Streszczenie
Głównym celem artykułu jest przedstawienie wyników badaĔ dotyczących wpływu potencjalnych szans i zagroĪeĔ na rozwój przedsiĊbiorstw branĪy cukierniczej na przy-kładzie firmy „Cukiernia Staropolska”. IstotĊ problemu przybliĪają przeprowadzone analizy SWOT oraz TOWS, a takĪe wyniki analizy PEST-EL. Zgromadzone dane umoĪ-liwiają dostrzeĪenie korelacji pomiĊdzy poszczególnymi czynnikami otoczenia analizowanej organizacji. UmiejĊtne zbadanie kaĪdego aspektu związanego zarówno ze Ğrodowiskiem wewnĊtrznym, jak i zewnĊtrznym pozwala firmie okreĞliü, a nastĊpnie dostosowaü optymalną strategiĊ do relacji panujących w danej branĪy. Działania „Cukierni Staropolska” potwierdzają, iĪ firma wykorzystuje szanse i analizuje oraz eliminuje zagroĪenia, skutecznie realizując swoją misjĊ.
Słowa kluczowe: konkurencja, otoczenie przedsiĊbiorstwa, zarządzanie, strategia organizacji, rynek, branĪa cukiernicza
Wprowadzenie
W dobie globalizacji Ğwiat nastawiony jest na konsumpcjĊ i nieustanną konkurencjĊ, która prze-jawia siĊ w róĪny sposób. Walka pomiĊdzy holdingami, grupami kapitałowymi i korporacjami jest ostra, bezwzglĊdna i ukierunkowana na szybki i jak najwiĊkszy zysk. Ta sytuacja dotyka równieĪ Ğrednie i małe firmy. Niestety, wiele z nich upada przegrywając rywalizacjĊ z silniejszymi podmio-tami. Przyczyny moĪna mnoĪyü, natomiast jednym z podstawowych czynników jakie doprowadzają do upadłoĞci jest zaniedbanie w realnej analizie szans i zagroĪeĔ istniejących w otoczeniu firmy. NieznajomoĞü obszarów wpływających na rozwój organizacji i błĊdne sformułowanie strategii po-wodują zahamowanie rozwoju przedsiĊbiorstw, a w skrajnych sytuacjach mogą przyczyniü siĊ do zakoĔczenia działalnoĞci. Obecnie moĪna dostrzec fakt, iĪ edukacja przedsiĊbiorców w tym aspek-cie jest marginalizowana, a nawet pomijana. Szczególnie młode, małe i Ğrednie firmy, w duĪej mierze skupiają siĊ na zabezpieczeniu kapitału potrzebnego na rozwój, reklamĊ usług i produktów oraz na cenie, która jest najczĊstszym narzĊdziem rywalizacji z konkurencją. Zapominają one przy tym o dokonaniu rzetelnej analizy otoczenia, nie wspominając o wskazaniu własnych atutów i słab-szych stron. Związane jest to z brakiem odpowiednich nawyków wĞród kadry zarządzającej, a co za tym idzie zaniedbaniem w edukacji młodych przedsiĊbiorców. To, co wielkie podmioty (np. korpo-racje) juĪ dawno wprowadziły do swojego systemu zarządzania, dopiero jest wdraĪane w mniejszych firmach. Chcąc byü konkurencyjnym w stosunku do potentatów mniejsze organizacje powinny najpierw poznaü własne otoczenie, siły i słaboĞci, aby nastĊpnie dokonaü wyboru odpo-wiedniej strategii i zwiĊkszyü dynamikĊ rozwoju. Dlatego w artykule przedstawiono istotĊ diagnozy otoczenia firmy z branĪy cukierniczej „Cukiernia Staropolska” w celu okreĞlenia mocnych i słabych stron oraz szans i zagroĪeĔ z jakimi moĪe spotkaü siĊ organizacja prowadząc swoją działalnoĞü.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 85, 2017
1. Metodyka
