Doskonalenie jakości

konflikty a nawet odejścia z pracy. Przytłoczenie zmianami rodzi sytuacje stresowe (tzw. stres innowacyjny), pogłębia konserwatyzm pracowników i wzmaga ich opór wobec zmian (resistance to change), choćby były one na-wet dla nich korzystne, a tym samym utrudnia wprowadzanie innowacji.

3.4. Doskonalenie jakości

Centralnym problemem każdej firmy jest zapewnienie swoim wyrobom i usługom odpowiedniej (wysokiej) jakości, rozumianej jako ogół cech produktu decydujących o jego zdolności do zaspokajania stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb. Jest ona także determinantem jej sukcesu lub porażki. Dlatego wiele firm stara się uczynić ja-kość najważniejszym czynnikiem we wszystkich swoich poczynaniach (komplekso-we zarządzanie jakością – Total Quality Management, TQM) i wytwarzać produkty w „klasie światowej” zapewniając sobie dzięki temu przewagę konkurencyjną. Firmy opracowują również strategie jakości, koncentrując się na potrzebach klienta. Wyso-ka jakość stała się obecnie jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności współczesnego przedsiębiorstwa. Naturalnie, ona sama nie wystarcza już do po-zytywnego wyróżniania się przedsiębiorstwa na tle konkurencji, albowiem coraz większą rolę odgrywają także takie czynniki jak: punktualność dostaw, efektywny marketing i szeroka obsługa klienta. Jednakże wysoka jakość nadal będzie wyko-rzystywana przez przedsiębiorstwa jako główny atut w kształtowaniu swojej pozycji na rynku. Dlatego też coraz liczniejsze przedsiębiorstwa mają na uwadze, że jakość to wypełnianie wymagań klienta i środek zapewnienia sobie jego lojalności, a nie tylko kosztowne przedsięwzięcie.

Wysoka jakość staje się bezwzględnym warunkiem utrzymania i poszerzenia rynku, a nawet źródłem podnoszenia produktywności. Wyższa jakość, choć więcej kosztuje, pociąga za sobą obniżkę kosztów; powoduje ona bowiem wzrost produk-tywności, zmniejszenie odpadów, ograniczenie nakładów pracy związanych z usu-waniem usterek, spadek liczby reklamacji itp. Ponadto sprawia, że zasoby firmy mogą być lepiej wykorzystywane. Najważniejsza jednak korzyść płynąca z wyższej jakości, to większe zaufanie odbiorców i dostawców, również w skali międzynaro-dowej, oraz większa siła konkurencyjna.

Niska jakość, choć bezpośrednio wymaga mniejszych nakładów, staje się jednak bardziej kosztowna. Skutkiem niskiej jakości są większe zwroty od klientów, wy-sokie koszty napraw gwarancyjnych, a także skargi sądowe klientów, dotkniętych wadliwymi produktami. Niska jakość powoduje niezadowolenie klientów, ograni-cza sprzedaż, a ponadto wymaga od firmy zwiększonych wydatków na kontrolę, by wychwycić wadliwe wyroby, a następnie usunąć zauważone w nich usterki. Złej ja-kości produktom/usługom nie pomoże nawet bardzo dobry marketing. Co więcej, może on szybko doprowadzić firmę do bankructwa, gdyż użytkownicy zachęceni

do skorzystania z oferty szybko ją wypróbują, a rozczarowanie nie skłoni ich do po-nownego zakupu i zachowania lojalności wobec firmy.

Rozsądnie postępujące firmy dostrzegają znaczenie wysokiej jakości dla pro-duktywności i konkurencyjności oraz mają świadomość, że jedynie wysoka jakość wyrobów i usług oraz sprawna obsługa klientów mogą im zapewnić klientelę i dłu-gotrwały sukces rynkowy. Toteż do spraw jakości podchodzą z najwyższą troską wprowadzając tzw. kompleksowe zarządzanie jakością. Jest to rzeczywisty i zna-czący wysiłek na rzecz zmiany całego ich podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, tak by uczynić jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich po-czynaniach, łącznie z metodami działalności menedżerów najwyższych szczebli26. Zarządzanie to oznacza ciągłe dostosowywanie się do wymagań klienta po naj-niższych kosztach, dzięki wykorzystaniu możliwości wszystkich pracowników, ich rozwoju i uznaniu za ich osiągnięcia w zaspokajaniu potrzeb rynku.

