Metodyczne aspekty audytu systemu komunikacji w organizacji

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 775. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Janusz Czekaj Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Bernard Ziębicki Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Metodyczne aspekty audytu systemu komunikacji w organizacji 1. Wprowadzenie Od dawna wiadomo, że komunikacja w organizacji stanowi jeden z głównych czynników decydujących o skuteczności jej działania. Polega ona na wymianie informacji pomiędzy nadawcą i odbiorcą, powodującej ich interakcję [Frank 1970, s. 3; Mikołajczyk 1998, s. 232]. Rola komunikacji w zarządzaniu związana jest przede wszystkim z upowszechnianiem informacji i tworzeniem określonych relacji interpersonalnych. Stanowi ona także podstawę podejmowania decyzji kierowniczych, jak również jest nieodłącznym elementem motywowania przez sprzężenie zwrotne. Staje się też głównym nośnikiem wiedzy w organizacji. Komunikację w organizacji należy zatem traktować jako jeden z podstawowych podsystemów zarządzania, decydujący o uzyskiwanych wynikach. Aby jednak mógł on właściwie funkcjonować, należy ciągle poddawać go ocenie i usprawniać, podobnie jak finanse, działalność wytwórczą czy wynagrodzenia. Świadomość znaczenia komunikacji w skutecznym zarządzaniu organizacjami jest wśród polskich menedżerów dość powszechna. Stosunkowo rzadko jednak podejmują oni działania mające na celu doskonalenie procesów komunikacyjnych. W wysoko rozwiniętych krajach zachodnich działania w tym zakresie podejmowane są zdecydowanie częściej. Również w polskiej literaturze specjalistycznej doskonalenie komunikacji organizacyjnej zajmuje o wiele mniej miejsca niż w piśmiennictwie zachodnim. Uwaga skupia się tutaj przez wszystkim na poprawności komunikacji w wymiarze relacji interpersonalnych, pomijane są najczęściej.

(2) 6. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. natomiast jej aspekty organizacyjne, w tym zagadnienia dotyczące jej doskonalenia. Warto w tym miejscu wspomnieć, że pierwsze obszerne prace poświęcone audytowi komunikacyjnemu jako metodzie ciągłego badania i doskonalenia systemu komunikacyjnego organizacji w piśmiennictwie anglojęzycznym pojawiły się już w latach 70. [Greenbaum 1974]. Celem artykułu jest przedstawienie istoty oraz znaczenia audytu komunikacyjnego dla zapewnienia skutecznego systemu zarządzania organizacją, a także wskazanie metod i narzędzi umożliwiających jego realizację. 2. Istota i cele audytu komunikacyjnego Audyt komunikacyjny jest najczęściej definiowany jako badanie zewnętrznych i wewnętrznych procesów komunikacyjnych w ramach organizacji [Walker 1988, s. 19]. Zewnętrzny wymiar audytu komunikacyjnego związany jest z oceną tworzenia określonego wizerunku organizacji w otoczeniu, jej relacji z klientami, dostawcami, administracją, społecznością lokalną oraz pozostałymi grupami interesariuszy. Wewnętrzny wymiar odnosi się natomiast do badania funkcjonowania systemu komunikacyjnego wspomagającego przede wszystkim operacyjne zarządzanie organizacją. Sam termin „audyt” upowszechnił się w ekonomii i oznacza systematyczne prowadzenie specjalistycznego badania zasobów i procesów w organizacji, polegającego na porównaniu ich rzeczywistego poziomu z ustalonymi standardami w danym obszarze (np. audyt finansowy, audyt systemu jakości). Wykorzystanie pojęcia audytu w omawianym kontekście ma służyć podkreśleniu konieczności prowadzenia tego typu ocen w sposób ciągły z wykorzystaniem określonych narzędzi, pozwalających na wskazanie odchyleń względem zakładanego poziomu skuteczności. Zewnętrzny wymiar audytu komunikacyjnego związany jest przede wszystkim z badaniem skuteczności procesów marketingowych i wymaga wykorzystania specyficznych narzędzi badawczych. Nie będzie on przedmiotem niniejszego artykułu. Uwaga skupiona zostanie natomiast na badaniu wewnętrznego systemu komunikacyjnego organizacji. Do głównych celów audytu komunikacyjnego w tym ujęciu należy ustalenie: – kto z kim powinien komunikować się w ramach organizacji, – kto z kim aktualnie się komunikuje, – co powinno być przedmiotem komunikowania, – jak powinna odbywać się komunikacja, – jak aktualnie odbywa się komunikacja w organizacji [Hargie, Tourish 1993, s. 276]. Osiągnięcie wymienionych celów wymaga uwzględniania w badaniu trzech płaszczyzn wpływających na skuteczność komunikacji, tj. technicznej, organiza-.

