Zagadnienia określenia i podziału funduszu premiowego w firmie

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 753. 2007. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Leszek Kozio∏ Katedra Procesu Zarzàdzania. Katarzyna Michalik Studium Doktoranckie Wydziału Zarzàdzania. Ma∏gorzata Tyraƒska Katedra Procesu Zarzàdzania. Zagadnienia okreÊlenia i podzia∏u funduszu premiowego w firmie 1. Wprowadzenie Jednym z podstawowych kosztów działalności współczesnych organizacji są wynagrodzenia. Określanie ich wysokości nie jest sprawą prostą, wymaga bowiem dokonania oceny pracy, czyli ustalenia wartości pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach pracy. Ogólnie mówiąc, ocena wartości pracy jest funkcją przyjętych założeń wynikających m.in. ze strategii organizacji i polityki płac. Ponieważ techniki wykorzystywane w tej ocenie nie są doskonałe, nader często jest ona dokonywana w sposób uznaniowy, a nawet arbitralny. Błędna ocena pracy powoduje wiele poważnych problemów. Niedoszacowanie wartości pracy, czyli ustalenie jej wartości na zbyt niskim poziomie, zmniejsza motywację do pracy, produktywność oraz grozi utratą najlepszych pracowników. Z kolei zbyt wysoki poziom płac, ustalony choćby tylko na niektórych stanowiskach, jest stratą, niepotrzebnie obniżającą efektywność działania przedsiębiorstwa, która może również prowadzić do pogorszenia konkurencyjności kosztowej przedsiębiorstwa. W tradycyjnej, klasycznej teorii przedsiębiorstwa, wykorzystującej zasadę marginalnej produktywności czynników wytwórczych jako kryterium podziału zysku, przyjęto tezę, zgodnie z którą mechanizmy rynkowe lub firma przypisują wynagrodzenie zasobom (dokładniej właścicielom tych zasobów) stosownie do ich.

(2) 162. Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. produktywności [T. Gruszecki 2002, s. 266]. W tym ujęciu to właśnie produktywność kreuje wynagrodzenie, które przyznawane jest poszczególnym pracownikom relatywnie do nakładów. Współczesne menedżerskie koncepcje przedsiębiorstwa proces tworzenia wynagrodzeń przedstawiają inaczej. W myśl autorów tych koncepcji to specyficzny system ustalania wynagrodzeń w pracy zespołowej dla poszczególnych członków zespołów kreuje i stymuluje produktywność. Ponadto przyjmuje się stwierdzenie następującej treści: jeżeli jest zachowana relacja pomiędzy nakładami a wynagrodzeniem pracowników, produktywność całego zespołu wzrasta (a to przecież ona tworzy pulę wynagrodzeń), jeśli relacja jest luźna, to produktywność zespołu maleje [A. Alchian, H. Demsetz 1986, s. 11–135; T. Gruszecki 2002, s. 267]. Pracownicy, jako właściciele wartościowego, specyficznego kapitału ludzkiego, będą chętnie wiązać się z organizacjami poprzez inwestycje, gdy będą mieli gwarancję ochrony ich inwestycji i odpowiedniego zwrotu z zainwestowanego kapitału (ludzkiego). Zważając na powyższe uwagi i założenia oraz przyjmując zawarte w nich stwierdzenia, w praktyce firm i instytucji konstruuje się i wdraża niezliczoną ilość systemów wynagradzania zakładając, że przyczynią się one do wzrostu produktywności. Natomiast zmiany i przekształcenia istniejących systemów wynagradzania, które często dotyczą poszczególnych ich elementów, tj. zasad, narzędzi i składników wynagrodzenia, traktowane są jako determinanty produktywności1. W praktyce w wynagrodzeniu za pracę można wyodrębnić dwa składniki: wynagrodzenie o stałym charakterze, do którego zalicza się m.in. wynagrodzenie zasadnicze oraz wszelkie stałe dodatki, w tym również „trzynastki”, oraz część wynagrodzenia o zmiennym charakterze, uzależnioną przede wszystkim od efektów działalności, takich przykładowo jak premie, nagrody czy prowizje za uzyskane efekty. Na gruncie teorii kapitału ludzkiego przyjmuje się, że wynagrodzenie zasadnicze i inne składniki o stałym charakterze są formą stopy zwrotu z kapitału ludzkiego zgromadzonego w osobie pracownika, który udostępnia swój kapitał pracodawcy. Koncepcja ta została wykorzystana do rozwiązania problemu ustalania godziwej płacy zasadniczej pracowników na stanowisku pracy2. Wysokość wynagrodzeń premiowych określa się na wiele różnych sposobów. Jednym z nich, dość powszechnie wykorzystywanym w praktyce przedsiębiorstw i instytucji – jest wydzielenie ich z puli środków na wynagrodzenia. Innym sposobem może być formuła tworzenia systemu pomiarowego na podstawie rzeczywistego zysku przedsiębiorstwa. Ponadto wysokość wynagrodzenia premiowego 1 System wynagradzania można określić jako wewnętrznie spójny układ zasad, składników i narzędzi kształtowania środków na wynagrodzenia oraz sposobów ich podziału i waloryzacji, którego celem jest stymulacja produktywności, a w ostatecznym rachunku rozwój zasobów organizacji [L. Kozioł 2002, s. 87]. 2 Zob. szerzej na ten temat liczne prace M. Dobii, m.in. [M. Dobija 2004]..

