Analiza strategiczna w zarządzaniu rozwojem firmy

Pełen tekst

(1)[ill. 592. w. Krzysztof Machaczka Kat_",. Słnrte!III. Zarzqdzanla. Analiza strategiczna w zarządzaniu rozwojem firmy 1. Wprowadzenie Prob lematyka zarządzan i a strategicznego w pol sk ich prtcdsiębiorslwach w okresie gospodark i centralnie planowanej by ł a bardzo mało rozpowszechniona. Przed s i ębiorstwa funkcjo n owały w systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej, s tąd g łówni e byly nastawione na wykonywanie planów, a nie na konk urencyjność i rozwój strategiczny. Otoczenie p r zeds i ębiors twa no si ło znamiona otoczenia stalego lub zmiennego, co z kolei nie powodowało koniecz-. ności. jego c i ągłego monitorowania. Decyzje. odnośnie. do wytycznych do pla-. nów nie zawsze były podyktowane ty lko wzg l ędami ekonom icznymi. natomiast rynek ste rowany był przez państwo. a nie przez jego dw ie podstawowe s ił y. czy li popyt i podaż. Dłat ego też przed s iębiors t wa w tamtym o kresie ni e przyw i ązywały szczcgólnej wag i do efektyw n ości działania. nie najważniejszy był również dla nich rynek i klient oraz konkurencja. Nieważne by ło równ i eż prlcw idywan ie zmian w otoczeniu oraz planowani e rozwoju przed siębiorstwa w dl u ższym okres ie . Taki stosu nek p r zed sięb i o r s tw państwowych wynikał z faklu . że pańs t wo właśn i e dzięki centralnemu p lanowaniu zwa lnia lo firmy z koni ecz n ości podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Tran sformacja gospodarcza związa na z wprowadzeniem gospodarki rynkowej spowodowa ła ogromne zmiany warunków funkcjonowa nia podmiotów gospodarczych w Pol sce. Wynikało to z g ł ównej zasady gospodarki rynkowej , po l egającej na tym , że wszystkie podmioty gospodarcze działają samodzieln ie i na w ł asne ry zyko. Przed się biorstwa państwow e chcące sk uteczn ie ko nkurowae na rynku rodzimym i rynkach zagrani cznych, zac h owując dotychczaSOWe. formę , nie mog ły sp ros tać tej zasadzie. Dlatego t eż rozpoczął s i ę długo lrwa ł y i trudny okres restrukturyzacji i prywatyzacji przed s iębiorstw paristwowych . Zmiany polit yczne i gospodarcze przynios ł y zmianę warunków funkcjonowani a oczywiście dla wszystki ch przedsiębiorstw w Polsce, zarówno pań stwo-.

(2) wych,jak i prywatnych, Jednak najdotkliwiej zmiany te odcz u wały byle przeds i ębio rs twa par'lstwowe. Podmioty gospodarcze zaczę ły funkcjonować w turbulentnym otoczeniu . W y nikało to z jednej strony z faktu otwarcia naszych granic dla konkurencji z zew n ą trz , a z drugiej strony z faktu możliwości wejścia i konkurowania firm polskich na rynkach zagranicznych. Zmiana warunków funkcjonowania z mu si ła po ł skie przeds i ębiorstwa do zmiany podejśc ia do zarządza nia . Przed s i ębiorstwa c h cące funkcjonować w burzliwym otoczen iu, w którym trudno budować , a potem utrzymać korzystn<I pozycję k onkuren cyjną , muszą wdrażać i slOsować metody zarządza nia strat egicznego. I s t otn ą s prawą w procesie za r ządzania strategicznego jest wła śc iwe podejście do analizy strategicznej , pozwa l ającej na ocenę pozycji strategicznej przeds i ę b io rs t wa. a tym samym na opracowa ni e i wybranie odpowiedniej strategi i rozwoju.. 2 . Etapy zarzqdzanla strategicznego Zarządza ni e strategiczne. podobnie jak wszystkie metody i technik i zarz:}dzania.jcst wynikiem ewolucji procesu za rządzania przedsiębiorstwem. Szczególnie intensy wny rozwój tej koncepcji przypada na [a ta 80. Zw i ązane to było z reakcj ą na niezadowalające wyniki opracowanych wcześniej, z pozoru doskonał ych planów i strateg ii. Praktyka pokazała , że sa ma wizja i strategia nie gwarantuj:} sukcesu , a prob lem dot yczy ł niewlaśc i wej integracji procesów planistycznych i wykonawczyc h I. Stw ierdzenie , że zarz ąd za ni e strategiczne uk ształtowało s i ę w wyniku ewolucji procesu za rząd zania organizacjam i. potwierdzają dwie koncepcje . Pierwsza z nich, opracowana przez F.W . Glucka. S.P. Kaufmana i A.S. Wal1ecka wskazuje na pow stani e za rządza nia strategicznego w wyniku sekwencyj nego wzbogacania proces u planowania. Twórcy tej teorii badając rozwój zarz.;,dzania strategicznego w 120 przedsicbiorstwach stwi erdzi li , że ukształtowało siC ono w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania w miarę ewolucji przed s i ębiorstwa i jego otoczenia. Drugi pogląd na rozwój podejścia strategicznego w zarząd zaniu przedstaw ił H. Hinterhuber2 . Według niego kierownictwa p r zedsiębiorstw, począwszy od okresu po II wojnie św iat owej, staj,) przed róż n ego rodzaju wyzwaniami i problemami , które przynosi coraz szybciej z mi en i ające s ię otoczenie. Organizacje, c h cąc w jaki ś sposób im siC prz.ec i wstawić. opra cow uj ą odpowiednie metody i techniki zarządzania . które ni e zas t ępuj ą dotychczasowych. ale raczej wzbogacają ic h zasób.. I J, Machaczka. Rozll'(jj pvdejkill slfIIlegicVlego II' zarzqdZllllill. Zeszyty Naukowe AE w Krakowie. Kraków 1997, nr 473. l II . Hinterhubcr. Slrlllegischc UfllernclwulfJgs/ll/lrIlIIg. Bd .l. de Gruyter. Berlin-New York 1989. s. 24 ..