(3) Metodyczne aspekty audytu…. 7. cyjnej i behawioralnej. Wymienione płaszczyzny uwzględniają wszystkie elementy procesów komunikacyjnych. Wymiar techniczny związany jest przede wszystkim z kanałami komunikacyjnymi, czyli sposobem przekazu komunikatu (z nośnikami informacji). Wymiar organizacyjny stanowią przede wszystkim określone sieci komunikacyjne, kultura organizacyjna i rozwiązania stosowane w zakresie kodowania (sposoby wyrażania informacji za pomocą określonych znaków) i dekodowania informacji (interpretacji, przekładania komunikatu na zrozumiałą informację), a także występujące zakłócenia procesu komunikacyjnego (szumy komunikacyjne). Wymiar behawioralny odnosi się natomiast do nadawców i odbiorców oraz ich indywidualnych cech. Wewnętrzna komunikacja w organizacji odbywa się zarówno przez formalne kanały komunikacyjne, wykorzystujące najczęściej specjalnie do tego przystosowane narzędzia w postaci określonych nośników informacji oraz oprzyrządowania informatycznego, jak również przez nieformalne kanały komunikowania, na które wpływ ma przede wszystkim kultura organizacyjna. Audyt komunikacyjny powinien obejmować obie te sfery komunikacji.. Audyt komunikacyjny. Zewnętrzny. Wewnętrzny. Komunikacja formalna. Komunikacja nieformalna. Rys. 1. Zakres audytu komunikacyjnego Źródło: opracowanie własne.. W rezultacie przeprowadzenia wewnętrznego audytu komunikacyjnego może nastąpić identyfikacja: – luk informacyjnych, – niewłaściwego oddziaływania nieformalnych sieci komunikacyjnych, – opóźnień komunikacyjnych („zawałów informacyjnych”), – problemów w komunikacji „dół–góra”, – niewłaściwych kanałów komunikacyjnych,.

(4) 8. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. – przyczyn osłabienia oddziaływania kierownictwa wyższego szczebla, – przyczyn niskiej efektywności narad [Quinn, Hargie 2004, s. 148]. 3. Metodyka audytu komunikacyjnego Uzyskanie założonych celów audytu komunikacyjnego wymaga systematycznego postępowania według określonej metodyki. Według C. Downsa, autora jednej z najbardziej znanych książek poświęconych audytowi komunikacyjnemu, proces ten powinien przebiegać zgodnie z następującymi etapami: 1) zainicjowanie i zaplanowanie audytu, 2) zdefiniowanie obszarów audytu, 3) przeprowadzenie wywiadów, 4) opracowanie ankiety opartej na ogólnych normach i wynikach wywiadów, 5) przeprowadzenie badań ankietowych, 6) identyfikacja nieformalnych sieci komunikacyjnych (zastosowanie techniki ECCO), 7) diagnoza sieci komunikacyjnych, 8) wnioskowanie i przygotowanie raportu ([Downs 1988], cyt. za: [Olson 1998, s. 57]). Głównych celem pierwszego etapu jest podjęcie decyzji, czy audyt będzie realizowany przez zewnętrznych konsultantów, czy też przez zespół stworzony przez własnych pracowników. Pierwsze rozwiązanie zapewnia z reguły większy profesjonalizm oraz bezstronność, wiąże się jednak z koniecznością ponoszenia znacznych kosztów. W wypadku drugiego z rozwiązań koszty są zdecydowanie niższe, ale uzyskane wyniki mogą być obarczone błędami wynikającymi zarówno z niewłaściwego zastosowania narzędzi badawczych, jak i stronniczości. Zdaniem autorów artykułu, najlepsze rezultaty daje powołanie zespołu mieszanego. Zadaniem konsultantów zewnętrznych byłaby w tym wypadku pomoc w doborze i konstruowaniu narzędzi badawczych oraz czuwanie nad obiektywizmem wnioskowania. Badania powinny być przeprowadzone przez odpowiednio przygotowanych pracowników firmy, którzy stanowiliby najważniejszą część zespołu. W ramach pierwszego etapu należy również ustalić harmonogram planowanego badania. Drugi etap polega na przeprowadzeniu obserwacji mających na celu zidentyfikowanie obszarów, w których występują największe problemy komunikacyjne. Obszary te będą stanowiły główny przedmiot szczegółowego badania. Zasadnicze badanie realizowane jest w trzech kolejnych etapach. Pierwszy z nich to zebranie informacji na temat problemów związanych z komunikacją w przeprowadzanych wywiadach. Zadawane pytania mają z reguły charakter otwarty, a ich celem jest zwrócenie uwagi na główne problemy związane z funkcjonowaniem systemu komunikacji. Zaleca się, aby w wypadku małych firm.

