Globalizacja zarządzania : (uwarunkowania - proces - tendencje)

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Stanis³aw Galata Katedra. Strategii. Zarz¹dzania. Globalizacja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje) 1. Wstêp Na prze³omie XVIII i XIX w. dokona³a siê zasadnicza zmiana paradygmatu rozwoju cywilizacyjnego ludzkoœci: przejœcie od rolnictwa do przemys³u. Do tego czasu powszechnie uwa¿ano, ¿e przedmiotem zainteresowania, a co za tym idzie efektywnego zaanga¿owania siê tak poszczególnych ludzi, jak i jednostek organizacyjnych1, mo¿e byæ tylko praca na roli. Wyobra¿enie to przejawia³o siê w praktyce dba³oœci¹ przede wszystkim o powiêkszanie area³u upraw, zwiêkszaniem liczby zatrudnionych i wiar¹ w sprzyjaj¹ce warunki pogodowe. Te czynniki bowiem w realizacji od wieków stosowanych sposobów uprawy roli determinowa³y efektywnoœæ podejmowanych dzia³añ. Odkrycie mo¿liwoœci wykorzystania pary (rewolucja przemys³owa) wymusi³o na kolejnych pokoleniach ludzi zmiany zachowañ. W czasach wspó³czesnych nie dziwi np. elektrycznoœæ, pojawi³y siê mo¿liwoœci wykorzystania surowców i materia³ów objêtoœciowo niewielkich, ale wartoœciowo znacz¹cych (efekty rozszczepialnoœci atomów, klonowania itp.). W genotypie rozwoju cywilizacji nam wspó³czesnej zawarta jest – jak siê wydaje – to¿samoœæ narodowa i œrodowiskowa: patriotyzm (w tym patriotyzm lokalny), przywi¹zanie do grupy etnicznej, terenów przez ni¹ zajmowanych itd. Tymczasem zmiany w technice i technologii (metody, œrodki, informacja) powoduj¹, ¿e coraz mniej wa¿ne staje siê miejsce wytwarzania produktów, a istotniejsze jest to, co i jak siê wytwarza? Politycznie ustalone granice s¹ coraz œmielej przekraczane w dzia³alnoœci gospodarczej. Przypomina to zasadê naczyñ po³¹czonych: aby poziom by³ wyrównany (gospodarka w skali œwiatowej, czyli globalnej) tam gdzie jest wiêcej, musi byæ 1 Przez jednostkê organizacyjn¹ rozumie siê tu ludzi i dysponowane przez nich urz¹dzenia (miejsce pracy, wyposa¿enie, regu³y zachowañ) jako sk³adowe realizowanych procesów dobierane i wykorzystywane wed³ug formalnych procedur..

(2) 8. Stanis³aw Galata. uszczuplone, aby wyrównaæ braki w miejscach, gdzie jest mniej. Taki jest obiektywny charakter praw rozwoju spo³eczno-ekonomicznego i nie mo¿na go zatrzymaæ. Ludzie, d¹¿¹c do poprawiania szeroko pojêtego standardu ¿ycia osobistego, rozwijaj¹ mo¿liwoœci zaspokajania potrzeb w sposób (jak na ka¿dym z etapów cywilizacyjnego rozwoju) „dotychczas niespotykanym”. Swoboda w wymianie dóbr napotyka na coraz mniejsze ograniczenia, które dotychczas wynika³y z uwarunkowañ lokalnych, narodowych czy te¿ podzia³ów politycznych. St¹d te¿ w kszta³towaniu i realizacji strategii rozwoju wspó³czesnych firm pojawia siê nowy istotny element: globalizacja dzia³alnoœci, co oznacza dostosowywanie siê do warunków kszta³towanych nieprzerwanie przez czynniki dot¹d w niewystarczaj¹cym stopniu uwzglêdniane, tj.: – poszerzanie dostêpu do rynku œwiatowego, – koniecznoœæ uwzglêdniania w swych postêpowaniach specyfiki rynków lokalnych: geograficznych, kulturowych, politycznych, – koniecznoœæ przewartoœciowania roli i udzia³u stosowanych rozwi¹zañ nie tylko w sytuacjach zastanych, ale przede wszystkim w sytuacjach mo¿liwych do zaistnienia. Aby zasygnalizowane problemy globalizacji przybli¿yæ podjêto próbê odpowiedzi na nastêpuj¹ce pytania: – jakie zjawiska z przewidywanymi tendencjami zmian wymuszaæ bêd¹ zmiany w zachowaniach jednostek organizacyjnych? – które z czynników z uwagi na moc swego oddzia³ywania powinny stanowiæ o wyborze strategii rozwoju firmy? – gdzie nale¿y szukaæ sposobów identyfikacji przewidywanych skutków spodziewanych zmian?. 2. Zjawiska inspiruj¹ce zmiany zachowañ ludzi i jednostek organizacyjnych Rozwa¿aj¹c kontekst zjawisk wymienionych we wstêpie, nale¿y przede wszystkim przeœledziæ ich uwarunkowania historyczne. Kszta³t wspó³czesnych firm jest wynikiem ewolucji form istniej¹cych wczeœniej, wystêpuj¹cych obecnie jako wynik po³¹czenia w swych oddzia³ywaniach postêpu technologicznego, rozwoju ekonomicznego i przemian spo³ecznych. Istot¹ tych zmian i ich wp³ywania na zachowanie siê firm i ludzi, których zadaniem jest organizowanie pracy (czyli mened¿erów) zajmuje siê m.in. D. Bell. Intencj¹ autora prezentowanego zestawienia (tabela 1) faz rozwoju ludzkoœci by³o uzasadnienie s³usznoœci stwierdzenia, ¿e zachodz¹ce zmiany wspó³tworz¹ warunki dla nowego wymiaru przedsiêbiorczoœci tak ludzi, jak i firm. Z przeprowadzonej analizy wynika, ¿e zintensyfikowanie dzia³añ winno nast¹piæ w takich dziedzinach, jak: polityka kadrowa, strategie rynkowe, relacje pomiêdzy sfer¹ biznesu a spo³eczeñstwem. Zmiany zaœ, jakich nale¿y dokonaæ, dotycz¹:.