(3) w zarządza lliu. Te dwie koncepcje rozwoju orientacji strategicznej w przed s iębiorstwie wyrażnie pokazują, że cechą szczególną zarządzania strategicznego jest ni e tyle dluga terminowość opracowywanych planów , ile koncen tracja zai nteresowania przedsiębiorstwa na jego OIoczeniu . Zarządzanie strategiczne umo ż li w i a ciąg le monitorowanie zmian zachodzących zarówno w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie,jak i w zachowaniu s i ę konkurentów , dostawców i odb iorców danej organizacji. "Zarlądzanie strategiczne jest w i ęc kierowaniem rozwojem organ izacji w długim okresie nastawionym g łównie na wykorzystywanie sza ns i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu"). Nastawienie strategiczne kierownictwa przedsiębiorstwa umoż l iwia w i ęc otwarcie s i ę na informacje z otoczenia, pozwała na podchodzenie bez uprzedzeń do nowych zjawisk.. r-. Analiza strategiczna. -l. ~naliza cel6~. strategicznych. Zcwnętnna. analiza szans i zagrożeń. Formułowanie. I-. \. strategii. Strntegia na poziomie. r-. Wewn~tl7.na. analiza slabych i mocnych stron. Wdrażanie. Oprncowanie projektów wdraiania. pneds iębniorstwa ~. Strategie na poziomie jednostek biznesu. Rys. I . Proces. -. Strategie na poziomic funkcjonalnym. zarządza ni a. -. strategii. Projektowanic stroktury organizacyjnej. t. ---1. Strategiczne przywództwo. Kontrola strategiczna. r-. strategicznego. t:r6dto: G .G . Dess, A. Miller. Strategie Manag ement, McGraw Hill. New York 1993. s. 10. , M. Romaflowska. Zl.lrlildz.anie str(l/l:gic:l.IIc firmą, CIM, Warszawa 1995. s. l ..

(4) KrZYJztof Machaczka. Dla przeds i ębiorstw funkcjonujących w zmieniających się stale warunkach politycznych, w sytuacji pojawiania się nowych technologii i powstawania zmian w uk ł adzie sił konkurencyjnych, gdy cykl życia produktów i technologii jest coraz krótszy, układanie jednego p ł an u strategicznego opartego na jednej wizji i scenariuszu możliwych wydarzeń w przyszłości byłoby b ł ędem logicznym. Zarządzanie strateg iczne umoż l iw i a me n edżerom systematyczne badanie otoczen ia, w którym ich organizacja funkcjon uje, a następnie podejmowanie działań adaptacyjnych. Zarządzanie strategiczne jest więc sposobem m yś l enia o zarządzan i u , jest sposobem podej śc ia do możl i wości i wyzwań gospodarczyc h, przed jakimi otoczenie staw ia przeds i ębiorstwo. Zarządzanie strategiczne jest komp leksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formu ł owanie i wdraża n ie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organ izacji i jej otoczenia oraz os i ągn i ęciu celów strategicznych. Zar.lądzanie strategiczne jako koncepcja całośc i owego komponowania zasobów przedsięb i orstwa dla uzyskania przewag i konkurencyjnej obejmuje trzy główne, wzajemnie zależne działania: an al i zę stra tegiczną, proces formu ł owania strategii oraz wd rażanie strategi i (rys. I). Ogó ł nie mówiąc, analiza strategiczna jest zadaniem, które pow inno wykonać przeds i ęb i ors t wo. aby móc opracować s t rateg i ę. Formu ł owanie strategii jest transformowaniem wyników otrzymanych w procesie analizy strategicznej na plan, czyli na odpowiednią strateg i ę. Wdrażanie strateg ii jest procesem wp rowadzania tego planu w życic oraz procese m kontroli tego. czy obrana stratcgia staje się s t rategią zrcalizowaną.. 3. Zakres analizy strateglcznel Rozwój anal izy strategicznej mial ścis ł y zw i ązek z pojaw ien iem się i ewostrategicznego. Wynikalo to z faktu, że od po ł owy la1 50. i w latach 60 . otoczenie prz.eds i ębio rstwa s tawało się coraz bardziej niestabilne i trud ne do przew idzenia. Spowodowalo to potrzebę naukowego opracowania mClod jego badani a, uł atwiającego prz.ewidywanie zmian i dostosowywanie s ię do nich w sposób płanowy i racjonalny. Opracowani e odpowiedniej strateg ii wymaga dobrej znajomości otoczenia , wnęt rza p r zeds i ębio rstwa, przewidzen ie moż li wych zm ian w otoczeniu, ich wpływu na p rzeds i ębio rstwo i zdolności przedsięb i o rs t w a do właściwego reagowan ia na te zmiany. In fo rmacj i na temat m oż l iwyc h przyszł yc h zmian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu oraz ich wzajemnych za l eż n ości pow inna dostarczyć odpow iednio przeprowadzona anali za strategiczna. "Analiza strategiczna jest to w i ęc zbiór metod i dz i a ł ań d iagn ozującyc h otoczenie i przed s ię biorstwo w celu zbadania obecnych i pr zyszł yc h ich stanów i powiąza ń dla pr.lygotowania podstaw formułowani a strategii'·4. lu cją zarządza n ia. , J. Pene. Strategie zarzqd!Jlf!i(/. t. l . Placet. Warszawa t 997. s. t 52..