(5) Metodyczne aspekty audytu…. 9. wywiady przeprowadzone były ze wszystkimi pracownikami. W dużych jednostkach wywiady ograniczyć można do wybranej grupy, reprezentującej wszystkie sfery i podsystemy badanego obszaru organizacji. Uzyskane w ten sposób informacje dostarczają ogólnej wiedzy na temat występujących w organizacji problemów związanych z komunikowaniem. Jest ona następnie pogłębiana w badaniach ankietowych. Kolejny etap polega właśnie na przygotowaniu ankiet. Zamieszczone w nich pytania powinny mieć zarówno charakter ogólny, jak również nawiązywać do informacji uzyskanych w trakcie prowadzonych wywiadów. Wymaga to zaprojektowania za każdym razem innej ankiety, dostosowanej do specyfiki firmy i wyników wstępnej diagnozy. Pytania stosowane w ankietach nie powinny ograniczać się tylko do ustalenia stanu faktycznego, ale powinny również dostarczać informacji, jaki stan – zdaniem respondenta – jest w tym wypadku pożądany. Przykładowy fragment ankiety sporządzonej zgodnie z opisanymi wyżej zasadami zamieszczony został w tabeli 1. Tabela 1. Fragment ankiety dotyczącej zakresu informacji otrzymywanych przez pracownika Temat Informacje na temat polityki firmy. Informacje na temat wykonywanych przeze mnie zadań. Informacje na temat strategii firmy. Informacje na temat tego, jak jestem oceniany. Jak dużo informacji otrzymuję obecnie?. Jak dużo informacji chciałbym otrzymywać?. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. bardzo bardzo bardzo bardzo mało trochę dużo mało trochę dużo mało dużo mało dużo. Źródło: [Olson 1998, s. 62].. Kolejne zadania badawcze realizowane w ramach omawianej metodyki dotyczą identyfikacji i ceny istniejących sieci komunikacyjnych, w tym nieformalnych. C. Downs, autor prezentowanej metodyki, zaleca skorzystanie na tym etapie z rozwiniętej jeszcze w latach 50. techniki ECCO (Episodic Communication Channels in Organization – epizodyczne kanały komunikacyjne w organizacji). Przeznaczeniem omawianej techniki jest identyfikacja istniejących sieci komunikacyjnych..

(6) 10. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. Polega ona na „symulacji rzeczywistego przekazu i obserwowaniu, jak przepływa on przez organizację i jakie wywołuje reakcje” ([Downs 1988], cyt. za: [Olson 1998, s. 55]). Ostatni etap postępowania polega na wskazaniu silnych i słabych stron poszczególnych elementów systemu komunikacji, a następnie przygotowaniu raportu informującego o koniecznych zmianach. Przedstawiona propozycja metodyki audytu komunikacyjnego umożliwia przede wszystkim identyfikację problemów występujących w zakresie komunikacji. Nie dostarcza jednak wiedzy na temat przyczyn tych problemów ani też nie pozwala ustalić, które z przyczyn związane są (i w jakim stopniu) z komunikacją formalną, a które z nieformalną. Słabością omawianego rozwiązania jest również odwoływanie się jedynie do subiektywnych opinii pracowników, a pomijanie wpływu rozwiązań organizacyjnych i uwarunkowań rozwojowych. Metodykę tę można zatem traktować jako narzędzie monitoringu postępu w zakresie procesów komunikacyjnych, a uzyskane informacje jako podstawę stosowania innych szczegółowych metod doskonalenia procesów informacyjno-komunikacyjnych. Autorzy artykułu proponują wzbogacenie metodyki zaproponowanej przez C. Downsa o elementy pozwalające na zwiększenie stopnia obiektywności oceny, powiązanie jej z istniejącymi uwarunkowaniami organizacyjnymi i rozwojowymi oraz rozróżnienie pomiędzy komunikacją formalną i nieformalną. W tym celu zostanie ona poszerzona o wybrane elementy badania komunikacji zaproponowane w ramach metody analizy systemu komunikacji KSS (Kommunikationssystem-Studie). Metoda ta opracowana została w belgijskiej filii koncernu IBM na przełomie lat 80. [Neugebauer 1983]. Opiera się na założeniu, że jakość i przepływ informacji w przedsiębiorstwie wiążą się ściśle z jego strukturą organizacyjną i systemem zarządzania. Głównym celem metody jest udoskonalenie istniejącego systemu informacyjnego, który ma zapobiegać powstawaniu deficytu lub luk informacyjnych oraz będzie służył strategicznemu rozwojowi organizacji. Przedmiotem badań szczegółowych są: jakość systemu komunikacyjnego, zależności i powiązania informacyjne w organizacji, sieci komunikacyjne, funkcje i potrzeby informacyjne, nośniki informacji. W rezultacie następuje opracowanie projektu zmian w systemie, ukierunkowanych na ukształtowanie optymalnych powiązań i przebiegów procesów komunikacyjnych w organizacji [Kredel 1988, s. 142; Potocki 1994]. Proponowana metodyka składa się z następujących etapów: 1) zainicjowanie i zaplanowanie audytu, 2) rozpoznanie wstępne, 3) przeprowadzenie wywiadów, 4) opracowanie ankiety opartej na wynikach wywiadów, 5) przeprowadzenie badań ankietowych,.

