Zrównoważona karta wyników jako narzędzie realizacji strategii w jednostkach administracji publicznej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 648. 2004. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania. Zrównowa˝ona karta wyników jako narz´dzie realizacji strategii w jednostkach administracji publicznej 1. Uwagi wst´pne Nawet najbardziej precyzyjne i najdokładniej opracowane plany strategiczne nie będą użyteczne dla organizacji bez właściwego ich wdrożenia. Wymaga to ich akceptacji, zaangażowania ze strony kierownictwa wszystkich szczebli oraz osób odpowiedzialnych za realizację, nie mniej jak pełnej akceptacji i współpracy ze strony wszystkich innych członków organizacji. Opracowanie strategii jest najbardziej twórczą fazą zarządzania strategicznego, lecz samo z siebie nie zapewni wyników końcowych. Teza ta sformułowana 25 lat temu przez McCarthiego jest wciąż aktualna [Promocja zatrudnienia… 1996, s. 41]. Jednostki administracji publicznej, podobnie jak przedsiębiorstwa, wszelkie działania związane ze swoim rozwojem realizują na podstawie zdefiniowanej misji oraz strategii. Deklaracja zawarta w misji pozostaje często w sferze „pobożnych” życzeń, jeśli nie następuje jej transformacja na konkretne działania. Praktyka gospodarcza wskazuje, że trudności w rozliczaniu strategii związane są z odmienną interpretacją celów zdefiniowanych w misji. Profesorowie Harvard Business School – R.S. Kaplan oraz D.P. Norton, na podstawie prowadzonych w latach 90. badań, wykazali odmienną interpretację zapisów strategii przez menedżerów tego samego przedsiębiorstwa. Metodą stwarzającą – zdaniem ww. badaczy – możliwość rozwiązania tego problemu organizacyjnego jest balanced scorecard, czyli zrównoważona karta wyników (BSC)..

(2) 32. Tomasz Kafel. Celem niniejszego opracowania jest ukazanie możliwości i korzyści wykorzystania metody BSC w procesie wdrażania strategii przez jednostki administracji publicznej. 2. Zrównowa˝ona karta wyników jako narz´dzie programowania działaƒ ukierunkowanych na osiàgnićie celów strategicznych* Metoda zrównoważonej karty wyników jest narzędziem wykorzystywanym w rozwiązywaniu problemów, pojawiających się na styku zarządzania strategicznego i operacyjnego. Może być stosowana zarówno w początkowych etapach procesu zarządzania strategicznego (definiowanie misji, formułowanie strategii), jak również w końcowych jego etapach (wdrażanie strategii i jej kontrola) [Thompson, Strickland 1993, s. 3–11]. Jej istotą jest bowiem transformacja misji i strategii organizacji na zbilansowane cele i mierniki – co wymaga ich symultanicznego ustalania – oraz dostarczanie informacji o ich realizacji. Pozwala ona całościowo spojrzeć na skuteczność realizacji strategii organizacji, nie poprzez realizację celów i zadań poszczególnych obszarów funkcjonalnych (wydziałów, działów), lecz poprzez realizację celów w czterech obszarach (perspektywach) ze szczególnym uwzględnieniem związków przyczynowo-skutkowych występujących między nimi. Owe cztery obszary (perspektywy) uznane za autorów za kluczowe to: – perspektywa finansowa – ma ona dostarczyć odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy, – perspektywa klienta – dająca odpowiedź na pytanie, jak powinniśmy wyglądać w oczach klientów, aby zrealizować swą misję, – perspektywa procesów wewnętrznych, która odpowiada na pytanie, na jakich procesach biznesowych powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić oczekiwania naszych klientów, – perspektywa rozwoju i wzrostu jest pytaniem o to, w jaki sposób należy podtrzymywać gotowość do innowacji i zmian w organizacji, aby zrealizować misję [Norton, Kaplan 1992, s. 72]. Stosowanie powyższych perspektyw jest pierwszym z czterech podstawowych założeń metody. Zgodnie z drugim założeniem w każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli wyniki realizacji konkretnych celów (przedstawiono je w tabeli 1). Według trze* Charakterystyka metody została ograniczona do przedstawienia jej podstawowych założeń, ponieważ na polskim rynku jest wiele poświęconych jej publikacji, m.in. cytowanych w tym opracowaniu..