(5) Analiza Analiza strategiczna zasadniczo różni s i ę od pozostalych anali z stosowanych w zanąd zaniu pr.led s i ęb i o rstw e m , o czym ś wiadczą jej dw ie podstawowe ccchys: - po pi erwsze, łą czy dwa sposoby rozumienia zarządzan ia i dwa ź ródła informacji ; polega jednocześnie na badaniu otoczenia i samej organ izacji oraz na konfrontowaniu z so bą tych badań, - po drugie, jest int erdyscyplin arn a poprzez wykorzystywanie zarówno metod ilośc iowych , jak i jako śc iow yc h z róż ny c h dziedzin , tj. ekonomii. finan sów, statystyki, marke tingu, socjologii. psycholog ii . Te dwi e cechy czy nią z anali zy strategi cznej narząd z ie , które ma bardzo szerokie zastosowanie w prze d s i ę bi orstwie. Pozwa la bowi em zwrócić uwagę na taki e elementy prLedsięb i orstwa, jak kultura , kwalifikacje i motywacje lud zi, poczucie mi sji stratcg icznej, eko log iczne as pekty za r ządza ni a , a tak że przejść od gotowych rozw i ą za ń d otyczącyc h w ł aśc iw ej anal izy i strategii do badań pow ią zan yc h z podejśc iem sytuacyjnym . Podej śc i e sytuacyj ne wanalizie strategicznej ozn acza kon centrowanie s ię przy jej przeprowadzan iu na zac howaniu praw i d ł owej proced ury po s tępo wania i umi ejętno ści inte rpre towania wyników. bez narzuca nia ocen i doboru n arządzi. Kompl eksowy c harakter tej analizy pozwala na u wzg l ędnienie w jednakowym stopniu za równo czynników ze wnętrLnych,jak i wewnętrzny c h . Zdaniem 1. Penca , analiza Slrall!giczna powinna by ć dostosowana do konkrelJlej sytuacji pr.le d się biors twa . Jej zakres za l eży glów ni e od takich czynni ków. jak : atrakcyjność sektora , w którym dziala prze d s iębiors t wo , natę źe nie wal ki konkurencyjnej w danym sektorze. cykl życ ia produktów wytwarLanyc h w sektorze , m oż l iwo ści wejścia do niego nowych producentów, zwiilzek przeds iębi o rstwa z otoczeniem i s to pi e ń zal eż n ości zachodzącyc h w nim zmian . wielk ość pn.:edsiębio rstwa , charakter produkcji i rodzaj stosowanej technologii , jego struktura organi zacyjna, sposób zartąd zan ia itp . Najis t ot ni ej szą zmie nn ą, obok stopni a pow i ąza nia przed s i ęb i orstwa z otoczeniem,jest wie lk ość przed s i ębior stwa. Dlatego też anali za strateg iczna powinna mi eć inną form ę i zakres w przed s i ębiors twi e dużym. a inną w małym. Nie oznacza to jednak, że ana li za strateg iczna w mał y m przeds i ę biors twie powinna być powierzchowna i fra gmentaryczna. Chodzi natomiast o to, że wielkie p r zeds i ęb i o r s t wa, szczególnie o zas i ęgu międzynarodowym. mu szą uwzględni ć ni e tylko rynek rodzimy, ale ró wni eż s pecyfikę rynków zagranicznych , na których działają , a przez to mu szą dokonywać anal iz strategicznych o jak najw yższy m stopniu dokl adnośc i 6 • W każdej anal izie slIategicznej nal eży uwzg ł ęd ni ać wizj ę przedsiębiorstwa , a w i ęc uzasadnienie jego istnienia, kulturę firm y, czy łi wyznawane wa rtości, aspiracje kierownictwa i personelu , wizerunek fi rmy i jej LOżs am ość, czy li postrzeganie przed s i ęb iors t wa w otoczeniu i wła s ną oce n ę przed s i ę bi o rs twa . ~. G. Gierszewska. M. Romanowska, AlIlIli~lI strolegicv,{j pr~e{lsiębiorslwll, PWE. Warszawa. t997,s. 18. 6. J. Pene, op. cil .• s. t53..

(6) Prawidłowo. przeprowadzona anali za strategiczna pow inna o bej mować trzy obszary: otoczen ie makroekonomiczne przedsiębiorstwa, otoczeni e konkurencyjne oraz pote n cja ł w ł as n y przeds i ębiorst wa z punktu widzeni a postawionych sobie przez przedsiębiorstwo celów strateg icznych. Makrootoczenie jest to zes pó ł waru nków funkcjonowania przed s i ęb i o rs t wa wynikający z tego, że d zia ła ono w o kreś l o n y m układ zie pol itycznym, gospodarczym i prawnym. Makrootoczenie bardzo mocno okreś la warunki funk cjonowania i rozwoju przedsiębio rs t wa, sa mo jednak przed s i ęb i ors tw o nie jest w stanie wp l ywać ani zm i e ni ać tych warunków. Ta cecha charakterystyczna otoczenia makroekonomicznego powoduje, że otoczenie to jest trudne do identyfikacji i przewidzenia. Sfera mi wchod zącym i w s k ł ad otoczenia makroekonomicznego są: sfera demograficzna, spo łeczno-k ult urowa, pol ityczno-prawna , technologiczna , ekonomiczna, międ zy n arodowa. Otoczenie konkurencyjne ma bardziej bezpośred n i wpływ na prt.edsiębior stwo. Jest ł atwiejsze dla przedsiębiorstwa do okreś l e n ia i obserwacji. W skład otoczeni a konkurencyjnego wc h odzą wszystkie podmioty gos podarcze, które mają z p rzedsię bi orstwe m powiąza nia kooperacyjne lub konkurencyjne i które okreś lają stosowane przez ni e strategie. Najważniejszymi skladnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy oraz i s tn iejący i potencj alni konkurenci. Między elementami otoczenia konkurencyjnego i p r zed s i ę bi orstw e m występuje nie tylko prosta relacja otoczen ie - przed s iębiors t wo. lecz spn!:ęże nic zwrot ne. Oznacza to fa kt w pł ywa nia eleme nt ów otoczenia konkurencyjnego na pr.ledsięb i o rs t wo i Iwor.lenia w ten sposób waru nków jego funkcjo nowa nia w danym sektorze, ale rów n ież prze d sięb i ors t wo mo że aktywn ie reagować na bodźce tego otoczeni a kszt ałt ując je i czy n iąc sobie bardziej przyjaznym. Prt.cdsięb i ors two może w i ęc nie tylko badać i przewidywać otoczenie konkurencyjne, lecz tak że je k sz t a łt ow a ć. O ile makrootoczenie tworzy pewien układ szans i zag rożell dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju. o tyle otoczenie konkurencyjne okreś l a warunki fu nkcjonowania i rozwoju przed s i ę b i orst wa w danym sektorle i na danym rynku . Analiza sektora, w którym d zia ł a przeds i ęb i ors two, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagroże ń zw iąza n yc h z wiekiem i dyn amiką sektora , zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim informacj i dotyczqcych zac h owań i s tniej ącyc h konk urentów i m oż liwości pojawienia s i ę nowyc h uczestników sektora . Pozwa la ocenić obecną i przyszł ą a Lrakcyj n ość sektora i ryzyko zw iąza n e z prlebywaniem lub wchodzeniem do ni ego. Anal iza otoczenia konkurencyj nego pozwala więc znależć odpow iedzi na n as t ę pujące pytan ia7 : - jaka jest a trakcyjn ość badanego sektora dla przed s ięb i o rs t wa,jakie stwarza on szanse i zagro że n ia dl a jego rozwoju? - które sektory stwarzajq lepsze, a które gorsze możliwo śc i rozwoju, jak zat em k ształto w a ć przysz ły portfel produkcji czy uslug? g ł ówne. 7. G. Gierszewska. M. Romanowska. op. cir .. s. 82..