(7) Metodyczne aspekty audytu…. 11. 6) identyfikacja nieformalnych sieci komunikacyjnych (zastosowanie np. techniki ECCO), 7) diagnoza systemu komunikacji, 8) projektowanie nowego systemu komunikacyjnego, 9) wdrożenie. Celem pierwszego etapu – podobnie jak w metodyce C. Downsa – jest określenie wykonawców badania oraz opracowanie harmonogramu prac. Na etapie drugim zaleca się przeprowadzenie identyfikacji celów organizacji, struktury organizacyjnej, systemu zarządzania oraz formalnych procesów komunikacyjnych. W pierwszej kolejności określone zostają funkcje główne i cząstkowe podsystemów działalności podstawowej i pomocniczej oraz jednostki organizacyjne i stanowiska je realizujące, którym zostają przypisane procesy komunikacyjne. Równocześnie wskazane zostają podmioty w nich uczestniczące. W tym celu zaleca się wykorzystanie technik rejestracji przebiegu tego typu procesów, takich jak: wykres Clarka, wykres Bernatene-Grüna, flowcharty, metoda HIPO. Rezultatem tego etapu jest rejestr realizowanych aktualnie procesów informacyjno-komunikacyjnych oraz zbiór ich charakterystyk obejmujący źródła tworzenia informacji, ich nośniki, miejsca wykorzystywania informacji, sposób ich dostarczenia, formy i metody przetwarzania, cykl procesu i nośniki wynikowe, a także wstępna identyfikacja występujących problemów, np. ewentualne opóźnienia w przesyłaniu informacji. Analiza ta dotyczy formalnych przebiegów informacyjno-komunikacyjnych w organizacji. Jej rezultaty najlepiej przedstawić w postaci macierzy HIPO (zob. tabela 2). Kolejne cztery etapy służą zbieraniu opinii pracowników dotyczących funkcjonowania systemu komunikacji w organizacji. W tym celu przeprowadza się wywiady z grupą pracowników uczestniczącą w poszczególnych procesach komunikacyjnych. Na podstawie wstępnego rozpoznania problemów opracowywany jest kwestionariusz szczegółowego badania. Chodzi w szczególności o określenie metod wykorzystywanych w realizowanych procesach, potrzeb informacyjnych, stopnia ich zabezpieczenia. W tej części następuje również identyfikacja kanałów komunikacji nieformalnej i określenie ich znaczenia dla sprawności realizacji procesów informacyjno-komunikacyjnych w organizacji. Kwestionariusz tego typu badania powinien składać się z kilku części. Pierwsza z nich odnosi się do identyfikacji struktury wykorzystania czasu pracy respondentów w związku z wykonywanymi czynnościami i treścią zadań wykonywanych przez nich na zajmowanych stanowiskach. Część druga służy do określenia wielkości i siły powiązań komunikacyjnych przedstawianych w wartościach przeciętnych, uzupełnianych o tzw. obciążenia szczytowe w zakresie komunikacji pisemnej. Szczegółowej rejestracji podlegają w zasadzie powiązania komunikacyjne ze stałymi partnerami..

(8) systemu. otoczenia. źródło. Ekspertyza Urząd Dozoru techniczna Technicznego, punkty usługowe. Nośnik. 12 dni 3 godz. 24 min.. dyrektywny 12 dni 3 godz. 24 min.. minimalny 32 dni. maksymalny. PA, KK, UL, NP, D. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. PA. 5. 10. 5. wykoczas realizacji nawca wzorzec odnie(komórka, minimaksy- dyreksienia/regulacji stanowi- malny malny tywny sko). Sekwencja przetwarzania. Komisja Likwidacji Środków Trwałych. przyjęcie dokumentu stwierdzającego brak możliwości lub nieopłacalność naprawy. wyjścia. wejścia. książka inwentarzowa. ekspertyza techniczna. . Główny wykonawca: Wydział Administracyjno-Socjalny PA. T. metoda (T./I.) . . nośnik . odbiorca. Sekwencja wyjścia. jednostki terenowe ZEK. zakłady naprawcze, punkty usługowe, UDT, firmy, z którymi zakład zawarł umowę na konserwację środków trwałych. cykl realizacji dni/godz.. funkcje i czynności. wykreślenie z książki inwentarzowej. zgłoszenie użytkownika. Sekwencja wejścia. Wykonawcy. Koniec. Początek. zdarzenia. Nazwa procedury: Likwidowanie środka trwałego. . Uwagi. Tabela 2. Przykład tabeli identyfikacji procesu informacyjno-komunikacyjnego związanego z realizacją procedury likwidacji środka trwałego w Wydziale Administracyjno-Socjalnym Zakładu Energetycznego – Kraków SA. 12. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki.

(9) PA. PA. PA. PA. Ekspertyza techniczna. . . LT. przekazanie LT do Komisji Likwidacyjnej. akceptacja przez kierownika PA. wypełnienie druku LT, wpis do rejestru nadania numeru. przygotowanie danych do wypełnienia LT – likwidacja środka trwałego. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. PA. PA. PA. PA. 5. 5. 10. 10. 10. 15. 15. 1 godz.. 5. 5. 10. 10. T. T. T. T. . LT. rejestr LT. . . . Komisja Likwidacyjna Środków Trwałych. PA. . . . Komisja Likwidacyjna Środków Trwałych w centrali ZEK SA powołana zarządzeniem dyrektora naczelnego ZEK SA. Metodyczne aspekty audytu… 13.

