Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji

Pełen tekst

(1)!IlrJ613. 2003. AkademII Ekonomlcznel w Krakowie. Halina Smutek Katedra StrategII Zarzqdzanla. Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji 1. Wprowadzenie. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa tworzona jest w konkretnej sytuacji, tj. w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych wyznaczających jego zachowanie, osiągane efekty, potrzeby i motywacje rozwojowe. Określając więc przyszły kształt organizacji, należy mieć na uwadze to, w jakiej sytuacji strategicznej si, ona znajduje. Stwierdzenie to oznacza, że nic istnieje jeden wzorzec zachowalI strategicznych, który sprawdzałby się w każdej sytuacji. Poszczególne przedsiębiorstwa mają rÓŻne możliwości rozwojowe. Jedne z nich działają w "nonnalnych" warunkach i dysponują odpowiednim potencjałem strategicznym, umożliwiającym im planowanie rozwoju. Inne borykają się z problemami czy funkcjonują w warunkach kryzysu. Podstawowym problemem, który pojawia się w procesie formułowania strategii przedsiębiorstwa jest odpowiedź na pytania: kim jesteśmy i do czego dążymy. Analizując strategie przedsiębiorstw, które odniosły sukces, można dojść do wniosku, iż w wielu przypadkach zawdzięczają go wyborowi jednej z dwóch dróg rozwoju - specjalizacji bądź dywersyfikacji. Dywersyfikacja jest drogą wzrostu i rozwoju współczesnych przedsię biorstw, które muszą ciągle dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia. Z analizy opisanych w teorii organizacji i zarządzania modeli rozwoju przedsiębiorstwa wynika, iż rozwój poprzez dywersyfikację charakterystyczny jest dla przedsiębiorstw będących w późniejszych fazach cyklu życia. Łatwiej jest dywersyfikować działalność firmy w fazie dojrzałości, cechującej się stabilnością, niż w fazie schyłku, w której narastające konflikty utrudniają wprowadzanie zmian. Niektóre przedsiębiorstwa już w fazie wzrostu różnicu ją swoją działalność, o ile pozwala na to ich potencjał. Decyzje o rozwoju przedsiębiorstwa poprzez dywersyfikację podejmuje kierownictwo firmy, gdy.

(2) Halina Smutek. stwierdzi lukę pomiędzy wytyczonymi celami strategicznymi a osiąganymi rezultatami i określa nowe obszary działalności. Różnicowanie działalności firmy jest szansą ustabilizowania jej dochodów oraz zapewnia jej perspektywy , . . zrownowazoncgo rozwoJu.. 2. Kierunki wyborów strategicznych w przedsl,blorstwle Pewną propozycję, będącą. punktem wyjścia w kształtowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa, stanowi macierz produkt/rynek, zaproponowana przez I. Ansoffa w 1957 r. Cztery wyróżnione przez Ansoffa modele zachowań strategicznych - wektory wzrostu, stanowią alternatywy rozwoju firmy. Są to: penetracja rynku. rozwój rynku, rozwój produktu, dywersyfikacja. Koncepeja I. AnsofTa (tabela I) w miarę potrzeby może być rozwijana i uszczegóławiana .. Tabela I. Macierz produkt- rynek Rynki Produkty Dotycht ztl!ioWC. Nowe. dotychczasowe. nowe. penetracja rynku rozwój rynku. rozwój produktu dywcrsyfikacja. Źródło: I. Ansoff, Corporate Slralegy, New. York 1965, s. 109.. Wiele firm budowało swoją pozycję strategiczną koncentmjąc się na rozwijaniu i doskonaleniu jednej dziedziny działalności, poprzez co ściśle specjalizowały się w swojej działalno ści. Inne rozwijały się według modelu dywersyfikacji, angażując się w nowe dziedziny działalności, nie powiązane z dotychczasową, które pozwalały na zdobywanie nowych umiejętności i łączenie ich z uprzednio zdobytymi. Koncentracja polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skupieniu na niej całej uwagi i środków przedsiębiorstwa. Celem podstawowym jest osiągnięcie w tej dziedzinie przewagi konkurencyjnej dzięki nabyciu szczególnych umiejętności. Zazwyczaj związa najest ze strategią kosztową bądź strategią dyferencjacji', Podstawą strategii kosztowej jest możliwoś ć korzystania z efektu doświad czenia i poprawa pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów całkowitych . W konsekwencji daje to przedsiębiorstwu możliwość osiągania zysków wyż szych niż przeciętne , nawet wówczas, gdy pozostali konkurenci utracą swoje. I M. Porter, Strategid kOl1kurell ( ji, PWE, Warszawa 1992,!i. 51--53 ..