(7) AI/aliza .. w zarządzalliu. - jakie nowe , atrakcyj ne sektory mog ł yby w p rzyszłośc i s tanowi ć pole dziafirm y i jakie n ależy po ni eść koszty wejśc i a do tych sektorów? Badanie w ł as nego po t e n cj ału przed s iębiors t w a jest najprostszym etapem przy dokonywaniu anal izy strateg icznej . Wynika to z oczywistego faktu, że obszar len jest naj lepiej znany pracownikom i kierown ictwu orga ni zacji . Anali za w n ę trla organi zacj i nie m oże s i ę og ra n i cz a ć tylko do wskaźników finansowych, musi rów n ież obejmować inne zagadnieni a związa ne z d zia ł a ln ośc i ą p rzed s i ębiors twa , wynikaj'lce z takich sfer, jak: technologia , marketing oraz stosun ki spo łecz n e i kulturowe panujące wewnątrz. Jednym z najbardziej popularn yc h podejść przy badaniu pot e n cj a łu w ł a snego przedsiębiorstwa jest podejście zasoboweK. Zgodnie z t ą koncepcją, o możliwościach osiągania sukces u pr.lez przedsiębiorstwo w sektorze decy duje jego po ten cjał strategiczny w postaci odpowiednio dobran ych i konku rencyjnych zasobów oraz zdo lność przeds iębior s twa do ich innowacyjnego i efek tywnego wykorzystania. Zasoby przed siębi o rstw a rozumiane są bardzo szeroko. Są to zarówno zasoby mat erialne , takie jak kapitał , ni e ru ch o mo śc i , zapl ecze techniczno-technol ogiczne, posiadane surowce, siec dysLrybucj i. jak i zasoby niematerial ne. taki e jak kadra kierow nicza oraz jej kwalifik acje i motywacje do osiąga nia sukcesu. kultura organizacyjna, reputacja oraz wizerunek przedsiębiorstwa , różnego rodzaju posiadane wzory, patenty , li cencje, inn owacje, wynalazki . Wai nym el e melllem wś ród zasobów nicmateri aln yc h jest również struktura organizacyjna i jej s prawność. Konsekwencją przyj ęc ia koncepcji zasobowej przy analizowaniu potencjału strategicznego przedsiębiorstwa jest zwróceni e szczególnej uwagi na badanie tych zasobów przedsiębio rstwa , które mogą by ć podstawą budowania przewagi konkurencyjnej. Umożliwia to na s tępni e dokonanie porównania zasobów i umi ejętn ośc i przedsiębio r s t wa ze stanem zasobów i um iejętności konkurentów i dokonanie na tej podstawie oceny tzw . profili konkurencyjnych. Dokonanie ana lizy wnętrla przedsiębiors twa pozwala więc na okreś l e ni e tych elementów, które m ogą by ć traktowane jako ni e wątp l iwe at uty orga ni zacj i, a tak że szczególne predyspozycje przedsiębiors tw a do realizacj i zadań w za ło żo n y m obszarze rynku. Pozwala także uja w n ić ewentualne s łabe strony organi zacji , które powod ują zmn iejszenie s ił y oddziaływan ia przedsiębior s twa na konkuren cję, a nawet um oż l iwiają konkurencji skuteczny atak. ł ania. 4. Metoda SWOT w analizie strateglcznel Pod s tawową metodą wykorzy s t ywaną. w analizie slrateg icznej przedsiębior na zebranie i zestawien ie wyników analiz otoczenia oraz w nętrza przed s i ębiorstwa,jest anal iza typu TOWS-S WOT . Metoda ta polega na anali zie pozycji strategicznej pr zeds iębi o rstwa z punktu widzenia mocnych. stwa .. pozwa l ającą. ' Ibidem. S. 139..

(8) Machaczka stron organizacji w warunkach szans i zagrożeń stwarzanych przez olOczenie w podejściu "z zewnątrz do wewnątrz" oraz "od wewnątrz na zewnątrz" . Nazwa SWOT jest akronimem angielskich s łów : strellgths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportulljtjes (szanse) i ,hreats (zagrożenia). Analiza SWQT oparta jest na prostym schemacie klasyfikacj i: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli s i ę na czynniki zew n ę trzne w stosunku do organizacji oraz na czynniki mające charakter uwarunkowań wewnętrznych i na wywierające negatywny wpływ na o rganizację oraz mające na nią wpływ pozytywny. Ze s krzy żowan ia tych dwóch podziałów pow s tają cztery kategorie czynników: - zewnętrzne pozytywne - szanse, - zewnętrzne negatywne - zagroże nia , - wewnę trzne pozytywne - mocne strony, - wewnętrzne negatywne - s łabe strony. Schemat analizy SWOT pokazuje prosta macierz (rys . 2). Polega ona na zderzen iu ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słaby mi st ronam i przed s ię biorstwa , co pozwala na wyznaczenie jego strategicznej pozycji. Taka synteza pozwala na określenie obszaru moż l iwych do zastosowania strategii, które będ" opa rte na wiedzy o możliwych do wykorzystania sil nych stronach organizacji oraz szansac h, przed którymj sto i przedsiębiorstwo przy jednoczesnym minimalizowaniu s łabyc h stron i unikaniu zagrożeń, co w konsekwencji umoż liwi real izację celów firmy . W analizie SWOT nie jest więc konieczne dokonywanie systematycznego wyodrębniania i opisywania wszystkich czynników. ale określen i e tylko tych czynników, które mogą mi ee decydujący wpływ na przy sz łe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.. i. s łabyc h. zewnęlflfIC. Szanse. wewnętrme. Mocne strony pozytywne. Rys . 2. Schemat analizy SWOT t.ródło: M . Romanowska. op. cit .•. s. 38 .. Zagrożenia. Słabe. strony. negatywne.