(10) PA. PA. PA. LT. . LT. wykreślenie środka trwałego z książki inwentarzowej. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. ustawa o rachunkowości rozporządzenie ministra finansów. czas oczekiwania ustawa o rachunna zwrot dokukowości mentu rozporządzenie ministra finansów. przekazanie do KK w celu nadania nr księgowego. czas oczekiwania procedura na zatwierdzenie wewnętrzna. PA. PA. PA. PA. 5. 5 dni. 5. 1 godz.. 5. 15 dni. 10. 1 dzień. 5. 5 dni. 5. 1 godz.. T. T. T. T. Źródło: opracowanie na podstawie raportu: [Buła et al. 1999].. LT. książka inwentarzowa. . . Objaśnienia: PA, KK, UL, NP, D – komórki organizacyjne; metoda T./I. – metoda tradycyjna / zinformatyzowana.. PA. . cd. tabeli 2. . . PA. KK. . . . . 14. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki.

(11) Metodyczne aspekty audytu…. 15. W kolejnej części kwestionariusza należy umieścić pytania dotyczące korzystania z typowych i elektronicznych mediów, czy też środków technicznych wspomagających emisję i opracowywanie dokumentów. Struktura wykorzystywania zbiorów dokumentacji oraz możliwości zastosowania elektronicznych systemów gromadzenia i archiwizowania dokumentacji stanowią przedmiot kolejnej grupy pytań stawianych respondentom. Szósta część kwestionariusza powinna zawierać zbiór pytań służących identyfikacji metod przetwarzania informacji ze względu na uzyskiwane dotychczas korzyści. Następna część służy określeniu częstotliwości występowania różnych czynników utrudniających lub ograniczających sprawność komunikowania się. Oddzielnym zadaniem jest zbadanie umiejętności komunikacyjnych partnerów. W tym celu wykorzystać można odpowiednie testy oceniające umiejętność komunikowania się i porozumiewania się pracowników. Końcowy fragment kwestionariusza to tzw. pytania otwarte pogrupowane jako propozycje, uwagi i postulaty. Aby kwestionariusz był w pełni przydatny, konieczne staje się indywidualne dostosowanie jego struktury i elementów do prowadzonego badania, w szczególności specyfiki instytucji czy wybranego obszaru funkcjonalnego. Warto zauważyć, że rozmowy indywidualne prowadzone z wykonawcami, uczestnikami procesów komunikacyjnych, zwiększają liczbę propozycji zmian i prowadzą do lepszego zrozumienia występującego problemu. Strukturę i częstotliwość występowania stanów najbardziej interesujących parametrów systemu komunikacji prezentuje się w formie diagramów kołowych czy słupkowych oraz w postaci sieci komunikacyjnych. Sieć komunikacyjna przedstawiana jest w formie wykresu cięciwowego, w którym na obwodzie oznacza się w postaci kół partnerów uczestników procesów komunikacyjnych, zaś występujące pomiędzy nimi nieukierunkowane powiązania oraz ich siłę ilustrują łączące je cięciwy (rys. 2). Użyteczną techniką identyfikacji sieci komunikacji, możliwą do wykorzystania na tym etapie, jest również opisywana wyżej technika ECCO. Diagnoza systemu komunikacyjnego sprowadza się do zestawiania niesprawności i błędów w procesach informacyjno-komunikacyjnych zidentyfikowanych w poprzednich etapach. W rezultacie następuje rozpoznanie zjawiska dysharmonii funkcji systemu komunikacyjnego i określenie procesów komunikacyjnych spełniających funkcje, wykazujących niezadowalający stopień ich spełnienia, niezbędnych, a niewystępujących jeszcze w organizacji, oraz takich, które są zbędne. W zbiorze niezbędnych procesów komunikacyjnych następuje wyróżnienie tych, które wspomagają zarządzanie operacyjne, i takich, które wspierają strategiczny rozwój przedsiębiorstwa. Analiza funkcji i przebiegu procesów informacyjno-komunikacyjnych oraz stopnia ich instrumentalizacji powinna wskazać nie tylko na istniejące rezerwy w sieci informatycznej, ale także na zalecaną formę ich organizacji, scentralizowaną lub zdecentralizowaną, oraz wyznaczyć kierunek rozwoju technologii systemu komunikacyjnego uwzględniający również poziom zasobów ludzkich..

(12) Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. 16. WI6 WI5 PZ1. WW1. WI4. WW2. WI3. WW3 WI2. WI1. WW4. WI 1–6 – wewnętrzna jednostka typu A nr 1–6 WW 1–4 – wewnętrzna jednostka typu B nr 1–4 PZ1 – wewnętrzna jednostka organizacyjna nr 1. Rys. 2. Wykres cięciwowy sieci komunikacyjnej wybranej instytucji Źródło: [Rau 1991, s. 45].. Etap projektowania systemu komunikacyjnego zorientowany jest na integrację procesów informacyjnych i decyzyjnych w organizacji. W ramach tego etapu należy ustalić przebiegi informacyjne w organizacji formalnej, skoncentrować się na funkcjach – zadaniach, wykorzystać prognozy w zakresie rozwoju procesów informacyjnych, głównie zewnętrznych, określić konstrukcję dla każdego podsystemu komunikacyjnego, wykorzystać wyniki analizy procesów i sposobów podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie, opracować strategie tzw. zadań kwalifikowanych i decyzji oraz określić działania priorytetowe wynikające z projektu nowego systemu komunikacyjnego [Potocki 1994]. Za punkt wyjścia w projektowaniu tego systemu przyjmuje się procesy podejmowania decyzji, odpowiadające im stanowiska i komórki organizacyjne. Ustalanie przebiegów komunikacyjnych opiera się wyłącznie na potrzebach informacyjnych, zbiorach niezbędnych informacji, ich źródeł, nośników i stanowisk realizujących określone czynności zbierania, przetwarzania i przesyłania informacji. Zaleca się oderwanie od standardowych metod projektowania.