(3) Zrównoważona karta wyników…. 33. ciego założenia pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe, a zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w wymienionych wyżej wymiarach. Ostatnie, czwarte założenie dotyczy współudziału pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz tworzenia kart dla poszczególnych komórek i pracowników organizacji. Tabela 1. Przykładowy zestaw celów, miar i zadań w poszczególnych perspektywach metody BSC Wymiar. Cele strategiczne. Miary. Zadania. Finanse. F1 Spełnić oczekiwania akcjonariuszy F2 Wzrost F3 Poprawić wyniki działalności. F1 Zwrot kapitału F2 Sprzedaż F3 Zysk brutto. F1 Zwiększyć z 5% do 10% F2 Wzrost sprzedaży o 5% F3 Zwiększyć zysk brutto o 25%. Klient. K1 Zwiększyć udział w rynku K2 Poprawić postrzeganie przez klientów K3 Zwiększyć stopień zadowolenia klientów. K1 Udział w rynku K1 Wzrost o 1% K2 Wydatki na promocję K2 Zwiększyć o 150 000 zł K3 Wskaźnik zadowole- K3 : Wzrost o 15% nia klientów. Procesy wewnętrzne. P1 Obniżyć koszty jednostkowe P2 Skrócić łączny cykl transformacji P3 Opracować nowe produkty. P1 Koszt na jednostkę wyrobu P2 Łączny cykl transformacji P3 Liczba nowych produktów. Rozwój i wzrost. I1 Podnieść poziom I1 Wydatki IT na pratechnologii cownika I2 Zwiększyć umiejętno- I2 Wydajność ści pracowników. P1 Zmniejszyć o 5 zł P2 Skrócić o 11 dni P3 2 na pół roku. I1 15 000 zł na pracownika I1 Zwiększyć o 12%. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Norton, Kaplan 1993; Gach 1998].. Realizacja tych założeń w kluczowy sposób wpływa na rezultaty zastosowania metody BSC w praktyce. Autorzy publikacji poświęconych metodzie zwracają także uwagę na konieczność wykorzystania najnowszych osiągnięć technologii informatycznej w procesie zamiany misji i strategii na spójny zestaw wskaźników wydajności, dostępnych na wszystkich poziomach organizacji1. 1 Na zamówienie autorów metody firma Gentia Software opracowała program do informatycznego wspomagania metody BSC o nazwie Renaissance Balanced Scorecard, który korzysta z danych zgromadzonych w systemach informatycznych firmy, w szczególności SAPR/3 i Baan..

(4) 34. Tomasz Kafel. Efektem wprowadzenia metody BSC jest przepływ informacji o celach organizacji i stopniu ich realizacji do poszczególnych komórek i osób, a przez to umożliwienie im zrozumienia ich wkładu w realizację misji firmy. Należy pamiętać, że zrównoważona karta wyników nie zastępuje strategii, ale opisuje ją za pomocą wskaźników zrozumiałych dla każdego pracownika. Jest dzięki temu doskonałym narzędziem kontrolnym i motywacyjnym. Wdrażanie systemu miar podporządkowanego strategicznym celom przedsiębiorstwa pozwala naczelnemu kierownictwu powiązać kontrolę działalności operacyjnej z monitorowaniem długotrwałej strategii firmy. Kluczową korzyścią wynikającą z zastosowania perspektywy finansowej powinno być podporządkowanie rocznych planów finansowych realizacji strategii przedsiębiorstwa, a nie odwrotnie. Zastosowanie zestawu wskaźników pozwala również skonstruować system motywacyjny oparty na udziale poszczególnych działów i osób w realizacji strategii firmy. 3. Wykorzystanie metody BSC w procesie wdra˝ania strategii w administracji publicznej Instytucje rządowe na świecie coraz częściej podejmują inicjatywy zmierzające do rekonstrukcji swojej administracji, a koncentracja na klientach oraz mierzenie efektywności to dwa kluczowe elementy, na których bazują owe programy (inicjatywy)2. Analogiczne działania podejmowane są na poziomie administracji terenowej (regionalnej), a więc odpowiednikach polskich gmin, powiatów, województw. Coraz częściej również zarządzający administracją państwową czy samorządową sięgają po rozwiązania stosowane w przedsiębiorstwach komercyjnych. Przykładem takiej metody jest zrównoważona karta wyników, która doczekała się wielu zastosowań poza sferą biznesu na całym świecie. Implementacja metody BSC w sferze zarządzania jednostkami administracji publicznej wymaga stosownych działań dostosowawczych. Dotyczy to szczególnie zbioru wskaźników wykorzystywanych w wymienianych wcześniej perspektywach. Każda organizacja musi stworzyć własną gamę wskaźników, na podstawie której uda się najlepiej zmierzyć pozycję rynkową, posiadany poziom zasobów (materialnych i niematerialnych) i określić kierunki rozwoju na tle sektora. Lista wskaźników przyjmowana do oceny w metodzie BSC nawet w ramach sektora może być zupełnie inna dla różnych przedsiębiorstw. Specyfika jednostek administracji publicznej narzuca zatem konieczność opracowania odpowiedniej palety wskaźników wykorzystywanych w procesie zastosowania metody BSC. 2 Przykładem takiej inicjatywy jest program „rekonstrukcji rządu” kierowany przez wiceprezydenta USA Ala Goreʼa (rozpoczęty w 1993 r.). Zaowocował on opublikowaniem raportu pt: Analiza efektywności państwa [Norton, Kaplan 2001a, s. 167]..

