Viacheslav Chebotarov – Ługański Uniwersytet Narodowy im. Tarasa Szewczenki RECENZENCI
Agnieszka Bitkowska, Stanisław Brzeziński REDAKTOR INICJUJĄCY Monika Borowczyk OPRACOWANIE REDAKCYJNE Oleg Aleksejczuk SKŁAD I ŁAMANIE AGENT PR KOREKTA TECHNICZNA Leonora Gralka PROJEKT OKŁADKI Agencja Reklamowa efectoro.pl
Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Depositphotos.com/SergeyNivens © Copyright by Authors, Łódź 2020
© Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2020 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego
Wydanie I. W.8923.18.0.K Ark. wyd. 11,5; ark. druk. 11,5
ISBN 978-83-8142-054-9 e-ISBN 978-83-8142-055-6 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego
90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl
Spis treści
Wstęp 7 Введение 9 Rozdział I
Nowe warunki działania biznesu 11
1.1. Nowe wymagania stawiane przedsiębiorstwu 11
1.2. Zasady europejskiego stylu zarządzania 13
1.3. Budowa ładu organizacyjnego opartego na władzy inteligencji 17
1.4. Krytyczne czynniki kształtowania i rozwoju przedsiębiorstwa 23
1.5. Przedsiębiorczość menedżerów jako determinanta funkcjonowania
współcze-snych przedsiębiorstw 26
Rozdział II
Nowe zasady prowadzenia biznesu 31
2.1. Stosowanie zasad etyki 31
2.2. Ochrona wartości środowiska 42
2.3. Troska o dobrą reputację 45
Rozdział III
Programowanie rozwoju firmy 51
3.1. Czynniki sukcesu nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstw 51
3.2. Rozwój i doskonalenie marketingu 62
3.3. Pobudzanie i wdrażanie innowacji 67
Rozdział IV
Nowe zasady współdziałania ludzi w organizacji 75
4.1. Doskonalenie systemu komunikacji 75
4.1.1. Komunikacja i komunikowanie się – istota 75
4.1.2. Zmiany w systemach doskonalenia komunikacji 78
4.2. Kreowanie motywacji sukcesu 80
4.2.1. Istota motywacji i jej zasady 80
4.2.2. Doskonalenie motywacji 82
4.3. Kultura organizacyjna i jej zmiany we współczesnym przedsiębiorstwie 84
4.3.1. Kultura organizacyjna i jej elementy 84
4.3.2. Zmiana kultury organizacyjnej firmy 88
Rozdział V
Teoretyczno-metodyczne problemy badania i funkcjonowania
narodowych kultur biznesowych 93
5.1. Wprowadzenie do zagadnienia 93
5.2. Istota narodowych kultur biznesowych 93
5.3. Definicje i cechy narodowych kultur biznesowych 104
5.4. Nowoczesne podejście do problemu narodowych kultur biznesowych 112
5.5. Modele narodowych kultur biznesowych – od teorii do praktyki. Zarys problemu 119 5.6. Badania porównawcze narodowych kultur biznesowych państw europejskich
(na przykładzie Polski, Ukrainy, Niemiec, Francji i Węgier) 129
5.7. Podsumowanie 132
Rozdział VI
W kierunku nowoczesnego zarządzania 133
6.1. Wprowadzenie do zagadnienia 133
6.2. Rola uczelni wyższych w kształtowaniu przedsiębiorczych postaw wśród
studen-tów w Polsce 143
6.3. Zadania dla menedżerów jutra 151
Suplement 157 Przesłanki do zarządzania przedsiębiorstwem poprzez jego internacjonalizację na Ukrainie 157
Przesłanki rozwoju idei przedsiębiorczości na Ukrainie 161
Profil współczesnego menedżera ukraińskiego – wyniki badań 162
Rola uczelni wyższych w kształtowaniu przedsiębiorczych postaw wśród studentów
na Ukrainie 165 Zakończenie 169 Bibliografia 171
Spis rysunków 181
Wstęp
Organizacje działają dzisiaj w niekorzystnym dla siebie otoczeniu, rozumianym jako całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących wymiernie ich sto-sunki, możliwości sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe. Otocze-nie to staje się coraz mOtocze-niej stabilne, bardziej wymagające i Otocze-niepewne, co zmOtocze-niej- zmniej-sza możliwości zapewnienia przedsiębiorstwu trwałej egzystencji i długofalowego rozwoju. Coraz trudniejsze staje się także definiowanie potrzeb rynku i ich zaspo-kajanie w sposób bardziej efektywny niż czyni to konkurencja. Zmienność oto-czenia zmusza przedsiębiorstwa do zmiany samych siebie, stałego doskonalenia swoich procesów, struktury, kultury, ciągłego budowania własnych – wyróżnia-jących zdolności i kompetencji, poszukiwania nowych czynników sukcesu, aby osiągnąć powodzenie na rynku i w sektorze swojego działania, a jednocześnie uzyskać potrzebny kapitał reputacji, działając w sposób społecznie odpowiedzial-ny. Współczesne przedsiębiorstwa muszą zdobywać i utrwalać umiejętności ze-strajania celów produkcji i rentowności z celami społecznymi, celami „odnowy” środowiska, dokonać zwrotu ku etyce, w tym także ku etyce przedsiębiorczości, umiejętnie wprowadzać zmiany w kulturze organizacyjnej itd. Wszystko to po to, aby pełniej wykorzystać wiedzę i zdolności ludzi w służbie przedsiębiorstwa, śro-dowiska, społeczeństwa.
Tym, czego współczesnemu przedsiębiorstwu potrzeba – podkreśla Peter F. Druc-ker – jest takie nim zarządzanie, które umożliwia pełny rozwój indywidualnych sił ludzkich i odpowiedzialności, zapewniając jednocześnie realizację celów indywi-dualnych i ich harmonizację z dobrem wspólnym1.
1 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, wyd. II, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kra-ków 2014, s. 159.
Takie też jest przesłanie niniejszej książki. Akcentowane są w niej udoskonalenia koncepcji współczesnego zarządzania oraz to, że zmieniające się otoczenie stwarza nowe problemy, które potrzebują nowych rozwiązań, nowego podejścia – nie wyłą-czając merkantylnego i marketingowego, lecz także holistycznego, syntetyzującego ekonomiczne i humanistyczne wartości. Jeśli następuje taka synteza, zwykli lu-dzie osiągają niezwykłe rezultaty, czyniąc swoją firmę efektywną i konkurencyjną, a własną egzystencję – społecznie pełniejszą i bogatszą.
Struktura książki obejmuje sześć rozdziałów i suplement. Dwa pierwsze roz-działy (I i II) dotyczą: warunków działania współczesnego biznesu – głównie ak-tualnych wymagań stawianych przedsiębiorstwu oraz nowych zasad prowadzenia biznesu (zasady etyki, ochrony wartości, środowiska i tworzenia „dobrej” reputacji firmy). Rozdziały III i IV, to zagadnienia dotyczące nowych zasad współdziałania ludzi w organizacji – głównie systemu komunikacji i kreowania motywacji suk-cesu. Rozdział V dotyczy zagadnień istoty, znaczenia, badania i funkcjonowania narodowych kultur biznesu ze szczególnym podkreśleniem badań porównawczych kultur biznesowych Polski, Ukrainy, Niemiec, Francji i Węgier. Rozdział VI obej-muje wizję tzw. menedżerów jutra oraz rolę uczelni wyższych w Polsce w kształce-niu menedżerów. Suplement książki, oparty na badaniach, przedstawia przesłanki rozwoju przedsiębiorczości na Ukrainie oraz profil współczesnego ukraińskiego menedżera, a także uwagi o kształceniu menedżerów na Ukrainie.
Książka napisana została przez trzech autorów: dr hab. Beatę Glinkowską-Krauze, prof. UŁ dr. hab. Bogusława Kaczmarka – pracowników Katedry Zarządzania Uni-wersytetu Łódzkiego i prof. dr. hab. Viacheslava Chebotarova – pracownika Ługań-skiego Uniwersytetu Narodowego im. Tarasa Szewczenki w Starobielsku na Ukrainie, i jest efektem współpracy naukowej obu ośrodków naukowych zrzeszonych w Cen-trum Współpracy Naukowo-Badawczej: Polska–Ukraina przy Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego.