Analizy przypadku (otoczenia zewnĊtrznego i wewnĊtrznego) dokonano na podstawie przed-siĊbiorstwa z branĪy cukierniczej „Cukiernia Staropolska”. Jest to rodzinna firma, pochodząca z Bydgoszczy, o zasiĊgu regionalnym. Do analizy wykorzystano dwie metody badawcze: metodĊ desk research oraz metodĊ obserwacji. Obserwacja została przeprowadzona według ustalonego planu i załoĪeĔ. Głównie skupiono siĊ na badaniach metodą desk research, dziĊki której zapoznano siĊ ze strukturą firmy, jej otoczeniem wewnĊtrznym i zewnĊtrznym. Na podstawie dokumentacji i po zapoznaniu siĊ z pracą poszczególnych działów, przygotowano szczegółowe analizy, na które składają siĊ: analiza PEST-EL, analiza SWOT oraz analiza TOWS. Przeprowadzenie analiz SWOT oraz TOWS miało na celu ukazaü w sposób szczegółowy wszystkie czynniki składające siĊ na oto-czenie konkurencyjne analizowanego przedsiĊbiorstwa oraz ich wpływ na jego rozwój i funkcjonowanie. Na Ĩródła danych wykorzystanych w artykule składają siĊ zarówno dane pier-wotne, jak i dane wtórne. Do Ĩródeł danych pierwotnych zalicza siĊ informacje i materiały zdobyte drogą obserwacji, desk research oraz wywiadu. Dane pierwotne w przytoczonej postaci posłuĪyły do sporządzenia analiz. Z kolei dane wtórne stanowi literatura z zakresu zarządzania organizacją, otoczenia konkurencyjnego, analiz otoczenia, konkurencji, czynników wystĊpujących w sektorze oraz metod porównawczych. Badanie przeprowadzono w okresie od marca do maja 2016 roku.
2. Otoczenie jako ródło szans i zagroe
Otoczenie organizacji moĪna nazwaü Ğrodowiskiem zewnĊtrznym, w którym funkcjonuje. Ponadto w naukach o zarządzaniu wyodrĊbnia siĊ otoczenie wewnĊtrzne organizacji. Jest ono utoĪ-samiane z samą organizacją, dlatego czĊsto okreĞlane jest mianem „Ğrodowiska wewnĊtrznego organizacji” [9, 152]. Zatem otoczeniem organizacji są wszystkie warunki i wzajemne zaleĪnoĞci poszczególnych elementów (takĪe innych organizacji), trendów, zjawisk, procesów i sfer, które nie wchodzą w skład rozpatrywanego procesu organizacyjnego. Pozostają one poza jego kontrolą, ale są z nim związane. Wywierają wpływ na dane przedsiĊbiorstwo, a takĪe podlegają wpływowi za-chowaĔ, procesów zarządzania, perspektyw rozwojowych danej firmy, rozwiązaĔ strukturalnych oraz podejmowanych decyzji i działaĔ [3, 87]. Otoczenie stwarza organizacji moĪliwoĞci przetrwa-nia i szansĊ rozwoju. W nim tkwią równieĪ zagroĪeprzetrwa-nia dla jej funkcjonowaprzetrwa-nia [14, 58].
Wpływ na funkcjonowanie przedsiĊbiorstwa ma makrootoczenie, zwane równieĪ otoczeniem dalszym organizacji. Jest ono zespołem warunków funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, które wyni-kają z jego połoĪenia w danym regionie, kraju, strefie klimatycznej, systemie politycznym, prawnym, a takĪe ze struktury demograficznej społeczeĔstwa [12, 208]. W artykule, dla potrzeb analizy, przyjĊto Īe makrootoczenie to kilka głównych grup czynników: czynniki polityczne (P), ekonomiczne (E), społeczno-kulturowe (S), technologiczne (T), ekologiczne (E), legislacyjne (L), a takĪe naturalne, demograficzne, miĊdzynarodowe [6, 64]. Na ich podstawie dokonano analizy PEST-EL przedsiĊbiorstwa – „Cukierni Staropolska”. W kwestiach ekonomicznych i gospodar-czych firma musi oceniü i sprawdziü, które czynniki i w jakim stopniu wpływają na zdolnoĞü do osiągania przez nią zysków. NajwaĪniejsze aspekty w tej dziedzinie to [1, 36]:
- stopa wzrostu gospodarki, - stopy procentowe, - kurs walutowy, - stopa inflacji,
- poziom bezrobocia.