(3) Globalizaja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje). 9. – polityki personalnej oraz sposobów zarz¹dzania zasobami ludzkimi zgodnie z oczekiwaniami zatrudnionych i zmieniaj¹cymi siê motywacjami, – gwa³townie i g³êboko zmieniaj¹cych siê potrzeb konsumentów coraz bardziej zró¿nicowanych, zamo¿nych i wybrednych, – nowych pomys³ów na temat spo³ecznej odpowiedzialnoœci w œrodowiskach, gdzie jakoœæ szybko rosn¹cych oczekiwañ w zakresie zabezpieczeñ prawnych staje siê czymœ wa¿niejszym od procesu pomna¿ania materialnego dobrobytu. Tabela 1. Proces rozwoju ludzkoœci: teoria spo³eczeñstwa postindustrialnego Daniela Bella Stopień rozwoju (faza) Preagrarna. Znaczące wynalazki techniczne –. Podstawowa działalność gospodarcza. Systemy społeczne. Periodyzacja. myślistwo, zbieractwo. nieskomplikowane społeczeństwo nomadów. początki rodzaju ludzkiego (2–4 mln lat p.n.e.). Agrarna. obróbka metali. gospodarka rolna. osady rolnicze. ok. 7000 lat p.n.e.. Industrialna. maszyna parowa. wytwarzanie towarów. miasta przemysłowe. ok. 1800 r.. Postindustrialna. komputer. usługi. społeczności podmiejskie. 1965 r.. Źród³o: B. Lovendahl, O. Revang, Wyzwania dla wspó³czesnych teorii strategii w spo³eczeñstwie postindustrialnym, „Przegl¹d Organizacji” 1998, nr 10, s. 13.. Nowym zjawiskiem jest postêpuj¹ce umiêdzynarodowienie (internacjonalizacja) idei i koncepcji ich realizacji wymagaj¹ce od mened¿erów przewartoœciowania zachowañ kierowanych przez nich firm. Obserwowane zjawiska nie stanowi¹ bowiem prostego przenoszenia koncepcji z miejsc, gdzie zosta³y sprawdzone, do miejsc, gdzie sytuacja spo³eczna i ekonomiczna wymaga interwencji. Proces ten w literaturze nazywa siê internacjonalizacj¹ rozumian¹ jako rozwój od przedsiêbiorstwa narodowego poprzez miêdzynarodowe do œwiatowego (globalnego)2. Proces ten przejawia siê w rozmaitych formach, których wybór nale¿y do najwa¿niejszych elementów decyzyjnego przedsiêbiorstwa3. Wybór tych form okreœlaj¹: – cele przedsiêbiorstwa lub jego polityka, – dostêp do rynków i ich atrakcyjnoœæ, – mo¿liwa do osi¹gniêcia pozycja konkurencyjna. 2 A. Stabry³a, Metodologiczne aspekty zarz¹dzania strategicznego, Zarz¹dzanie i Marketing, Prace Wydzia³u Zarz¹dzania AE w Krakowie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1998, s. 41. 3. Zarz¹dzanie i Marketing..., s. 112 i nast..