Beata Glinkowska-Krauze Bogusław Kaczmarek
Введение
Одна из определяющих составляющих функционального предназначения социально-гуманитарных наук состоит в объективном и своевременном объяснении трансформационных изменений общественных систем. Это вы-ступает необходимой предпосылкой обоснования прогностического знания о развитии таких систем. С осознанием соответствующего гносеологического постулата авторы предлагаемой книги предприняли попытку анализа теоре-тических и практеоре-тических проблем современного менеджмента. Данная работа – практический результат деятельности Центра научно-ис-следовательского сотрудничества Польша – Украина. Он создан в 2016 г. на базе кафедры менеджмента Лодзинского университета и кафедры эконо-мической теории, маркетинга и предпринимательства Луганского нацио-нального университета имени Тараса Шевченко (г. Старобельск). До этого, Центром в Лодзи были проведены две международные научно-практические конференции и научно-практический семинар в Киеве на базе Института экономики промышленности Национальной академии наук Украины. Опу-бликованы методические издания для студентов и научные статьи в автори-тетных европейских журналах. Для органов управления Польши и Украины регионального и общегосударственного уровней подготовлены аналитиче-ские разработки и рекомендации по совершенствованию экономического, научно-технического и институционального развития стран. Предлагаемая книга носит комплексный характер – она охватывает все аспекты менеджмента: планирование, организацию, мотивацию, управле-ние и контроль. Их анализ логически доводится до исследования националь-ных деловых культур стран Европы и освещения методических аспектов преподавания менеджмента в системе высшей школы. Есть смысл отметить и другие важные особенности данного издания. Рас-смотрение совокупности вышеуказанных проблем осуществляется сквозьпризму современных требований Европейского Союза к менеджменту. «Польское экономическое чудо» (которое, правда, еще ожидает своего си-стемного анализа) дает все основания говорить об эффективной ассимиля-ции Польшей передового западного (англо-саксонского) и японского (вос-точного) менеджмента. Освещение проблем менеджмента предпринято авторами в контексте практического внедрения Польшей концепции дуального образования (и вытекающих перспектив единения в Украине и других постсоциалисти-ческих странах теоретического и производственного образования в учеб-ном процессе). Опыт показывает, что и в этом отношении Польша добилась существенного прогресса; причем без излишних декларативных заявлений государственных чиновников и теоретизирования научных мужей. Настоящее издание в первую очередь ориентировано на читательскую аудиторию Польши. Однако, в силу объективных причин оно наиболее инте-ресным и полезным будет для предпринимателей, работников государствен-ных органов управления и учегосударствен-ных Украины и других постсоциалистических стран. Хотелось бы надеяться, что со временем эти надежды воплотятся в ре-альность. Успехи Польши, как развитого государства в экономике, социаль-ной сфере и формировании правового демократического общества, заслу-живают системного и объективного изучения и адаптации ее опыта с учетом институциональных особенностей других государств. Вячеслав Чеботарев
Rozdział I
Nowe warunki działania biznesu
1.1. Nowe wymagania stawiane przedsiębiorstwu
Działania każdego biznesu dokonują się dzisiaj w atmosferze niepewności, kom-plikacji i zmienności. Każde przedsiębiorstwo, jeśli chce egzystować i utrzymać się na rynku, musi wprowadzać zmiany i działać elastycznie, z wyobraźnią, przysto-sowując – często z wyprzedzeniem – swoją strategię, strukturę i kulturę do zmian w otoczeniu, które mają dzisiaj większe znaczenie niż dokonania wewnątrz organi-zacji. Sukcesy odnoszone w przeszłości nie gwarantują już mu przetrwania, a prze-szłość nie może stanowić podstawy do prognozowania przyszłości.
Przedsiębiorstwo musi więc przewidywać i tworzyć swoją przyszłość, odpowiednio przygotowując się do stawienia czoła wyzwaniom każdego etapu swego rozwoju.
Skuteczne organizacje – podkreśliła Stephen P. Robbins – dzisiaj muszą sprzyjać innowacjom i opanować sztukę wprowadzania zmian, w przeciwnym razie staną się kandydatami do likwidacji. Zwycięstwo będzie udziałem tych organizacji, które zachowają swoją elastyczność, będą wciąż ulepszać jakość i pokonają konkurencję o rynki zbytu, bez przerwy wprowadzając innowacyjne wyroby i usługi1.
W przedsiębiorstwie musi nastąpić najwyższa profesjonalizacja zarządzania i prowadzonej działalności. Musi ono stawać się organizacją służącą otoczeniu, gdyż nie może przeciwstawić się zachodzącym w nim zmianom, lecz integrować się z nim, ponieważ jest ono na trwałe wpisane w kontekst swego „własnego” otocze-nia. Podstawową cechą tego otoczenia jest stan jego zaburzenia, czyli jednoczesnej
1 S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 28.
niepewności i złożoności, toteż, jeśli przedsiębiorstwo chce trwać i prosperować w takim otoczeniu, musi własną zmienność dostosować do jego zmienności, najle-piej z odpowiednim wyprzedzeniem (feed forward – sprzężenie zwrotne wyprze-dzające), tworząc nowe struktury i związki współpracy.
Otoczenie narzuca przedsiębiorstwu pewne ramy działania, stwarza utrudnie-nia i obciążeutrudnie-nia, a jednocześnie szczególnie korzystne okazje. Przedsiębiorstwo nie może więc utrwalać minionych sprawności i stosować tych samych czynników sukcesu, lecz sprawności te doskonalić i tworzyć nową konstelację tych czynni-ków, stosownie do zachodzących w otoczeniu zmian, aby zmierzać we właściwym kierunku i skorzystać z okazji. Musi więc tworzyć „organizacyjne formy ukierun-kowane na przystosowywanie się do zmian, na rozpoznanie ich istoty oraz znacze-nia, na przesłankach do nich zachęcających”2. Wpływ otoczenia na zachowanie się
przedsiębiorstwa zaprezentowano na rysunku nr 1. W tworzeniu tych form przed-siębiorstwo musi koniecznie uwzględnić zasady obowiązujące w zarządzaniu eu-ropejskim oraz w organizacjach opartych na wiedzy.
Zmiany technologiczne; nowe metody produkcji,
postęp technologiczny
Zmiany społeczne; zmiana osobowości człowieka, nowe systemy
wartości, nowe normy prawne
Konieczności obiektywne (trendy, zagrożenia, wyzwania,
polityka państwa)
Logiczne możliwości (pojawiające się szanse rozwojowe, kształtowanie nowych
kompetencji) Wizja, misja
i cele firmy
Uwarunkowania sytuacyjne (konkurencja, rozporządzenia rządu, przepisy prawne, normy ekologiczne, wymagania etyczne,
programy unijne) Kształtowanie się elity władzy. Wzrost udziału pracowników w zarządzaniu. Imperatywy nowoczesnego zarządzania i organizacji.
Wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy
Zmiany ekonomiczne; inflacja, wzrost ceny zasobów, spadek koniunktury,globalizacja
Rysunek 1. Czynniki wpływające na proces zmian w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne.
2 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organi-zacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 93.
13
1.2. Zasady europejskiego stylu zarządzania
1.2. Zasady europejskiego stylu zarządzania
Z badań nad europejskim modelem zarządzania wynika, że istnieje odmienne niż amerykańskie rozumienie filozofii, zasad i metod zarządzania firmami – inny styl prowadzenia biznesu jako rezultat akceptacji przez menedżerów europejskich wła-snych motywów i wartości, zdeterminowanych odmiennością kultury europejskiej. Model ten zasadza się na dziesięciu wiodących elementach3:
Integracja różnorodności w zarządzaniu. Europejczycy rozumieją różnice
narodowościowe, respektują je, a nawet je lubią. Są nastawieni na różnorodność, uważają bowiem, że różnorodność kulturowa jest naturalną częścią życia, że wła-śnie w taki sposób skonstruowany jest cały świat. Euromenedżerowie w swoich działaniach uznają różnice i próbują jedynie integrować te części, które rzeczywi-ście można połączyć i których integracji wymaga podejrzeczywi-ście globalne. Integrowanie różnorodności uważa się za zjawisko ściśle europejskie i za poważny atut zarzą-dzania, który traktuje się często jako czynnik pobudzający kreatywność. Uważa się, że Europejczycy posiadają know-how na zarządzanie różnorodnością, że biz-nes europejski jest bardziej otwarty na świat, niż bizbiz-nes amerykański czy japoński i, że europejscy biznesmeni są lepiej przygotowani do radzenia sobie z kulturową i geograficzną różnorodnością.
Odpowiedzialność społeczna. Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako
integralną część społeczeństwa. To oznacza, że:
działają one w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma ma mo-ralne zobowiązania wobec społeczeństwa jako pewien rodzaj obywatelskiej roli do spełnienia;
traktują zysk jako tylko jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, do których zalicza się także zapewnienie przeżycia firmie i ciągłości zatrudnienia swoim pracownikom;
podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne, równoważąc coraz bardziej priorytety ekonomiczne i społeczne;
zacieśniają współpracę pomiędzy partnerami, tj. akcjonariuszami, pracow-nikami, menedżerami, klientami, kredytodawcami, dostawcami i całą spo-łecznością, gdyż to umożliwia im osiąganie celów w sposób optymalny.