(3) Rozwój przed\' ;ębiorslwll a ,\"ralegie dywersy{ikllcji. zyski W wyniku zaostrzonej rywalizacji . Osiągnięcie pozycji niskich kosztów nic przychodz i jednak łatwo , wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjnej na szeroką skalę, dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia , śc islą kontrolą kosztów bezpośrednich i ogólnych. Nie bez znaczenia jest rów nież posiadanie względnie dużego udziału rynkowego bądż lepszej pozycji od konkurentów w takich obszarach, jak dostęp do surowców, możliwość wprowadzania innowacji w procesie technologicznym, substytucyjności kapitalu i pracy. Z kolei s tosując strategię dyfcrencjacj i przedsiębiorstwo zyskuje pewnego rodzaju unikalność, oferując klientowi nicstandardowy produkt, którego odmicl1ność. jest. wyraźnic. postrzegana na rynku, Sposoby. być rÓŻne,. różnicowania mogą. np .: wzór wyrobu, marka, stosowane techno logie czy system obsłu gi posprzeda żnej . Przy czym nic należy zapominać , że nic bez znaczenia również i w tym przy padku jest wysokość kosztów, nic s tanowią one jednak podstawowego celu. Firmy stosujące strategię zróżnicowania, by móc w pełni wykorzystać efekt doświadc z enia, powinny opierać si, na kosztach specyficznych (np. badania, wzornictwo wyrobu, wysoka jakość materialów, intensywne dzialania promocyjne)'. W przypadku wyboru strategii koncentracji droga do sukcesu zawsze prowadzi przez os iągni~cie pewnego poziomu specjalizacji, która może przybierać rÓŻnego rodzaju formy. Są one uzależnione z jednej strony od konkurencyjnośc i przcdsi~biorstwa, z drugiej od stopnia dojrzałości dziedziny, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo. Nic wszystkie fazy cyklu życ ia dziedziny sprzyjają przyjęci u tego typu strategii. W f11Zach dojrzało śc i i schyłku pozycje rynkowe są zazwyczaaj utrwalone, a przcdsi,biorstwo ma do wyboru bądź tzw. specjalizację pasywną, bądź podjęcie nowego rodzaju działalności (dywersyfikacja). Z kolei w nowych i bądących w fa zie wzrostu sektorach sza nsę na sukces gwarantuje szybszy od konkurentów przebieg procesów rozwoju i skupienie wysiłków na doskonaleniu posiadanych umiejętno ści w określonej dziedzinie, dzięki czemu umacnia się pozycja rynkowa oraz minimalizuj ą slabe strony. Firmy te zawdzięczają sukces specjalizacji w okrcślonej dziedzinie (specjalizacja ekstensywna) '. Strategię koncentracji może stosować z powodzeniem ta finna , która posiada doświadczenie i wystarczające środki . Z kolei stosowana przez przedsi~ biorstwo będące w nie najlepszej kondycji finansowej i posiadające słabą pozycję konkurencyjną mo że stanowić dla niego zagrożenie. Pewnym wyjściem z tej sytuacji jest próba znalezienia specyficznej niszy rynkowej, w której mo-. s. :n. 1 Stralcgor. Zar::ąd::.al1ic {Inną, PWE, War~zawa ICJ97, s, 157, !. Tamże.".

(4) fiali/Ul. Smutck. że. ono osiągn ąć poziom specjalizacji zapewniający mu możliwość konkurowania (specjalizacja restrykcyjna). Stosowa nie strategii niszy wymaga jednak znalezienia odpowiedniego segmentu rynku, dla którego wyrób !irmy ma decydujące znaczenie, równocześn ie rynek ten musi być tak ograniczon y, by ktoś kto pierwszy go zajmie miał na nim niezaprzeczalne pierwszeilstwo'. W wielu przypadkac h stosowania strategii niszy powa żniejszy wzrost staje się ni emożliwy i w zasadzie niewi ele można uczy ni ć w celu rozszerzenia d z iałalnośc i . Niszę można również osiągnąć dzięki wykorzystaniu specjalistycznych umi ejętnośc i bądż specjalistycznego rynku. Ta pierwsza jest tworzona wokól wyrobu lub usługi. Warunkiem podstawowy m jest, by specjalistycznc umiejętn ośc i, którc wykorzystuje !irma, tworząc swoją pozycję konkurencyjną, były szczególne i odmienne oraz ciągle doskonalone. W drugim przypadku nisza tworzona jest wokól wyspecjalizowanego segmentu rynku. Przyjęcie tej strategii wy maga systematycznej analizy nowych tendencj i zachodzących w obręb ie danego ry nku lub przcmys łu, wprowadzania innowacji, które dotyczyć m ogą nawet niewielkich zmian w produktach (uslugach). Zagrożeniem związanym ze stosowaniem omaw ianych strategij ni sz jest m ożliwość przekształcenia się ry nku specjali stycznego w ry nek masowy. Koncentracja przy biera wi~c różne formy, które uzależnione są od fazy dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyj nej przed s i ęb iorstwa. Pewncgo rodzaju odej śc iem od strategii nastawionych na kon centrację jest integracja pionowa (wertyka lna), polegająca na rozwinięciu produkcji komponentów ni ezbędnyc h do wytwarzania produktu fin alnego, co oznacza w praktyce rezygnację z wyspecjalizowanej kooperacji. Po lega więc na wchłonięciu do procesów produkcji wyrobów z sąsiednich faz. Jej podstawową za letą jest zmniejszeni e ryzyka dział ania przez ograniczanie stopnia uzależnienia przeds iębiorstwa od dostawców lub odbiorców. Jednocześnie jednak wzrost procesów integracj i przyczynia się do zmniejszenia elastyczności działani a, utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmien iającyc h s i ę warunków otoc zenia. Stąd też daleko posunięta integracja pionowa jest skuteczna przede wszystkim w przypadku !irm funkcj on ujących w dojrzałych pod względem technologicznym galęziach produkcji, c h a ra ktery zujących się nisk ą intensyw n ością postępu technicznego. W zw iązk u z faktem , i ż dywersytikacja pionowana m oże obejmować rozszerzenie d ziałalnośc i podstawowej w dwóch kierunkac h - dystrybucji włas ny c h produktów lub usług i zao patrzenia w pewne produkty czy uslugi niezbędne w procesie produkcji rozróżniamy:. Strategie l1i~z ekologicznych, wynikające 7. faktu ich stosowania korzyści i ograniczenia opisuje szerzej P.F. Drtickcr, Przt'dSiębiorc::o.,:(: i innowacja . Praktyka i zasad,.v. PWE, Warszawa 1992. s. 250 -251. 4.