(4) 10. Stanis³aw Galata. Jako czynniki wyznaczaj¹ce mo¿liwoœci wykorzystania poszczególnych form internacjonalizacji dzia³alnoœci wymienia siê: – dysponowane zasoby, – przewidywany poziom relacji kosztów i przychodów, – poziom ryzyka i prawdopodobieñstwo sukcesu, – wp³ywy na danym rynku i stopieñ kontroli dzia³alnoœci, – czas. Nowy wymiar omawianym zjawiskom nadaje z dniem 1.01.1999 r. wprowadzenie euro jako wspólnego pieni¹dza Europy. Oznacza to docelow¹ likwidacjê licz¹cych siê walut: marki niemieckiej, franka francuskiego (po 2002 r. franka belgijskiego i luksemburskiego), goldena holenderskiego, lira w³oskiego, szylinga austriackiego, marki fiñskiej, pesety hiszpañskiej, funta irlandzkiego, escudo portugalskiego. Nieostroœæ granic pomiêdzy polityk¹ i gospodark¹ znajduje obecnie swój wyraz w fakcie inspirowania zmian gospodarczych przez uk³ady polityczne. Euro jest bowiem walut¹, która pojawi³a siê w wyniku zmian w uk³adzie politycznym na œwiecie. Ponadto nale¿y zauwa¿yæ, ¿e opcje polityczne (wynik³e z zaniku utrwalonego przez kilka pokoleñ schematu: walka systemów politycznych, a co za tym idzie gospodarczych i spo³ecznych) opiera³ siê na czynnikach, które przesta³y ju¿ oddzia³ywaæ. W obecnej sytuacji przeniesienie zasad teorii walki (rozumianej tak jak sformu³owa³ j¹ K. von Clasewitz w XIX w.) wywo³uje niezamierzone efekty nawet w gospodarkach uznawanych dotychczas za funkcjonuj¹ce wzorcowo. Przyk³adem niech bêdzie Japonia, której kryzys gospodarczy koñca XX w. nies³usznie kojarzony jest z ca³kowit¹ odrêbnoœci¹ spo³eczeñstwa i gospodarki japoñskiej. Wed³ug P. Druckera w podstawowych praktykach Japonia bardzo „przypomina Europê kontynentaln¹”, g³ównie Niemcy i Francjê. I to w³aœnie t³umaczy fakt, ¿e instytucje polityczne i aparat biurokratyczny pañstwa s¹ tak ma³o elastyczne w realizacji zmian systemowych w finansach i na rynku. Nie mo¿na jednak przy tym pomin¹æ ró¿nic narodowych, chocia¿ s¹ one jak dot¹d – mimo prób iniformizacji strategii produkcyjnych i marketingowych – w bardzo ma³ym stopniu niwelowane. Prezentacjê opisanych powy¿ej uwarunkowañ przedstawiono w tabeli 2. Japonia jest przyk³adem mo¿liwoœci funkcjonowania gospodarki w warunkach szczególnych (koniecznoœæ zaistnienia, ograniczone mo¿liwoœci korzystania z „importowanych” wzorców, brak bogactw naturalnych). Przedsiêbiorstwa japoñskie w przeciwieñstwie do firm charakterystycznych dla Europy i USA pojawi³y siê dopiero po drugiej wojnie œwiatowej (np. Honda, Matsuhita, Toyota, Yamaha, Sony itd.) jako nastêpstwo procesów industrializacyjnych prze³omu XIX i XX w. Wydarzenia lat 40. XX w. (bezwarunkowa klêska militarna, obalenie mitu boskoœci cesarza, wp³ywy kultury europejskiej i amerykañskiej) sprawi³y, ¿e wypracowanie koncepcji nowoczesnego przedsiêbiorstwa sta³o siê koniecznoœci¹ dla zaistnienia i rozwoju kraju..

(5) Globalizaja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje). 11. Tabela 2. Ró¿nice narodowe warunkuj¹ce struktury i strategie korporacji Wyszczególnienie. USA. Niemcy. Japonia. Instytucje polityczne. Liberalna demokracja, podział władzy, dobrze zorganizowane grupy inwestorów. Społeczna demokracja, słaba biurokracja, korporacyjno-organizacyjna spuścizna. „Demokracja rozwojowa”, silna biurokracja, wzajemne porozumienie między państwem i firmami. Instytucje gospodarcze. Zdecentralizowane, rynek kapitałowy niescentralizowany, silne tradycje antytrustowe. Rynek zorganizowany (zarządzany) scentralizowany rynek kapitałowy, różne rodzaje firm, uniwersalne banki, scentralizowane w pewnym stopniu niektóre rynki. „Sterowana” odgórnie biurokracja, rynek trudny do penetracji oparty na bankach, scentralizowany rynek kapitałowy, sieci wytwórcze i kartele w przemysłach schyłkowych. Ideologia. Wolna przedsiębiorczość. Społeczne partnerstwo. Technoracjonalizm. Źród³o: A. Gwiazda, Dzia³alnoœci korporacji ponadnarodowych w erze globalizacji, „Przegl¹d Organizacji” 1998, nr 11, s. 14.. Tabela 3. Strategia, struktura i z³o¿onoœæ Wpływ złożoności procesów zewnętrznych Wysoki. Systemy otwarte. Warunki postindustrialne. Strategia: segmentacja rynku iii(lub) koncentracja, adaptacja Struktura: dywizjonalna lub funkcjonalna, grupowanie według rynków Systemy zamknięte. Niski. Systemy płynne. Strategia: ogólne koszty przywództwa. Strategia: zmian inkrementalnych. Struktura: funkcjonalna, biurokratyczna. Struktura: ad hoc, oparta na działaniu grup. Wpływ złożoności procesów wewnętrznych. Źród³o: B. Lovendahl, op.cit., s. 13.. Kolejnym czynnikiem, jaki powinien byæ uwzglêdniony w rozwa¿aniach na temat zjawisk inspiruj¹cych poczynania w obecnej sytuacji politycznej i gospodarczej.