Wewnętrzne negocjacje. W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie
tylko z zewnętrznymi partnerami, ale również prowadzi się negocjacje wewnątrz przedsiębiorstwa. Prowadzi to do rozbudowy pionowych więzi komunikacyjnych w obu kierunkach, pomiędzy kierownictwem różnych szczebli a pracownikami oraz między centralą a poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się z założenia, że społeczeństwa europejskie są wychowane w tradycji kartezjańskiej, której ce-chą jest dyskutować i dochodzić do racjonalnego rozwiązania. Euromenedżerowie starają się przekładać cele firmy na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni zrozumieć jaka jest ich rola w organizacji i w podejmowanych przedsięwzięciach.
Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w ramach których wypra-cowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy, traktując pracowników jak jej współwłaścicieli.
Nastawienie na ludzi. Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni
czerpać korzyści z rozwoju firmy. Ta partycypacja w korzyściach ma polegać nie tylko na uzyskiwaniu wyższych zarobków, ale też na podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu własnych aspiracji i samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia do procesów kierowania. W poszukiwaniu nowych roz-wiązań firmy europejskie coraz częściej zwracają się ku Japonii, aby podpatrzeć proces motywowania pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz firmy. Menedżerowie europejscy zdają sobie jednak sprawę, że swoje cele muszą osiągnąć innymi drogami niż Japończycy i Amerykanie. Kultura europejska nie przygotowuje ludzi do pracy w zespołach i przywiązania do firmy. Europejczycy wykazują brak takiej skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolności i intuicję. Poza tym nie są tak wrażliwi na pieniądze jak Amerykanie, którzy będą skłonni poświęcić swój czas za pieniądze i są bardziej nastawieni materialistyczne i na konsumpcję. Europejczyków nie można uszczęśliwiać wy-łącznie wysokimi zarobkami, albowiem chcą oni mieć większą swobodę dzia-łania, możność zaspokajania potrzeb wyższych i utrzymania równowagi po-między pracą a życiem osobistym i rodzinnym. Pieniądze więc nie przemawiają do nich tak silnie jak do Amerykanów. Menedżerowie europejscy muszą więc sami poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni wykorzy-stać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę działającą na korzyść pracowników i firmy.
Ograniczanie stopnia formalizacji. Europejczycy są raczej sceptycznie
na-stawieni do rozwiązań formalnych. Posługują się mniejszą liczbą reguł pisanych. Zarządzają raczej w sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu menedżerów europej-skich o wiele ważniejsze jest samodzielne gromadzenie doświadczeń, i dopiero na ich podstawie, stosowanie odpowiednich formalnych procedur. Generalnie uważa się, że europejski styl zarządzania jest bardziej oparty na doświadczeniu i uczeniu się niż na procedurach formalnych. Powoduje to, że europejscy mene-dżerowie często popełniają nawet poważne błędy, ale podejmują też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie zostałyby podjęte, gdyby stosowano sfor-malizowane procedury.
Wrażliwość na zmiany. Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany
społeczne: starzenie się społeczeństw, zmiana roli kobiet (zwiększona ich aktyw-ność w sektorze publicznym i prywatnym), zanik tradycyjnej struktury rodziny (wzrost niezależności kobiet, partnerstwo w procesach wychowawczych), nowy stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują zatrudnienia, które będzie ich satys-fakcjonować jako jednostki, potrzebują celów, w realizację których będą osobiście zaangażowani, oczekują możliwości rozwoju osobistego). Przemiany te wywie-rają duży wpływ na społeczeństwo europejskie. Zarówno sfera gospodarcza, jak i polityczna, muszą na nie reagować. Menedżerowie muszą uwzględnić je szeroko
15
1.2. Zasady europejskiego stylu zarządzania
w procesie zarządzania i wykorzystywać jako siły ułatwiające jednoczenie się i po-prawę sprawności europejskiej gospodarki.
Orientacja produktowa i marketingowa. W wielu przedsiębiorstwach
europej-skich marketing i obsługa klienta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwo-ju orientacji marketingowej. Domeną działalności przedsiębiorstwa powinno być zaspokajanie potrzeb klientów przez wyroby i usługi wysokiej jakości, dzięki po-wszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania totalną jakością, w tym także kreują-cego wysoką jakość obsługi klienta, a nawet stosowanie partneringu, rozumianego jako partnerstwo w działaniu (ścisła współpraca).
Więcej przywództwa w zarządzaniu. Europejscy menedżerowie, chcąc
wy-korzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania docho-dów firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać. Powinni ich pobudzać do wyrażania i dys-kutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymal-nych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do zachowań kreatywnych i większego wysiłku. Uważa się, że me-nedżerowie powinni równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego „pochodu” niż amerykańscy czy japońscy dy-rektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju firmy.
Rozumienie kraju i rynku. Firmy europejskie przyjmują bardziej
zróżni-cowane podejście do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii global-nej. Są one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na „globalnej arenie”. Są bardzo dobre w znajdowaniu tych nisz. Rozumieją swój kraj, rynek, na którym działają i są w tym znakomite. Ich strategie globalne nie są tak dobre jak firm amerykań-skich czy japońamerykań-skich, a to z powodu „europejskiego” rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego państwa i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania. Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi państwami, gdyż uważają, że reszta świata jest taka sama jak Stany Zjednoczone i w ich mniemaniu „co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre w innym kraju”. Japończycy zaś zanim zdecydują się wejść na rynek zagra-niczny najpierw starają się go poznać. Wysyłają swoich pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą im otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają więc na z góry wyrobionych poglądach, lecz wyko-nują obiektywne analizy kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnice. Zarówno wielkie firmy amerykańskie, jak i japońskie, bardzo dobrze się umię-dzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do marketingu produktów na rynku.
Firmy europejskie, aby odnieść sukces, muszą nie tylko lepiej dopasować za-sady marketingu do potrzeb i wymagań poszczególnych rynków (zachowania
odrębności), ale też dodać do swoich „kwalifikacji” nawyk stawiania klienta na pierwszym miejscu i posiąść umiejętność przynajmniej naśladowania jakości produktów i usług oferowanych przez firmy japońskie. Uważa się także, że muszą one nauczyć się rozróżniać sytuacje wymagające zróżnicowanego podejścia do sy-tuacji, w których lepiej zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsąd-nie łączyć rozumierozsąd-nie złożonego świata ze strategią globalną.
Poszanowanie wartości środowiska. Ochrona środowiska jest już w firmach
zachodnich powszechnie stosowanym warunkiem wszelkich działań. Jej uwzględ-nienie w strategii firmy jest niezbędnym elementem odpowiedzialności społecz-nej, w którą firmy są bardzo zaangażowane. Zmierzają one konkretnie do osią-gania równowagi między odpowiedzialnością społeczną, a konkurencyjnością wewnętrzną. Także firmy europejskie działające w innych państwach uwzględ-niają gospodarcze i ekologiczne (społeczne) kompromisy. Firmy, które przyjęły podejście, polegające na szanowaniu i docenianiu wartości środowiska, odczuwają płynące z tego korzyści, a zwłaszcza wyższą zdolność do pokonywania kolejnych wyzwań rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy.
Europa, mimo że jest kontynentem zamieszkałym przez narody o różnych kul-turach i tradycjach, posługujące się różnymi językami, jest wspólnotą kulturową, kształtowaną przez starożytną filozofię grecką i prawo rzymskie, wspólnotą, która nieustannie zmienia swoje oblicze, poszukując prawdziwej tożsamości i tworząc nowy wzorzec jedności w różnorodności. Kultura europejska jest wyjątkowa i różni się zdecydowanie od wszystkich innych kultur świata. U jej podstaw leży humanizm i uznanie praw człowieka, do czego wydatnie przyczyniła się wiara chrześcijańska, która spowodowała, że narody europejskie, pomimo dzielących je różnic, przyswo-iły sobie wartości uniwersalne. Mimo wielkich załamań, okrucieństw i przemo-cy z tragicznymi skutkami, dzisiaj buduje się relacje między narodami polegające na wzajemnym szacunku i współistnieniu, dąży się do asymilacji ekonomicznej i politycznej przy zachowaniu odmienności kulturalnej integrujących się państw.
W obowiązującej doktrynie gospodarowania przyjmuje się, że postęp gospo-darczy powinien łączyć się ze sprawiedliwością społeczną. Oznacza to, że działal-ność gospodarcza nie powinna służyć wąskiej grupie beneficjentów (akcjonariuszy) i pomnażać ich korzyści, lecz także promować dobro wspólne, a więc powinna satysfakcjonować zarówno tych, którzy wnoszą do niej swój kapitał, jak i tych, którzy wnoszą swą pracę, a także tych, którzy są odbiorcami jej rezultatów. Za-rządzający tą działalnością (menedżerowie) powinni więc promować humanizm biznesu, pozwalający lepiej zestroić cele indywidualne z celami przedsiębiorstwa i środowiska.