Obecnie powyĪsze wskaĨniki są neutralne dla omawianego przedsiĊbiorstwa. Bezrobocie w Polsce wynosi 5,4% [11], natomiast w województwie kujawsko-pomorskim 12,5% [16]. WskaĨnik inflacji to 1,8% w ujĊciu rocznym – styczeĔ 2017 [10], a wskaĨnik PKB w 2016 roku wzrósł o 2,8% [4]. Ostatnim waĪnym wskaĨnikiem, który ma znaczenie dla omawianej organizacji są kursy walut EUR/PLN oraz USD/PLN. Euro w stosunku do złotego wynosił 4,30, natomiast dolar do złotego 4,05 [7]. Dlaczego te dane mają znaczenie dla przedsiĊbiorstwa? „Cukiernia Staropolska” jako firma regionalna pozostaje pod wpływem czynników ekonomicznych. Najistotniejsze dane związane są z kursem waluty, stopami procentowymi oraz wzrostem gospodarki. Nie bez znaczenia jest takĪe wielkoĞü importu i eksportu. Wzrost gospodarczy powoduje zwiĊkszenie wydatków, co jest przyczyną spadku nacisków konkurencji w danym sektorze. Inwestorzy chĊtnie lokują kapitał na rynkach, które charakteryzują siĊ niskim poziomem inflacji, niskimi stopami procentowymi oraz wzrostem ekonomicznym. Im wyĪsze stopy procentowe, tym wiĊkszy spadek inwestycji i konsump-cji. Skutkiem powyĪszych zjawisk jest wzrost kosztu kapitału, a co za tym idzie zwiĊksza siĊ skłonnoĞü do oszczĊdzania. Wysoka wartoĞü danej waluty powoduje podwyĪszenie cen dla nabyw-ców za granicą, natomiast niska jej wartoĞü oznacza taĔsze i bardziej konkurencyjne produkty. Ponadto dla organizacji duĪe znaczenie ma stopa inflacji. W okresie, gdy jest ona wysoka sytuacja przedsiĊbiorstw staje siĊ niekorzystna, poniewaĪ wzrasta ryzyko przy planowaniu wielkich i kapi-tałochłonnych inwestycji [6, 69]. Dla „Cukierni Staropolska” kursy walut są istotne ze wzglĊdu na zakup maszyn, które w przewaĪającej wiĊkszoĞci sprowadzane są z zagranicy, głównie z paĔstw strefy Euro. Im wyĪszy kurs i słabsze notowania rodzimej waluty, tym wiĊcej pieniĊdzy firma musi przeznaczyü na zakup sprzĊtu niezbĊdnego do prowadzenia działalnoĞci. Dane dotyczące stopy bez-robocia, stopy wzrostu gospodarki oraz stopy inflacji dają pogląd na trendy, które panują w danym momencie w krajowej gospodarce. Lepsze wskaĨniki pozwalają organizacji prowadziü odwaĪniej-szą politykĊ oraz realizowaü ambitne strategie i plany. Natomiast wszystkie negatywne sygnały oraz napiĊcia ekonomiczne wynikające z niepewnoĞci na rynkach powodują spowolnienie gospodarcze. Firma zamiast skupiaü siĊ na rozwoju, zaczyna przyjmowaü postawĊ defensywną, która ma jej za-pewniü przetrwanie. Czynniki te w rezultacie nie są dobre zarówno dla organizacji, rynku w którym funkcjonuje oraz dla całego sektora danej branĪy. Dane dotyczące wielkoĞci importu oraz eksportu są waĪne pod kątem ekspansji firm konkurencyjnych, mających aspiracje do bycia liderem w branĪy. „Cukiernia Staropolska” prowadzi handel na rynku włoskim oraz niemieckim (głównie tar-toletki) i kaĪda informacja dotycząca wielkoĞci eksportu jest monitorowana przez odpowiednie działy. W przypadku korzystnych danych przedsiĊbiorstwo moĪe realizowaü swoją strategiĊ roz-woju. W innym zostaje ona zmieniona i dostosowana do aktualnej sytuacji panującej w gospodarce.
Drugim, równie waĪnym dla „Cukierni Staropolska” obszarem jest otoczenie technologiczne. Systemy informatyczne posiadane przez podmiot wpływają na funkcjonowanie organizacji, co zwiĊksza szanse na wzrost efektywnoĞci i zmniejszenie kosztów. Obecnie rozwój techniki ma cha-rakter globalny, a prace rozwojowe na rzecz najnowszych technologii stale są prowadzone. Dysproporcje pomiĊdzy firmami w ujĊciu technologicznym nazywane są luką technologiczną [2, 43]. DziĊki zastosowaniu systemu „CSB” firma usprawnia proces produkcyjny, a co za tym idzie osiąga przewagĊ konkurencyjną przez przyspieszenie całej procedury. Według wewnĊtrznych badaĔ organizacji, „Cukiernia Staropolska” jest jedną z najbardziej zinformatyzowanych firm w regionie (nie licząc branĪy informatycznej), natomiast na rynku cukierniczym pełni rolĊ lidera. Dla wielu Ğrednich i małych przedsiĊbiorstw otoczenie technologiczne jest Ĩródłem szans pozwalających zy-skaü przewagĊ konkurencyjną. PodąĪanie za nowymi rozwiązaniami znacznie ułatwia
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 85, 2017
funkcjonowanie organizacji i zmniejsza lukĊ organizacyjną pomiĊdzy liderami w sektorze lub w branĪy, a mniejszymi podmiotami.