(3) Zagadnienia określenia i podziału…. 163. można ustalić wykorzystując model analitycznej funkcji produkcji. Funkcja ta przedstawia proces powstawania produktu, a zatem sposób komponowania się czynników wytwórczych i ich wartość. Jednym z nich jest praca, dla której możliwe jest obliczenie poziomu jej opłacenia. Jak wykażą dalsze rozważania, istnieje możliwość maksymalizowania funkcji produkcji, co w efekcie będzie prowadzić do wzrostu produktywności, a także do podniesienia poziomu opłacenia pracy. Celem artykułu jest zaprezentowanie pewnych wątków badań na wyższym poziomie ogólności, w których perspektywa teorii przedsiębiorstwa i teorii płac jest wykorzystywana do identyfikacji, analizy i oceny mechanizmów i czynników określających poziom premii. Niemniej punkt ciężkości analizowania tego problemu położono na płaszczyznę opisu konstrukcji modelu ustalania wynagrodzenia premiowego w przedsiębiorstwie na podstawie koncepcji pomiaru wartości kapitału ludzkiego. 2. Tworzenie funduszy premiowych Praktyka zarządzania wypracowała różne instrumenty tworzenia funduszy premiowych w przedsiębiorstwie. Często wykorzystywane są sposoby tworzenia funduszu premiowego w oparciu o metodę wydzielenia go z funduszu płac lub określania go na podstawie wypracowanego zysku. Otóż, dość popularnym sposobem tworzenia funduszu premiowego jest wydzielenie go z puli środków na wynagrodzenia i zaliczenie po wypłacie wynagrodzeń w ciężar kosztów własnych przedsiębiorstwa. Procedura tworzenia funduszu przebiega następująco: w ramach środków na wynagrodzenia osobowe tworzy się wydzielony fundusz z przeznaczeniem na premie dla pracowników, zwany funduszem premiowym, w wysokości określonej procentowo, przez wewnętrzne regulaminy wynagradzania, do planowanych wynagrodzeń zasadniczych. Wielkość ta ustalana jest najczęściej w okresach miesięcznych w ramach środków na wynagrodzenia. Kierownik zakładu może różnicować kwoty premii dla poszczególnych pracowników w zależności od stopnia realizacji powierzonych zadań. W tym przypadku premia wypłacana jest po spełnieniu wymogów formalnych przewidzianych do uruchomienia premii, przy czym jej wysokość może, ale nie musi, wiązać się z efektami działalności przedsiębiorstwa. Innym sposobem premiowania może być formuła tworzenia systemu premiowego na podstawie rzeczywistych zysków przedsiębiorstwa. Istnieją dwie metody określania relacji pomiędzy wielkością zysku a wielkością funduszu premiowego. Pierwsza z nich, zwana jakościową, polega na ustaleniu wysokości funduszu w oparciu o wielkość osiągniętego zysku, wskaźniki cash flow, negocjacje z załogą, analizę uwarunkowań makroekonomicznych i prognozę dalszej.