(5) Rozwój przedsięhiofstwa a strategie dywenyfikmji ~. integracjG pionową wprzód ~ producent wyrobów wchłania sieć ich dystrybucji, wchodzi w kanały marketingowe i dzi~ki temu jest bliżcj ostateczncgo odbiorcy. StratcgiG tę stosują np.: producenci opon samochodowych: Goody car, Firestone przez zakładanie własnych sicei dystrybucji; ~ integrację pionową w tył ~ odbiorca wchłania producenta, by uniezależnić siG od zmiennych warunków dostaw, cen, jakości wyrobów producenta.. 3. Istota I rodzale dywersyflkacll PojGcie dywcrsytikacji związane jest z poszerzaniem i różnicowaniem obszarów działalności przedsiębiorstwa. Jednym z prekursorów badail w dziedzinie strategii rozwoju firmy jest H.I. Ansofl: według którego strategia dywcrsyfikaeji oznacza rozwój fiony przez wprowadzanie nowych wyrobów, odmiennych od dotychczasowych, oraz sprzcdaż ich na nowych rynkach'. K, Andrcws uważa, że dywersyfikacja jest procesem rozszerzania zakresu działalności przedsiębiorstwa. Wybór strategii jest zdeterminowany przez następujące elementy: ~ możliwości stwarzane przez otoczenie, ~ zasoby firmy, ~ kompetencje zarządu, ~ otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja, ~ potrzeby społcezeóstwa". O dywcrsyfikacji mówimy wówczas, gdy dane organizacje stanowią grupę przedsiębiorstw prowadzących działalność na różnych rynkach i wytwarzają cych różne produkty bądź też stara się w taką grupę przekształcić'. Motywacją znajdującą się u podstaw przyjęcia tej strategii jest najczęściej pragnienie przekroczenia ograniczeil narzucanych przez aktualnie zajmowany rynek oraz chęć ograniczenia ryzyka działalności. Według B. Wawrzyniaka ,,( ... ) strategia dywersyfikacji jest strategią rewolucjonizującą aktualny ład w organizacji. Jest ona strategią kosztowną, wymagającą dodatkowych nakładów oraz trudną, w wicIu przypadkach wymaga znacznego zróżnicowania działalności przedsiębiorstwa, co nie ułatwia sprawnego kierowania"~,. -~_._._-------. ~ K.R. Andrcws, Thc Stratcgy COllccpt Iw:] H. Mintzbcrg, J.13. Quinn, 111C Strate~}' , P/"IJcess. COl/cep,.\', Conle.. l. ('ases, Prcnticc-Hall, Englcwood Cliffs 1991, s. 7071. (, StraTegia m::H'oju pr:::cdsięhiorstv.'o, pod red. S. Kiclczcwskicgo, Wrocław 1992, s. 71. 7. R, Koch, Strategia, PSB, Kraków 1995, s. 224.. )( B. Wawrzyniak, Mi~dzynarodowa konferencja naukowa nt. The Esscf/ce ol Strategie Mal1agement, Doskonalenie Kadr Kierowniczych 19R6, nr 2, s. 8384..

(6) Halina Smutek. Podobnie dywersytikacj, definiuje Strategor", jako działanie strategiczne, które polega na zamianie dziedziny działalności przedsiębiorstwa. Według Z. Pierścionka dywersyfikacja oznacza wprowadzanie nowych, dotychczas nic wytwarzanych produktów luh zaspokajających inne potrzeby niż wyroby obecne, lub wprowadzenie odmiennych technologii przy tym samym produkcie lub usłudzc"'. Podobną detinicj, dywersyfikacji przedstawił A.D. Chandler, który rozumie ją jako poszukiwanie przez przedsiębiorstwo nowych rynków dla nowych rodzajów działalności. Jak wykazały badania empiryczne, proces dywersyfikowania działalności przedsiębiorstw rozpowszechniony został od 1950 r. W latach 90. XX w. spośród pięciuset największych firm amerykańskich 94% charakteryzowało si, stmkturą zdywersytikowaną". Znaczenie procesu dywersyfikacji omawia A.D. Chandler w pracy opuhlikowanej w 1962 r. pt. Slarle,'{l' and strl/cll/re. Praca ta stanowi studium empiryczne strategii rozwoju oraz struktur zarządzania firm amerykańskich. A.D. Chandler przedstawia model rozwoju przedsi,biorstwa zgodnie z historycznymi etapami rozwoju gospodarczego. Model ten składa się z czterech etapów: - strategia ekspansji ilościowej - polega na wzroście produkcji standardowych dóbr konsumpcyjnych, koncentracji na zagadnieniach produkcyjnych oraz organizacji pracy w celu zmniejszenia kosztów produkcji, - strategia ekspansji geograficznej - polega na poszukiwaniu nowych w sensie geograficznym rynków zbytu, droga rozwoju poprzez ekspansję geograficzną prowadzi do powstania przedsiębiorstw krajowych i międzynarodo wych, - strategia integracji wertykalnej czyli pionowej w przód w kierunku rynku, jak i w tył skierowanej do źródeł zaopatrzenia, - dywersyfikacja polega na podejmowaniu przez przedsiębiorstwa nowych rodzajów działalności na nowych rynkach w celu z jednej strony dostosowania si, do większych wymagań nabywców i ochroną przed wzmożoną konkurencją z drugiej. Dywersyfikacja stwarza zabezpieczenie przed wahaniami popytu, na które były narażone przedsiębiorstwa wyspecjalizowane. Dywersyfikacja pociąga za sobą zmiany w strukturze organizacji i zarządzania". Przyczyny wyboru drogi rozwoju przedsiębiorstwa poprzez dywersyfikację wynikają najczęściej:. - z określonej przez kadrę kierowniczą polityki strategicznej firmy, - z korzystnego kształtowania się czynników otoczenia, Strategor, op. ci/o lO Z, Pierścionek, Zarządzanie strategiczne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995,. Ij. s. 239. II 12. Z, Pierścionek, Strategie rozwojujirmy, PWN, Warszawa 1992, s. 55. Tamże, s. 57..