W perspektywie polityczno-prawnej sytuacja przedsiĊbiorstwa jest stabilna. Organizacja nie ma problemów związanych ze sprawnym funkcjonowaniem paĔstwa. Polityka bezpoĞrednio nie wkra-cza w branĪĊ cukierniczą. Szans i zagroĪeĔ naleĪy upatrywaü w polityce rządu w kwestii m.in. regulacji podatkowych. Restrykcyjne przepisy mogą staü siĊ przyczyną wielu zagroĪeĔ, z kolei li-beralne prawo (ulgi dla młodych firm, zniĪki związane z opłatami skarbowymi, a takĪe w ZUS) powinny kreowaü szanse na rozwój. W kwestiach prawnych firma jest zobowiązana do przestrze-gania szeregu przepisów związanych z prowadzeniem działalnoĞci w branĪy spoĪywczej. Kontrole SANEPIDu, inspekcji ochrony Ğrodowiska, inspekcji pracy oraz innych instytucji czuwających nad prawidłową produkcją wyrobów naleĪą do standardowych procedur w branĪy. BliĪej im do zagro-ĪeĔ, niĪ szans, ale tylko w przypadku, gdy jakikolwiek przepis lub nakaz nie jest zrealizowany. Wynik negatywnej kontroli moĪe byü przyczyną wstrzymania produkcji lub w skrajnych przypad-kach zakoĔczenia działalnoĞci. Ustawy i regulacje prawne obowiązują wszystkie podmioty rywalizujące w danym sektorze. NaleĪy równieĪ pamiĊtaü, Īe są one barierami wejĞcia do sektora. MoĪna zatem stwierdziü, iĪ prawo w pewien sposób chroni podmioty istniejące na rynku przed no-wymi wejĞciami, które aby móc skutecznie rywalizowaü w branĪy, muszą spełniü szereg warunków. Najbardziej kosztochłonne przepisy dotyczą m.in. podatków, płacy minimalnej, ubezpieczeĔ spo-łecznych i barier celnych. PrzedsiĊbiorstwa podlegają równieĪ dyrektywom Unii Europejskiej. W związku z tym, poza respektowaniem unijnych regulacji prawnych firma zobligowana jest do kontrolowania rynku. WiąĪe siĊ to bezpoĞrednio z przepisami dotyczącymi swobody przepływu ka-pitału i prowadzenia działalnoĞci na terenie paĔstw członkowskich. Pomimo, iĪ „Cukiernia Staropolska” jest firmą regionalną, to konieczne jest monitorowanie rynku wzglĊdem nowych wejĞü firm zagranicznych. Jest to realne zagroĪenie, które w przypadku pojawienia siĊ konkurencji firm wytwarzających takie same towary na rynku regionalnym, moĪe w znaczny sposób utrudniü funk-cjonowanie organizacji.