(6) Stanis³aw Galata. 12. w œwiecie, jest polityka regionalna. Jej za³o¿enia kszta³tuj¹ bowiem wymogi i mo¿liwoœci regionów, w których funkcjonuj¹ konkretne przedsiêbiorstwa. Doktrynalnie przyjmowana dot¹d zasada racjonalizacji dzia³añ, wobec nowych, niespotykanych dot¹d wyzwañ stawianych przedsiêbiorstwom traci znaczenie i wydaje siê, ¿e przestaje mieæ w ogóle sens. „Racjonalizacja mo¿e do pewnego stopnia zredukowaæ niepewnoœæ i z³o¿onoœæ procesów wewn¹trz i na zewn¹trz organizacji, ale odbywaæ siê to bêdzie kosztem zmniejszenia elastycznoœci dzia³ania, autonomii w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialnoœci wobec klientów”4. Obszary wp³ywu z³o¿onoœci procesów wewnêtrznych i zewnêtrznych na funkcjonowanie przedsiêbiorstwa przedstawiono w tabeli 3. Powy¿sze rozwa¿ania prowadz¹ do wniosku, ¿e zjawiska inspiruj¹ce zmiany zachowañ i jednostek organizacyjnych maj¹ swe Ÿród³o w wielowarstwowym uk³adzie warunków kszta³towanych obecnie poprzez: – internacjonalizacjê przedsiêbiorstw, – globalizacjê finansow¹, – techniki cyfrowe, – nieostroœæ granic pomiêdzy polityk¹ i gospodark¹ poszczególnych krajów, – ró¿nice narodowe, – uwarunkowania regionalne.. 3.. Uwarunkowania. wyboru. strategii. W niniejszym opracowaniu podjêto próbê odpowiedzi na pytanie: jakie czynniki okreœlaj¹ wybór strategii? OdpowiedŸ na to pytanie jest trudna, co wynika z bardzo skomplikowanego procesu rozwi¹zywania problemów ekonomicznych. Efekt podejmowanej decyzji zale¿y bowiem po pierwsze od tego, jaka to jest organizacja (ma³a, du¿a, œrednia), po drugie od warunków, w jakich ta organizacja funkcjonuje (miejsce, czas, personel). Ponadto wybór strategii zale¿y od metod, œrodków, personelu i informacji, jako szeroko pojêtych zasobów dzia³ania, których dobór i wykorzystanie determinuje przede wszystkim efekt zachowañ celowych. Wraz z procesem zarz¹dzania przedsiêbiorstwem jako ca³oœci¹ i planem strategicznym, strategia zarz¹dzania tworzy system zarz¹dzania strategicznego5, jako efekt ewolucji sposobów zarz¹dzania dzia³aniami celowymi. Zastosowanie psychologii i nauk behawioralnych upowszechniane i rozwijane obecnie, to potwierdzenie ci¹g³oœci procesów zarz¹dzania dzia³alnoœci¹ gospodarcz¹. Wynalezienie przez Sumerów (w V w. p.n.e.) piktograficznej formy pisma klinowego umo¿liwi³o zapisywanie dotychczasowej i nowo nabywanej wiedzy. Z przed-. 4. B. Lovendahl, op. cit., s. 42.. F.W. Gluck, S.P. Kaufman, A.S. Walleck, Strategic Management for Competitive Advantages, Harward Business Review” 1980, nr , s. 41. 5.

(7) Globalizaja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje). 13. stawionych w tabeli 4 informacji wynika, ¿e problemy, jakie musz¹ rozwi¹zywaæ kolejne pokolenia, ró¿ni jedynie forma. Treœæ bowiem sprowadza siê zawsze do modelu: zasoby–dzia³ania–efekty (przyjmuj¹c w ka¿dym przypadku za kryterium cel dzia³ania). Tabela 4. Ci¹g³oœæ zarz¹dzania Rok (w przybliżeniu). Osoba lub grupa etniczna. Istota wkładu w teorię i praktykę zarządzania. 4000 lat p. n. e.. Egipcjanie. Świadoma realizacja funkcji kierowania: planowanie, organizowanie, kontrola. 2700 lat p. n. e.. Egipcjanie. Zastosowanie wywiadów oiiznaczeniu terapeutycznym („zrzuć ciężar ze swego serca”) jako wyraz uznania potrzeby uczciwości w zarządzaniu. 2600 lat p. n. e.. Egipcjanie. Uznanie potrzeby decentralizacji decyzji w autokratycznie zarządzanych organizacjach (państwo, region, grupa etniczna). 2000 lat p. n. e.. Egipcjanie. Wprowadzenie formy pisemnej dla przedstawiania osób iiipostulatów. Uczestnictwo doradców (konsultantów) wiiprocesach przygotowywania i realizacji przedsięwzięć. 1800 lat p. n. e.. Hammurabi. Wprowadzenie do systemu wynagrodzeń płacy minimalnej i jednoosobowej odpowiedzialności. 1600 lat p. n. e.. Egipcjanie. Centralizacja organizacji. ok. 1500 lat p. n. e.. Izraelici. Wprowadzenie pojęcia organizacji, zasad skalaryzacji iiiwyłączenia. od 1100 roku p. n. e. do początku n.e.. Chińczycy, Babilończycy, Grecy, Rzymianie. Kontrola wytwarzania, bodźce płacowe, wprowadzanie zasad specjalizacji i opisu pracy, podkreślanie znaczenia stosunków międzyludzkich wiiramach funkcjonujących organizacji. Źród³o: opracowanie w³asne na podstawie: B. Karflöf, Strategia biznesu, Biblioteka Mened¿era Bankowca, Warszawa 1992, s. 33..