Zarządzanie totalną jakością jest procesem ciągłych innowacji w hierarchii wartości, przekonań i innowacji w stylu zarządzania. Toteż kluczową rolę odgry-wa w nim kierownictwo, które powinno stać się grupą koordynującą działalność, przeznaczając odpowiednie zasoby i uznając osiągnięcia. W ten sposób tworzy długookresowe i trwałe warunki doskonalenia jakości. Kierownictwo powinno zwłaszcza27:

ƒ stworzyć system utrzymania jakości: wszyscy pracownicy muszą brać udział w dokonywaniu analizy zadań i funkcji;

ƒ zidentyfikować potrzeby klienta oraz stopień uświadomienia potrzeb; ƒ ocenić możliwości organizacji do zaspokojenia tych potrzeb; pracownicy

powinni być zapoznani ze wszystkimi problemami i zadaniami własnymi w zakresie jakości;

ƒ zapewnić, że otrzymane materiały i środki oraz wykonywane działania pro-wadzą do uzyskania wymaganych norm funkcjonowania i efektywności; ƒ skoncentrować się na filozofii zapobiegania, a nie wykrywania usterek i ich

usuwania, dążyć do stanu „zero usterek”, produkować bezbłędnie oraz re-gularnie oceniać koszt globalnej jakości;

ƒ prowadzić szkolenia z zakresu ulepszania jakości; utrwalać w pracownikach przeświadczenie, że bardziej opłaca się zapobiegać niż naprawiać i że dobra jakość to po prostu zgodność z wymaganiami klienta;

ƒ nadzorować system zarządzania jakością w celu uzyskiwania stałego postę-pu, by oferować produkty o wyjątkowych walorach dla nabywcy.

Sposoby osiągania wyższej jakości w przedsiębiorstwie, w tym także rolę kadry kierowniczej, prezentuje rysunek 15.

26 Por. A. Kosieradzka, S. Lis, Programowanie poprawy produktywności, Instytut Organi-zacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1998, s. 159–162.

27 A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarządzanie. Produkcja i usługi, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1995, s. 119.

73

3.4. Doskonalenie jakości

Jakość produktu: jakość projektu, stopień zaspokojenia potrzeb

klientów. Kontrola jakości: wskaźniki, samokontrola, testowanie, zrewidowanie projektu Jakość świadczeń: poziom ceny, jakość i funkcjonalność produktu, terminowość dostaw, analiza reklamacji, marke�ng Jakość procesu produkcji:

jakość technologii, stan maszyn i urządzeń, zużycie surowców, energii

i czasu, częstotliwość przestojów,

liczba braków, koszty produkcji

Analiza rynku. Opinie i wymagania klientów. Zagrożenia ze strony konkurencji

Jakość zarządzania: struktura firmy, hierarchia, odpowiedzialność, miary rezultatów, system motywacji, outsourcing, ocena ludzi, kultura firmy, komunikacja

Jakość wzajemnych świadczeń służb wewnętrznych:

wzajemne stosunki, stopień kooperacji, udział w produkcji finalnej,

powiązania umowne, tworzenie zespołów zadaniowych

Jakość obsługi klienta: dotrzymywanie terminu, optymalne terminy i skuteczność interwencji u dostawcy, obsługa posprzedażna, wzajemna komunikacja Dostosowywanie wyrobów do preferencji rynkowych Usprawnianie i odchudzanie zarządzania Poprawa jakości produktu Poprawa jakości zarządzania

Rysunek 15. Drogi do dobrej jakości produkcji Źródło: opracowanie własne.

Rozdział IV

Nowe zasady współdziałania ludzi