Otoczenie społeczne tworzą w głównej mierze odbiorcy. To właĞnie postawa nabywców decy-duje o kształcie firmy i jej pozycji na rynku, dlatego ten czynnik jest niezwykle waĪny w procesie analizy otocznia organizacji, czyniąc go Ĩródłem wielu szans dla firmy. Wytwarzając swoje wyroby przedsiĊbiorstwo musi wziąü pod uwagĊ nastĊpujące czynniki: nową jakoĞü Īycia, potrzeby jed-nostki, ochronĊ Ğrodowiska, chĊü poznawania i posiadania, bezrobocie, choroby i biedĊ. WaĪne są takĪe wyznawane wartoĞci, obyczaje, trendy, poziom wykształcenia, specyfika kulturowa, tradycja, wiek, płeü oraz rozmieszczenie ludnoĞci. Prawidłowe zorientowanie siĊ w kwestiach panujących w otoczeniu organizacji moĪe zaowocowaü pojawieniem siĊ szans na rozwój i przychylnoĞü odbior-ców [15, 35]. W przypadku „Cukierni Staropolskiej” asortyment skierowany jest do szerokiej grupy odbiorców, zarówno indywidualnych, jak i hurtowych. Na rynku, na którym funkcjonuje cukiernia przewaĪają tradycyjne wartoĞci i obyczaje, choü społeczeĔstwo chĊtnie próbuje nowej jakoĞci Īycia i nowych trendów. Firma idealnie wywiązuje siĊ z tego zadania. Nazwa cukierni – „Staropolska” – odwołuje siĊ do dawnych, zakorzenionych w narodzie wartoĞci i obyczajów. Wywołuje ona pozy-tywne skojarzenia z wypiekami domowej roboty, które kojarzą siĊ z domem, ciepłem, bezpieczeĔstwem i czĊsto z odległymi czasami, wywołującymi podĞwiadomie pozytywny obraz. Ponadto firma w swojej ofercie posiada asortyment dla ludzi w kaĪdym wieku bez wzglĊdu na płeü, zamoĪnoĞü i wykształcenie. Poniekąd wynika to ze specyfiki branĪy, w której działa przedsiĊbior-stwo. Natomiast, aby dobrze przygotowaü ofertĊ, naleĪy dokonaü rzetelnej segmentacji rynku.
CzĊĞciowym dopełnieniem społecznej analizy otoczenia konkurencyjnego jest analiza otoczenia de-mograficznego. W tym punkcie przytacza siĊ i bada dane demograficzne opisujące Ğrodowisko, w którym działa podmiot. W przypadku „Cukierni Staropolska” siedzibą i miejscem produkcji jest Bydgoszcz, ósme miasto w Polsce pod wzglĊdem wielkoĞci. Dokonując analizy demograficznej na-leĪy skupiü siĊ na oĞrodku, jego właĞciwoĞciach, mentalnoĞci i liczbie mieszkaĔców, profilu miasta, strukturze ludnoĞci (podziały pod wzglĊdem wieku, wykształcenia, płci, itp.), strukturze zatrudnie-nia, udziale kapitału zagranicznego, klimacie do inwestowazatrudnie-nia, a takĪe strukturze szkolnictwa [15, 33]. Bydgoszcz jawi siĊ jako miejsce o okreĞlonej, stabilnej pozycji w kraju. Ponadto jest przewi-dywalnym miejscem, dziĊki czemu organizacja minimalizuje ryzyko związane z pojawieniem siĊ nieprzewidzianych trudnoĞci związanych z otoczeniem zewnĊtrznym.
3. Wpływ szans i zagroe na rozwój badanej firmy– studium przypadku na podstawie analizy SWOT
Do przeprowadzenia badania za pomocą analizy SWOT niezbĊdne było wskazanie przez firmĊ swoich mocnych i słabych stron, a takĪe potencjalnych szans i zagroĪeĔ [5, 107]. W przypadku „Cukierni Staropolskiej” mocne strony stanowią: nowoczesny sprzĊt, unikalne produkty, silna sieü dystrybucji, innowacyjnoĞü, pełne zinformatyzowanie oraz produkty wysokiej jakoĞci. Na słabsze strony składają siĊ: komunikacja, nieuporządkowana struktura, problemy z podejmowaniem decyzji oraz duĪa rotacja pracowników. WĞród potencjalnych szans wyróĪnione zostały: styl Īycia społe-czeĔstwa, rozwój rynków i dostĊp do nowych technologii. Z kolei wĞród zagroĪeĔ zidentyfikowano dwa czynniki: rozwój konkurencji i spadek zamoĪnoĞci klientów. Przeprowadzając analizĊ SWOT w ujĊciu „od wewnątrz do zewnątrz” naleĪy zadaü pytania i okreĞliü czy pomiĊdzy badanymi czyn-nikami zachodzi zaleĪnoĞü (oznaczona cyfrą „1”), czy teĪ nie (oznaczona cyfrą „0”). Uzyskane odpowiedzi zostają wprowadzone do macierzy, która nastĊpnie poddana zostaje analizie. Zadane pytania brzmią nastĊpująco:
1. Czy zidentyfikowana mocna strona pozwoli wykorzystaü nadarzającą siĊ szansĊ? 2. Czy zidentyfikowana mocna strona pozwoli przezwyciĊĪyü dane zagroĪenie?