(13) Metodyczne aspekty audytu…. 17. i szerokie wykorzystanie nowoczesnej techniki i technologii informatycznej. Należy uwzględnić zależności pomiędzy różnymi procesami informacyjnymi, wspólne wykorzystywanie informacji i miejsca krzyżowania się ich dróg. Szczególną uwagę należy zwrócić na czynniki (przyczyny i stanowiska) powstawania niesprawności informacji jako produktu (przeciążenie informacyjne, wieloznaczność informacji, niedobór informacji) i procesu (zaleganie informacji, jej zniekształcenia, opóźnienia w przesyłaniu). W projektowaniu szczegółowych rozwiązań pomocne okazują się pytania naprowadzające, takie jak: z kim powinno się komunikować dane stanowisko? jaki powinien być cykl procesu informacyjnego (kwartalny, miesięczny, tygodniowy, dzienny)? gdzie pojawia się zjawisko zalegania informacji i jak mu zapobiegać? jakie środki techniczne należy zastosować w zbieraniu, przetwarzaniu i przesyłaniu informacji? w jaki sposób i komu sygnalizować ewentualne zakłócenia w przebiegu procesu? czy można utrzymać obecne rozwiązania w organizacji procesów informacyjnych? Tworzenie nowych rozwiązań, głównie przez zespół ekspertów, dopuszcza możliwość bezpośredniego (praca w zespole projektowym lub kole jakości) lub pośredniego (zgłaszanie pomysłów usprawnień) udziału każdego z pracowników zainteresowanych zmianami w systemie. Takie rozwiązanie sprzyja wprowadzeniu projektu w życie, co stanowi ostatni etap metody. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na psychologiczne aspekty projektowania systemu komunikacyjnego przedsiębiorstwa, wynikające z zaspokojenia potrzeby bycia poinformowanym [Potocki 1994]. Według M. Reissa, powinny się w nim znaleźć procedury informowania o błędach popełnianych przez pracowników oraz informacje określające współzależność pomiędzy indywidualnymi efektami ich pracy [Reiss 1981, s. 283]. R. Vetter i L. Wiesenbauer do społecznych przesłanek projektowania i wdrażania systemów komunikacyjnych zaliczają m.in. stosunki interpersonalne pracowników, stopień zaspokojenia potrzeby bycia poinformowanym, poczucie przydatności oraz potrzebę identyfikacji pracowników z przebiegiem procesów informacyjnych [Vetter, Wiesenbauer 1992]. Wdrożenie projektu rozpoczyna się od opracowania instrukcji organizacyjnych procesów informacyjnych oraz harmonogramu wprowadzania zmian w poszczególnych podsystemach i całej organizacji. Następnie dokonuje się zmian w zakresach czynności stanowisk organizacyjnych i nośnikach informacji oraz zapoznaje się pracowników ze zmianami strukturalnymi i nowym przebiegiem procesów informacyjnych. Niekiedy właściwe wdrożenie poprzedza cykl szkoleń w zakresie komputerowego wspomagania procesów przetwarzania i przesyłania informacji. Prowadzenie kontroli procesu wdrażania umożliwia dokonywanie ewentualnych zmian i korekt oraz daje podstawę do oceny uzyskiwanych efektów. Określając korzyści płynące z udoskonalenia systemu komunikacyjnego, można wykorzystać założenia i mierniki ocen społeczno-ekonomicznych efektów reorganizacji opracowane przez Z. Mikołajczyk [1991]..