(7) Roz\\'(~i przedsięhior.\"rwa. (/ strategie. dJ'\l/f!rs.'~,fika cji. - pozwala lepiej wykorzystać zasoby firmy oraz jej unikalną wiedzę i umieWnosc i, - mają charakter ob iektywny, związane są z podwyższeniem zysku oraz obniżeniem ryzyka związanego z lokatą kapitalu wyłącznie w jednej dziedzinie działalności.. Obok przyczyn wpływających na wybór strategii dywersyfikacji, należy uwzględnić czynniki wplywające na efektywność dywersyfikowanyc h przedsiębiors t w. Do tyc h czynników możn a za lic zyć " : - zdo lno ść osiągania efektu synergicznego w różnych obszarach dzia łal•. •. 1l 0SC 1,. - zdobywanie nowyc h rynków, - ana li za finansowa nowych projektów, - doskonalenie systemu za rządzania, - wzrost potencjału menedżerskiego, - kształtowanie wewnętrznej kułtur y organi zacyjnej . Zmiany ce lów oraz kryteriów oceny efektywności funkcjonowania zdywersyfikowanych przedsiębio rstw przedstawiono w tabeli 2.. Tabela 2. Przyczyny i cele dywersy fikacj i Cele i kry teria oceny. .,. wzrost i rozwój przedsiębiors twa - obnii,enie ryzyka ... przegrupowanie kapitał ów. Cele. dywersyfikacji ............... ...., ..... ,....... "."." ,.,--.",,,, ... _-- ..... oceny dywcrsyfikowanych Kryteria. Lata 80. i 90.. Lata 60 . i 70.. ... przedsiębiors twa _....._._wewnątrz ........ _,..•... .. _-,..... _... .. .. _.. _.. "'_. -. ". ,_. ~. .--,. główna. _ - -.--_ . _ ~. orientacja na wsk aźniki finan sowe. -. osiągnię c ie. efektu synergicznego w różnych obszarac h. działalności przedsiębiorstwa konkurencyjności .__...... wzrost .... _...... -_. _ _._-_.._...__..................._....................... _". ..- dominująca rola kryteriów strategicznych. przedsiębiorstw. Źródło: Pelka B., Strategie restrukturyzacji organizacyjno-ekonomicznej polskiego przemys iu ,. .. Ekonomika i Organizacja. Przedsiębiorstw". 1998 , nr 3, s . 4.. Korzyści,. które daje dywersyfikacja, zależą w dużym stopniu od wyboru jej rodzaju. Przedsięwz ięc i a dywcrsyfikacyjnc można podzielić na wewnętrzne, polegające na kreowaniu nowych wyrobów, wykorzystujących nowe techniki i technologie, oraz zewnętrzne, umożliw iające ró żnicowanie działalności poprzez połączenie z innym przeds iębiors twem . Za skuteczniejszy i pewniej szy sposób rozwoju pr zeds iębiorstwa uwa ża się dywersyfikację wewnętrzna . Potwierdzają to analizy rozwoju tak znanych firm, jak IBM, Xerox, Kodak, 11. B. Pełka, Strategie restrllktlllyzacji organizacyjno-ekonomicznej polskiego przemysłu,. "Ekonom ika i Organizacja. Przeds ięb io rstw". 1998, nr 3, s. 3..

(8) lIalina ,5'mutck. General MotOl·s. Każda z tych firm różnicowała swoje produkty wykorzystując własne zasoby. Urozmaicając swe produkty firmy jednocześnie pozostawały w swej tradycyjnej specjałności. Dywersyfikacja wcwnętrzna często stanowi kierunek rozwoju dla tzw. high techn%gyJirms, czyli firm działających w takich dziedzinach, jak mikroelektronika, przemysł komputerowy, fotooptyczny oraz f'lI"ll1aceutyczny. Dywcrsyfikacja zewnętrzna umożliwia rozwój przedsię billl'stwa w wyniku łączenia się z innymi przedsiębiorstwami lub ich nabywaniu. Analizując rozwój wiełkich koncernów można zauważyć, że odbywał się on przez fuzje, alianse strategiczne oraz zakupy przedsiębiorstw często średniej wielkości l.!,. A.A. Tl1ompson i AJ. Strickland wyróżnili następujące rodzaje dywersyfikacjili: . - dywersyfikacja horyzontalna oznacza rozszerzanie działalności firmy na inne produkty należące do obszaru, na którym dotychczas działała firma. W ich produkcji wykorzystuje się pokrcwną technologię, sprzedawane są na rynkach o podobnych cechach za pośrednictwem systemu sprzedaży posiadanego przez firm,. W ten sposób firma zapewnia sobie efekty synergii technologicznej oraz rynkowej, zwiększając swój udział w rynku, potencjał rzeczowy, łudzki i finansowy. Dywersyfikaeja horyzontalna prowadzi do pozytywnych efektów w zakresie wykorzystania zasobów, możliwości wzrostu oraz bezpieczcIlstwa finansowego; - dywcrsyfikacja koncentryczna połega na wejściu w no wc obszary działal ności, łccz przy zachowaniu pewnej "nici" łączącej z dotychczasową działalno ścią (np. podobną technołogi~, kanały dystrybucji itd.) Kombinacja "nowości" z dotychczasową produkcją daje szans, na zapewnienie produktowo-rynkowej synergii, która wpływa na zwiększenie sprzedaży lub zmniejszenie kosztów zarówno dotychczasowej, jak i nowej działalności; - dywersy!ikacja konglomeratowa polega na rozszerzcniu działalności na odmienne od dotychczasowych rodzaje działalności. Stanowi ona najwyższy stopicl1 zróżnicowania przcdsiębiorstwa i często jcst równoznaczna z wejściem do scktorów, w których stosuje się odmienne technologie i wystt;pujc na rÓŻ nych rynkach. Dywersyfikacja konglomeratowa jest jednym z głównych kicrunków rozwoju współczesnych dużych przedsiębiorstw krajów wysoko rozwini,tych. Źródłem efektów konglomeratów jest synergia finansowa, wynikająca z prowadzoncj polityki finansowej konglomeratu, polegającej na wspieraniu jednostek mających największe szanse rozwoju. Ponadto źródłem efektów konglomeratu Sil oszczędności na kosztach zarządzania oraz lepsze 14. J. Kortan,. Podstaw)' ekonomiki i zarządzania pr::.edsilf:bio/".I"tH'em, Wydawnictwo CH. Beck,. Warszawa 1997, s. 1Xl I~ A.A. Thompsoll, A..J. Strickland, Slratcgic Afaf)agement. COl/cep!.\' & Cascs, Irwin, New York 1993, s. 187189,.