(4) 164. Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. działalności przedsiębiorstwa. Decyzję taką podejmuje kierownictwo jednostki po przeanalizowaniu zarówno wspomnianych, jak i innych danych. Druga metoda polega na określeniu minimalnej stopy zysku, po osiągnięciu której tworzony jest fundusz premiowy. Następnie za pomocą wskaźnika procentowego ustala się, jaka nadwyżka zysku ponad minimalną stopę zostanie przeznaczona na fundusz premiowy. Zarówno minimalna stopa zysku, jak i procentowy wskaźnik udziału funduszu premiowego w zysku ponad minimum ma charakter względnie stały. Pierwsza metoda ustalania funduszu premiowego ma charakter uznaniowy, natomiast druga zawiera mechanizm, którego treścią są relacje ekonomiczne oparte na trwalej podstawie, jaką jest stopa zysku [L. Kozioł 2002, s. 164]. Istnieją jednak przypadki, kiedy zarząd przedsiębiorstwa podejmuje decyzję o niewypłacaniu premii, pomimo spełnienia warunków premiowych. Ma to miejsce wówczas, gdy np. decyzją zarządu przeznaczono zyski na dalszy rozwój przedsiębiorstwa (inwestycje) lub wypłatę dywidendy akcjonariuszom w przypadku spółki akcyjnej. W obu podanych rozwiązaniach wielkość funduszu premiowego jest w dużej mierze funkcją przyjętych założeń, zwłaszcza strategii firmy i modelu wynagradzania. W modelu płac stałych udział premii w wynagrodzeniu pracownika nie przekracza 10% – odpowiednio niski jest więc fundusz premiowy wyodrębniony z planowanej puli środków na wynagrodzenia lub procentowy wskaźnik udziału funduszu premiowego w zysku. W tym przypadku wyniki osiągane przez pracownika nie znajdują pełnego odbicia w jego wynagrodzeniu. Przykładem są tutaj firmy, których sprzedaż i udział w rynku utrzymują się na stabilnym poziomie, a także firmy, w których długi staż pracy jest cenioną wartością. Dominacja stałych składników wynagrodzenia daje pracownikom poczucie stabilności dochodów i poczucie bezpieczeństwa, powoduje jednak trudności w pozyskaniu ambitnych, dynamicznych pracowników oraz stwarza ryzyko utraty najlepszych pracowników. Orientacja na stałe składniki wynagrodzenia stwarza trudności w powiązaniu kosztów pracy z wynikami firmy. Rodzi poczucie niedopłacania osób pracujących najlepiej i przepłacania osób pracujących gorzej. Z kolei w modelu płac zmiennych (powyżej 40-procentowy udział premii w wynagrodzeniu) wielkości te ustalane są na relatywnie wyższym poziomie. Zmienne składniki wynagrodzenia (premie, prowizje, wypłaty z zysku, nagrody) dominują w firmach, w których wynagrodzenia są silnie powiązane z wynikami ekonomicznymi organizacji. Firmy o dominacji zmiennych składników wynagrodzenia są nastawione na wysoką efektywność operacyjną i kosztową. Są to firmy w fazie tworzenia lub dynamicznego rozwoju oraz opierające swoją działalność na orientacji marketingowej. Wzrost jakości i wydajności pracy jest w tych firmach celem nadrzędnym. Orientacja na zmienne składniki wynagrodzenia umożliwia powiązanie kosztów pracy z wynikami firmy. Przyjęcie tej orientacji wymaga precyzyjnego informowania pracowników o celach firmy i zasadach zmiennego.

(5) Zagadnienia określenia i podziału…. 165. wynagradzania. Wielu pracownikom trudno jest jednak pogodzić się z dużymi różnicami w otrzymywanych wypłatach. Orientacja taka stosowana jest m.in. w tzw. kontraktach menedżerskich i kontraktach kierowniczych, w wypadku których wynagrodzenie zależy od osiągniętych wyników ekonomicznych jednostek organizacyjnych podległych kierownikowi. W kształtowaniu systemu premiowego, obok kwestii określenia funduszu premiowego, ważne jest również opracowanie zasad podziału tego funduszu na komórki organizacyjne, tj. centra odpowiedzialności, jak również wskazanie sposobów i narzędzi przyznawania premii indywidualnych poszczególnym pracownikom. Ponieważ w każdym niemal przedsiębiorstwie można wyróżnić centra odpowiedzialności za koszty, przychody, zyski czy inwestycje, należy opracować odpowiednie zasoby pracownika, dostosowane do specyfiki funkcjonowania centrum3. Szczególną zaletą premiowania w centrum odpowiedzialności jest możliwość motywacyjnego ukierunkowania pracowników na istotne efekty pracy, np. wzrost zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie poziomu sprzedaży. Wprowadzenie rozwiązań, w których następuje wiązanie wyników danego centrum z poziomem premii, wymaga [W. Kopertyńska 1999, s. 38] (tabela 1): – opracowania kryteriów oceny wyników pracy poszczególnych centrów, – opracowania zasad powiązania wyników ocen z kształtowaniem środków na premię, – wypracowania szczegółowych regulaminów premii w ramach poszczególnych centrów określających zasady podziału korzyści między poszczególne zespoły/grupy pracownicze danego centrum i poszczególnych pracowników. Należy pamiętać, że premia musi być opłacalna zarówno dla centrum, wówczas stwarza motywację do osiągania określonych wyników oraz wzrostu efektywności, jak i dla przedsiębiorstwa, co oznacza, że koszt premiowania nie może być wyższy od efektów, które premia przynosi.. 3 Centra gospodarowania nazywa się często minicentrami gospodarczymi (business units) i jako cel ich powołania wskazuje się planowanie, kontrolowanie i sterowanie (kierowanie) ich działalnością w kierunku poprawy efektywności gospodarowania przez wzrost rentowności produkowanych wyrobów i usług (głównie w centrach zysku) oraz (lub) obniżkę kosztów wytwarzania (głównie w centrach kosztów). Zapewnia się to przez zwiększenie samodzielności decyzyjnej kierownictwa tych jednostek oraz bezpośrednie powiązanie uzyskiwanych wyników (wielkość zysku, poziom kosztów) z wysokością wynagrodzeń kierownictwa i całej załogi danego centrum gospodarczego. W tej sprawie zawiera się z kierownictwem danego centrum gospodarczego wewnętrzne kontrakty menedżerskie wiążące wynagrodzenie z wymiernymi efektami pracy..