Zarządzanie powinno być zatem odpowiedzialne za pozytywne i negatywne skutki oddziaływania przedsiębiorstwa na społeczny, gospodarczy i kulturowy kon-tekst, w którym działa. Jeśli ma ono tworzyć nowy porządek i uwzględniać zapotrze-bowanie rynku i kapitału musi też brać pod uwagę wartości etyczne i kulturowe.
W zarządzaniu firmą Amerykanie stawiają na radykalne zmiany i ciągłe do-skonalenie procesów techniczno-organizacyjnych, Japończycy upatrują sukcesu
17
1.3. Budowa ładu organizacyjnego opartego na władzy inteligencji
w rewolucjonizowaniu procesów wytwarzania, zaś Europejczycy stawiają na ludzi, na doskonalenie ich kwalifikacji i motywacji działania, na to, by pracownicy osią-gali szczyty swoich możliwości, dzięki tworzeniu atmosfery solidarności i dobrej współpracy i dawania im szansy potwierdzenia własnej wartości.
1.3. Budowa ładu organizacyjnego opartego
na władzy inteligencji
Współczesne organizacje wymagają od swoich pracowników coraz wyższych kwa-lifikacji, gdyż tworzona przez nie wartość dodana zależy w zasadniczym stopniu od nakładów pracy wysokokwalifikowanej, a więc od poziomu ich umiejętności i inteligencji. W wielu przedsiębiorstwach następuje „oderwanie produkcji od za-trudnienia”, co oznacza, że praca nisko kwalifikowana traci na znaczeniu, zarówno jako czynnik kształtowania kosztów komparatywnych, jak i kreowania konkurencji. Czynnikami, dzięki którym można się wyróżnić na tle konkurentów są umiejętno-ści, wiedza, zaangażowanie i zdolności pracowników. Badania wykazują, że tam, gdzie menedżerowie doceniają potencjał ludzki, dbają o satysfakcję pracowników, uzyskuje się wyraźnie wyższą produktywność i, że inwestowanie w czynnik ludzki przynosi większe korzyści, niż powoduje koszty4.
W przeszłości większość firm starała się zwiększyć zyski z inwestycji w środ-ki trwałe: nieruchomości, fabryśrod-ki, maszyny. Dzisiaj uważa się, że najwyższą war-tość tworzy kapitał intelektualny, dlatego też nowocześnie myślący menedżerowie organizują działalność swoich firm wokół intelektu5. Uważają, że jeśli
przedsię-biorstwo chce wygrać z konkurentami, to powinno tworzyć i nabywać nową wie-dzę, upowszechniać ją i mobilizować w bieżącej działalności, sprzyjać dzieleniu się wiedzą i przez to skuteczniejszemu jej wykorzystaniu. Twierdzi się nawet, nie bez racji, że w niedalekiej przyszłości najważniejszym czynnikiem różnicującym przedsiębiorstwa będzie sposób zarządzania wiedzą, a kluczowa pozycja w przed-siębiorstwie należeć będzie nie do posiadaczy kapitału finansowego, lecz posiada-czy wiedzy6.
Menedżerowie starają się więc pobudzać powszechną zdolność uczenia się i czynić swoje przedsiębiorstwa uczącymi się organizacjami, które są w stanie do-stosować się do zmian w otoczeniu i twórczo reagować na nie. W konsekwencji przedsiębiorstwo zaczyna funkcjonować jako uczący się system. Model takiego uczącego się przedsiębiorstwa prezentuje rysunek 2.
4 A.M. Webber, Polityka personalna głównym źródłem atutów konkurencyjnych, „Zarządzanie na Świecie” 1999, nr 2, s. 26.
5 Jak do maksimum wykorzystać najlepszych, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 6, s. 26. 6 G. Probst, B. Knaese, Styl zarządzania w firmach opartych na wiedzy, „Zarządzanie
Ucząca się organizacja. Aspiracje i potrzeby
Uczenie się przez studiowanie:
– nowe zasoby wiedzy – osiągnięcia techniki – kierunki badań – nowe teorie w praktyce – nowe możliwości poznawcze – identyfikacja problemów i możliwości
Uczenie się od otoczenia:
– biura konsul�ngowe – szkoły biznesu
– środki masowego przekazu – słabe sygnały
– przepływy informacji – Internet
Uczenie się od konkurencji:
– monitoring – public rela�ons – benchmarking – sponsoring – pozyskiwanie specjalistów Zasoby wiedzy. Inspiracje i źródła pozyskiwania wiedzy. Potencjał intelektualny firmy Uczenie się z innymi:
– otwarte dialogi – dyskusje – negocjacje – delegowanie uprawnień – heurystyka – systemy komunikacji
Uczenie się przez doświadczenia:
– rozwiązywanie problemów – uczenie się w akcji – eksperymentowanie – kombinowanie
Stymulacja, sterowanie i promowanie wiedzy. Podwyższanie umiejętności i aspiracji ludzi
Czynniki kulturowe: – wartości i postawy – nastawienia – tożsamość – internalizacja misji – motywacja – rozwój moralny Czynniki technologiczno--techniczne: – normy (ISO) – standardy – systemy (TQM) – procedury – komputeryzacja produkcji (CIM) Czynniki organizacyjne: – nowe struktury – zespoły robocze – grupy projektowe – modele organizacyjne – samoorganizacja – wirtualizacja
Przegląd i korekta koncepcji (propozycja) Wykorzystywanie wiedzy
w praktyce tworzenie wspólnej wizji przyszłości.
Rozwijanie wewnętrznej przedsiębiorczości i wprowadzanie zmian Poszukiwanie nowych idei
i rozwiązań
Testowanie nowych idei i rozwiązań. Poszukiwanie
nowych idei i rozwiązań
Uwrażliwienie na zjawiska zewnętrzne. Systemowe działanie rozszerzające możliwości twórcze. Tworzenie i wykorzystywanie wyróżniających kompetencji
Rysunek 2. Model uczącej się organizacji Źródło: opracowanie własne.
19
1.3. Budowa ładu organizacyjnego opartego na władzy inteligencji
Przedsiębiorstwo, jako ucząca się organizacja, wykorzystuje procesy uczenia się na poziomach: indywidualnym, grupowym i systemowym – do przekształcania się w system zdolny do innowacji i wzrostu oraz zaspokajania potrzeb wszystkich beneficjentów (stakeholders), tj. użytkowników, klientów, pracowników, zawodo-wych partnerów, społeczności lokalnej, rządu i społeczeństwa.
Ucząca się organizacja ułatwia uczenie się wszystkich swoich pracowników w celu opanowania dwóch umiejętności. Pierwszą jest ciągłe określanie, co jest dla firmy naprawdę ważne, drugą zaś uczenie się wyraźnego dostrzegania otaczającej rzeczy-wistości i zachodzących w niej przemian, aby określić dystans i znaleźć siły mogące zbliżyć stan obecny do stworzonej wizji przyszłości i utrzymanie się na rynku7.
Ucząca się organizacja stara się posiąść zdolność do pozyskiwania właściwych informacji (danych i wiadomości) i przetwarzać je w wiedzę znajdującą zastoso-wanie w konkretnym działaniu, a także aktywnie wspiera uczenie się wszystkich swoich członków, aby stale podnosili swoje kwalifikacje i zdolności, by angażowali się w efektywne jej działanie, doskonalili procesy oraz tworzyli lepsze, konkuren-cyjne produkty.
W uczącej się organizacji8:
wszyscy pracownicy widzą siebie jako osoby uczące się w imieniu przedsię-biorstwa; biorą odpowiedzialność za rozwój osobisty, aby dotrzymać kroku tempu zmiany, zarazem czują się odpowiedzialni za utrzymanie przedsię-biorstwa w stanie odpowiadającym wymogom efektywności funkcjonowa-nia i rozwoju;
zmierza się do zastępowania tradycyjnych relacji „przełożony – podwład-ny” „samozarządzaniem”; pracownicy są proaktywni i podejmują działania z własnej inicjatywy; odgórne kierowanie zostaje ograniczone i zmniejszany jest zakres kontroli kierowniczej na rzecz samokontroli;
panuje duch samorozwoju; pracownicy biorący odpowiedzialność za oso-biste uczenie się i usprawnianie pracy mają przestrzeń dla doskonalenia; są traktowani jako osoby dojrzałe psychicznie i mają wpływ na prowadzoną działalność gospodarczą;
przedsiębiorstwo funkcjonuje niczym konsorcjum małych biznesów; każdy traktuje pracę jako swój biznes z charyzmą, energią i wysiłkiem; cała orga-nizacja przypomina wspólny rynek umiejscowiony w strategicznej struk-turze nośnej, gdzie ludzie dokonują wymiany i handlują z użytkownikami, dostawcami i odbiorcami; powodzenie tak rozumianego przedsiębiorstwa leży w interesie każdego;
przedsiębiorstwo jako całość tworzy, zbiera, rozpowszechnia i wykorzystuje nową wiedzę, jak również utrzymuje i rozwija kluczowe kompetencje, dzięki którym wyróżnia się pozytywnie na rynku i w otoczeniu.