(8) Stanis³aw Galata. 14. Przez ostatnie dwadzieœcia wieków istnienia naszej cywilizacji koncepcje przedstawione w tabeli 4, ulegaj¹c rozmaitym ewolucjom, osi¹gnê³y wspó³czesny kszta³t. Przejawia siê to obecnie w realizacji idei zarz¹dzania strategicznego jako wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesów planowania w miarê rozwoju przedsiêbiorstw i ich otoczenia. Mechanizm funkcjonowania tych procesów przedstawiaj¹ F.W. Gluck, S.P. Kaufman, A.S. Walleck6, próbuj¹c uogólniæ wnioski badañ przeprowadzonych na du¿ej próbie podmiotów gospodarczych (120 du¿ych przedsiêbiorstw). Wed³ug cytowanych autorów w procesie zmian w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem mo¿na wyró¿niæ cztery etapy (fazy), (tabela 5). Tabela 5. Fazy procesu zmian w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem Faza I Planowanie finansowe Kontrola Warunki operatywna skuteczności sformalizowanego planowania w przedsiębiorstwie – planowanie roczne – funkcjonalne obszary działalności. Cel. Wykonanie budżetu. Faza II Planowanie długookresowe. Faza III Planowanie strategiczne. Faza IV Zarządzanie strategiczne. Planowanie wzrostu. Uwzględnianie rynku i konkurencji. Dobór i wykorzystanie zasobów dla przewagi konkurencyjnej. – analiza otoczenia – prognozy wieloletnie – statyczna allokacja zasobów. – wnikliwa ocena sytuacji, analiza konkurencji – ocena wyborów strategicznych – dynamiczna allokacja zasobów. – założenia nakierowane na przyszłość – kreatywne iiielastyczne procesy planowania – system wartości i klimat działania. Przewidywanie przyszłości. Myślenie strategiczne. Kreowanie przyszłości. Źród³o: A. Stabry³a, op.cit., s. 157.. Analizuj¹c rozwój przedsiêbiorstw od czasów pojawienia siê (prze³om XVIII i XIX w. – rewolucja przemys³owa) mo¿na zauwa¿yæ, ¿e ka¿dej z faz procesu zarz¹dzania odpowiada inna koncepcja funkcjonowania organizacji, a tym samym odmienne wzorce zachowañ. W fazie pierwszej zjawiskiem charakterystycznym jest wystêpowanie firm ma³ych i „m³odych”, których na ogó³ mened¿er jest w³aœcicielem. Ograniczone œrodki pochodz¹ce z zaanga¿owania posiadanego kapita³u i zaci¹gniêtego zobowi¹zania determinuj¹ ca³kowicie sposoby zachowañ mened¿erów. W takiej sytuacji celem dzia³alnoœci jest przede wszystkim zwrot poniesionych nak³adów i uzyskanie ja6. F.W. Gluck, S.P. Kaufman, A.S. Walleck, op.cit., s. 15..