(5) Zrównoważona karta wyników…. 35. Od jednostek świadczących usługi na rzecz społeczeństwa, a więc także od administracji publicznej, zarówno państwowej, jak i samorządowej, wymaga się szczególnie komunikowania misji oraz celów i mierników, przez pryzmat których oceniane będą ich działania. Świadczenie konkretnych usług określonym grupom społecznym jest bowiem przesłanką istnienia tego typu instytucji [Norton, Kaplan 2001a, s. 171]. Miarą jednostek administracji publicznej powinna być zatem skuteczność oraz efektywność zaspokajania potrzeb podmiotów korzystających z usług danej organizacji. Konieczne wydaje się wobec tego zdefiniowanie wymienionych celów odnoszących się do każdej grupy klientów. Należy zwrócić w tym miejscu uwagę, że perspektywa finansowa, wskazująca dla przedsiębiorstw komercyjnych długookresowy cel (jakim jest oczywiście rosnący zysk) w przypadku jednostek administracji publicznej stanowi nie tyle cel, ile ograniczenie. Instytucje te muszą ograniczać swoje wydatki do kwoty przewidzianej w budżecie, a ich sukces nie może być mierzony stopniem realizacji budżetu czy wielkości oszczędności [tamże, s. 166–167]. Uwzględniając fakt, że za kluczowe czynniki sukcesu jednostek administracji publicznej autorzy metody uznali skuteczność i efektywność zaspokajania potrzeb oraz to, że zysk nie jest celem tego typu organizacji, zaproponowano modyfikację struktury karty polegającą na umieszczeniu na szczycie hierarchii klientów (odbiorców) [Norton, Kaplan 2001b, s. 144]3. Specyfika instytucji publicznych powoduje, że odbiorcy usług nie są bezpośrednimi dostarczycielami (płatnikami) środków finansowych, które rekompensują koszty, jakie ponosi instytucja. Propozycja autorów rozstrzygająca ten dylemat jest następująca: należy umieścić perspektywę zarówno ofiarodawców (gwarantów środków finansowych), jak i odbiorców (klientów korzystających z usługi) na szczycie hierarchii karty, a następnie identyfikować procesy wewnętrzne, które dostarczą pożądaną wartość dla obu grup [Norton, Kaplan 2001b, s. 145]. Tak zmodyfikowana struktura karty obejmuje następujące perspektywy: – perspektywa klientów (gwarantów środków finansowych i odbiorców usług), która powinna dać odpowiedź na pytanie, w jaki sposób muszą nas postrzegać nasi klienci, abyśmy mogli zrealizować naszą misję. Chodzi tu przede wszystkim o to, by dążyć do spełnienia oczekiwań strony zapewniającej fundusze oraz oczekiwań mieszkańców i podatników, a także uzyskania wsparcia z ich strony, – perspektywa tworzonej wartości (dostarczonych korzyści), która identyfikuje korzyści dla mieszkańców wynikające z działalności jednostki administracji publicznej. W tej trudnej do pomiaru perspektywie autorzy podają następujące przykłady mierników: wzrost poziomu wykształcenia społeczeństwa (możemy 3 Charakterystykę kluczowych czynników sukcesu w innych organizacjach non-profit przedstawiono w pracy doktorskiej mojego autorstwa pt. Zintegrowana metoda analizy strategicznej w organizacjach niezorientowanych na zysk, AE w Krakowie, Kraków 2000 (praca niepublikowana)..