7 P.M. Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 147.
8 M. Bratnicki, Transformacja przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1998, s. 109–110.
Organizacja ucząca się jest wrażliwa na zjawiska zewnętrzne, jest całkowicie otwarta na swoje otoczenie. Dzięki uczeniu się organizacja zdobywa różne pozy-tywne cechy, a zwłaszcza9:
zdolność unikania błędów i zapobiegania ich powstawaniu;
zdolność pozytywnego patrzenia na przemiany i usprawnienia; zamiast reagować po czasie na jakieś zjawiska, taka firma stale je monitoruje i ana-lizuje;
zdolność szybkiego korygowania struktur i reagowania na życzenie klien-tów oraz tendencje rynkowe. W tym kontekście uczące się przedsiębiorstwo oznacza również zmniejszenie biurokracji i większą otwartość na innowacje; zdolność nie oczekiwania na wielkie skoki, lecz wprowadzania szybkich
korekt przez podejmowanie drobnych kroków i wypróbowywanie no-wych możliwości;
zdolność unikania marnotrawstwa i niepotrzebnych wysiłków;
znaczne obniżenie liczby usterek, które dotychczas uchodziły za „normalne”. Ogólne podnoszenie efektywności i produktywności:
włączanie innych działów do prac badawczo-rozwojowych, eksperymentów poszukiwania zmian oraz innowacji;
rozszerzenie często „sterylnego” ruchu racjonalizatorskiego w szeroki proces wszelkich możliwych usprawnień przez wspólne systematyczne działania; podniesienie konkurencyjności już nie przez samo zwiększenie poziomu
sprzedaży, lecz elastyczne dostosowywanie się do warunków na różnych rynkach i do upodobań różnych grup klientów.
Rosnąca rola wiedzy modyfikuje także struktury władzy. Kluczowa pozycja nie należy już do posiadaczy kapitału, jak było to od początków epoki przemysłowej, lecz do posiadaczy wiedzy, bo jak słusznie zauważają Alvin i Heidi Tofflerowie:
system wiedzy jest dla współczesnych firm środowiskiem bardziej nawet istotnym niż system bankowy, polityczny, energetyczny. […] najbardziej wszechstronnym ze wszystkich zasobów, które pozwalają tworzyć bogactwo jest wiedza, która staje się uniwersalnym substytutem, kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki10.
Wiedza staje się podstawą kreowania siły konkurencyjnej i wartości firmy (rys. 3). Jej zasoby i sposób ich wykorzystania już dzisiaj stają się najważniejszym czynnikiem różnicującym przedsiębiorstwa, oczywiście w takim znaczeniu, że w jakiś sposób przyczyniają się do pomnażania korzyści firmy (zysków, image). Stąd wiele firm traktuje dobra intelektualne jako integralną część swych zasobów, o wartości wykraczającej poza sferę produkcyjną. Zatrudnieni w nich pracownicy
9 W. Huerlimann, Uczące się przedsiębiorstwo, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 10, s. 21.
10 A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Zysk i S-ka, Poznań 1996, s. 34–35, 38.
21
1.3. Budowa ładu organizacyjnego opartego na władzy inteligencji
z odpowiednią wiedzą i kwalifikacjami stają się najcenniejszym kapitałem, warto-ścią najwyższą, przewyższającą pod względem znaczenia kapitał finansowy. Szcze-gólnie ceniona jest wiedza menedżerska. Odnoszące sukcesy korporacje wyszukują ludzi ze zdolnościami przywódczymi i poddają ich różnym doświadczeniom w celu rozwoju tych zdolności. Poszukuje się zwłaszcza na najwyższe stanowiska mene-dżerów o szczególnej wiedzy i talencie, którzy potrafią nawet ratować przedsiębior-stwa zagrożone bankructwem.
Zmiany w otoczeniu i ich wpływ na przedsiębiorstwo Alianse strategiczne i marke�ngowe – outsourcing – kontrakty długofalowe – możliwości integracyjne – współpraca między przedsiębiorstwami Megatrendy rozwojowe – procesy globalizacji – zmiany kulturowe – zmiany stylu życia
– wirtualizacja przestrzeni biznesu – przepływ koncepcji rozwoju – oczekiwania społeczne
Nowa technika
– rosnące wymagania rynku – troska o środowisko – etyka prowadzenia biznesu – standardy pracy i jakości – wzrost konkurencji – niepewność, ryzyko
Misja firmy: Inteligencja strategiczna – Wizja przyszłości – Hierarchia celów – Opcja strategiczna – Kierunki transformacji
Pozyskiwanie i stosowanie wiedzy
– badania – edukacja – współpraca
Aktywa niematerialne
– technologia (know-how) – znaki homologacji ifirmowe – kontrakty
– patenty i licencje – umowy handlowe – reputacja firmy
– systemy informatyczne – banki danych – szacunek klientów
– prawa autorskie – kwalifikacje – inne
Wiedza dla zarządzania Poziom taktyczny
– eksploatacja wiedzy.
Wiedza niezbędna dla codziennej działalności umożliwiająca dostosowanie się do konkurencyjnego otoczenia (sprzężenie zwrotne – feed back)
Poziom strategiczny
– eksploatacja wiedzy.
Wiedza umożliwiająca dostosowanie się do zmian w otoczeniu z wyprzedzeniem (sprzężenie zwrotne
nadążne – feed forward) Identyfikowanie pożądanych zmian i formułowanie strategii:
koordynacja w czasie i przestrzeni głównych celów i działań firmy oraz stosowanych instrumentów, umożliwiająca szybkie wzajemne dopasowanie firmy do jej otoczenia (rynku)
Rysunek 3. Wpływ wiedzy na zarządzanie firmą Źródło: opracowanie własne.
Są to menedżerowie-ratownicy, nazywani po angielsku company doctors lub po niemiecku Sanierer, co można przetłumaczyć jako sanatorzy – od słowa „sana-cja” (uzdrowienie)11. Ankieta przeprowadzona przez amerykańską firmę
doradz-twa personalnego Amrop wśród prawie 3000 wyższych menedżerów koncernów
międzynarodowych wykazała, że za najważniejsze czynniki sukcesu uznali oni pozyskiwanie właściwych menedżerów, dbanie o ich motywację i doskonalenie ich umiejętności12.
Wielu menedżerów, mimo osiąganych sukcesów, traci swoje stanowiska z powo-du niecierpliwości, bądź wąskiego patrzenia na działalność przedsiębiorstwa przez jego akcjonariuszy (shareholders) zainteresowanych maksymalizacją własnych ko-rzyści, co jest bardzo ważnym problemem w przedsiębiorstwie opartym na wiedzy i dążącym do wprowadzania przełomowych innowacji. Rady nadzorcze zbyt często zmieniają prezesów zarządu, twierdząc, że obecnie stanowisko wymaga „innego zestawu umiejętności”13.
Przed polskimi przedsiębiorstwami staje więc poważny problem podziału kom-petencji między zarządzającymi a nadzorującymi procesy gospodarowania. Jeśli bowiem w przedsiębiorstwach pełnią władzę posiadacze kapitału nie posiadający wiedzy potrzebnej do rozwoju nowatorstwa i twórczej konkurencji, mogą oni dążyć wyłącznie do osiągania maksymalnych zysków z transakcji i doraźnych korzyści (gr. myopia – krótkowzroczność).
Każde przedsiębiorstwo potrzebuje dzisiaj wiedzy i wzrostu osiąganego dzięki najlepszym sposobom działania, które mogą zapewnić tylko kompetentni specja-liści zapatrzeni w przyszłość, tworzący inteligentną organizację i dyskontujący jej inteligencję dla podnoszenia sprawności swojego działania.
Właśnie ten wzrost inteligencji firmy powinien znaleźć konkretny wyraz w usprawnieniach i innowacjach. Same pomysły przecież nie tworzą inteligent-nej organizacji. Określają one jedynie potencjał możliwości. Wiedza i inteligencja powinny być wykorzystane tak, aby w postępowaniu firmy było widoczne zasto-sowanie nowo przyswojonej wiedzy dla podnoszenia jej innowacyjności działania i sprawności obsługi rynku14.
W społeczeństwie wiedzy podstawą potęgi przedsiębiorstwa staje się umiejęt-ne dzielenie się wiedzą i „słuchanie” wiedzy, zaś siłą napędową jego rozwoju stają się przede wszystkim klienci, możliwość szybkiego i elastycznego zaspokajania ich potrzeb, dążeń i aspiracji. Potrzebna jest więc orientacja nie na akcjonariu-szy (shareholders), lecz na klientów i pracowników; potrzebne jest myślenie o nich na wszystkich szczeblach i we wszystkich działach przedsiębiorstwa, by zintensy-fikować uczenie się bezpośrednio na rynku i wybierać najlepsze sposoby zaspoka-jania jego potrzeb.