(9) Globalizaja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje). 15. kiejkolwiek nadwy¿ki. S¹ to cechy procesów powstawania i funkcjonowania przedsiêbiorstw w okresie tworzenia siê kapitalizmu wolnokonkurencyjnego (g³ównie w gospodarkach Anglii i USA) na prze³omie wieków XIX i XX. W fazie tej najwa¿niejsze jest rozwi¹zanie problemu: jak wzrosn¹æ w si³ê? g³ówn¹ zasad¹ zaœ: wygrywa silniejszy i bezwzglêdniejszy. Jest to przedsiêbiorcza koncepcja zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. W fazie II procesu zmian w zarz¹dzaniu zachowanie mened¿era nakierowane jest na planowanie wzrostu, co jednak uzale¿nione jest œciœle od wysokoœci nadwy¿ki uzyskanej w poprzedniej fazie z relacji: nak³ady – efekt. Z uwagi na ograniczon¹ liczbê dysponowanych œrodków sk³onnoœæ do ryzyka w tej fazie funkcjonowania przedsiêbiorstwa jest niska, dlatego nadal wystêpuje statyczna allokacja zasobów. W fazie tej koncepcji zarz¹dzania przedsiêbiorstwem mo¿na nazwaæ funkcjonaln¹, gdy do rozwi¹zania jest problemem: jak rozszerzyæ dzia³alnoœæ? a zasad¹ jest: wygrywa bardziej konkurencyjny. Kryzys ekonomiczny lat 1929–1933, jaki dotkn¹³ gospodarki krajów wysoko rozwiniêtych, uzmys³owi³ mened¿erom przedsiêbiorstw, ¿e zasada si³y i bezwzglêdnoœci nie mo¿e byæ dalej stosowana. Wzrost liczby i wielkoœci przedsiêbiorstw, zmiany w technice i technologii wytwarzania, zmiana paradygmatu rozwoju spo³ecznego (nie walka a wspó³praca) spowodowa³y, ¿e przedsiêbiorstwa, którym uda³o siê utrzymaæ na rynku, zgromadzi³y wystarczaj¹c¹ liczbê œrodków, aby móc wnikliwie oceniaæ sytuacje rynkowe i wzi¹æ udzia³ w walce konkurencyjnej. Pojawienie siê planowania strategicznego podporz¹dkowane jest w fazie III koncepcji marketingowego zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, gdzie do rozwi¹zania pozostaje problem: jak zwróciæ na siebie uwagê? a zasada: pilnuj tego, co posiadasz. W tej fazie nadal wystêpuje proste przeniesienie interpretacji teorii walki do zagadnieñ gospodarczych. Tymczasem chocia¿ w teorii walki chodzi o zniszczenie przeciwnika (bo jeœli siê to nie uda to on zniszczy nas), to w gospodarce niszczenie konkurenta oznacza niszczenie samego siebie. Rujnowanie konkurencji w efekcie powoduje likwidowanie poszczególnych segmentów rynku odbiorców, co mo¿e doprowadziæ do sytuacji, ¿e jedynym kupcem w³asnych wyrobów czy us³ug pozostanie „silny i bezwzglêdny”. Walka konkurencyjna w gospodarce to sta³e d¹¿enie do wzmacniania w³asnej pozycji przy kontrolowanym wspieraniu konkurentów. Œwiadomoœæ tego sprawia, ¿e powstaj¹ koncepcje zarz¹dzania strategicznego, których podstawowym postulatem jest kreowanie przysz³oœci, czyli kszta³towanie zjawisk, a nie czekanie na ich zaistnienie. Dlatego zarz¹dzanie strategiczne musz¹ charakteryzowaæ nastêpuj¹ce cechy (koncepcja 4F M. Kanter): – focus – posiadanie przez przedsiêbiorstwo koncepcji biznesu i zarz¹dzania nim. Jest to problem bardzo trudny do rozwi¹zania z uwagi na liczne i zró¿nicowane czynniki kszta³tuj¹ce obecnie zmiany zachowañ ludzi i jednostek organizacyjnych. Niektóre z nich – uznane za szczególnie wa¿ne – wymieniono w pierwszej czêœci artyku³u; – first – bycie pierwszym w zmianach i odpowiedziach na wezwania otoczenia;.

(10) Stanis³aw Galata. 16. – fast – szybkie dostosowywanie struktur, procedur, ludzi i relacji do zmian otoczenia; – flexibility – elastycznoœæ w myœleniu i dzia³aniu w œwiecie organizacji. Spe³nienie powy¿szych wymogów stanowi punkt wyjœcia do formu³owania strategii w procesie ca³oœciowego komponowania zasobów przedsiêbiorstwa w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, co stanowi istotê zarz¹dzania strategicznego. Kanadyjski specjalista od zarz¹dzania H. Mintzberg definiuje pojêcie strategii za pomoc¹ piêciu P: – plan, czyli rodzaj œwiadomie zamierzonego dzia³ania, – pattern, czyli model lub rodzaj sformalizowanego i ustrukturalizowanego dzia³ania, – play, czyli sterowanie b¹dŸ dzia³anie zmierzaj¹ce do realizacji konkretnego celu, – position, czyli poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób w miarê trwa³y sprostaæ konkurencji, – perspective, czyli postrzeganie w³asnej pozycji na rynku w przysz³oœci. Te 5P s¹ wzajemnie powi¹zane i wyra¿aj¹ siê w formie zró¿nicowanych dzia³añ strategicznych, np.: – w du¿ych firmach opracowanie planu odgrywa decyduj¹c¹ rolê w procesie zachowañ strategicznych. Plan pozostaje sformalizowany (pattern), zrealizowany za pomoc¹ okreœlonego