicznie poprzez Internet dostarczać out- sourcerow i niezbędne dane o zdarzeniach gospodarczych. T ą sam ą drogą outso-urcer m oże przekazyw ać na żądanym poziom ie szczegółow ości przetw orzone dane zleceniodaw cy.

Innym obszarem zastosow ania w irtualnego outsourcingu jest obszar m ar-ketingu. O utsourcer dysponując ofertą zleceniodaw cy oraz jeg o m ożliw ościam i produkcyjnym i m oże drogą elektroniczną prow adzić aktyw ny m arketing pośród innych podm iotów gospodarczych inform ując ich o ofercie przedsiębiorstw a, cenach i prom ocjach. M oże też zbierać konkretne zam ów ienia od klientów i przekazyw ać je bezpośrednio do działu produkcyjnego przedsiębiorstw a, a naw et prow adzić sprzedaż

K olejną dziedziną w której m ożliw e jest w ykorzystyw anie w irtualnego out-sourcingu jest prow adzenie adm inistracji personalnej i naliczanie płac. Proces rekrutacji pracow ników może przejąć outsourcer, który za pośrednictw em Inter-netu będzie rozsyłał oferty pracy w danym przedsiębiorstw ie oraz tą sam ą drogą będzie zbierał, a następnie analizow ał (wg odpow iednich kryteriów um ieszczo-nych w odpow iednich polach form ularza) i w ybierał kandydatów , którzy nade-słali sw oje zgłoszenia. Za pośrednictw em system u inform atycznego i Internetu, outsourcer m oże rów nież przeprow adzić odpow iedni test (np. test inteligencji), którego wyniki będą uw zględnione w ostatecznej ocenia pracow nika.

W ażnym obszarem działalności przedsiębiorstw a, który m oże być realizo-wany w ram ach outsourcingu elektronicznego jest prow adzenie spraw kadro-wych, naliczanie płac oraz w szelkich zew nętrznych rozliczeń i spraw ozdaw czo-ści z tym zw iązanej. O bszar ten jest szczególnie wrażliwy dla zleceniodaw cy ze względu na konieczność zachow ania tajem nicy przez outsourcera. Gdy istnieją odpow iednie relacje zaufania pom iędzy outsourcerem a zlecającym , ten pierw -szy może posługując się system em inform atycznym i Internetem dokonyw ać naliczenia płac pracow nikom przedsiębiorstw a, pobierać i przelew ać środki pie-niężne na odpow iednie konta oraz prow adzić rozliczenia z takim i instytucjam i jak ZUS, urzędy skarbow e i statystyczne. Dzięki temu łatwiej też m ożna

zacho-wać tajem nicę zw iązaną z w ynagrodzeniam i poszczególnych pracow ników . Interesującym rozw iązaniem jest pow ierzenie prow adzenia logistyki firmy w ram ach w irtualnego outsourcingu. O utsourcer łączy w ów czas system y infor-m atyczne swój i zleceniodaw cy łączainfor-mi internetow yinfor-m i (tw orząc tzw. extranet) dzięki czem u uzyskuje pełną wiedzę o stanach m agazynow ych zlecającego

przedsiębiorstw a. O utsourcer pow iększając swój zasób wiedzy rów nież o zapo-trzebow aniu m ateriałow ym na proces produkcji (w pisując odpow iednie w ielko-ści do system u inform atycznego) oraz zbierając drogą elektroniczną dane o po-pycie odbiorców na produkt zleceniodaw cy może:

- przew idyw ać ilości m ateriałów niezbędnych do produkcji (w ysyłając drogą elektroniczną zam ów ienia na konkretne surow ce lub m ateriały),

- optym alizow ać wielkość stanu m agazynow ego zleceniodaw cy zam aw iając tylko taką ilość m ateriałów , która jest niezbędna dla w ielkości produkcji w ynikającej z zapotrzebow ania odbiorców

- generow ać zlecenia produkcyjne dla działów produkcji zleceniodaw cy, - inform ow ać odbiorców o m ożliwym term inie otrzym ania produktów

zlece-niodaw cy.