(9) ROZI\/;j przedsięhiorstwa a strategie (6'll/ersyfikacji. wykorzystanie umiejętności zarządu oraz specjalistów. Dywersyfikacja konglollleralowa tworzy warunki do szybkiego wzrostu tIrmy, choć w praktyce nie jest oceniana jednoznacznie pozytywnie. W latach 70. stratcgi, t, wybrała amerykańska kompania naftowa Exxon Corporation, która osiągnąwszy wysokie zyski przeznaczyła je na zakup t!rm z branży komputerowej II,. Innym przykładem tej strategii może być wykupienie przez firmę o sezonowym (a więc wahającym si,) przepływie gotówki tlnny działającej w innej branży, ale wykazującej komplementarne wahania poziomu sprzedaży mogącej wyrównać c"sht/oH'. Może być to połączenie firmy produkującej narty z firmą produkującą rowery. Obie te strategie są równic dobrymi strategiami organizacji, choć każda z nich zapewnia sukces w innej sytuacji. Ogólnie, można określić pewną prawidłowość:. - firma o dużej przewadze konkurencyjnej w jednej branży osiągnie lepsze wyniki rozszerzając swą działalność na branże pokrewne, gdzie można najlepiej wykorzystać nabytc doświadczcnia, - tlrmy o przeciętnej pozycji w branży powinny osiągać wyniki rozszerzając swą działalność na branżc nic związanc z dotychczasową działalnością. Przedsi,biorstwa mogą stosować strategię dywcrsyfikacji przez wewnętrz ne kreowanie nowych produktów wykorzystując własne zasoby i umiejętności bądź przez wykupienie udziałów w innych przedsiębiorstwach, fuzje, wykupie-. nie akcji czyjoinl venture.'·;. Coraz częściej pojawiają się negatywne opinie dotyczące dywcrsyfikacji, co jednak nic przeszkodziło tlnnom prowadzącym zdywersyfikowaną działalność zdobywać coraz większy udział w rynkach. Główne argumenty przemawiające za dywersyfikacją sprowadzały si, do korzyści tlnansowych, możliwości wykorzystania kwalifikacji mencdżerskich, podstawowych kompetencji firmy. Początkowo bodźcem skłaniającym firmy w kierunku strategii dywersyfikacji były względy finansowe. Obowiązywała bowicm zasada, iż kierownictwo dobrze prospcrującej firmy powinno wycofywać środki finansowe z obszarów działalności, którc zawsze będą pochłaniać tylko gotówkę i angażować je tam, gdzic można liczyć na szybkie oraz trwałe zyski. Obcenic coraz czę ścicj spotyka się opinie, że dywcrsyfikować swojc portfele powinni akcjonariusze, nic menedżerowie, oraz że z punktu widzenia akcjonariusza korzystniejsza jest sytuacja, gdy wybór kierunków inwcstowania dotyczy "czystych" nic zdywersyfikowanych spółek. Niekiedy dywersytlkacja podyktowana była kwalifikacjami kadry menedżerskiej, która wykorzystywała umiejętności wyszukiwania przedsi,biorstw. Ih. T. L. Whcclen, lD. Hungcr, Strategie Manageml)nt, New York 1990, s. 212..