(9) AII{l/iz€/. W wyni ku analizy SWOT ka żd e przed s iębior s two m oże zost ać zakwali fikowane do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej9 (rys. 3). I . Moc ne st rony - szanse. Sytuacja dotyczy p rzeds i ęb i o rst wa, wewną t rz którego przeważaj ą mocne strony , a w otoczeniu szanse. Tak iej sytuacj i odpowiada strategia maxi - maxi , czy li silnej ekspansji rozwojowej i zdywersyfikowanego rozwoj u. M oże ona po l egać np . na wchodzeniu na nowe rynki i do nowych sektorów, inwestowaniu i tworzeniu dal szych przewag konkurencyjnych . Sytuacja taka dotyczy finn y, która np. d z iała w dobrej bran ży i na c hł o n nym rynku , dys ponuje du ży m pot e n cjałe m produkcyjnym, kadrowy m i innowacyj nym, przy braku s ilnej konkurencji.. Szanse. I Maxi - maxi I. Mini - maxi. S łabe. Mocne strony. strony. Maxi - mini. Mini - mini. Zag rożen i a. Rys . 3. Pozycja strategiczna Żr6dło:. pnedsiębi o rs twa. na ry nku. opracowanie w ł asne na podstawie: J. Pcnc, op. cit., s. 158.. strony - szan se. Taka sytuacja dotyczy firm y, której s łabe strony nad mocnymi , istnieje jed nak s przyjaj ący układ warunków zew n ę trzn yc h . Strategia odp o w i adająca tej sytuacji to strateg ia mini - maxi, po l egając a na wykorzystaniu szans stwarzanych przez otoczeni e , z równoczesnym eliminowa ni em s łabyc h stron dotyczącyc h wewn ę trz n ego dz i a łani a fi rmy. Przy kł a d e m m oże być firma O s łabej pozycji fin ansowej , d ą żą c a do zawarc ia ali ansu strategicznego z innym producentem tyc h sam yc h wyrobów w ce lu wspólnego opracowania nowego modeJu lub wprowadzenia modeJu dotyc hczasowego na otwi e rające s ię rynki . 2.. S łabe. pr zew a żaj ą. 9 /bid/;'/II . s. 213-214..

(10) 3. Mocne strony - zagrożeni a. W tej sytu acji źród ł e m tru dności' rozwojowych przeds i ęb i o rstwa jest niekorzystny uk ł ad warun ków zew n ę trznych, który m jednak może zostać przeciwstawiony duży potencjał wewnętrzny organizacji. Pozwoli to finnie na przetrwanie lub przeciwstawienie s i ę niekorzystnej sytuacji tworl.onej prL.ez otoczenie. Jest to strategia typu maxi - mini . Sy tu acją obrazującą taki układ może być przeds i ębiorstwo o dobrej pozycji konkurencyj nej dz iał ające w warunkach malejącego popytu na rynku. Takie przeds i ę biorstwo może wybrać drogę eliminacji z rynku lu b wykupienia jednego z konkurentów, przejmując tym samym jego udziały rynkowe. 4. S ł abe strony - zag rożen i a. W taki ch o k o li cz no ściac h organizacja jest pozbawiona szans rozwojowych. D z iała w nieprzychylnym otoczeniu. a jej pot e ncjał wewnętrzny jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron , które mog laby przeciw s tawić zagroże n iom i wyko rzystać do poprawienia swoich s ł abych stron. Odpowiadająca takiej sytu acj i strategia to strategia mi ni - mini , sprowadzająca s ię w wersji pesymistycznej do likwidacji firmy, a w optymistycznej do staran o przetrwanie lu b po ł ączen i e z innym p rzed siębiorstwem. Ana liza SWOT jest an a li zą łatwą do przeprowadzenia, a jednocześn i e bardzo z łożo n ą. Zestawienie szan s i zagrożen ze slabymi i mocnymi stronam i pozwa la na do ść dokładne okreś l en i e pozycji przed s i ęb i orstwa w otoczeniu wobec konkurencj i w danym sektorze, a więc i na łat wiejsze sfo rmułowan i e celów. prLyszłcgo działania. i na. o kreślenie. odpowiednich wariantów strategii.. Ana l izując. szanse i zagrożen i a z odpow iednim wyprzedzeniem, przeds i ę biorstwo i zart.ądzające nim kierownictwo uzyskuje ni ezbędny czas do poczynienia w ł aściwyc h przygotowan zw iąza nych z wprowadzaniem nowyc h produktów na rynek, uruchamianiem nowej produkcji , pozyski wani em nowyc h rynków, wycofywaniem s i ę z segmentów rynku nieatrakcyjnych dla przedsię bi orstwa, wc hodzeniem w nowe sojusze strategiczne itp. K o ni eczność przeprowadzania okresowej analizy strategicznej wynika równi eż z konieczności bycia przygotowanym na zmiany, jakie niesie ze sobą otoczenie. W perspektywie dłuższego czasu przed przed s iębi o rstwem pojawią się nowe szanse, ale też z pewnośc ią nowe zagroże nia, dlatego też w za l eż n ości od p rzysz ł ej sytuacji kierow ni ctwo mu si być przygotowane na róż n e możliwo śc i działania , aby nie dać s ię zaskoczyć i nie utrac i ć swojej pozycji konku rencyjnej lub nie wykorzystać szans w celu jej poprawy .. 5 . Próba analizy I oceny pozycli strateglC%nel spółek parterowych wybranego NFI Zadaniem realizowanego w Poł sce Programu Powszechnej Prywatyzacji jest sprywatyzowanie jak największej łi czby przed s i ę biors t w pan stwowyc h, z jednoczesnym udziałem w tym procesie s poł eczen stwa. W celu rea lizacji tego zadan ia prywatyzowane przed s i ębiorstwa, które o bjął program, został y sku-.