sterowania (play), rozwiniêty w czasie (perspective) i spowoduje okreœlone usytuowanie na rynku; – w ma³ych firmach proces ten przebiega odmiennie. Najwa¿niejsz¹ rolê odgrywa sterowanie. Sama strategia wynika z tego sterowania i jest formu³owana stopniowo w trakcie dzia³ania, osi¹gaj¹c pewn¹ trwa³oœæ, perspektywê czasow¹ i przyczyniaj¹c siê do usytuowania przedsiêbiorstwa na rynku, bez sformu³owanego na pocz¹tku planu. W obecnej sytuacji, w jakiej znajduj¹ siê przedsiêbiorstwa bez wzglêdu na swoj¹ przynale¿noœæ narodow¹, prawdziwym talentem sprawnoœci zarz¹dzania nimi jest umiejêtnoœæ opracowania i wdro¿enia strategii globalnej. Niejednokrotnie uto¿samiana jest ona ze strategi¹ multilokaln¹. Przedsiêbiorstwa potrzebuj¹ strategii globalnej w innym jeszcze sensie: jako zintegrowanej strategii ogólnoœwiatowej. Wynika to z faktu, ¿e prawie wszystkie sektory gospodarki s¹ lub mog¹ byæ globalne, jeœli istniej¹ lub mog¹ zaistnieæ w nich powi¹zania miêdzynarodowe. Strategia zaœ, jeœli jest ukierunkowana w wymiarze miêdzynarodowym, stanowi elastyczn¹ kombinacjê wielu elementów (np. standaryzacja produktów, rynek ogólnoœwiatowy, globalna sieæ wytwórcza itp.). Wówczas mo¿emy j¹ traktowaæ jako strategiê globaln¹. Ma ona charakter wielowymiarowy, a jej ustalenie wymaga uwzglêdnienia pewnej liczby instrumentów strategicznych. Wed³ug G.S. Yipa – którego pogl¹d przyjmuje siê w tym miejscu – do instrumentów takich nale¿¹7: – uczestnictwo w rynku, czyli wybór i udzia³ w rynkach krajowych oraz poziom rozwijanej przez przedsiêbiorstwo dzia³alnoœci, 7. Yip G.S., Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996, s. 34..

(11) Globalizaja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje). 17. – produkty b¹dŸ us³ugi, czyli zró¿nicowanie lub podobieñstwo produktów oferowanych przez dane przedsiêbiorstwo ogólnoœwiatowe na rynkach ró¿nych krajów, – lokalizacja, czyli wybór miejsca, w którym bêdzie prowadzona ka¿da z dzia³alnoœci, od prac badawczo-rozwojowych po serwis posprzeda¿ny, – marketing, czyli okreœlenie w jakim stopniu ogólnoœwiatowe przedsiêbiorstwo u¿ywa w ró¿nych krajach tych samych marek, reklam oraz innych elementów marketingu, – przedsiêwziêcia konkurencyjne, czyli okreœlenie miejsca dzia³añ konkurencyjnych przedsiêbiorstwa ogólnoœwiatowego w jego globalnej strategii konkurencji. Reasumuj¹c tê czêœæ rozwa¿añ, mo¿na przyj¹æ za G.S. Yipem, ¿e maksymalizowanie lokalnych przewag konkurencyjnych (przychodów i zysków) charakteryzuje strategie multilokalne. Efekty zastosowania strategii globalnej uzyskuje siê natomiast przez podzia³y. Zajmowanie pozycji poœrednich stanowi zewnêtrzny wyraz s³aboœci przedsiêbiorstwa. Tak wiêc globalizacja zarz¹dzania, wymaga od przedsiêbiorstwa uczynienia maksymalnego u¿ytku z piêciu instrumentów strategii globalnej: „uczestniczyæ w rynku globalnym, mieæ ca³kowicie globalne produkty lub us³ugi, globaln¹ lokalizacjê dzia³alnoœci, globalny marketing oraz globalne posuniêcia konkurencyjne”8 .. 4. Obszary rozpoznania przyczyn przewidywanych zmian Dla scharakteryzowania wystêpuj¹cego obecnie w gospodarce œwiatowej zjawiska globalizacji zarz¹dzania konieczne jest ustalenie obszarów, gdzie nale¿y szukaæ Ÿróde³ przewidywanych zmian. Doœwiadczenia du¿ych i „dojrza³ych” przedsiêbiorstw pokazuj¹, ¿e strategiczna zmiana dzia³alnoœci nastêpuje dopiero w momencie wyst¹pienia trudnoœci. Nieliczne s¹ takie przedsiêbiorstwa, które mimo sukcesów i zadowalaj¹cej sytuacji finansowej ryzykuj¹, poszukuj¹c nowych szans9. I tak na przyk³ad bardzo du¿y wzrost obrotów i zysków uzyska³ INTEL, wstrzymuj¹c produkcjê w 1985 r. (sprzedaj¹cych siê bardzo dobrze) uk³adów pamiêci DRAM (dynamic random access memory) na korzyœæ mikroprocesorów opartych na architekturze x86-CISC. „By³o to porównywalne z sytuacj¹, w jakiej znalaz³by siê Ford, gdyby zaprzesta³ produkcji samochodów”. Podobne efekty uzyska³y takie firmy, jak: Boddington Group w Wielkiej Brytanii (browary, puby, restauracje, hotele, domy opieki), Land and Spar w Danii (bankowoœæ), CNN, Canon, MTV i inne. Jak zaznaczono powy¿ej, ka¿de przedsiêbiorstwo funkcjonuje w okreœlonych warunkach zewnêtrznych (czas, miejsce, pozostali uczestnicy na rynku) i wewnêtrznych (personel, metody, œrodki, informacja). Wymiar ka¿dego z tych warunków determinuje efekt funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Wp³yw przedsiêbiorstwa na 8. A. Stabry³a, op.cit., s. 34.. 9. G.S. Yip, op.cit., s. 13..