3. Czy zidentyfikowana słaba strona nie pozwoli na wykorzystanie nadarzającej siĊ szansy? 4. Czy zidentyfikowana słaba strona wzmocni siłĊ oddziaływaĔ danego zagroĪenia? Macierz przeprowadzonej analizy SWOT zaprezentowano w tabeli 1.
Jak wynika z analizy, koncentracja pozytywnych odpowiedzi w macierzy zdecydowanie prze-waĪa wĞród pierwszej üwiartki. Oznacza to, iĪ najbardziej adekwatną i odpowiednią strategią, którą zarząd przedsiĊbiorstwa powinien przyjąü jest strategia agresywna, nazywana równieĪ strategią „maxi-maxi”. Nakazuje ona skoncentrowaü siĊ na atutach firmy, pozwala wykorzystaü nadarzające siĊ okazje. Innymi słowy jest to strategia silnej ekspansji [6, 193].
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 85, 2017
Tabela 1. Macierz analizy SWOT Macierz analizy swot
Otoczenie Szanse ZagroĪenia SZ1 SZ2 SZ3 Z1 Z2 Firma Mocne strony M1 0 1 1 1 0 M2 1 1 1 1 0 M3 0 1 0 1 0 M4 1 1 1 1 0 M5 0 0 1 0 0 M6 0 1 0 0 0 Słabe strony S1 0 0 0 1 0 S2 0 0 0 1 0 S3 0 1 0 1 0 S4 0 0 0 0 0
ħródło: opracowanie na podstawie badaĔ własnych.
4. Niwelowanie zagroe za pomoc nadarzajcych si szans
W celu sprawdzenia oraz doprecyzowania wyników analizy SWOT, kolejnym podjĊtym kro-kiem badawczym było dokonanie analizy otoczenia konkurencyjnego w oparciu o analizĊ SWOT/TOWS. Analiza ta rozpatruje szanse i zagroĪenia w otoczeniu konkurencyjnym przed któ-rymi staje firma. Wspomniane szanse i zagroĪenia konfrontuje siĊ z własnymi predyspozycjami, aby zniwelowaü zagroĪenia i wykorzystaü nadarzające siĊ szanse [13, 173–175]. Wszystkie czynniki dotyczące mocnych i słabych stron, a takĪe szans i zagroĪeĔ, które zidentyfikowano w „Cukierni Staropolska” pozostają bez zmian. Analizie poddano aspekty zaprezentowane w tabeli 2.
Tabela 2. Zestawienie mocnych i słabych stron oraz szans i zagroĪeĔ dla firmy „Cukiernia Staropolska”
Mocne strony Szanse
• nowoczesny sprzĊt; • unikalne produkty; • silna sieü dystrybucji; • innowacyjnoĞü;
• pełne zinformatyzowanie; • produkty wysokiej jakoĞci.
• styl Īycia społeczeĔstwa; • rozwój rynków;
• dostĊp do nowych technologii.
Słabe strony ZagroĪenia
• komunikacja;
• nieuporządkowana struktura; • problemy z podejmowaniem decyzji; • duĪa rotacja pracowników.
• rozwój konkurencji; • spadek zamoĪnoĞci klientów.
ħródło: opracowanie na podstawie badaĔ własnych.
Przeprowadzając analizĊ SWOT/TOWS sprecyzowano pytania:
1. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą wykorzystaü nadarzające siĊ szanse? 2. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą przezwyciĊĪyü zagroĪenia?
3. Czy zidentyfikowane słabe strony nie pozwolą na wykorzystanie nadarzających siĊ szans? 4. Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłĊ oddziaływaĔ zagroĪeĔ?
5. Czy szanse spotĊgują mocne strony? 6. Czy zagroĪenia osłabią mocne strony?
7. Czy szanse pozwolą przezwyciĊĪyü słabe strony? 8. Czy zagroĪenia spotĊgują słabe strony?
Do kaĪdego zadanego pytania sporządzona została tabela krzyĪowa, w której umieszczono okreĞlone wczeĞniej cechy. Wystąpienie danej zaleĪnoĞci oznaczono cyfrą „1”, z kolei jej brak cyfrą „0”. Poszczególnym cechom nadaje siĊ wagi, które okreĞlają ich hierarchiĊ. Z kolei liczba interakcji oznacza sumĊ wystĊpowania zaleĪnoĞci. Na podstawie iloczynu wag i liczby interakcji otrzymano wynik, dziĊki któremu nadawane są rangi. KaĪda ranga okreĞla moc cechy, gdzie cyfrą „1” ozna-czone zostały najmocniejsze cechy.