(6) Tomasz Kafel. 36. mierzyć ustalając procent studentów zdobywających określone umiejętności), zmniejszenie zanieczyszczenia (gęstość czynników zanieczyszczających w wodzie, powietrzu i glebie), poprawę stanu zdrowia (procent śmiertelności w określonych populacjach) itp. [Norton, Kaplan 2001c, s. 137]. Umożliwia to wszystkim zainteresowanym mieszkańcom, urzędnikom, ustawodawcom ocenę korzyści w porównaniu z kosztami, – perspektywa ponoszonych kosztów, która podkreśla znaczenie wydajności operacyjnej. Podobnie jak w analizie wartości organizacji koszty traktuje się tu łącznie, tzn. obejmują one zarówno wydatki jednostki administracji publicznej, jak i koszty społeczne, ponoszone przez mieszkańców czy inne instytucje w związku z działalnością jednostki (np. koszty czasu traconego w kolejkach). Celem nadrzędnym w tej perspektywie jest oczywiście dążenie jednostki do zmniejszenia kosztów bezpośrednich i kosztów społecznych koniecznych do realizacji jej misji, – perspektywa wewnętrznych procesów, dzięki której staramy się odpowiedzieć na pytanie, w jakim procencie musimy osiągnąć doskonałość, aby zadowolić naszych klientów oraz gwarantów środków finansowych i spełnić naszą misję, – perspektywa wiedzy i rozwoju odpowiadająca na pytanie, w jaki sposób nasi pracownicy muszą się uczyć, komunikować i współpracować, aby zrealizować naszą misję [Norton, Kaplan 2001c, s. 137].. Misja. Koszty Êwiadczenia us∏ug, w tym koszty spo∏eczne. WartoÊç/korzyÊci z us∏ug, w tym pozytywne skutki zewn´trzne. Poparcie w∏adz, legislatura, wyborcy/podatnicy. Procesy wewn´trzne Wiedza i rozwój. Rys. 1. Struktura zrównoważonej karty wyników adaptowana dla potrzeb jednostki administracji publicznej Żródło: [Norton, Kaplan 2001c, s. 136]..

(7) Zrównoważona karta wyników…. 37. Autorzy metody uznają, że w zmodyfikowanej strukturze karty (rys. 1) kluczowe są pierwsze trzy perspektywy i dopiero po ustaleniu odpowiednich celów przechodzi się do identyfikacji celów dotyczących procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju. Metoda BSC została zastosowana w wielu jednostkach administracji na całym świecie. Jednym z miast amerykańskich, które w latach 90. podjęło wysiłki związane z wprowadzeniem metody, jest leżące w Północnej Karolinie Charlotte4. Konstruowanie karty rozpoczęto tam od ustalenia strategii i priorytetowych obszarów, które miały kluczowy wpływ na realizację wcześniej ustalonej misji. Zarząd miasta przedstawił burmistrzowi i radzie miejskiej piętnaście propozycji, na które miały być skierowane środki finansowe w ciągu następnej dekady. Ostatecznie wybrano następujące obszary strategiczne: bezpieczeństwo społeczeństwa, transport, „miasto w mieście” (konserwacja i modernizacja starszych dzielnic miasta), usprawnienie zarządzania, rozwój ekonomiczny. Kolejnym krokiem było powołanie zespołu, który miał ustalić cele strategiczne dla wymienionych obszarów w każdej z rozpatrywanych w karcie perspektyw. Perspektywę klienta umieszczono na szczycie karty i ustalono dla niej po dwa cele dotyczące bezpieczeństwa i usprawniania zarządzania oraz po jednym dla pozostałych obszarów, reprezentowały one kluczowe usługi, które miasto świadczyło swoim mieszkańcom. Ich osiągnięcie było w dużej mierze uzależnione od realizacji celów finansowych. Cele perspektywy wewnętrznej poprzez tworzenie spółek i poprawę efektywności zachęcały miasto do doskonalenia sposobów świadczenia usług, natomiast cele perspektywy i rozwoju miały zapewnić odpowiednie technologie oraz szkolenie pracowników. Wiele celów perspektywy finansowej, wewnętrznej oraz rozwoju uznano za wspólne dla kilku obszarów. Dla każdego z dziewiętnastu celów ujętych w karcie (na rys. 2) zespół opracował opisy. Tak opracowana karta wyników miasta jako całości była podstawą do wykonania kolejnego kroku. Było nim zidentyfikowanie przez zespól celów strategicznych dla każdego z pięciu obszarów i zbudowanie oddzielnych kart wyników dla każdego z obszarów z osobna (rys. 3 przedstawia kartę wyników dla obszaru „miasto w mieście”). Celem tego etapu było m.in. konfrontowanie wyników osiąganych w każdym z obszarów z misją instytucji.. 4. Charakterystyka tej wzorcowej praktyki pochodzi z kilku źródeł, w tym przede wszystkim z: [Norton, Kaplan 2001a; Norton, Kaplan 2001b; Norton, Kaplan 2001c]..