(6) Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. 166. Tabela 1. Metody ustalania środków na premie w centrach odpowiedzialności Centrum odpowiedzialności. Kryteria premiowania. Zasady kształtowania środków na premie. Zysk. zysk sprzedaż koszty. 1) formuła udziałowa – wysokość środków ustalana jest wskaźnikiem w stosunku do zysku osiągniętego przez centrum. Wskaźniki te mogą być zróżnicowane, co jest wynikiem odmiennych warunków osiągania wyniku przez centra oraz możliwości osiągania różnych wyników w poszczególnych okresach roku (sezonowość sprzedaży); 2) formuła przyrostowa – wymaga ustalenia poziomu zysku, jaki ma osiągnąć centrum w danym czasie z jednoczesnym określeniem wysokości premii przy osiągnięciu planowanego poziomu wyniku. Premia może ulec zwiększeniu w sytuacji osiągnięcia przez centrum wyniku wyższego, niż zakładano. Wielkość przyrostu funduszu premiowego określona jest następującymi wskaźnikami: przyrost zysku o 10%, wzrost funduszu o 15%. Wskaźniki te są wcześniej szczegółowo badane. Koszt. zadania rzeczowe, budżet kosztów dla wykonania tych zadań. 1) wariant pierwszy opiera się na założeniu, że ustalony poziom premii wypłacany jest w warunkach równoległego wykonania wyznaczonych zadań i utrzymania kosztów w ustalonym budżecie. Zastosowanie tego rozwiązania stwarza motywację do równoległego wykonywania wszystkich zadań. W warunkach trudności z ich osiąganiem zamiast motywacji może wystąpić zniechęcenie. Dlatego główna trudność tego wariantu polega na ustalaniu zadań na realnym do wykonania poziomie; 2) wariant drugi wyznacza wagę/udział dla każdego zadania. Niewykonanie jednego z zadań powoduje obniżenie wyznaczonego poziomu premii o procent równy udziałowi danego zadaniaa. Może tu wystąpić zagrożenie związane z ignorowaniem wykonania najtrudniejszego zadania. Jednak gdy waga dla najtrudniejszego zadania jest największa, zagrożenie to nie powinno wystąpić; 3) wariant trzeci polega na tym, że określa się zadanie główne, warunkujące osiągnięcie wyznaczonego funduszu premiowegob. Stosowanie tego rozwiązania stwarza motywację do realizacji wyznaczonego zadania głównego.

(7) Zagadnienia określenia i podziału…. 167. cd. tabeli 1 Centrum odpowiedzialności Przychód. Kryteria premiowania poziom sprzedaży faktycznie zrealizowany, poziom sprzedaży zrealizowany i zapłacony. Zasady kształtowania środków na premie Poziom premii, która ma postać premii prowizyjnej, ustalany jest według następującego algorytmu postępowania: P = S · Wp · We · Wr P = S · Wr P = S · Wr · We P = Se · Wr gdzie: P – wysokość należnej prowizji, S – poziom sprzedaży faktycznie zrealizowany, Se – zrealizowana i zapłacona według faktur sprzedaż, Wp – współczynnik wykonania planu, który otrzymuje się poprzez podzielenie faktycznie zrealizowanego poziomu sprzedaży przez poziom planowany, We – współczynnik efektywności, który uzyskuje się poprzez podzielenie wielkości ściągniętych należności przez wielkość należności wynikających z tytułu zrealizowanej sprzedaży, Wr – współczynnik prowizyjny; może być on zróżnicowany w czasie, powinien uwzględniać sezonowość, chłonność rynku oraz strukturę asortymentową. a. przykładowo w centrum kosztów, którym jest wydział produkcyjny, zadaniem premiowym jest realizacja wyznaczonego programu produkcji dobrej jakościowo przy danym poziomie kosztów; wagi wyznaczonych zadań mogą być następujące: realizacja wyznaczonego programu produkcji – 50%, jakość produkcji, mierzona poziomem braków – 20%, budżet kosztów – 30%; b zadanie główne polega na zrealizowaniu programu produkcyjnego według asortymentów i przy zachowaniu dopuszczalnego poziomu braków. Zwiększenie kosztów o określony procent spowoduje zmniejszenie poziomu premii, i odwrotnie Źródło: opracowanie na podstawie [W. Kopertyńska 1999, s. 38].. Natomiast w podziale premii między pracowników komórki organizacyjnej należy stosować zasadę pozytywnego premiowania, której istota polega na tym, że każdy pracownik może otrzymać premię, ale fakt jej przyznania oraz wysokość zależy od wyników pracy. Dlatego wysokość premii powinna być ustalana przez bezpośredniego przełożonego, który potrafi dokładnie ocenić wyniki pracy poszczególnych podwładnych. W tabeli 2 zostały przedstawione przykładowe algorytmy służące do obliczania premii indywidualnych..