Tabela 3. Zestawienie zbiorcze analizy SWOT/TOWS
Kombinacja
Wyniki analizy SWOT Wyniki analizy TOWS Zestawienie zbiorcze SWOT/TOWS Suma interakcji Suma iloczynów Suma interakcji Suma iloczynów Suma interakcji Suma iloczynów Mocne strony/Szanse 28/2 7,0 32/2 7,3 60/2 14,3 Mocne strony/Za-groĪenia 8/2 2,9 6/2 2,0 14/2 4,9 Słabe strony/Szanse 12/2 3,3 16/2 4,8 28/2 8,1 Słabe strony/Za-groĪenia 8/2 3,0 4/2 1,2 12/2 4,2
ħródło: opracowanie na podstawie badaĔ własnych.
Na podstawie zebranych danych dokonuje siĊ zestawienia zbiorczego uzyskanych wyników w ramach analizy SWOT/TOWS, które zaprezentowano w tabeli 3. Pokazuje ona, iĪ przedsiĊbior-stwo „Cukiernia Staropolska” swoje działania rozwojowe opiera na wykorzystaniu szans i mocnych stron. Fakt ten potwierdzają zarówno czynniki zewnĊtrzne oraz wewnĊtrzne, które zostały uzyskane przy ustalonym systemie wag. Dobór adekwatnej strategii potwierdza równieĪ macierz strategii zi-lustrowana za pomocą tabeli 4.
Tabela 4. Macierz strategii dla analizy SWOT/TOWS
Szanse ZagroĪenia
Mocne strony
Strategia agresywna Liczba interakcji – 602 WaĪona liczba interakcji – 143
Strategia konserwatywna Liczba interakcji – 14/2 WaĪona liczba interakcji – 4,9
Słabe strony
Strategia konkurencyjna Liczba interakcji – 28/2 WaĪona liczba interakcji – 8,1
Strategia defensywna Liczba interakcji – 12/2 WaĪona liczba interakcji – 4,2 ħródło: opracowanie na podstawie badaĔ własnych.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 85, 2017
Wyniki analizy SWOT/TOWS wskazują, iĪ optymalną strategią rozwoju dla firmy „Cukiernia Staropolska” jest strategia agresywna („maxi-maxi”). Jest ona przeznaczona dla organizacji, we-wnątrz której przewaĪają mocne strony, a w otoczeniu szanse. Charakteryzuje siĊ silną ekspansją i rozwojem, przy maksymalnym wykorzystaniu szans i mocnych stron. K. Obłój zauwaĪa, iĪ strate-gia agresywna polega na maksymalnym wykorzystywaniu efektu synergii, który wystĊpuje pomiĊdzy szansami funkcjonującymi w otoczeniu, a mocnymi stronami przedsiĊbiorstwa [12, 337]. Strategia agresywna charakteryzuje siĊ przede wszystkim wzmacnianiem pozycji na rynku, przej-mowaniem organizacji o tym samym profilu, wykorzystywaniem nadarzających siĊ sposobnoĞci rozwoju oraz koncentrowaniem zasobów na konkurencyjnych produktach [8, 112].