(8) Redukcja przest´pczoÊci. Osiàgnićie pozytywnej atmosfery wÊród pracowników. Wzmocnienie zarzàdzania informacjami. Źródło: [Norton, Kaplan 2001b, s. 149].. Rys. 2. Mapa strategii Rady Miejskiej w mieście Charlotte. Perspektywa wiedzy i rozwoju. Zachowanie konkurencyjnego poziomu podatków. Usunićie braku umiej´tnoÊci. Rozwój pozytywnych kontaktów. Wzrost zdolnoÊci infrastruktury. Otrzymanie kredytów. Promocja szans ekonomicznych. Rozwój ekonomiczny. Zapewnienie bezpiecznego transportu. Restrukturyzacja zarzàdu. Zwi´kszenie puli podatków. Wzrost wydajnoÊci. Maksymalizacja korzyÊci/obni˝ka kosztów. Wzmocnienie obs∏ugi klienta. Karta wyników. Transport. Promocja zespo∏owego rozwiàzywania. Zapewnienie partnerów dla finansowania us∏ug. Umocnienie sàsiedztwa. Miasto w mieÊcie. Wzrost poczucia bezpieczeƒstwa. Wzmocnienie wspó∏pracy z klientem. Perspektywa finansowa. Perspektywa procesów wewn´trznych. Perspektywa klienta. Bezpieczeƒstwo mieszkaƒców. Misja Zapewniç wysokà jakoÊç us∏ug, dzi´ki którym miasto by∏oby najlepszym miejscem zamieszkania, pracy oraz wypoczynku Tematy strategiczne. 38. Tomasz Kafel.

(9) Zrównoważona karta wyników…. 39. Perspektywa klienta. Wzmocniç dzielnice. Perspektywa finansowa. Perspektywa procesów wewn´trznych. Perspektywa wiedzy i rozwoju. Zapewniç partnerów dajàcych fundusze/ Êwiadczàcych us∏ugi. Zwi´kszyç baz´ podatkowà. Promowaç rozwiàzywanie problemów przez spo∏eczeƒstwo. Zwi´kszyç wydajnoÊç infrastruktury. PodnieÊç umiej´tnoÊci zarzàdzania wiedzà. Zlikwidowaç ró˝nice mi´dzy stanem obecnym a stanem po˝àdanym. Osiàgnàç pozytywne nastawienie pracowników. Rys. 3. Zrównoważona karta wyników dla obszarów „miasto w mieście” Żródło: [Norton, Kaplan 2001b, s. 200].. W następnym etapie postępowania brali udział również kierownicy wydziałów, które miały największy wpływ na dany obszar. Analizowano oddzielne karty wyników, rozstrzygając, w jaki sposób zrealizować cele dotyczące jednocześnie wielu wydziałów5. Każdy zespół zbierał się raz w miesiącu celem omówienia postępów w osiąganiu celów strategicznych zaakceptowanych dla każdego obszaru oraz oceny nowych inicjatyw. Zintegrowano dzięki temu wszystkie kluczowe osoby zainteresowane danym obszarem. Choć żaden z kierowników nie był oceniany na podstawie takiej karty, to dzięki partnerskiej współpracy, zaangażowaniu we wspólne cele, zintegrowaniu procesów osiągnięto sukces, który w mieście Charlotte przybrał postać: – nowego planu zagospodarowania przestrzennego, – polityki społecznej zorientowanej na rozwiązywanie problemów, – nowych inwestycji od podstaw (brownfields) ukończonych przy dużo niższych kosztach [Norton, Kaplan 2001b, s. 199]. Po opracowaniu karty wyników na szczeblu miasta, wszystkie wydziały (komunikacja, planowanie, policja etc.) otrzymywały polecenie opracowania swoich własnych kart wyników. Karty te zawierały zarówno ich własne cele, jak i mierniki powiązane z co najmniej jednym z pięciu obszarów strategicznych.. 5. Na przykład szef policji był zarówno członkiem Zespołu Bezpieczeństwa Publicznego, jak i Zespołu Komunikacji..