Ucząca się organizacja powstaje dzięki stałemu podnoszeniu wiedzy i zmianie mentalności pracowników, którzy uczą się przejmowania większej odpowiedzial-ności i korzystania z szerszych swobód, większej przedsiębiorczości w myśleniu
12 Menedżerowie koncernów międzynarodowych o czynnikach sukcesu, „Zarządzanie na Świecie” 2000, nr 3, s. 46.
13 Por. Rosnące oczekiwania wobec prezesa zarządu, „Zarządzanie na Świecie” 2000, nr 12, s. 21–25.
14 D.A. Garvin, Building a Learning Organization, „Harvard Business Review” 1993, July– August, s. 80.
23
1.4. Krytyczne czynniki kształtowania i rozwoju przedsiębiorstwa
i działaniu. Nie jest to jednak proces automatyczny i nie powinien też być kojarzo-ny z seminariami i kursami. Uczyć się trzeba przede wszystkim w procesie pracy: na podstawie własnych osiągnięć i błędów, od klientów, konkurentów i specjalistów. Bez „sponsora” na górze nie ma też uczącej się organizacji.
Proces uczącej się organizacji muszą prowadzić w pierwszej kolejności menedże-rowie wysokiego szczebla, korzystając z fachowych porad ekspertów i doradców, którzy znają metody socjotechniczne, umieją przekonywać do zmian, przekazu-ją krytyczne oceny. Menedżerowie muszą zmienić zupełnie sposób pojmowania swoich ról jako przełożonych i rozumienie zarządzania, które oznacza dzisiaj przede wszystkim pobudzanie przedsiębiorczości, rozumianej jako umiejętność dostrzeżenia i wykorzystania nowych możliwości produkcyjnych, usługowych czy organizacyjnych, dających szansę na duży zysk i pozycję na rynku w warun-kach braku pewności co do sukcesu całego przedsięwzięcia. Muszą więc zmienić swój styl kierowania zespołami ludzkimi, zrozumieć, że nowoczesne kierowanie nie polega na sprawowaniu władzy nad innymi, lecz na utrzymaniu i rozwijaniu systemu współpracy, zapewnieniu harmonijnych stosunków między ludźmi, kon-centrowaniu ich energii, ukazywaniu kierunków (wizji przyszłości), zaszczepie-niu wiary w wytyczone cele, zapewniazaszczepie-niu optymalnych warunków pracy i pozy-tywnego nastawienia do wszelkich zmian w organizacji oraz otwartości na nowe doświadczenia.
W uczącej się organizacji powinno zatem dominować zarządzanie przedsiębior-cze, czyli taki zestaw działań skierowanych na jej zasoby i takie środki motywacji, aby nie tylko menedżerowie, ale także pracownicy byli „chciwi nowych rzeczy” i by stale poszukiwali zmian, szybko na nie reagowali i wykorzystywali je jako okazje do podejmowania nowych działań i weryfikowania ich rezultatów na rynku. Aby mieli oni takie nastawienie, muszą się stawać coraz bardziej kreatywni, tzn. mu-szą być bardziej motywowani przez zainteresowanie problemami niż przez wyżmu-szą płacę, która także powinna zależeć w sposób zasadniczy od ich energii i inicjatywy zaangażowanej w poszukiwanie i zastosowanie nowych pomysłów i innowacji.
Stymulowanie takich nastawień wymaga głębokich zmian w organizacjach, w ich metodach zarządzania oraz kontroli zmierzających w kierunku szerokiej partycypacji i nagradzania aktywnej kooperacji, nastawionych na współpracę, po-rozumienie, współdziałanie.
1.4. Krytyczne czynniki kształtowania i rozwoju
przedsiębiorstwa
Każde przedsiębiorstwo musi nadążać za zmianami w otoczeniu, wprowadzać od-powiednie zmiany w swojej strategii, strukturze i kulturze, aby sprostać stawianym mu wymaganiom i zachować wewnętrzną równowagę systemu. Może ono utrzymać
się w otoczeniu tylko przez adaptację oraz kształtowanie swojej działalności w po-wiązaniu w wyobraźnią i elastycznością. Otoczenie powoduje, że przedsiębiorstwo poddawane jest nieustannym zmianom. Wymusza ono konieczność wprowadza-nia wielu nowych rozwiązań, zmianę priorytetów i dysfunkcjonalność organizacji, a także zmianę wartości, a nawet dewaluację krytycznych czynników sukcesu, tj. zasadniczych, najważniejszych atutów przedsiębiorstwa, które decydują o jego wy-różniających zdolnościach, kompetencjach (distinctive competencies), a w rezultacie o jego wzroście, rozwoju, stagnacji lub upadłości15. Prowadzi ono także do
dezak-tualizacji kryteriów wyboru strategii. Zgodnie z zasadą synergii nawet małe zmia-ny w otoczeniu mogą spowodować poważne zakłócenia, których nie da się usunąć w sposób rutynowy, wyuczony, w toku dotychczasowej działalności.
Przedsiębiorstwo więc nie może utrwalać dotychczasowych źródeł swego sukce-su, lecz musi sięgać po nowe, nie może odtwarzać istniejącej sytuacji, lecz tworzyć nową, w ścisłym powiązaniu ze swym otoczeniem (innymi instytucjami społecz-nymi, kulturowymi, politycznymi czy ekonomicznymi).
Organizacja – stwierdza Drucker – która utrwala dzisiejszy poziom wizji, spraw-ności i dokonań, traci zdolność adaptacyjną. Nie będzie zdolna do przetrwania w „zmiennym jutrze”, skoro zmiana jest jedynym nieodmiennym przeznaczeniem człowieka16.
Każda firma musi więc programować swój rozwój w ścisłej współpracy z oto-czeniem swego działania, dbać o rynek i nowoczesność swoich wyrobów, musi być otwarta na zmiany i zmiany te traktować nie jako zagrożenia, lecz szanse na podej-mowanie nowych intratnych działań. Menedżerowie powinni więc myśleć i działać kompleksowo, „ogarniać” wyobraźnią wiele wzajemnie powiązanych czynników, rozwiązywać właściwe problemy we właściwy sposób i stosować skuteczne techniki zarządzania. Muszą wiedzieć nie tylko w jaki sposób i przy użyciu jakich środków należy wykonywać zadania w odpowiednim terminie, uzyskując najlepszą efek-tywność ekonomiczną, ale także jak działać na rynku, analizować oraz wykorzy-stywać możliwości rynkowe i jak przygotować firmę do działania w przyszłości, aby osiągnąć jej specyficzne, dalekosiężne cele, w sposób zgodny ze społeczną racjonal-nością działań gospodarczych służących otoczeniu i własnej pomyślności. To zaś wymaga odejścia od tradycyjnego zarządzania opierającego się na sformalizowa-nych, standardowych zasadach i procedurach oraz względnej pewności zdarzeń na rzecz zarządzania przyszłością.
Występuje ono wtedy, gdy sytuacja przedsiębiorstwa nakazuje odejście od stoso-wanych do tej pory zasad i procedur i zastąpienie ich nowymi, które mają zapewnić
15 Zob. J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 80. 16 P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Nowoczesność Sp. z o.o., Czytelnik, Akademia
25
1.4. Krytyczne czynniki kształtowania i rozwoju przedsiębiorstwa dostosowanie się do warunków stawianych przez otoczenie. Istotą tego zarządzania jest wypracowanie własnych algorytmów odpowiednich do tych sytuacji17.
Aby zarządzać przyszłością, przedsiębiorstwa muszą dobrze poznać siebie i zmiany zachodzące w otoczeniu oraz czynniki powodujące jego zmienność i dy-namikę, zdobywać nową wiedzę i umiejętności w zarządzaniu i skutecznie je sto-sować w praktyce. Powinni więc tworzyć wizję swej przyszłości. Tworzenie takiej wizji zaprezentowano na rysunku 4.
Priorytety, cele i ich hierarchia
Dążenia, aspiracje i zamierzenia
strategiczne Otwierające się możliwości, nowe wyzwania Misja przedsiębiorstwa Analiza otoczenia: przedsiębiorstwa, branży i konkurencji. Przewidywania przyszłości, prognozy, zadania Analiza branży: atrakcyjność, konkurencyjność, przewaga Analiza scenariuszowa: rynek produktów i usług w przyszłości Filozofia i kultura przedsiębiorstwa (strategiczna)
Rozwój w warunkach wyższego poziomu wiedzy i umiejętności.