(10) Halina Smutek osiągających. wyniki poniżej swoich możliwo ści, a następnie po przeprowadzeniu zmian w strukturze zarządzania poprawiały znacząco ich wyniki . W ostatec z ności przedsi,biorstwo takie było po odpowiednim czasie sprzedawane. Częs to podstawowym atutem firmy dywersy fikującej swoją działalność byIy szczególne kompetencje, takie jak marka, technologia, system produkcji, innowacje produktowi itp. Decyzja o dywersyfikacji w tym wypadku powinna wynikać z analizy, czy rzeczy wiście posiadane umiejętności (kompetencje) są moż liwe do wykorzystania w nowych obszarach dzialalnośc i . Ka żda zasadna decyzja dotycząca dywersyfikacji powinna wynikać z przewagi konkurencyjnej w podstawowych obszarach dzialalno śc i i służyć wzmocnieniu , a nie eksploatowaniu kompetencji decydujących o sukcesie firmy. Zasada ta powinna obowiązywać równi eż wówczas, gdy obsza ry produkcji są ze sobą lużno powiązane. Praktyka niejednokrotnie wska zywala na co innego - w wypadku lirm , które poniosly poraż.kę decydując się na dy wersyfikację , nic można jej bylo uzasadnić kluczowymi kompetencjami . Jak wynika z dotychczasowych analiz, przyjęcie dywersyfikacji wiąże się z koniecznością odpowiedzi na pytanie, czy umoż liwi ona wzmocnienie posiadanych przez firmę kompetencji. Przy ezym należy równie ż wskazać na rzeczywiste korzyści, które wynikną z dywersyfikacji inwestycji polegającej na obniżaniu ryzyka dzięki zakupom zróżnicowanych aktywów.. 4. Alternatywy pe.tdywerlyflkacylne Do podstawowych strategii postdywersyfikacyjnyeh zaliczyć można: . . - nowe przeJęCIa, - dywcstycjc, - res trukturyzację · Nowe przejęcia są to strategie nastawione na wzrost organizacji silami zewnętrznymi. Przewodnim motywem ich stosowania jest dążenie do zwiększe nia zysku, udzialu rynkowego. W odróżnieniu od strategii w zrostu s iłami wewnętrznymi, gdzie organizacja utrzymuje od rębność kultury organizacyjnej, w przy padku nowych przyjęć organizacja po części zatraca swoją tożsamość. Strategie nowych przejęć mogą przybierać postać: łączenia się firm, wykupywania firm ijoilll ventures. Fuzj, określa się jako ope rację, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje s ię na połączenie swoich majątków w jeden. W praktyce fu zja może wystę pować w dwóch formach " . Pierwsza z nich to tzw. forma egalitarna, gdy ląezą s ię dwa przedsiębiorstwa podobnej wielko ści , druga - wchłonięcia występuje wówczas , gdy wielko ść partnerów jest zróżnicowana. Ten drugi rodzaj fuzji 17. Strategor, op. dl .. s. 209..

(11) Roz~vój pr:::{~dsięhiorSllVa. umoż liwia. a strateg ie dywersyflkacji. w calości aktywa drugiego, ulegającego rozwiązaniu. Przedsiębi o rstwo wchłonięte staje się bądź oddzialem-filią bądź jego majątek ulega rozproszeniu w nowej calości. W trakcie fuzji dochod zi do polączenia się firm w jedną przez wymian, udzialów. Wówczas nowo powstala firma otrzymuje nową nazw" będącą skladową na zw uczestniczących w fuzji. Fuzje sq zazwyczaj dokonywane przez firmy o podobnej wielkości i "przyjaznym" nastawieniu . Strategia lączenia finn dokonuje się przez wymianę akcji . Celem lączenia jest wzmocnienie i pelne wykorzystanie podstawowych umiejętności firm o porównywalnym potencjale . W tym przypadku chodzi o poląezenie sil, moż liwość korzystania z efektu skali. W sytuacji uzupelniania si, podstawowych umiejętności może wystąpić również efekt sy nergii. To wlaśnie dążenie do osiągnięcia efektu synergii jest glównym powode m, który leży u podstaw decyzji o tilzji . W pełnym tego slowa znaczeniu synergia" oznacza wspóloddzialywanic czynników, które jcst korzystniejsze od sumy efektów funkcjonowania każdego przetrwanie. przedsiębiorstwu przejmującemu. z czynników z osobna, a wi~c. niezależnie. od siebie. Synergii nadaje. s i~. zatem. sens pozytywny ze względu na dodatnią różnicę między efektem uzyskanym dzi,ki kooperacji a lącznym efektem wystąpienia czynników rozdzielonych i izo lowanych . W praktyce wyżej wskazane zjawisko wiąże się z osiągnięciem wartości dodatkowej dzięki zgrupowaniu dwóch lub więcej przedsiębiorstw, przy czym jej osiągoięcie nie byloby możliwe bez dokonania tej operacji . W zw iązku z czym wyklucza si, tu wszelkic korzyści, które można uzyskać z tytułu fuzji niezależ nie od efektów zgrupowania. Wzrost przez wykupywanie innych przedsiębiorstw był zjawiskiem narastającym stopniowo, poczynając od początku lat 50. i stal się szczególnie popularny w USA w latach 80. Wykupienia dokonywane są między firmami o róż nej wielkości i mogą być zarówno "przyjazne", jak i "wrogie" . "Przyjazne" wykupienia są bardzo podobne do fuzji . Wykup ten rozpoczyna się dysku sją, w czas ie której wykupująca firma omawia swoj e plany z zarządem firmy wykupywanej, który zgadza się na udzielenie swego poparcia w zamian za dobrą wspólpracę, gdy transakcja dojdzie do skutku . "Wrogie" wykupienia nazywane są przejęciami. Firma wykupująca ignoruje calkowicie zarząd firmy wykupywanej i rozpoczyna wykup akcji firmy aż do momentu posiadania kontrolnego pakietu akcji. Często firmy duże wchlaniają firmy mniejsze w cclu uzyskania efektu synergii wynikającego ze szczególnej produkcji lub usług . W ten sposób w latach 80 . postąpi la firma General Motors, która zak upila firI~. II. Piekarz, Ro=\\'(!; (lrgalli::fUji. Zlo:':ołll' IIkhl(~l' ergonomicne jako pI"::i'dlllio( hadtlll sy/ll'rgetyC::llych, Zeszyty NaUKowe AE w Krakowie , Kraków 1995, s. 65..