(10) Tomasz Kafel. 40. Wydział Komunikacji zidentyfikował w karcie wyników miasta cele, na których realizację miał wpływ. Znalazły się wśród nich: zapewnić bezpieczną i dogodną komunikację, poprawić jakość usług, wzmocnić dzielnice (wszystkie w perspektywie klienta), zwiększyć ilość funduszy spoza kasy miejskiej, maksymalizować zyski (w perspektywie finansowej), zapewnić fundusze i partnerów w świadczeniu usług, poprawić efektywność, zwiększyć pozytywne kontakty, zwiększyć wydajność infrastruktury (w perspektywie procesów wewnętrznych), poprawić zdolność zarządzania wiedzą, zlikwidować braki w umiejętnościach, osiągnąć pozytywne nastawienie pracowników (w perspektywie wiedzy i rozwoju). Za kluczowe uznano oczywiście „dostępność bezpiecznej i dogodnej komunikacji” oraz „poprawę jakości usług”. Cele te zostały następnie rozwinięte w wydziałową zrównoważoną kartę wyników (tab. 2), dla której zespół wyznaczył mierniki przyszłościowe (prognozujące) i wynikowe (dla celów w każdej perspektywie). Ten zbiór mierników był powiązany z celami ustalonymi na wyższym szczeblu przez miasto i jednocześnie był spójny ze strategią wydziału [Norton, Kaplan 2001b, s. 190]. Tabela 2. Zrównoważona karta wyników Wydziału Komunikacji w Charlotte Perspektywa Klienta. Cel C1 Utrzymać system komunikacji C2 Obsługa systemu komunikacji C3 Opracować system komunikacji C4 Określić optymalny projekt C5 Poprawić jakość usług C6 wzmocnić dzielnice. Miernik prognostyczny. Miernik wynikowy. C1 Szybkość napraw C2 Szybkość przemieszczania się: przeciętna prędkość podróży w zależności od trasy i lokalizacji C3 Punktualne autobusy C4 Wprowadzone programy: nowo wprowadzone programy, programy pilotażowe lub specyfikacje programów C5 Reakcja: procent zażaleń i wniosków mieszkańców załatwionych na szczeblu wydziału C6 Rozwiązywanie kwestii dotyczących komunikacji: konkretne sytuacje, w których wydział komunikacji identyfikuje i rozwiązuje problemy komunikacyjne dzielnicy. C1 Ulice główne: szybkość przejazdu 90 mil/h C2 Bezpieczeństwo: wskaźnik wypadkowości w mieście, liczba miejsc, w których jest dużo wypadków C3 Podstawowa mobilność: dostępność przejazdu C4 Postęp w realizacji: procent realizacji planu komunikacji C5 Czas dojazdu: przeciętny czas przejazdu na wybranych drogach C6 Programy dla dzielnic: programy wdrożone w rezultacie rozwiązywania problemów przy udziale społeczeństwa.

(11) Zrównoważona karta wyników…. 41. cd. tabeli 2 Cel. Miernik prognostyczny. Miernik wynikowy. Finansowa. Perspektywa. F1 Zwiększyć fundusze spoza kasy miejskiej F2 Maksymalizować korzyści/koszty. F2 Koszty: koszty w porównaniu z innymi miastami i konkurencją z sektora prywatnego. F1 Fundusze: wartość dolara z innych źródeł F2 Nowe źródła funduszy: wcześniej niedostępne. Procesów wewnętrznych. I1 Zdolność infrastuktury I1 Inwestycje: kwoty przeznaczone na projekty I2 Zapewnić partnerów w finansowaniu/świainwestycyjne w docelodczeniu usług wych obszarach I3 Poprawić efektywność I2 Fundusze/Partnerzy: I4 Zwiększyć pozytywne identyfikacja nowych kontakty ze społeźródeł funduszy czeństwem i partnerów I3 Koszt na jednostkę I3 Konkurencyjne źródła: procent budżetu I3 Identyfikacja problemów: źródła i działania I4 Komunikacja z klientami: liczba, typ, częstotliwość. Wiedzy i rozwoju. L1 Dostęp do informaL1 Infrastruktura IT: L1 Doskonalenie cji: dostępność do zakończyć tworzenie zautomatyzowanych bazy danych systemów informacji strategicznych inforL3 Identyfikacja umieL2 Doskonalenie macji w porównaniu jętności: zidentyfitechnologii z wymaganiami L3 Zlikwidowanie kowanie kluczowych L2 Narzędzia informabraków w umiejętnocyjne: dostępność umiejętności w strateściach gicznych funkcjach strategicznych narzędzi w porównaL4 Kompetencje pracow- L4 Sondaż nastawienia niu z wymaganiami ników pracowników: wyniki sondażu przeproużytkowników wadzonego wśród L3 Transfer umiejętności: umiejętności pracowników potrzebne na poszczególnych stanowiskach L4 Zbieżność celów wszystkich pracowników: szkolenie/rozwój zawodowy dostosowany do misji. Źródło: [Norton, Kaplan 2001b, s. 193–195].. I1 Współczynnik zdolności: przyrost zdolności w porównaniu z wymaganiami planu 2015 I2 Liczba partnerów I3 Koszty utrzymania ulic: koszt na milę I3 Koszt przewozu pasażera: koszt na pasażera I4 Sondaż klientów: wyniki sondażu dotyczące jakości.