(11) ·. I. II' zarządzaniu. pione w pię tna stu Narodowych Funduszach In westycyj nych. Głównym celem fundu szy. zgodnie z Us ta wą o NFI z 30 IV 1993 r. , jest po mna ża n ie m ają tk u sprywatyzowanyc h przedsiębiorstw poprzez zwiększanie wartości ich s półe k . Portfele inwestycyjne fundu szy powstały tylko częśc i owo na podstawie prefere ncj i ic h zarządów. Znaczny wp ł yw na s trukturę portfe li mia ł a kolejno ść wyboru s pó ł e k przez kolej ne NFI, która zost ał a ustalona poprzez losowanie. Fundusze nie zawsze mogły zatem wybra ć swoje s półki pod wzg l ędem kompl emen tarn ośc i produkowanych przez nie prod uktów. Ten losowy charak ter tworzenia struktury port feli d o prowadził do znacznego zróżnicowania branżo wego pomiędzy s półkami wchodzącym i w s kład kolejnyc h fundu szy oraz róż nic pomięd zy atrakcyjnośc i ą s pó ł e k . w których fundu sze mają udz iał y więk szośc i owe, g ł ów nie ze wzg l ęd u na ich s ytuacj ę fina n sową. Dlatego też , aby realizować g ł ówny cel, fundu sze mu s iały opracować odpowiednie podejście do zarządzan ia s pó łk am i t worzący mi portfel fund uszu oraz odpowied ni e strategie rozwoju tych spó ł ek. Dwunasty Narodowy Fundusz In westycyjny SA. znany nasl/;pnie ja ko Narodowy Fundusz In westycyjny Piast SA , zosta ł zarejestrowany przez S.ld rejonowy dla miasta s t ołecz n ego Warszawy 3 1 III 1995 r. Jedynym za ł ożycie lem,jak w wypadku innych funduszy , b y ł Skarb Państwa. Proces alokacj i spó łek do Narodowych Funduszy In westycyj nych mial bardzo d u ży w pł yw na skł ad port fela inwestycyj nego NFI Piast. Alokacja po l eg ała na wyborze przez każd y NFI s p ó łek, któryc h glówne udziały b y ł y n astę pni e wnoszone do tego funduszu. Proces ten powodowal jed nak pewne ograniczenia. Pierwsze ograniczenie pol ega ł o na tym , że lista spó ł e k przeznaczonyc h do wni esien ia do Narodowyc h Funduszy In westycyjnych była ograniczona , a wszystkie przed s i ębio rstwa z tej li sty mu s iały zostać rozdysponowane. Dru gie ogran iczen ie wynikało z losowej kol ej no ści dokonywania wybo ru spó ł e k przez fu ndusz. Czy nni k losowy, z korzy śc ią dl a Narodowego Funduszu In westycyjnego Piast, mial niewielk i w pł yw na s kł ad port fe la inwestycyj nego. Fundusz wybiera ł kolejne spó ł k i o pierają c się na s porządzonym wcześniej f<1Il kingu. porz ądkujący m s półki według przyjętych kryteriów . W yb i e rając s półki do swojego portfela, zes pól za r ządzający NFI Piast wybrał najpierw ga ł ęz i e prze m ys łu. które ro kuj ą najwięk sze moż liwo ści rozwoju oraz o wysoki ej rentowno ści. Nas t ęp n ym krokiem b y ł o zebranie informacj i o potencja ln ie interesującyc h spólkac h wchodzącyc h do Programu Powszec hnej Prywatyzacji . Dane by ł y zb ierane podczas wizy t w przedsiębiorstwac h oraz w odd zia ł ach Polskiego Banku Inwestycyjnego SA. Pozwo l i ł o to na s porząd ze ni e d o kładn ej listy rankingowej przeds i ębio rs tw. którym i był zainteresowany ru nd usz. Pods t awą rank ingu był zestaw kilkunastu ws k aźników operacyj nyc h i rina nsowych, opracowanych w celu jak największego zobiektywizowania oceny i zm inimali zowania ryzyka b łędu . W te n sposób zos t a ł y dokonane dw ie alokacje. z których pierwsza dotyczy ł a s pó ł ek z tran sz od l do 3, a druga s pó łek z tran szy czwa rtej. Wabu alokacjach NFI Piast unikną ł konie cz n ości wybrania.

(12) spó łek. w ramach ostatn ic h rund , co. u c hroniło. go przed przymuse m wybrania i o ni skim potencjale rozwoju. Portfel inwestycyjny fundu szu został zbudowany g łówni e z przedsię biorstw nale żącyc h do pięc iu sektorów : chemicznego i tworzyw sztucznych , motoryzacyjnego , tekstylnego, budow lanego i elektromaszynowego. Spólki wchodzące w sklad NFI Piast moż na podzie l i ć na dwie grupy. Akcje i udzialy w s półkac h , w których fundu sz posiada nie mniej niż 20% u działów (akcji), kla syfi kowane są jako g ł ów ne ud z iał y, natomiast akcje i ud ział y s pó łek, w których fundusz posiada do 20% udzia łów (akcji) traktowane są jako ud z iały mni ej szośc iowe. Taka struktura majątku fundu szu wymusza formu ł o wanie dwóch odmiennych strategii dla tych grup , które są p od porządkowan e jednemu wspólnemu ce low i, pol eg ające mu na powiększaniu warto ści rynkowej fundu szu. Narodowy Fundu sz In westycyjny Piast dok o n ał rów nież podzia łu s pó ł ek tworzt)cych jego portfel ud z iałów w i ę k szośc i owyc h . Decyzja ta wy n ika ł a z c h ęc i skoncentrowani a wys ilków fundu szu na tym , co m oże przy ni eść znaczący przyrost jego wartości oraz z c h ęci jak najefektyw niej szego wy korzystania zatrudnionych specj ali stów i zasobów finan sowych. W tym celu , wykorzystując bieżące wyniki finansowe oraz pOl encjal rozwojowy opart y na analizie SWOT, s p ó łki tw o rzące portfel udziałó w więk szośc iowyc h funduszu podzielono na cztery grupy (rys. 4). s pó łe k c harakt eryz ującyc h s ię s łabą kondy cją finan sow ą. Wyniki finansowe zle. dobre. wysoki. Spółki. grupy III. Spółki. grupy II. niski. Spółki. grupy IV. Spólki grupy r. Potencja! rozwoju. Rys. 4. Macierz grup. spó łek tworzących. portfeludzialów. większościowych. NFI Pi ast. tr6dlo: oprm::owanie własne . Spó łki tworzące pie rwszą gr upę. fina nsowych i ni skim potencja le .. to firmy o dobrych b i eżących wynikach one najbardziej zy s kowną g rupę. S t anowią.