Korzystniejszy potencjał strategiczny System wspólnych wartości,
etyka postępowania, promowanie przedsiębiorczości
Przebudowa przedsiębiorstwa. Zwiększenie szans dzięki
uproszczeniu struktur Sprzyjające postawy i zachowania. Poprawa motywacji i komunikacji Kooperatywne nastawienie. Integracja i poczucie przynależności Rozszerzenie preferencji konsumentów i nasilenie się
konkurencji Innowacje i zmiany w organizacji i zarządzaniu,
nowe zarządzanie Humanizowanie pracy i warunków jej środowiska Strategiczne myślenie
Wizja przyszłości
Poszukiwanie doskonałości. Poczucie wspólnoty z firmą
Formułowanie strategii. Planowanie długofalowe. Kształtowanie przyszłości zgodnie z wizją
Rysunek 4. Kreowanie wizji przyszłości Źródło: opracowanie własne.
17 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warsza-wa 1999, s. 27.
Każde przedsiębiorstwo powinno więc, na swój sposób, rozwijać metody dzia-łania i strategię kształtowania swej przyszłości, która powinna opierać się na jego wizji, a nie na obecnie zajmowanej pozycji. Drogę do lepszej przyszłości powinni zatem menedżerowie wytyczać w pełnej świadomości posiadanych przez firmę za-sobów i wyróżniających kompetencji (distinctive competencies) oraz własnych pra-gnień i ambicji. Menedżerowie bowiem, jako ludzie czynu, interesują się głównie bieżącym funkcjonowaniem firmy, toteż często nie poświęcają dostatecznej uwagi celom strategicznym i przyszłym możliwościom jej rozwoju. Tymczasem dla roz-wijających się firm zagadnienia te mają kluczowe znaczenie, gdyż od nich zależy w dużym stopniu znaczący i trwały sukces rynkowy, a także rentowność i potencjał każdej firmy oraz jej prosperowanie w przyszłości.
1.5. Przedsiębiorczość menedżerów
jako determinanta funkcjonowania
współczesnych przedsiębiorstw
Zasadniczą determinantą prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw jest przedsiębiorczość ich menedżerów i właścicieli. Cecha ta dotyczy, co prawda wszystkich pracowników, ale szczególnymi zadaniami w tym względzie są obciąże-ni właśobciąże-nie menedżerowie i właściciele firm. Sposób i zakres ich działaobciąże-nia wskazuje na stan potencjału rozwojowego, ważnego dla osiągnięcia sukcesu przez przedsię-biorstwo. W literaturze przedmiotu za ważne zadania w tym zakresie uznaje się między innymi: wdrażanie nowych technologii, realizację nowych produktów, adaptację najnowszych koncepcji do procesu zarządzania przedsiębiorstwem18,
wy-nalazczość19, internacjonalizację20, sprawne działania logistyczne21. Samą
przedsię-biorczość zaś definiuje się różnie, ponieważ nie ma jednej i kompleksowej definicji
18 B. Skowron-Grabowska, A. Stanula, Akademickie inkubatory przedsiębiorczości, [w:] B. Skowron-Grabowska, I. Otola (red.), Determinanty zarządzania i rozwoju przed-siębiorstw, Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2006, s. 92.
19 J.K. Tanas, D.B. Audretsch, Entrepreneurship in Transitional Economy, „International Entrepreneurship and Management Journal” 2011, vol. 7, s. 433.
20 B. Glinkowska, V.A. Chebotarov, A Comparative Cross-Cultural Analysis of the Profile of a Modern Ukrainian Manager: The Imperatives of the Future in the Context of Interna-tionalization, „Comparative Economic Research. Central and Eastern Europe” 2018, vol. 21, no. 3, s. 63–74.
21 A. Wójcik-Mazur, Przedsiębiorczość menedżerów w rozwoju operatora logistycznego, [w:] Z. Ostraszewska, A. Wójcik-Mazur (red.), Wybrane problemy zarządzania w podmiotach gospodarczych, Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochow-skiej, Częstochowa 2012, s. 154.
27
1.5. Przedsiębiorczość menedżerów jako determinanta funkcjonowania…
tej koncepcji. Najczęściej mianem przedsiębiorczości określa się zdolność i chęć jednostki do tworzenia nowych możliwości biznesowych w zmieniającym się oto-czeniu22. Przy wyjaśnianiu tego pojęcia podkreśla się chęć działania w
okoliczno-ściach niepewności. Oznacza to, że działanie w warunkach stabilnych i pewnych, z rutynowym podejściem do zarządzania, nie mieści się w zakresie działań przed-siębiorczych. Przedsiębiorczość oznacza przede wszystkim charyzmę, siłę, kreatyw-ność, innowacyjkreatyw-ność, wytrwałość w dążeniu do celu, entuzjazm, umiejętność prze-widywania, odporność na stres, inteligencję emocjonalną, zdolność do osiągania efektywności organizacyjnej i ekonomicznej, nastawienie na ciągły rozwój, a także zdolność do podejmowania ryzyka. W literaturze przedmiotu po raz pierwszy słowo przedsiębiorczość użył Richard Cantillon. Według tego autora oznacza ono speł-nianie funkcji organizatora produkcji, czyli łączenia i koordynowania różnych sił i przedmiotów, będących w zasięgu oddziaływania człowieka23. Robert D. Hisrich
i Michael P. Peters definiują przedsiębiorczość jako
proces kreowania czegoś odmiennego z uwagi na jego wartość, w ramach którego poświęca się konieczny do realizacji tego celu czas i wysiłek, zakładając towarzy-szące mu finansowe, psychiczne i społeczne ryzyko i oczekując uzyskania nagrody finansowej i osobistej satysfakcji24.
Proces przedsiębiorczy podlega ciągłej ewolucji. Z tego względu badania nad przedsiębiorczością pokazują kilka jej typów: odniesienie do maszyny, ewolu-cji, udogodnień, umysłu i zmian społecznych25. Perspektywa maszyny odnosi
się do klasycznej teorii zarządzania, w której menedżer pełni rolę architekta organizacji i zarządzającego nią. Perspektywa ewolucji (organiczna) pokazu-je związek między środowiskiem a rozwopokazu-jem cech przedsiębiorczych (chęcią do działania). Perspektywa niepewności pokazuje proces przedsiębiorczy jako ciągłe dopasowywanie do zmieniających się warunków i sytuacji. Perspektywa umysłu odnosi się do wewnętrznych przemyśleń w związku z wyjaśnianiem pro-cesów przedsiębiorczych. Perspektywa zmian społecznych z kolei, wyraża proces przedsiębiorczy jako związek nauki i praktyki, co powoduje rozmaite praktycz-ne i naukowe implikacje. Z chwilą urynkowienia każdej gospodarki, przedsię-biorczość staje się podstawą przeobrażeń społecznych i podstawowym czynni-kiem wzrostu gospodarczego. Przedsiębiorczy menedżerowie kształtują system zarządzania całym przedsiębiorstwem. Już w XX wieku, na podstawie badań
22 E. Nissan, M.-Á. Galindo Martin, M.-T. Méndez Picazo, Relationship between Organiza-tions, InstituOrganiza-tions, Entrepreneurship and Economic Growth Process, „International En-trepreneurship and Management Journal” 2011, vol. 7, s. 314.
23 Z. Kwaśnik, W. Żukow (red.), Współczesne problemy ekonomiczne jako wyzwanie dla zmieniającej się gospodarki, Radomska Szkoła Wyższa, Radom 2010, s. 45.
24 R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship: Starting, Developing and Managing a New Enterprise, 2nd ed., Irwin, Boston 1992, s. 10.
przedsiębiorstw amerykańskich, stwierdzono zależność pomiędzy systemem zarządzania w przedsiębiorstwie a strategią wzrostu biznesu, determinowaną przez stan otoczenia26. Globalizujące się otoczenie stanowi zachętę dla
przedsię-biorców do identyfikowania i wykorzystywania szans poza granicami własnego kraju. Z tego względu pojawiło się pojęcie przedsiębiorczości międzynarodowej, które po raz pierwszy zostało zdefiniowane pod koniec lat 80. XX wieku i od-nosiło się do zmian technologicznych i kulturowych na świecie, ułatwiających przedsiębiorcom ekspansję zagraniczną27. Przedsiębiorczość międzynarodowa,
jako definicja, została zaproponowana przez Patricię Phillips McDougalla i Ben-jamina M. Oviatta w 2000 roku i opierała się na trzech zasadniczych wymiarach orientacji przedsiębiorczej: innowacyjności, proaktywności i zdolności do po-dejmowania ryzyka28. W późniejszych latach w definicjach na temat
przedsię-biorczości międzynarodowej pojawiały się kolejne jej wymiary, np. umiejętność identyfikowania, interpretowania, oceny, wykorzystywania szans w celu kreowa-nia nowych produktów i usług29; szanse i przedsięwzięcia obejmujące procesy,
struktury organizacyjne, systemy zarządzania, strategie, konfigurację łańcucha wartości w celu kreowania i powiększania wartości w czasie30.