(12) Ha lina Smutek m~ k omputerową. Elcetronie Data System w ce lu zintensyfikowania procesu komjlutcryzacj i korporacj i. Nabywanie przcd s i~bi()rstw przybierać mo że rÓŻne f'Jrlny, takie jak "' : -- integracja pozioma - dotyczy sytuacji , gdy jedna firma nabywa inną, ident yczn ą lub prawic identyczną z tej samej branży; - dywcrsyfikacja pokrewna - polega na nabyci u innej, ale bliskiej pod wzg l~dem przynale żnośc i bran żowej firm y, co pozwala np. zwi~k szyć efekt yw n ość wykorzystania innowacji. przyklad może s tanowić w tym zakresie firma Daimler-Benz obejmująca swym działa niem różne branże, od samochodowej (Mercedes Ben z), poprzez elektronik, i sprz~t militarny (Dcutsche Aerospacc), elektronik, użytkową i artykuły gospodarstwa domowego (AEG), po u sługi finansowej (Defis); - dywersyfikacja mieszana - nazywana bywa również k onglomeratową, stosowana jest ze wzgl~dów finansowych i możliwości zarządzania tego typu przcds i~biorstwami ; - integracja wertykalna - pionowa . .Joinl ,'cnIure" (przedsi,wzi,cia wspól nego ryzyka) s tan owią wspólne przcdsi~wzi,cia sprowadzające si, do powstania spółki z udziałem kapitału obcego. Dzi~ki jOl1ll ventllres partnerzy mogą tymczasowo zjednoczyć swoje siły i osiągnąć wynik korzystny dla obu stron. Są one bardzo popularne w przedsi,w z ięciach międ zy narodow yc h . Jest to wygod na forma współprac y firm paolsIwowyc h i prywatnyc h. Joint \lell/w·e...' ułatwia dz iałania na rynkach zagranicznyc h w obszarze i s tniejących ograniczeń politycznych , finansowych i prawnych. Ujemną st ro n ąjoil/I vel/II/res m oże być utrata kontroli nad przedsi,wzięeiem w wyniku konfliktu z partnere m. W latach 80. brytyj ska firma komputerowa International Computer Limited weszła wjoinl venlures z japoń s k ą firmą komputero wą Fujitsu. Z upływem czasu firma japońska kupiła ponad 80% akcji brytyjskiego partnera, stając się jej właścicielem . Zarządzanie w warunkach kryzysu wymaga z reguły wprowadzenia radykalnych i szybkich zmian, związanych z burzeniem dotychczasowego slalus quo organizacji . Jedn ą z form wprowadzania tego typu zmian są dywcstycje. Ich koncepcja powiąza n a jest z modelami cyklu życia produktu i technologii, którc przewidują zarówno dla technologii, jak i produktu fazę schyłkową, w ska zującą na konieczność zaprzestania określonego rodzaju d z iałalności. Spotykane w literaturze przedmiotu defini cje dywestycji podkre ś lają, że"' : - dywestycje mają na cclu maksymalizację efektywności funkcj onowania firmy, podobnie jak inwestycje, 1'). POT. B, Glil1Ski, B. Kuc, P. Szczcpankowski, Zar:ąd:tlllic strategiczne. Geneza. Rozwój.. Prirn:l'lt'ty, Warszawa 1996, s. 133 . 2u G. Osbert-Pociecha, Dy\vestyq'c l1icdoccl1iafltl opc.ja strategiczna, "Przegląd O rganizacji" 1995, nr 12, s. 24..

(13) Ro:wój przedsięhiorstu'a. CI. strategie dYH'ersy/ikmji. - są odpowiednikiem wyboru inwestycyjnego, zawiązanego z alokacją zasobów przedsiębiorstwa pomiędzy różne rodzaje działalności, - oznaczają często sprzedaż nicrentownej części firmy. Te ograniczanie działalności może dotyczyć działalności podstawowej,. funkcji marketingowych, badawczo-rozwojowych,. mogą odnosić się również. do personelu. Nic obejmują one działa", które przejściowo zawieszają działal ność w poszczególnych obszarach, a spowodowane są przejściowymi kryzysami, które napotkać może przedsiębiorstwo.. Poprzez ograniczenie. działalności. uzdrawia. się część. lub. całe przedsiębior. stwo, uwalniając zaangażowany kapitał, tworzy się podstawy do dalszego rozwoju firmy. Zwłaszcza w sytuacjach, gdy zarząd firmy potrafi strategię tę wprowadzić z odpowiednim wyprzedzeniem w czasie, zanim znajdzie się w sytuacji, w której wszelkie "uzdrawiające" działania okażą się spóźnione. Zjawisko dywestyeji pojawiło się w krajach o utrwalonej gospodarce rynkowej w latach 50. i 60. Dopiero jednak lata HO. przyniosły wyraźny wzrost zainteresowania tego typu strategiami. Bezpośrednią przyczyną tego zjawiska była realizowana od początku lat 70. strategia dywersyflkacji prowadząca do powstawania konglomeratów tmdnych do kontrolowania, których koszty funkcjonowania powodowały, że w wiciu wypadkach okazywała się to nienajlepsza droga rozwoju. Dostrzeżono wówczas, że jednym z najszybszyeh i najskuteczniejszych sposobów zwiększania zysków, poprawy płynności finansowej są dywestyeje, polegające na rezygnacji z peryferyjnych rodzajów działalności (najsłabiej związanych z podstawowym profilem działalności firmy). Pozwalało to koncentrować się na tych obszarach, które dawały szanse na dynamiczny wzrost W niektórych krajach tendencje do dywestowania spowodowały wykształ cenie si, tzw. cO/pora le miders - wyspecjalizowanych podmiotów zajmują cych si, nabywaniem, a następnie selektywną odsprzedażą części bądź całości lirm (LBO - Laverage Buy-ouI). Wśród praktyków zarządzania można wyróżnić cztery podejścia do procesów dywestyeji": - dywestycjc nic stanowią przedmiotu wyborów strategicznych, nie są strategią akceptowaną przez kierownictwo, w związku z czym bardzo często kontynuowana jest działalność przynosząca straty w nadziei, że zmiany na poziomie operatywnym poprawią sytuacj, firmy, - dywestycje są ostatecznością, w związku z czym mogą być stosowane dopiero po wyczerpaniu wszystkich innych możliwości działania, _. dywestyeje (o jedna z dróg umożliwiających poprawę rentowności firmy, jej pozycji konkurencyjnej, w związku z tym ograniczenie działalności, elimi-. !I Tamże,. s. 26..