(13) Analiza s półe k. Inwestycje ze wzg lędu na niski ich pot e n cjał rozwojowy s ą ograni czane do minimum. Wypłac a s ię natomiast dywidendy, motywowuj ąc j e dn ocześ ni e z arząd do mak symalizowania zysku . Firmy w c hod z ące w s kł a d drugiej grupy , czyli firm y u zys kujące dobre bież ące wyniki finan sowe i m ając e wysoki pot e n cjał rozwojowy, tworz ą g rupę najwa żni ej szą z punktu widzenia fundu szu. Szczegó lny nac isk kład z i e s i ę tutaj na for muło w ani e ambitnych planów rozwoj owyc h, w y k o rzys tuj ąc przy ich tworzeniu konsultantów najw yższej klasy. Firmy wch odzące w s kład tej grupy mog ą li czyć na znaczne inwestycje pod warunkiem, że przedstawiane przez nie biznes plan y po twi e rd zają w ys oką s t o pę zwrotu zain westowanego kapit a łu . Zyski wytwarzane w tych s półkac h na og ół s ą w ni ch pozostawiane w ce lu przezn aczeni a na kolejne inwestycje . Fundusz prowadzi rów ni eż zabieg i w ce lu przyc ią g nię c ia inwestorów strategicznyc h do s pół e k będącyc h w tej grupi e, ni e pozby w ając s i ę jedn ocześ ni e ic h ud z iał ów. Za rz ąd y s ą motywowane do rozwijani a s p ó łe k , z jedn oczesnym zac howani em wysokiej ich zys kow n ośc i.. Firmy two rz ące trzec ią g rupę s t an o wią najwięk s zy prob lem dla fundu szu. to przed s i ę bi o r s twa o s ią gając e zle wyniki finan sowe, ale maj ące du ży potencjal rozwojowy. W stosunku do tyc h s pó ł e k w pocz ątk owej fazie stosowana jest restrukturyzacja, dopiero po poprawieniu bie żącyc h wyników fin ansowych w drugim etapie przewidziane s ą inwestycje. R ó w n i eż w tej grupie m oż liwe jest pozyskani e inwestora strateg icznego , ale i w tym wypadku fundusz nie chce s i ę c ałkowi c ie p ozby wać ud z iał ów spóJe k grupy trzec iej . Zys ki pozostaw iane s ą w firm ac h, a zarząd y motywowane do jak naj wi ę k szego obni ż ania kosztów i poprawy bi eżącyc h wynik ów . Firmy os iągające z łe wyniki fin ansowe i m ające s ł a b y pote n cj ał rozwojowy s t a n ow i ą najmniej int e res uj ąc ą g rupę dla fundu szu . Pri orytete m jest tutaj restrukturyzacja tyc h s p ó ł e k , obni że n i e kosztów d ziałalno śc i, pozbywani e s i ę niedochodowych obszarów d z i a łalnośc i. Fundu sz nie jest zainteresowany zbytnim a n g a żow ani e m w te s pó łki czas u i ś r odk ów finan sowych . Zarząd jest motywowa ny do maksy maln ego obni żania kosztów d z iałaln oś ci . W stosunku do tyc h firm przewidziane jest polqczenie z inn ymi podobn ymi s pó łkami w ram ac h fundu szu Piast lub innego NFI. T akie pogru powani e s pó ł e k portfelowych , w kt óryc h fundu sz Pia sl ma ud z iał y wię k szośc i o w e, poz wo l iło nie tylko na ide nt y fika cję spó ł e k , na których fundu sz szczególni e pow ini en s ię s kupi ć, al e um oż liwiło ró wni eż ustal enie n aj waż ni ej szyc h strategii dla grup spó ł e k port fe lowyc h. Dłu got e rminow ą s trat eg i ę d o ty czącą modyfika cji portfela in westycyjnego NFI Pi ast przedslawia , jak w wypadku rozwoju strategicznego s pó ł e k portfelowyc h, macierz g rupując a s półki w cztery gru py ze w zg l ę du na ic h bie żą ce wynik i finan sowe i potencja l rozwojowy (rys. 5). Akcje s pół e k z pierw szej grupy, które będ ą o trzy m y wały nad wyżki gotówki , zos tan ą wprowadzone do publicznego obrotu albo ZaS Ian ą sprzedane inwestorom strategicznym. DecySą.