(8) 168. Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. Tabela 2. Algorytm ustalania wysokości premii indywidualnych I. Premia zależna od wyników pracy Premię indywidualną przyznaje się, uwzględniając następujące wyniki: – terminowość realizacji zadań – 3 punkty, – jakość produkcji – 3 punkty, – wykorzystanie czasu pracy nominalnego – 2 punkty, – dyscyplina pracy – 3 punkty, – wydajność (efektywność pracy) – 5 punktów, – wykonanie zadań dodatkowych – 2 punkty. Premia należna pracownikowi ustalona jest według następującego toku postępowania: 1) ustalenie wartości funduszu premiowego na osobę – w tym celu dzieli się fundusz premiowy dla komórki przez liczbę zatrudnionych w komórce pracowników; 2) ustalenie wysokości premii dla konkretnego pracownika według wzoru: Pi = Ps · K , gdzie: Pi – premia i-tego pracownika, Ps – maksymalna kwota premii przypadająca na pracownika w komórce, K – współczynnik korygujący, stanowiący relację punktów przyznanych w wyniku oceny pracy do maksymalnej sumy punktów. Podany sposób ustalania premii posiada wkomponowany automatycznie działający reduktor premii. Maksymalna premia, jaką pracownik może uzyskać w danym miesiącu, równa jest wartości Ps. Pracownik uzyskuje ją, jeśli uzyska za wszystkie wyznaczniki efektywności pracy maksymalne noty punktowe. W każdym miesiącu może wystąpić sytuacja, że fundusz premiowy komórki nie zostanie w całości wykorzystany. Powstające salda podlegają przenoszeniu na miesiąc następny, zmniejszając fundusz premiowy należny za dany miesiąc. II. Premia zależna od wyników oceny pracownika Ustala się maksymalny limit premii dla pracownika, przykładowo 30% płacy zasadniczej. Premia w takiej wysokości przysługuje, jeśli pracownik w wyniku oceny zgromadzi 100%, czyli 34 punkty. Wówczas ocenie podlegają: – uzyskane efekty zakładu (zysk lub produkcja) – do 4 punktów; – uzyskane efekty w komórce – do 15 punktów, w tym wydajność pracy (2–10 pkt.), realizacja zamówień klientów (do 5 pkt.); – jakość pracy: bez braków i reklamacji (do 3 pkt.), wyróżniająca jakość pracy (do 2 pkt.); – doskonalenie zawodowe – do 5 punktów: rozwój pracownika (do 1 pkt.), redukcja czasu zbędnego (do 1 pkt.), dyspozycyjność (do 2 pkt.), dokładne rozliczenia pracy (do 1 pkt.); – porządek i dyscyplina pracy: brak spóźnień i wcześniejszego opuszczania stanowiska pracy (1 pkt), wykonywanie zarządzeń i poleceń (1 pkt), niepalenie (1 pkt) utrzymanie czystości i porządku na stanowisku pracy (do 2 pkt.). III. Premia zależna od wyników oceny pracownika, której kryteria stanowią: efektywność pracy, dyscyplina, wykorzystanie czasu pracy Wyszczególnionych zostało osiem kryteriów efektywności, a mianowicie: – jakość – do 25 pkt., – stopień skomplikowania pracy – do 15 pkt., – dyspozycyjność, zaangażowanie i elastyczność – do 12 pkt., – wydajność pracy – do 12 pkt.,.

(9) Zagadnienia określenia i podziału…. 169. cd. tabeli 2 III. Premia zależna od wyników oceny pracownika, której kryteria stanowią: efektywność pracy, dyscyplina, wykorzystanie czasu pracy – przestrzeganie dyscypliny pracy – do 10 pkt., – inicjatywa, samodzielność i racjonalizacje na stanowisku pracy – do 5 pkt., – podnoszenie i wykorzystanie kwalifikacji – do 4 pkt., – współpraca z innymi pracownikami i umiejętność organizowania własnej pracy – do 4 pkt. Ocena pracy podlega korekcie o wskaźnik wykorzystania czasu pracy w miesiącu. Premię indywidualną dla konkretnego pracownika oblicza się na podstawie ceny za punkt i ostatecznej liczby punktów uzyskanych w wyniku oceny ze wzoru: Cp =. Fk , Pk. gdzie: C – cena za punkt, Fk – wielkość premii dla komórki organizacyjnej, Pk – liczba punktów dla komórki organizacyjnej. Stosowanie tej formuły powoduje, że fundusz premiowy nie zawsze może być w całości wykorzystany. Praktycznie możliwość wykorzystania funduszu premiowego w całości wystąpi wówczas, gdy wskaźnik wykorzystania czasu pracy liczony w skali komórki będzie równy jeden. Niewykorzystane saldo może podlegać przenoszeniu na miesiąc następny. IV. Premia zależna od wyników oceny pracownika, której kryterium stanowi wywiązanie się pracownika z powierzonych zadań Ocena wyrażona jest za pomocą wskaźnika, dla którego można ustalić próg maksymalny, także nominalny, przykładowo wskaźnik w przedziale 0,6–1,4. Natomiast zadania mogą mieć formę: – specjalnych zadań premiowych, – zadań wynikających z zakresu obowiązków oraz zadań dodatkowych. Wysokość premii indywidualnej oblicza się następująco: Pn = 0,25 · Wi , gdzie: 0,25 – stały (przykładowy) wskaźnik określający maksymalną wielkość premii, Wi – wynagrodzenie zasadnicze i-tego pracownika, Pn – wskaźnik, jaki uzyskał dany pracownik w wyniku oceny. Źródło: opracowanie na podstawie [Z. Sekuła 1996, s. 43–44].. Przedstawione pokrótce sposoby na premiowanie pracowników wynikają głównie z przyjętej strategii i polityki płac, którą w dużej mierze kreuje kierownictwo przedsiębiorstwa. Pozostawiając sobie swobodę działania i spory zakres uznaniowości w tworzeniu i podziale funduszu premiowego, pełni ono rolę metering w sposób mniej lub bardziej doskonały. Trudno zatem uznać podane metody określania funduszu premiowego za w pełni przydatne do ustalenia w obiektywny sposób wpływu wartości kapitału ludzkiego na efektywność przedsiębiorstwa oraz partycypacji pracowników w jego zyskach..