(14) 18. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. 4. Metody audytu komunikacyjnego Zgodnie z przedstawioną metodyką, podstawowe narzędzia badawcze w audycie komunikacyjnym stanowią wywiad oraz ankietowanie. Wywiad umożliwia zgromadzenie ogólnej wiedzy na temat problemów istniejących w systemie komunikacyjnym i jego niesprawności. Podstawowy materiał badawczy uzyskiwany jest przez ankietowanie, które umożliwia dokładną identyfikację występujących problemów. Aby uzyskać wartościowe informacje, należy uwzględnić wiele zasad związanych zarówno z właściwym przygotowaniem ankiet, jak również odpowiednim przeprowadzeniem badania. Poniżej zamieszczono najważniejsze z nich: – ankieta powinna zawierać w zasadzie wyłącznie pytania zamknięte wartościujące; – ankiety powinny być dostosowane do kompetencji respondenta oraz zakresu posiadanych przez niego informacji; – mimo kierowania ankiet do konkretnych osób powinny one pozostać anonimowe; – należy formułować tylko konkretne i jednoznaczne pytania i używać zrozumiałego języka; składnia i użyte słownictwo powinny zapewniać pełną komunikację między ekspertem a prowadzącym badania, inaczej mówiąc, używane terminy i określenia powinny być w pełni zrozumiałe dla respondenta; – ankieta powinna być selektywna, ograniczać się do pytań mających na celu uzyskanie informacji, które zostaną wykorzystane w analizie; ankieta nie może przekraczać kilku stron; w wyjątkowych sytuacjach lepiej jest przeprowadzić dwie ankiety w odstępach czasowych niż przygotować zbyt obszerną ankietę; – pytania powinny zostać przedstawione w określonym porządku; należy zacząć od pytań prostych, ogólnych, a dopiero później przejść do pytań bardziej złożonych; – pytania należy pogrupować tematycznie; jeśli ankiety dotyczą kilku różnych obszarów badawczych, należy zamieścić krótkie wyjaśnienie przed każdym kolejnym tematem; – należy stosować wyjaśnienia i przykłady odpowiedzi, pisać zwięzłe, przejrzyste instrukcje; – trzeba określić czas, do kiedy ankiety powinny zostać wypełnione, oraz sposób ich zwrotu [Kisielnicki, Sroka 1999, s. 63–64]. Do identyfikacji problemów w zakresie komunikacji zaleca się również wykorzystanie metody analizy zdarzeń krytycznych, polegającej na badaniu konkretnych przypadków problemów związanych z komunikacją, które wystąpiły w przeszłości. Na tej podstawie identyfikowane są niedomagania w systemie komunikacji..

(15) Metodyczne aspekty audytu…. 19. Prezentowane podstawowe narzędzia audytu komunikacyjnego, pomimo że z reguły dostarczają bardzo szerokiej wiedzy na temat występujących w organizacji problemów związanych z komunikowaniem się, często są niewystarczające. W wielu wypadkach pojawia się konieczność wykorzystania dodatkowych narzędzi diagnostycznych, których celem jest uzyskanie konkretnych specjalistycznych rezultatów diagnostyczno-ulepszających. Na gruncie nauki o zarządzaniu wypracowano wiele metod i technik badania i projektowania systemu informacyjno-komunikacyjnego [Czekaj 2000; Gros 1989; Kisielnicki 1981; Nowoczesne… 1993; Wrycza 1999; Yourdon 1996; Oleński 2003]. Znakomita ich większość z powodzeniem może być wykorzystana w wewnętrznym audycie komunikacyjnym w przedsiębiorstwie. Obok metod pozwalających na kompleksową i wielopłaszczyznową analizę systemu komunikowania się, jak np. analiza systemu komunikowania się KSA czy analiza funkcjonalna systemu informacyjnego FAOR, występują metody jednowymiarowe, umożliwiające diagnozę wybranych elementów tego systemu, np. metoda analizy czasów przebiegu procesów informacyjnych DZA. Zaleca się, aby ich dobór umożliwiał diagnozę zarówno struktury i funkcji systemu, jak i procesów komunikacji wewnętrznej, uwzględniającą wymienione wcześniej płaszczyzny audytu komunikacyjnego. Metody, które zasługują na polecenie, zaprezentowano w tabeli 3. Tabela 3. Wybrane metody wspomagania audytu systemu komunikowania się w organizacji Nazwa metody Inwentaryzacja kompleksowa systemu informacyjnego (IKSI) [Nowicki 1974] Opis macierzowy [Nowicki 1974]. Przedmiot badania zasoby i kanały informacyjne. Cel i zakres badań rozpoznanie i ocena zbiorów informacji funkcjonujących w przedsiębiorstwie zależności i powiązania analiza i ocena celoinformacyjnowości transformacji -komunikacyjne oraz wewnętrznych i zewnętrznych powiązań informacyjnych Analiza systemu komu- procesy i powiązania analiza i ocena stopnia nikacji KSS informacyjne zabezpieczenia potrzeb [Neugebauer 1983] informacyjnych oraz metod realizacji procesów Analiza wartości infor- informacje i jej nośniki, identyfikacja i ocena macji i komunikowania procesy informacyjno- przydatności informacji się KIWA -komunikacyjne i jej nośników oraz struktury i niesprawno[Potocki 1990] ści przebiegu procesów informacyjno-komunikacyjnych. Rezultaty eliminacja luki informacyjnej, racjonalizacja kanałów komunikowania się i instrumentalizacji racjonalizacja powiązań i transformacji informacyjno-komunikacyjnych optymalizacja powiązań i procesów informacyjnych skrócenie cykli procesów, poprawa jakości informacji oraz obniżka kosztów zarządzania.