Tw orzenie, instalacja, m odernizacja i utrzym yw anie system ów inform a-tycznych m oże być rów nież przekazane do realizacji outsourcingiem w irtual-nym. Za pośrednictw em sieci Internet m ożna aktualizow ać oprogram ow anie u Zleceniodaw cy, adm inistrow ać sieciowym system em operacyjnym , serwerami W W W lub poczty elektronicznej, itp. M ożliwe jest rów nież redukow anie do niezbędnego m inim um system u inform atycznego u zleceniodaw cy (ich jedynym zadaniem m oże być rejestracja danych źródłow ych oraz prezentacja przetw orzo-nych daorzo-nych uzyskaorzo-nych od outsourcera), podczas gdy resztę zadań przetw arza-nia realizow ana będzie w system ach inform atycznych zleceniobiorcy.

W ykorzystanie w irtualnego outsourcingu może rów nież nastąpić w tak new ralgicznym obszarze, jak obsługa przepływów finansow ych. O utsourcer na podstaw ie odpow iednich umów może rów nież przejęć sterow anie nad częścią przepływ ów finansow ych. Dotyczyć to może m.in. rozliczeń z pracow nikam i, urzędam i, itp. O czyw iście sytuacja taka wym aga bardzo dużego zaufania między zleceniodaw cą i zleceniobiorcą.

Przedstaw ione powyżej obszary nie są jedynym i m ożliwym i do stosow ania outsourcingu w irtualnego. W ydaje się, że wraz z popularyzacją tego typu usług ich zakres m oże ulegać ciągłem u poszerzaniu.

Z a k o ń czen ie

R osnąca popularność w ykorzystyw ania outsourcingu w działalności gospo-darczej m ałych przedsiębiorstw z jednej strony oraz rozwój technologii inform a-cyjnej i system ów inform atycznych z drugiej pow odują coraz szersze m ożliw o-ści zastosow ania outsourcingu wirtualnego. W raz z postępującą inform atyzacją

życia społecznego i gospodarczego, rozszerza się rów nież zakres możliwości w irtualizacji usług outsourcingow ych.

Firmy outsourcingow e z założenia pow inny dysponow ać dostępem do naj-nowszych technologii i wiedzy z danej dziedziny. D latego też dla w łasnego do-bra m uszą one posiadać jak najszerszy dostęp do rozległych sieci kom putero-wych. Z kolei w spom niane sieci nie m uszą służyć w yłącznie jak o źródło wiedzy. M ogą one rów nież pełnić rolę m edium kom unikacyjnego z potencjalnym i zlece-niodawcam i.

W przedstaw ionych rozw ażaniach przedstaw ione zostały potencjalne obszary zastosow ań outsourcingu wirtualnego. Ich praktyczne zastosow anie zależeć będzie od pozytyw nego ukształtow ania się uw arunkow ań decydujących o efektyw ności om aw ianych usług. W ydaje się jednak, że jeśli usługi outsour-cingow e utrzym ają sw oje m iejsce w globalnym i zinform atyzow anym świecie, to ich realizacja w coraz w iększym zakresie może przybierać kształt wirtualny.

Ź ród ła

1. V. Ahuja, Bezpieczeństwo w sieciach.Mikom, Warszawa. 1997.

2. M. Bartnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania stra-tegii. Między nadzieją a strachem. Budowanie mapy kompetencji. Agencja W ydawnicza Pla-cet, W arszawa 2000.

3. В. H. Boar, Strategie Thinking for Information Technology.John W iley&Sons, Inc.New York 1997.

4. W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne,Difin, W arszawa 2002.

5. A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E-biznes Strategie sukcesuw gospodarce internetowej,Liber, W arszawa 2001.

6. B. Kubiak, A. Korowicki, Outsourcing systemów informacyjnych, Human-Computer- Interaction, Gdańsk 2001.

7. D. Minoli, Analizing Outsourcing. Reengineering Information and Communication System, McGraw-Hill, Inc., New York 1995

8. K. Perechuda, Organizacja wirtualna. W ydawnictwo Ossolineum. W roclaw-W arszawa- Kraków 1997.

9. D. Tapscott, Gospodarka cyfrowa.Wyd. Business Press. W arszawa 1998. 10. M. Trocki, Outsourcing,PWE, W arszawa 2001.