(10) 170. Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. 3. Próba okreÊlenia funduszu premiowego na podstawie analitycznej funkcji produkcji Budowę funduszu premiowego oprzeć można również na pomiarze efektów technologicznych, analizując funkcję produkcji. Konstruowane modele procesu produkcji miały do niedawna zastosowanie do opisu rzeczywistości gospodarczej w skali makroekonomicznej. Ostatnio podejmowane są próby wykorzystania owych modeli – po odpowiedniej modyfikacji – w skali mikro. Do określenia puli środków na wynagrodzenia wykorzystać można analizę funkcji Cobba-Douglasa (funkcja C-D), łączącą ze sobą cele i efekty działania przedsiębiorstwa. Może ona okazać się dobrym narzędziem do badania zależności między wielkością produkcji a wielkościami czynników produkcji. Ma ona postać: X = AL α Kβ. (1), gdzie: X – wielkość produkcji, L – nakłady pracy, K – nakłady kapitału, A – wielkość produkcji możliwa do uzyskania przy jednostkowym nakładzie czynników K, L, α i β – zależność między przyrostem nakładów a przyrostem produkcji. Zakładając niezmienioną metodę produkcji, taki sam przyrost nakładu pracy i kapitału, czyli dK/K = dL/L, oraz różniczkując funkcję produkcji C-D, otrzymuje się równanie: (2), dX/X = dL/L (α + β) = dK/K (α + β) , które oznacza, że: – więcej niż proporcjonalny przyrost produkcji wynikający z proporcjonalnego zwiększenia obu nakładów czynników produkcji (L i K), gdy α + β >1. Można wówczas mówić o rosnących korzyściach skali; – proporcjonalny wzrost produkcji wynikający z proporcjonalnego zwiększenia obu nakładów czynników produkcji (L i K), gdy α i β = 1. Mówimy wtedy o stałych korzyściach skali; – mniej niż proporcjonalny wzrost produkcji wynikający z proporcjonalnego zwiększenia obu nakładów czynników produkcji (L i K), gdy α i β < 1. Mówimy wówczas o malejących korzyściach skali. Przyjmując następujące założenia do analizy funkcji produkcji, mianowicie że: – istnieje tylko jeden czynnik zmienny – praca, – istnieje jeden czynnik stały – kapitał, – technologia produkcji jest dana, – czynniki produkcji mogą łączyć się ze sobą w różnych proporcjach,.

(11) Zagadnienia określenia i podziału…. 171. – produkt jest jednorodny, otrzymujemy jednoczynnikową funkcję produkcji: X + f (L), c.p.. (3). Oznacza ona, że wielkość produkcji jest tym większa (c.p.), im więcej pracowników zatrudnia przedsiębiorstwo. W kontekście wspomnianej funkcji produkcji podkreśla się tzw. efektywność techniczną produkcji, czyli sytuację, w której producent maksymalizując efekt produkcji nie będzie wkładał do produkcji więcej czynników, aniżeli jest to konieczne dla osiągnięcia tego poziomu efektu – wyniku. Funkcja produkcji wskazuje możliwą pod względem technicznym (a nie ekonomicznym) wielkość produkcji. Po włączeniu kosztów czynników produkcji do analizy możliwości producenta, uzyskuje się rzeczywistą wielkość produkcji, jaką może on wytworzyć przy danym poziomie kosztów. Wówczas będziemy mówili o efektywności ekonomicznej produkcji, czyli sytuacji polegającej na takim wykorzystaniu nakładów czynników produkcji, aby koszt wytworzenia jednostki produktu był minimalny. 4. OkreÊlenie wysokoÊci funduszu premiowego na podstawie modelu pomiaru kapitału ludzkiego Współczesne systemy wynagradzania składają się z dwóch podstawowych elementów, części gwarantowanej o stałym charakterze oraz części zmiennej uzależnionej od efektów działalności przedsiębiorstwa. Pierwszy element reprezentowany jest głównie przez płacę zasadniczą, rozumianą jako stopa zwrotu z kapitału ludzkiego pracownika równa wysokości premii za ryzyko (p). Badania empiryczne w zakresie ryzyka gospodarczego wskazują, że negatywne skutki ryzyka może skompensować premia za ryzyko w wysokości około 8% (zob. [M. Dobija 2004]). Kolejnym elementem systemu wynagradzania pracowników jest premia mająca zmienny charakter. Jej wielkość zależy bowiem od produktywności pracy przedsiębiorstwa. Konstrukcja systemu wynagradzania opartego na modelu pomiaru kapitału ludzkiego pozwala na wyznaczenie wysokości wynagrodzenia premiowego z wykorzystaniem analitycznej funkcji produkcji przedstawionej równaniem (1) [M. Dobija, M. Osikowicz 2003]: P = (W + z · A – s · A) (1 + r) (1 + I) , gdzie: W = u · H = u · L/p, P – wartość produkcji w rynkowych cenach realizacji, W – koszty pracy, A – aktywa w cenach historycznych, bilansowych,. (4).