Wymienione wyżej charakterystyki dotyczące przedsiębiorczości (i ją kształtu-jące) powinny być współcześnie podstawą do kwalifikowania ludzi na stanowiska kierownicze. Nie wystarczy w tym przypadku solidne wykształcenie nawet w reno-mowanej uczelni. Potrzebny jest talent, który można właściwie kształtować i który daje się właściwie wykorzystać. Świetne oceny na studiach z przedmiotów zwią-zanych z zarządzaniem organizacjami nie zawsze są tożsame z talentem do zarzą-dzania i przedsiębiorczością rozumianą jako wyczucie inwestowania, zarzązarzą-dzania aktywami firmy itp. Nie każdy student studiujący na kierunku menedżerskim bę-dzie świetnym kierownikiem, pomimo studiowania tych samych zagadnień. Oczy-wiście, duże znaczenie ma wszechstronna i głęboka wiedza, ale liczy się przede wszystkim talent i mądrość. To właśnie od tych dwóch ostatnich czynników zależy przedsiębiorczość i właściwa ocena samego siebie.
Studia powinny być „latarnią”, dawać wytyczne do kształtowania zachowań, dawać narzędzia do zrozumienia procesów w organizacji i w jej otoczeniu. Powinny
26 A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Indu-strial Enterprise, Beard Books, Washington 1962.
27 J.F. Morrow, International Entrepreneurship: A New Growth Opportunity, „New Manage-ment” 1988, vol. 3, s. 59–61.
28 P.P. McDougall, B.M. Oviatt, International Entrepreneurship: The Intersection of Two Re-search Paths, „Academy of Management Journal” 2000, vol. 43, s. 902–908.
29 Por. B.M. Oviatt, P.P. McDougal, Toward a Theory of International New Ventures, „Jour-nal of Internatio„Jour-nal Business Studies” 1994, vol. 25.
30 W. Popczyk, Przedsiębiorczość międzynarodowa a rozwój biznesu – analiza wybranych przypadków branży akcesoriów medycznych i biotechnologii, [w:] A. Marjański (red.), Przedsiębiorczy menedżer przedsiębiorczej organizacji. Nowoczesne tendencje w nauce oraz w praktyce organizacji i zarządzania, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XIV, z. 3, Łódź 2013, s. 29, http://piz.san.edu.pl/docs/e-XIV-3.pdf [dostęp: 25.11.2019].
29
1.5. Przedsiębiorczość menedżerów jako determinanta funkcjonowania…
kształtować postawę przedsiębiorcy, menedżera, ekonomisty odpowiedzialnego za postęp społeczny, humanizację, rentowność firmy i za jej „moralność”. Umie-jętność określenia właściwego, etycznego postępowania oraz krzewienie takiej postawy wśród pracowników organizacji, to współcześnie nadrzędna rola uczelni i menedżerów przedsiębiorstw. Wypracowanie postawy odpowiedzialnego moral-nie i etyczmoral-nie kierownika, wrażliwego na demokratyczne wartości i humanizację jest społecznym posłannictwem uczelni wyższych. Praktycy zarządzania – i społe-czeństwo – mają prawo oczekiwać właśnie takich postaw od absolwentów uczelni. Coraz bardziej (i coraz częściej) potrzebni są kierownicy przedsiębiorczy, dbają-cy nie tylko o wynik ekonomiczny swojej firmy, ale też o jej wiarygodność oraz tworzący właściwy klimat „motywacji sukcesu” dla pracowników. W związku z tym zachodzi konieczność doskonalenia menedżerów w kierunku rozwijania ich cech przedsiębiorczych, koncentrujących się na kapitale ludzkim, internacjonali-zacji, umiejętnościach motywowania pracowników, komunikowania się w orga-nizacji i w wielokulturowym otoczeniu oraz na przestrzeganiu norm etycznych i humanistycznych.
Rozdział II
Nowe zasady prowadzenia biznesu
2.1. Stosowanie zasad etyki
Przedsiębiorstwa działają w coraz trudniejszych warunkach, które wyznacza im zmieniające się otoczenie i postępujący proces globalizacji. Otoczenie wywiera na nie różne naciski, którym muszą się one poddać i je zaakceptować; muszą je traktować nie tylko jako zagrożenia, ale też jako szanse na rozwijanie nowych form działalności i dalszej ich dywersyfikacji. W swym działaniu muszą się kiero-wać regułami gry rynkowej, gdyż współczesny klient jest wytyczną dla działania każdej organizacji i każda organizacja powinna też konkurować przewagą war-tości dla klienta, czyli zaspokajać jego potrzeby bardziej efektywnie niż konku-rencja1. Jednakże reguły te należy dostosować do wymagań nowego paradygmatu
gospodarowania, którym nie jest już maksymalizacja indywidualnych zysków, lecz poszukiwanie dobra publicznego w czynieniu przedsiębiorstwa organizacją przyjazną, służącą otoczeniu2.
Zmienia się dzisiaj sposób myślenia w nauce ekonomii, w której społeczna od-powiedzialność przedsiębiorstwa staje się znakiem nowego porządku gospodarcze-go. Polega on na tym, że przedsiębiorstwo pozytywnie odpowiada na oczekiwania zróżnicowanego otoczenia oraz instytucji i osób, które je tworzą. „Robienie pie-niędzy – piszą autorzy książki Zarządzanie europejskie – nie jest fundamentalnym celem działania firmy; zysk nie jest jedynym uzasadnieniem jej istnienia; równie ważne jest przetrwanie firmy w długim okresie”. Firmy mają pewne zobowiązania
1 M.D. Hutt, Th. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysło-wych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 29.
2 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warsza-wa 1999, s. 213.
społeczne a nawet szerzej, pewien rodzaj obywatelskiej roli do spełnienia, „[…] swo-ją rolę gospodarczą mogą wypełnić w należyty sposób jedynie biorąc pod uwagę swoją odpowiedzialność społeczną – zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną”3.
Ten nowy porządek oznacza, że na każdej firmie ciąży określona odpowiedzial-ność społeczna i że musi ona płacić określoną cenę za wypełnianie swej roli gospo-darczej, czyli powinna rozsądnie godzić ze sobą wymagania racjonalności ekono-micznej (rachunku ekonomicznego) z etycznymi kryteriami gospodarowania.
Takie działanie firmy należy naturalnie uznać za logiczne, albowiem funkcjo-nuje ona w ramach określonego systemu gospodarczego, politycznego i społecz-nego, i z tego tytułu czerpie pewne korzyści. Dlatego też powinna być organizacją przyjazną dla otoczenia i respektować określony zakres wzajemnych zależności, dokonując często radykalnych zmian w systemie wartości, a nie tylko poprawiając przestarzałe struktury i mechanizmy zarządzania.
Rozumienie procesu gospodarowania oraz roli przedsiębiorstwa jest w Polsce często przestarzałe i anachroniczne. Wielu polskich ekonomistów utrwala dogmat o dominującej roli zysku, o zasadności budowania porządku gospodarczego na lo-gice „niewidzialnej ręki rynku” Adama Smitha, sformułowanej ponad dwieście lat temu w zupełnie odmiennych warunkach geopolitycznych, gospodarczych i spo-łecznych, przy zupełnie innym obciążeniu środowiska.
Profesor Jerzy Dietl w Etyce biznesu stwierdza explicite, że
trzeba się zgodzić z M. Friedmanem, że obowiązkiem przedsiębiorców i menedże-rów jest podnoszenie zysku przedsiębiorstwa, czy udział w rynku, a nie przejmowa-nie społecznej odpowiedzialności. Realizacja celów ekonomicznych przedsiębior-stwa przyczynia się do rozwoju gospodarczego, a więc tworzenia nowych miejsc pracy i podnoszenia dobrobytu społecznego4.
Taka aprobata dla idei Miltona Friedmana jest już anachronizmem, a apoteoza celów ekonomicznych przedsiębiorstwa bez analizy kosztów społecznych ich osią-gania oddaje tylko część prawdy i oznacza wręcz ekonomiczną aberrację.
Wielu pseudoliberałów, obdarzając rynek cechami ludzkimi, twierdzi, że on sam bez ingerencji rządu jest zdolny skutecznie kierować procesami gospodarczymi i wprowadzać do nich niezbędny ład i porządek oraz harmonizować indywidual-ne działania podmiotów gospodarczych na zasadzie syindywidual-nergii. Według ich mnie-mania „rząd powinien wiosłować, a nie być u steru”, a więc rząd powinien służyć biznesowi.
Takie poglądy są wręcz szkodliwe, albowiem rynek jest tylko narzędziem – „ręką”, która wymaga prowadzenia przez „światły umysł i serce”, a więc wymaga
3 H. Bloom, R. Calori, Th. De Woot, Zarządzanie europejskie, Poltex, Warszawa 1995, s. 45–46.
4 J. Dietl, Zewnętrzne uwarunkowania standardów etycznych w biznesie, [w:] J. Dietl, W. Gasparski (red.), Etyka biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 140.