Podsumowanie
Zaprezentowane analizy otoczenia miały na celu ukazaü obszary szans i zagroĪeĔ, na które moĪe napotkaü przedsiĊbiorstwo podczas swej działalnoĞci, a takĪe sposoby ich poszukiwania i dia-gnozowania. Punktem wyjĞcia w sporządzeniu analiz jest poznanie swoich mocnych i słabych stron, które mają istotne przełoĪenie na pojawiające siĊ szanse i zagroĪenia. Badanie pokazało aspekty, na jakich naleĪy siĊ skupiü analizując swoją organizacjĊ. W przypadku „Cukierni Staropolska” są to: komunikacja wewnĊtrzna (pomiĊdzy działami, pracownikami, załogą i menadĪerami) i zewnĊtrzna (dialog z nabywcami oraz dostawcami), stopieĔ zinformatyzowania organizacji, posiadany sprzĊt, infrastruktura i technologie, portfel produktów, a takĪe struktura firmy. Bardzo waĪne są równieĪ czynniki przedstawione za pomocą analizy PEST-EL. Kwestie prawne, społeczne, demograficzne, ekonomiczne, a nawet polityczne. WĞród wymienionych dziedzin naleĪy szukaü słabych i mocnych stron, jak równieĪ szans i zagroĪeĔ. Odpowiednia korelacja wszystkich czterech czynników umoĪ-liwi wybór strategii adekwatnej do posiadanych moĪliwoĞci (tak, jak to pokazano za pomocą dwóch przeciwstawnych metod: analizy SWOT oraz TOWS). Jak naleĪy zauwaĪyü ma to znaczący wpływ na rozwój przedsiĊbiorstwa. W przypadku Ĩle przeprowadzonej analizy lub błĊdnie zdiagnozowa-nych stron, organizacja naraĪa siĊ na straty, zahamowanie rozwoju, a nawet upadłoĞü. „Cukiernia Staropolska” jest przykładem firmy, która pomimo duĪej konkurencji potrafiła odnaleĨü swoją niszĊ i dziĊki temu nadal siĊ rozwija i osiąga zakładane rezultaty. Podczas badaĔ przedstawiono równieĪ mankamenty, które przedsiĊbiorstwo musi wziąü pod uwagĊ, aby w dalszym ciągu prawidłowo siĊ rozwijaü i zyskiwaü przewagĊ konkurencyjną. Organizacja rozpoznała swoje mocne strony oraz szanse pojawiające siĊ w otoczeniu zewnĊtrznym i to na nich opiera swoje funkcjonowanie. NastĊp-nym krokiem, jaki zaleca siĊ podjąü w przedsiĊbiorstwie jest dalsza analiza otoczenia pod kątem eliminacji słabych stron oraz zmniejszenia zagroĪenia, które wystĊpuje w otoczeniu zewnĊtrznym. Dokładne i rzetelne monitorowanie sytuacji na rynku, a takĪe wewnątrz organizacji pozwoli na sys-tematyczny rozwój firmy.
Bibliografia
[1] Andruszkiewicz K. (red.), Marketing. PodrĊcznik akademicki, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, ToruĔ 2011.
[2] Bogdanienko J., Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, Wydawnictwo „Dom Or-ganizatora”, ToruĔ 2005.
[3] Brózda J, Marek S., Otoczenie przedsiĊbiorstwa, [w:] Marek S., Białasiewicz M., Podstawy nauki o organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.
[5] Garbarski L., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2008. [6] Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J., Zarządzanie strategiczne dla inĪynierów,
Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012.
[7] Investing.com, ħródło: https://pl.investing.com DostĊp: [2017.03.05] [8] Klasik A. (red.), Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993.
[9] Matejun M., Nowicki M., Organizacja w otoczeniu – od otoczenia analizy do dynamicznej lokalizacji, [w:] Nauka o organizacji. UjĊcie dynamiczne, Adamik A. (red.), Oficyna a Wol-ters Kluwer business, Warszawa 2013.
[10] Ministerstwo Rozwoju, ħródło: http://www.mr.gov.pl DostĊp: [2017.03.05]. [11] Money.pl, ħródło:, http://www.money.pl DostĊp: [2017.03.05].
[12] Obłój K., Strategia Organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. [13] Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998.
[14] Owczarczyk-Szpakowska G., NieĪurawski L., Zarządzanie strategiczne przedsiĊbiorstwem, WSHE, Włocławek 2005.
[15] Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiĊbiorstwie, Polskie Wydawnictwo Eko-nomiczne, Warszawa 2009.
[16] Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, ħródło: http://bydgoszcz.stat.gov.pl DostĊp: [2017.03.05].
OPPORTUNITIES AND RISKS IN THE DEVELOPMENT OF CONFECTIONERY BUSINESS AT THE EXAMPLE OF "CUKIERNIA STAROPOLSKA" COMPANY
Summary
The main goal of the article is detailed exibition of the potential impact of oppor-tunities and threats for the development of confectionery enterprises at the example of the "Cukiernia Staropolska" company. The essence of the problem is summarized by the SWOT and TOWS analyses, as well as the results of the PEST analysis. Gathered data allow us to perceive the correlation between the individual factors of the analyzed environment of the organization. Skillful examination of each aspect related to both the internal and external environment, allows the company to determine and then ad-just the optimal strategy according to the enterprise specific relations. The actions taken by the "Cukiernia Staropolska" company confirm the issues of the article, which effectively implements its mission.
Keywords: competition, business environment, management, organizational strategy, market, confectionery
GraĪyna Owczarczyk-Szpakowska Katedra Ekonomii i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy e-mail: Grazyna.Owczarczyk-Szpakowska@utp.edu.pl Łukasz Rybski