(12) 172. Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. z – wskaźnik rotacji aktywów względem kosztów pozostałych, s – stratność aktywów w procesach wytwórczych, r – podwyższenie cen historycznych do rynkowych, I – dodatkowe podwyższenie wartości w rezultacie istnienia kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie, u – poziom opłacenia kapitału ludzkiego, L – płaca zasadnicza łącznie z kosztami pracy (np. ZUS), H – kapitał ludzki, p – premia za ryzyko. Zatem: Pe – r (5) u u . L A z – s p u Jak wynika z powyższego wzoru, jednym z argumentów funkcji produkcji jest poziom wynagrodzeń (W) rozumiany jako stopa zwrotu (u) z kapitału ludzkiego (H). Wykorzystanie twierdzenia Banacha o punkcie stałym pozwala na oszacowanie wartości parametru (u) drogą iteracji (wzór 5). Jeżeli stopa ta kształtuje się na poziomie premii za ryzyko lub niższym, oznacza to, że produktywność pracy w przedsiębiorstwie nie osiągnęła poziomu uzasadniającego naliczenie i wypłatę premii. Z kolei w przypadku odwrotnym, kiedy wartość parametru opłacenia pracy (u) przekracza wartość premii za ryzyko, a więc jego wartość jest wyższa niż 0,08, wysokość funduszu premiowego będzie określać poniższa formuła: F=. u– p L=m, p. (6). gdzie: F – wartość funduszu premiowego, m – wskaźnik poziomu premii. Wyniki badań empirycznych dla średniej wielkości przedsiębiorstwa cieszącego się dobrą pozycją rynkową przedstawiono w tabeli 1 i 2. Z tabeli 1 wynika, że parametr opłacenia pracy (u) kształtuje się na poziomie około 0,117. Zatem zgodnie z równaniem (6) wysokość funduszu premiowego w przypadku trzeciej firmy wynosi 46% sumy wynagrodzeń zasadniczych L, ustalonych na podstawie rzeczywistej wartości kapitału ludzkiego zatrudnionych. Porównanie powyższych obliczeń z danymi ze sprawozdania finansowego pozwala na dokładne i kwotowe określenie wysokości funduszu premiowego. Zatem kwota funduszu premiowego wynosi 2300 tys. zł i powinna być podzielona pomiędzy zatrudnionych według obowiązujących zasad podziału premii..

(13) Zagadnienia określenia i podziału…. 173. Tabela 1. Wyniki obliczeń stopnia opłacenia pracy Wykonanie – rok 2004 według sprawozdań finansowych. Dane ze sprawozdań finansowych 1. Sprzedaż 2. Wartość aktywów 3. Koszty operacyjne 4. Wynagrodzenia i świadczenia społeczne 5. Stratność 6. u 0. 56 483 339 890 49 816 4999 0,008 0,07. Obliczenie stopnia opłacenia pracy Iteracje przy zastosowaniu twierdzenia Banacha. u. φ(u). 0,0700 . . . 0,1167. 0,0740 . . . 0,1169. Wysokość funduszu premiowego. 2300. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze sprawozdań finansowych badanych przedsiębiorstw.. Tabela 2. Wariantowa kalkulacja wysokości przyszłych wynagrodzeń premiowych (w tys. zł) Wielkość. Wykonanie – rok 2004 według sprawozdań finansowych. Plan finansowy na następny rok. P L A m K. 56 483 4999 339 890 0,46 49 816. 64 000 4999 390 000 0,54 57 000. Premia należna. 2300. 2722. Źródło: obliczenia własne na podstawie sprawozdań finansowych badanych przedsiębiorstw oraz twierdzenia S. Banacha o punkcie stałym.. Metodyka ustalania wynagrodzenia premiowego na podstawie modelu analitycznej funkcji produkcji ma charakter motywacyjny, pozwala bowiem na powiązanie otrzymywanej premii z wynikami. Już na etapie planowania finansowego, obejmującego również plan produkcyjny, możliwe jest obliczenie wysokości przyszłorocznego wynagrodzenia premiowego z wykorzystaniem prognozowanych wielkości ekonomicznych, takich jak przychód ze sprzedaży, koszty operacyjne czy poziom zatrudnienia mierzony wysokością płac zasadniczych. W tabeli 2 przedstawiono wariantową kalkulację wysokości przyszłych wynagrodzeń premiowych. W planie finansowym dotyczącym przyszłego roku założono wzrost produkcji (sprzedaży) z 56 483 tys. zł do 64 000 tys. Jak osza-.