(14) Halina Smutek. nacja obszarów o niskiej efektywności pozwala na rozwój takich produktów (usług), które w przyszłości umożliwią zysk, - dywestycje to nic innego jak likwidacja firmy. Do strategii dywestycji nawiązują koncepcje zarządzania, które pojawiały się w latach 90.\ a mianowicie reengineering czy lean management. Inną z postdywersyfikacyjnych strategii firmy jest restrukturyzacja, pozwalająca na umocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w warunkach otoczenia charakteryzującego się szybkim tempem zmian czynników warunkujących jego dochodowość, tj. cen, kursów walut, barier celnych, rynku kapitałowego itp. Przy jednoczesnym gwałtownym wzroście natężenia konkurencji warunkiem przetrwania jest zapewnienie zarówno wysokiej jakości, jak i nowoczesności wyrobów, przy zachowaniu konkurencyjnej ceny. Restrukturyzacja oznacza takie przekształcenie zarządzania firmą, aby uzyskała ona dobrą pozycję konkurencyjną. Stanowi więc optymalne dostosowanie przedsiębior stwa pod względem organizacyjnym, ekonomicznym i technicznym do postawionych przed nim celów. Restrukturyzacja jest skuteczna wtedy, gdy firma przestawia si, na taki asortyment produkcji, który nic powoduje przekroczenia poziomu kosztów zapewniających jej konkurencyjność". Konieczność restrukturyzacji może wystąpić w dwóch sytuacjach: gdy wyniki działania przedsiębiorstwa stale pogarszają się i proces ten ma charakter trwały, a doraźne zabiegi nic dają rezultatów lub gdy kadra kierownicza zamierza znacznie poprawić warunki rozwoju firmy. Jako radykalna zmiana restrukturyzacja ingeruje w sfert( strategii przedsi~biorstwa. Zazwyczaj obejmuje ona": - przeformułowanie misji, celów i przyj~tego systemu wartości firmy, - zmiany w obrębie struktury władzy, . . - reorgamzacJc, - wprowadzenie Jean managementu, benchmarkingu, - zmianę w procesach, sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji, - wymianę części kadry. Obszarami objętymi restrukturyzacją mogą być: - struktura organizacyjna - restrukturyzacja zarządzania, - finanse przedsiębiorstwa - zmiana struktury kapitałowej, - obszar jego działania - restrukturyzacja zakresu działania, dywersyfikacja, - stosowane technologie. Celem działań restrukturyzacyjnych jest przede wszystkim dążenie do poprawy efektywności działania firmy przez zmianę konfiguracji dziedzin dzia-. n Vademecum prywatyzacji, t. III, Warszawa 1992, s. 21. 23 larządul1Iie warto,rciąfirmy, pod red. A. Herman, A. Szab!ewskiego, Poltext, Warszawa t999. s. 180..

(15) R():H'Ój pr:::cdsięhiorst).i'(l a strategie. (~vwers.l:fikacji. łalności. produkcyjnej i usługowej w skali całego przedsiębiorstwa. Działania te realizowane są zazwyczaj przez nabycie i wprowadzenie tych dziedzin działal ności, w których firma może mieć przewagę konkurencyjną oraz pozbycie się tych obszarów, w których nie jest możliwe uzyskanie rezultatów lepszych od tych, które osiągają konkurenci. Literatura. Ansoff 1., Corporate ,S'trategy, New York 1965, Drucker P.F., Przedsięhiorczo.fl i innowaLja. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. CHiński B., Kuc B., Szczepankowski p" Zarządzanie strategiczne, (Jeneza, Rozu!(~j. Pri(J!:l'!cly, Warszawa 1996. Koch R." Strategia, PS B, Kraków 1998. Kortan J" Podstaw\' ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo CH. Beck, Warszawa 1997. Mintzberg H" Quinn 1.B., Tlle Slrategy Proces,\', Concepts, Context. Cases, Prentice-Hall, Englewood Cli IYs 1991. OsbertPociecha G., Dyweslycje lIiedoceniana opcja strategiczna, "Przegląd Organizacji" 1995. nr 12. Pełka B., Stratey,ie reslruklllryzacji organizacyjno-ekol1omicznej polskiego przemysłu, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw" 1998, nr 3. Piekarz H., Rozw(~j organizacji, Zlożol1l~ układy ergonomiczne jako przedmiot bad{lfl synergetycznych, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 1995. Pierścionek Z., Strategie rozwoju/irmy, PWN, Warszawa 1992. Pierścionek l .. Zarządzanie strategiczne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995. Porter M" Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, pod red. S. Kiełczewskiego, Wrocław 1992. Stratcgor, Zarządzanie firmą, rWE, Warszawa 1997. Vademecum prywatyzacji, t. III, Warszawa 1992. Wawrzyniak R, Międzynarodowa konferencja naukowa nt. The Essence ol Strategie Management, "Doskonalenie Kadr Kierowniczych" 1986, nr 2.. Enterprlse Development and Dlverslf1catlon Strategles This article is dedicated to the strategie ehoices of enterprises. These ehoices are made under spec i lic interna I and cxtemal conditions and determine the behaviour, effects and motivation of an enterprise. Gellcrally, various paths to sueeess cxist depending on the organisation's strategie situation at a given moment and Its aspirations. In analysing the strategie s that suceessful enterprises pursue, it is possible to conelude that enterprises owe their success to the selection of one ofthe following paths: diversification or speeialization..

(16)