(16) Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. 20. cd. tabeli 3 Nazwa metody Analiza czasu przebiegu procesów informacyjnych DZA [Zangl 1987]. Przedmiot badania procesy informacyjne. Cel i zakres badań Rezultaty identyfikacja struktury skrócenie cykli procesu i źródeł two- i wzrost wartości prorzenia wartości doda- cesów nej informacji. Analiza funkcjonalna systemu informacyjnego FAOR [Wolfram 1988]. system informacyjny przedsiębiorstwa. analiza i projektowanie strategia technicznozintegrowanego sys-organizacyjnego roztemu informacyjnego woju systemu informacyjnego. Analiza dróg przepływu informacji [Gros 1989]. procesy informacyjne. Analiza struktury komunikacji KSA [Rau 1991]. struktura, funkcje techniczno-organizai procesy informacyjno- cyjna diagnoza struk-komunikacyjne tury oraz wewnętrznych i zewnętrznych procesów komunikowania. identyfikacja rozbieżności struktura organizacyjna – system informacyjno-decyzyjny. racjonalizacja relacji wewnątrzorganizacyjnych systemu komunikowania się projekty techniczno-organizacyjnych zmian w systemie komunikowania. Źródło: opracowanie własne.. Wskazane metody umożliwiają identyfikację i ocenę, a niekiedy projektowanie elementów systemu komunikacji wewnętrznej, takich jak wykonawcy procesów komunikowania się, parametry procesów komunikacyjnych, powiązania i sieci komunikacyjne, nieformalne więzi i kanały informacyjne, strumienie informacyjne, formy, metody i nośniki komunikacji, style i techniki komunikacji interpersonalnej czy technologie informacyjno-komunikacyjne. Literatura Buła P., Czekaj J., Patkaniowski M., Serda M., Teczke J. [1999], Projektowanie usprawnień w biznesowych procesach informacyjnych Zakładu Energetycznego Kraków SA, Kraków (maszynopis). Czekaj J. [2000], Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Downs C. [1988], Communication Audits, Scott, Foresman and Co., Glenview. Frank M. [1970], Komunikowanie się w praktyce przedsiębiorstwa, WZ CRZZ, Warszawa. Greenbaum H. [1974], The Audit of Organizational Communication, „Academy of Management Journal”, nr 4(17). Gros U. [1989], System informacyjny w organizacji gospodarczej. Metody badania i ocena, PWE, Warszawa..

(17) Metodyczne aspekty audytu…. 21. Hargie O., Tourish D. [1993], Assessing the Effectiveness of Communication in Organisation: The Communication Audit Approach, „Heath Services Management Research”, nr 4(6). Kisielnicki J. [1981], Metody informatyczne, PWE, Warszawa. Kisielnicki J., Sroka H. [2005], Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, Placet, Warszawa. Kredel L. [1988], Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssysteme, Berlin–New York. Martyniak Z. [1997], Elementy zarządzania informacjami i komunikacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Mikołajczyk Z. [1991], Ocena społeczno-ekonomicznych efektów reorganizacji [w:] Nowoczesne metody organizacji i zarządzania, Materiały z konferencji naukowej z okazji 70-lecia prof. dr. hab. J. Trzcienieckiego, AE w Krakowie, Kraków. Mikołaczyk Z. [1998], Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWE, Warszawa. Neugebauer U. [1983], Situation der Informationsverarbeitung in der Unternehmen, Dokumentation IBM Kogress 83, Berlin. Nowicki A. [1974], Modernizacja systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie przemysłowym, WSE we Wrocławiu, Wrocław. Nowoczesne metody usprawniania procesów informacyjnych w organizacjach gospodarczych i administracyjnych [1993] red. Z. Martyniak, AE w Krakowie, Kraków. Oleński J. [2003], Ekonomika informacji. Metody, PWE, Warszawa. Olson S.R. [1998], Audyt komunikacyjny, Materiały pokonferencyjne z seminarium nt. „Zarządzanie komunikacją firmy – FACE ‘98”, Warszawa. Potocki A. [1990], KIWA – analiza wartości i informacji komunikowania, „Problemy Organizacji”, nr 3–4. Potocki A. [1994], Metoda analizy systemu komunikacji (KSS), Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 428. Quinn D., Hargie O. [2004], Internal Communications Audits: A Case Study, „Corporate Communications”, nr 9(2). Rau K.H. [1991], Integrierte Bürokommunikation. Organisation und Technik, Gabler Verlag, Wiesbaden. Reiss M. [1981], Personalisierung, Autonomisierung, Subjektivierung und Induvidualisierung, „Zeitschrift Führung und Organisation”, nr 5. Vetter R., Wiesenbauer L. [1992], Akzeptanzsicherung für Informatikprojekte, „Management Zeitschrift IO”, nr 4. Walker A. [1988], Anatomy of the Communication Audit, „Communication World”, nr 5(9). Wolfram G. [1988], Der FAOR-Ansatz und sein Methoden-Werskzeugkasten – dargestellt am Beispiel eines Projekt zur Entwicklung einer Bürokomunikations – Konzeption. BIFO, Köln. Wrycza S. [1999], Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzania. Metody, techniki, narzędzia, WNT, Warszawa. Yourdon E. [1996], Współczesna analiza strukturalna, WNT, Warszawa. Zangl H. [1987], Durchlaufzeiten im Büro, E. Schmidt Verlag, Berlin..

(18) 22. Janusz Czekaj, Bernard Ziębicki. Methodological Aspects of Auditing Communications Systems within Organisations In this article, the authors discuss the importance, essence and goals of using communications auditing to improve management within an organisation. They present a sample methodology for communications auditing taken from Western literature and propose their own methodological concept. In the final part of the article, the authors characterise the methods and techniques commonly used in communications auditing. They also identify the methods for analysing and improving information management systems within organisations that can be used in the process of communications auditing..

(19)