(14) Krzysztof Machaczka zja ta będzie u za l eż niona od tego , które rozwiązanie przynie sie fundu szowi więk sze korzyśc i . S pó łki z grupy drugiej i trzeciej będą rozwijane przez fun dusz, tak aby m og ł y zos tać zakwalifikowane do pierwszej grupy. Fundusz Pia st zami erza konce ntrować swoje inwestycje kapitał o w e jedynie na s półka c h o najwięk szy m potencjale rozwojowym. W stosunku do akcji s pó ł ek z grupy czwartej fundusz będ z ie s ię starał sprzedać te akcje inwestorom strategicznym lub s półkom pracowni czym, a w pewnych wypadkach m oże również rozważać oddanie majątku s pół e k z grupy czwartej s półkom pracowniczym w leas ing.. Wyniki fi nansowe. ,I, wysoki. dobre. Spółki grupy III Spółki grupy l I Zakupy nowych spó łek Zaku py nowych spółek. Potencjał rozwoju. niski. Rys . 5. Strategie modyfika cji. s pół e k. Spółki. grupy IV. Sprt:euaż. z ud zi ał e m. Spółki. grupy ł Spr/.cdai lub wprowadzenie na giełdę. większościowym. NFI Piast. 1:ródło : opracowanie w ł asne na podstawie prospektu emisyjnego NFI Piast. s. ł 17 .. Restruktu ryzacje i finansowanie niektórych projektów inwestycyj nych prleprowadzanyc h w Iych s półkac h powinny przycz y ni ć s ię, wed łu g przewid ywa ń NFI Piast, do zw i ększen ia dochodów uzyskanych z ich sp rzeda ży. Narodowy Fundusz Inwestycyj ny Piast zamierza rów nie ż sukcesy wni e pod wyższać pł y nn ość pos iadanyc h akt ywów. Cel ten jest rea li zowany w dwojaki sposób: - poprzez wprowad zani e do publi cznego obrotu akcj i s pół e k portfelowych (szczególnie prow adzącyc h d z iałalno ść w sektorach strategicznyc h), - poprzez dokonywani e s przedaży akcji inwestorom strategicznym lub finan sowym. Fundusz ze wzg l ędów strategicznych i finan sowych zamierza wprowadzi ć do obrotu publicznego w sposób bezpoś redni lub po ś re dni maksymalną część swojego portfela. W celu wzbogacenia swoi ch do św iad czeń przemy s ł o wyc h , poznania nowych technologii i rozwinięc ia umiejętności marketingowych fundusz zamierza podejmować wraz z inwestorami strategicznymi wspólne przed -.

(15) Alltllit a. I'. s ięw zięc ia w spó łkach działających w sektorach poddanych powszechnej kon kurencj i. NFI Piast zamierza posiadać akcje takich spó ł e k aż do chwili odniesienia korzysci z ich rozwoju. Akcje s półek nie objętych strategią długoterm i nową fundusz zam ierza natom iast w większoSci wypadków s przedać. Faza ana li zy strategicznej w zarządzaniu rozwojem przed s iębi o rs twa jest więc etapem bardzo istotnym . Od stopnia dokładno śc i o kreślen ia ele mentów otoczenia wpływających na o rgan i zację oraz od stopn ia dok l adności analizy wnętrza przeds i ębiorstwa uzależniona jest trafno ść dokonania oceny pozycji strategicznej firmy. Dokonanie w ł aściwej oceny pozycji strategicznej umożli wia zebranie odpowiednich informacji na temat możliwośc i rozwojowych z punktu widzenia działa nia danego przedsiębior s t wa w określonym sektorze oraz jego potencjału wewnętrznego, będącego pod stawą budowan ia przewagi konkurencyjnej. In formacje zebrane w procesie analizy strategicznej w kolejnym etap ie procesu za rząd zania strategicznego stają s i ę pod s tawą budowania odpowiednich opcji strategicznych, mających za zadanie utrzyman ie lub poprawienie dotychczasowej pozycji konkurencyjnej. Zbudowanie właściwej strategii rozwoju przedsiębiorstwa bez takiego narzędzia , jakim jest anali za strate giczna byłoby więc wręcz n ie możliwe.. literatura Dess G.G .. Miller A .. Stralcgic Managemelll. McGraw l-ł i l 1. New York 1993. Dryll!. Podmllch kryzysu ... , "Nowe Życie Gospodarcze·' 1998, nr 49. Dryll!. , Holding Próchnik w natarciu ... , ,.Nowe Życie Gospodarczc" 1999 , nr 34. Famielec L. Slralegie rozwoju l"zedsiębiorsllI'. Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1997 . Gierszewska G., Romanowska M ., Analiza slrmegicz//a przedsifbiorstwa. PWE, Warszawa 1997. Hinterhuber 1·1.. Slralcgi:Khe UlltemeJlllllwgsJIIJlrlwg. Bd ,]. de Gruytcr, Berli n-New York 1999. Koch R .. Strategia. Jak opracować i wprowadl.ić w życie I!ajsklltecwiejszq sml/egir . Przewodnik, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu. Kraków 1999. Kostrl.-Kostecka A" Narodowe F//ndllsze Inwestycyjne tW giefdzie, Presspublica. Warszawa 1997. Machaezka J., Rozwój podejścia slrategicznego IV za,ządwnill , Zeszyty Naukowe AE w Krakowie. Kraków 1997, nr 473. Machaczka J ., Zarzqdumie rozwojem organiU/eji. Czynniki. modele. slmregia. diagnoza. PWN , Warszawa 1999. Oblój K., Slrategia orgmlizacji, PWE, Warszawa 1999. Pene J .. Strategie zar~ąd~a flia , Placet. Warszawa 1997. Porter M.E .. Strategia konkllrencji. Metody analizy sek/orów i konkl/rentów. PWE. Warszawa 1992.. Prospekt emisyjny NFI PilW, 1996. Romanowska M .. ZarZądZllllie. stmtegicwefirmą,. C1M, WarS7..llWa 1995..

(16) Romanowska M .. Wawrzyniak B., Strategie Narodowych Funduszy In westycyjnych w przededniu wejścia na gie ldę , Materiały konferencyjne Wy ższej Szkoły Prtcdsiębior. czości i Zarządzan i a, Warszawa 1997. Strategor, Zarządza lliefirmq. Strategie, struklllry, decytje, tożsam ość, PWE, Warszawa. 1995. Strategie Analysis in Business Development Management The issue of proper management of bu siness development has in reeent years beeorne very popu lar, especia lly in Poland . Changes in business environrnent as a resul! of the politieal and eeonomie lransforrnation have led to a change in the approach to business management. Enterprises wishing to operate in an unpredietab1e cnvironment. in which il is difficult to build and then maintain a competiti ve position, musI introduce and appry methods or strategie management in order lo creale approprialc stralegics and then implemenllhem. The author addresses the problem of strategie analysis. which permits Ihe corrCCI evalualion of the enterprise's strategie position and thereby the development and se lection of a strategy 3imed al ensuring the company's long-Ierm growth..

(17)