(12) 18. Stanis³aw Galata. ukszta³towanie warunków zewnêtrznych jest ograniczony (pomijaj¹c mo¿liwoœci uk³adów mafijnych, nieformalnych uk³adów politycznych i innych, które w d³u¿szym czasie mog¹ zostaæ zdyskontowane na niekorzyœæ firmy), dlatego zadaniem mened¿erów jest: – rozpoznanie posiadanych zasobów (personel, dysponowane i mo¿liwe do osi¹gniêcia œrodki, stosowane i mo¿liwe do wypracowania metody oraz dysponowana i mo¿liwa do pozyskania informacja), – zbilansowanie mo¿liwoœci przedsiêbiorstwa w zakresie wykorzystania wytypowanych zasobów. Zmiany otoczenia wspó³czeœnie funkcjonuj¹cych przedsiêbiorstw powoduj¹, ¿e w rozwa¿aniach spoœród czynników okreœlaj¹cych efektywnoœæ dzia³añ zorganizowanych na pierwszy plan nale¿y wysun¹æ personel i jego „zabezpieczenie informacyjne”. To przecie¿ zatrudnieni w przedsiêbiorstwie ludzie pozyskuj¹ i wykorzystuj¹ œrodki (rzeczowe, finansowe itp.), stosuj¹ opracowane przez siebie b¹dŸ adaptowane metody dzia³ania, pozyskuj¹, przetwarzaj¹ i przesy³aj¹ informacje. Wychodz¹c z za³o¿enia, ¿e ka¿dy mo¿e zrozumieæ wszystko pod warunkiem, ¿e jest poinformowany, wiedza mened¿erska winna byæ traktowana jako podstawowy instrument w procesie konstruowania pozycji przedsiêbiorstwa na rynku. Nale¿y j¹ rozpatrywaæ w nastêpuj¹cych aspektach10. – jak wiedzieæ? (know-how)? – dlaczego wiedzieæ (know-why)? – po co wiedzieæ (know-what)? Z przeprowadzonych w artykule rozwa¿añ mo¿na wysnuæ wniosek nastêpuj¹cy: globalizacja zarz¹dzania jako mo¿liwoœæ wykorzystania cywilizacyjnych osi¹gniêæ ludzkoœci w ka¿dym regionie bez wzglêdu na ograniczenia (geograficzne, polityczne, etniczne itp.) jest procesem zapocz¹tkowanym ju¿ w okresie pojawienia siê zorganizowanej dzia³alnoœci gospodarczej i nic nie jest w stanie powstrzymaæ jego przebiegu. Tak wiêc na prze³omie XX i XXI w. rozwój spo³eczno-ekonomiczny spowodowa³, ¿e wspó³praca (na ka¿dym szczeblu i etapie dzia³alnoœci) nie jest kategori¹ emocjonaln¹ (ambicje, sympatie, antypatie, wrogoœæ), lecz warunkiem egzystencji, czyli koniecznoœci¹. Literatura Lovendahl B., Revang O., Wyzwania dla wspó³czesnych teorii strategii w spo³eczeñstwie postindustrialnym, „Przegl¹d Organizacji” 1998, nr 10. Gluck F.W., Kaufman S.P., Walleck A.S., Strategic Management for Competitive Advantages, Harward Business Review 1980. Gwiazda A., Dzia³alnoœæ korporacji ponadnarodowych w erze globalizacji, „Przegl¹d Organizacji” 1998, nr 11. 10 Zarz¹dzanie strategiczne, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 1998, s. 384..

(13) Globalizaja zarz¹dzania (uwarunkowania – proces – tendencje). 19. Karflöf B., Strategia biznesu. Biblioteka Mened¿era Bankowca, Warszawa 1992. Kramnich M., Olko S., Podstawy kulturowe japoñskiego zarz¹dzania, „Przegl¹d Organizacji” 1998, nr 11. Rymarczyk J., Internacjonalizacja przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1996. Sadler P., Zarz¹dzanie w spo³eczeñstwie postindustrialnym, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków 1997. Stabry³a A., Metodologiczne aspekty zarz¹dzania strategicznego, Zarz¹dzanie i Marketing, Prace Wydzia³u Zarz¹dzania AE w Krakowie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1998. Yip G.S., Strategia globalna, PWE, Warszawa 1996. Zarz¹dzanie strategiczne, pod red R. Krupskiego, Wydawnictwo AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 1998.. The Globalisation of Management (Conditions – Processes – Trends) In this article, the author tries to select and characterise those factors shaping the globalisation of management. He does so by answering the following questions: – what phenomena (including anticipated changes) will force adjustments in the behaviour of people and the functioning of organisational units? – which factors, on account of their nature and influence, should play a role in the selection of an enterprise’s strategy? – where should methods for identifying the results of predicted changes be sought?.

(14)