(14) 174. Leszek Kozioł, Katarzyna Michalik, Małgorzata Tyrańska. cowano, pociągnie to za sobą wzrost kosztów operacyjnych z ok. 50 000 tys. zł do ok. 57 000 tys. zł oraz konieczne będzie zwiększenie zaangażowania majątku rzeczowego o ok. 50 000 tys. zł. Realizacja planu w takim kształcie przyczyni się do wzrostu poziomu wynagrodzeń premiowych o ok. 20%, gdyż wskaźnik premii (m) wzrośnie z 0,46 do 0,54. 5. Uwagi koƒcowe Próby określenia sposobów tworzenia i podziału funduszu premiowego w firmie na gruncie teorii ekonomii nie przyniosły, jak dotąd, satysfakcjonujących rezultatów. W dużej mierze dotyczy to również przedstawionej analitycznej funkcji produkcji Cobba-Douglasa. Jak można przypuszczać, wynika to z faktu, że kluczowym wyzwaniem dla ekonomii było zbudowanie teorii wartości. Dla przykładu można podać, że dominujący jej nurt – ekonomia klasyczna, przyjął założenia o racjonalnym zachowaniu podmiotów gospodarczych, doskonale konkurencyjnych rynkach, maksymalizowaniu zysków przez właścicieli firm, a więc również minimalizacji kosztów. Przedsiębiorstwo potraktowano jako „czarną skrzynkę”, nadto uznano, że cenę wytworzonych produktów kształtuje rynek, co oczywiście nie wymaga uwzględnienia kwestii bodźców ekonomicznych. Dla badaczy zajmujących się teorią bodźców czy zarządzaniem – nie mówiąc już o praktykach – rozwiązanie to jest mało użyteczne. Ponieważ właściwie skonstruowany system premii i nagród może okazać się istotnym mechanizmem motywacji pracy, praktyka gospodarcza wypracowała własne proste rozwiązania dotyczące tworzenia funduszy premiowych w przedsiębiorstwie, odznaczające się sporym zakresem subiektywizmu i uznaniowości. Wśród współczesnych koncepcji zarządzania na szczególną uwagę zasługuje koncepcja pomiaru kapitału ludzkiego. Wstępne rezultaty opublikowanych badań dotyczących tej koncepcji są zachęcające, praktycznie użyteczne. Jak w przypadku właściwie każdej teorii ekonomicznej, tak również w odniesieniu do koncepcji pomiaru kapitału ludzkiego można wysunąć różne zarzuty. Najważniejszy to ten, że zbudowana jest ona ze skomplikowanych, zagregowanych parametrów. Niemniej teoria ta dostarcza dobrych narzędzi analizy i oceny wspomnianego kapitału przy zachowaniu równowagi ekonomicznej organizacji. W szczególności daje możliwość wypracowania bardziej spójnej metody wyceny i opłacania zasobów ludzkich, określenia godziwego wynagrodzenia za udostępnienie kapitału ludzkiego pracodawcy, a także podania sposobu określania funduszu premiowego..

(15) Zagadnienia określenia i podziału…. 175. Literatura Alchian A., Demsetz H. [1986], Production,Information Costs and Economic Organization [w:] The Economic Nature of the Firm, Cambridge University Press, Cambridge. Dobija M. [2004], Zgodność płacy z wartością pracy jako zasada równowagi ekonomicznej [w:] Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Polityka społeczno-ekonomiczna, Rzeszów. Dobija M., Osikowicz M. [2003], Zarządzanie przez funkcję produkcji [w:] Przedsiębiorstwo w procesie transformacji. Efektywność – restrukturyzacja – rozwój, TNOiK, Warszawa–Kraków. Gruszecki T. [2002], Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Kopertyńska W. [1999], Rola działu controlingu w skutecznej realizacji funkcji motywowania płacowego, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 834, Wrocław. Kozioł L. [2002], Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków. Sekuła Z. [1996], Premia czy nagroda?, „Personel”, nr 5. Issues Pertaining to the Definition and Division of the Company Bonus Fund Payroll is one of the main operating costs of modern organisations. Defining salary levels is not a simple matter, as it requires evaluation of performance. Placing a value on work performed is a function of the assumptions and objectives resulting from, inter alia, the organisation’s strategy and remuneration policy. Since techniques used in this evaluation are imperfect, the evaluation is frequently conducted in a discretionary, or even arbitrary, manner. An erroneous evaluation of performance causes many serious problems. Underestimating the value of work, i.e., determining its value at too low a level, decreases motivation to work and productivity and risks losing the best employees. Therefore, in this article the authors present selected methods of defining bonus funds from among more important and commonly practised techniques. They also present, in general terms, certain research areas in which the perspective of enterprise theory and remuneration theory is used to identify, analyse, and evaluate mechanisms and factors that define the level of bonus. The authors devote considerable attention to describing the construction of a bonus determination model at an enterprise based on the concept of measuring the value of human capital..

(16)