(12) C5 Poprawić jakość usług. C4 Opracować optymalny system. C3 Rozwijać system komunikacji. C2 Obsługiwać system komunikacji. C1 Utrzymać system komunikacji. Cele. TOD. TPD. TSD. TED. PSD. STS. CTS. MKT ADM. x x. x. x. x x x x. x x. x. x x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x x. x. b. reakcja. a. plan postępu. b. wprowadzone programy. a. podstawowa mobilność. c. punktualne autobusy. b. bezpieczeństwo. a. czas dojazdu. c. prędkość podróżowania. b. szybkość napraw. x x x x. x x x. a. ulice wysokiej jakości. CDOT mierniki Wydziału Komunikacji. x. x x x. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 1 2 3 4 5 6. SMD. Tabela 3. Powiązanie programów z celami i miernikami w Wydziale Komunikacji w Charlotte. 42. Tomasz Kafel.

(13) I3 Poprawić efektywność. I2 Zapewnić partnerów. I1 Zwiększyć wydajność infrastruktury. F2 Maksymalizować korzyści/ koszty. F1 Zwiększyć napływ funduszy spoza kasy miasta. Cele. cd. tabeli 3. SMD. TOD. TPD. TSD. TED. PSD. STS. CTS. MKT ADM. x. x. x. x. x. x. x. x x x. x. x. x x x x. x x. x x x x x x x. x. x. x. x. x. x. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 1 2 3 4 5 6. d. konkurencyjne firmy. c. koszt przewozu pasażera. b. koszt utrzymania ulic. a. koszt na jednostkę. b. wykorzystanie możliwości. a. liczba partnerów. b. inwestycje. a. współczynniki wydajności. a. koszty. b. nowe źródła funduszy. a. wykorzystane fundusze. CDOT mierniki Wydziału Komunikacji. Zrównoważona karta wyników… 43.

(14) SMD. x. x. x. x x. x. x. x. x. Źródło: [Norton, Kaplan 2001b, s. 252–253].. L4 Zwiększyć uprawnienia pracowników. x. x. x. L2 Udoskonalić technologię. x. x. L3 Zlikwidować braki w umiejętnościach. TOD. TPD. TSD. TED. PSD. STS. CTS. MKT ADM. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x x x. x x x. x. x x. x. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 1 2 3 4 5 6. L1 Udoskonalić automatyczne systemy. I4 Zwiększyć pozytywne kontakty. Cele. cd. tabeli 3. b. spójność celów pracowników. a. ankietowanie pracowników. b. transfer umiejętności. a. identyfikacja umiejętności. a. narzędzia informacji. b. infrastruktura IT. a. dostęp do informacji. b. komunikacja z klientami. a. ankietowanie klientów. e. identyfikacja problemu. CDOT mierniki Wydziału Komunikacji. 44. Tomasz Kafel.

(15) Zrównoważona karta wyników…. 45. Chcąc zapewnić zbieżność działań szeregowych pracowników z misją miasta Charlotte, opracowano karty wyników dla pracowników, łącząc zadania z wydziałowej karty wyników z priorytetowymi programami (tab. 3). W omawianym wcześniej wydziale komunikacji wicedyrektor wyznaczył ośmioosobowe zespoły robocze odpowiedzialne za każdy z priorytetowych programów. Opracowano strukturę sprawozdań dla programów oraz przygotowano dla każdego z nich ogólny formularz sprawozdawczy, który obejmował: – cele i mierniki zrównoważonej karty wyników, na które program miał wpływ, – kolejne kroki wymagane do wdrożenia programu, – pożądane efekty programu, – nazwiska menedżerów odpowiedzialnych za program, – krytyczne czynniki, – mierniki wyników dla danego programu [Norton, Kaplan 2001b, s. 251]. 4. Uwagi koƒcowe Planowanie średnioterminowe i roczne stanowi konieczne rozwinięcie i skonkretyzowanie procesu zarządzania strategicznego w gminie. Niestety, w polskim systemie prawnym plany takie nie posiadają – poza budżetem gminy – żadnego umocowania, co dla strategii oznacza utratę atrybutu wykonalności i wiarygodności. Słabe tradycje takiego planowania powodują, że stanowi ono metodologicznie jedno z najtrudniejszych wyzwań dla administracji publicznej. Opracowywanie kroczącego planu średnioterminowego jest z pewnością obciążeniem – szczególnie dla małych gmin – ale daje szansę na ustabilizowanie jej rozwoju poprzez zmniejszenie wpływu doraźnej walki politycznej na kluczowe decyzje. Podobnych korzyści można spodziewać się po wprowadzeniu takich planów zarówno na poziomie powiatów, jak i województw, niezależnie od tego, czy dotyczy to administracji państwowej, czy samorządowej. Metoda zrównoważonej karty wyników ułatwia osiągnięcie owych korzyści. Zaprezentowane w poprzednich punktach opisy zastosowań metody BCS pozwalają na wysunięcie następujących wniosków: – metoda zrównoważonej karty wyników koncentruje uwagę na nowych aspektach działania i odpowiedzialności poszczególnych wydziałów analizowanych jednostek administracji, dotychczas ocenianych na podstawie realizacji budżetu, – konieczna jest zmiana podejścia urzędników administracji do oceny swojej pracy – zamiast myśleć o procedurach (i kontroli działania zgodnie z nimi) powinni przede wszystkim mierzyć osiągane za ich pomocą efekty; metoda BSC pozwala taką zmianę wprowadzić,.

(16) 46. Tomasz Kafel. – metoda zrównoważonej karty wyników zwiększa motywację pracowników pokazując, w jaki sposób ich codzienne działania przyczyniają się do realizacji celów ustalonych na wyższych szczeblach, – wprowadzenie prawnego obowiązku opracowania metod i dokumentów służących wdrażaniu planu strategicznego daje szansę na zneutralizowanie zjawiska tzw. kadencyjnych strategii, – zarządzający jednostkami administracji publicznej muszą zrozumieć słowa M.Portera, który powiedział, że „strategia to nie tylko to, co organizacja zamierza zrobić, ale również to, czego świadomie nie zamierza robić” [Porter 1996 cyt. za: Norton, Kaplan 2001b, s. 143], – sektor publiczny potrzebuje kilku lat, by opracować użyteczne wskaźniki służące kontroli i ocenie realizacji celów strategicznych. Literatura Fisher F. [1995], Kierowanie zmianami. Rola menedżera miasta, Wydawnictwo Samorządowe Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa. Gach D. [1998], Metoda zrównoważonej karty wyników [w:] Nowe metody organizacji i zarządzania, pod red. Z. Martyniaka, AE w Krakowie, Kraków. Kafel T. [2000], Zintegrowana metoda analizy strategicznej w organizacjach nie zorientowanych na zysk, AE w Krakowie, Kraków (praca doktorska). Norton D.P., Kaplan R.S. [1992], The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, „Harvard Business Review”, nr 1. Norton D.P., Kaplan R.S. [1993], Putting the Balanced Scorecard to Work, „Harvard Business Review”, nr 5. Norton D.P., Kaplan R.S. [2001a], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie w działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN. Norton D.P., Kaplan R.S. [2001b], Strategiczna karta wyników. Praktyka, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa. Norton D.P., Kaplan R.S. [2001c], The Strategy – Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press Boston. Osborne D., Gaebler T. [1992], Rządzić inaczej, Media Rodzina of Poznań. Planowanie i zarządzanie strategiczne. Poradnik dla menedżerów miast w samorządach terytorialnych [1997], pod red. G. Prawelskiej-Skrzypek, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa. Porter M. [1996], What is Strategy, „Harvard Business Review”, listopad–grudzień. Prawo budżetowe, D.U. nr 72, poz. 344, 05.01.1991. Promocja zatrudnienia i rozwój służb zatrudnienia. Doskonalenie umiejętności kierowniczych [1996], Materiały Programu TOR 8 finansowanego przez Bank Światowy, Kraków. Thompson A.A., Stricland A.J. [1993], Strategic Management Concepts Cases, Irwin, Homewood, Boston..

(17) Zrównoważona karta wyników…. 47. The Balanced Scorecard as a Tool for Implementing Strategy in Public Administration This study deals with the issue of programming actions aimed at achieving strategic goals in public administration. The article presents the assumptions of the Balanced Scorecard method and the structural modifications that enable it to be applied in public administration. The main section presents the application of elements of the BSC method based on the example of the City of Charlotte Department of Transportation. In the conclusion, the author draws attention to the benefits and conditions of applying the Balanced Scorecard method in public administration..

(18)