Kalkulacja kosztów ABC dla procesów międzyorganizacyjnych jako element X-engineeringu

Politechnika Szczeciska

Streszczenie

Współczesne przedsibiorstwa d
c do poprawy swoich wyników finansowych, a czsto po prostu chcc przetrwa na konkurencyjnym rynku coraz czciej zwraca-j swozwraca-j uwag na metody oparte na technologiach procesowych. W latach 80 ubie-głego wieku uwag przedsibiorstw przycigał Business Process Reengineering. Firmy masowo przeprowadzały reorganizacj procesów z lepszym lub gorszym re-zultatem. Podobny sukces zaczyna odnosi metoda rachunku kosztów procesów. Obecnie coraz wicej organizacji gospodarczych stara si wprowadzi rachunek ABC w celu otrzymania lepszych jakociowo i dokładniejszych informacji o pono-szonych kosztach. Jedn z najnowszych metod majcych na celu optymalizacj pro-cesów jest X-Engineering, pozwalajcy na eliminacj nieefektywnoci na styku orga-nizacji, czyli dla procesów midzyorganizacyjnych.

Słowa kluczowe: Rachunek Kosztów Działa, Activity Based Costing, Reengineering, X–Engineering, technologie procesowe

1. Wstp

Współczesne przedsibiorstwa staj przed coraz wikszymi wyzwaniami. Zaostrzajca si konkurencja, zwikszajce si wymagania klienta oraz duo wikszy ni kiedykolwiek wczeniej wpływ klienta na rynek sprawiaj, e firmy szukaj coraz to lepszych metod zarzdzania w celu utrzymania si na konkurencyjnym rynku. W obliczu tych zmian naley si zastanowi, jakie cele stawiane s obecnie przed firmami. Według Budziskiego [1] w ekonomii przedsibiorstw „wiz-ka celów” składa si z trzech celów czstkowych, mianowicie: minimalizacja kosztów wytwarza-nia, maksymalizacja jakoci towarów i usług, skala produkcji (wyczucie ryzyka rynku). Aby trwa-le utrzymywa si na rynku konkurencji musimy głównie minimalizowa koszty, równoczenie podnosi jako i produkowa to, co si dobrze sprzedaje (wyczucie rynku – talent kierowniczy). Technologie procesowe mog stanowi efektywne narzdzia, dziki którym moliwe stanie si osignicie celów zarówno ekonomicznych jak i techniczno – produkcyjnych.

Na przełomie lat 80 i 90 M. Hammer i J. Champy opracowali now metod doskonalenia przedsibiorstw Business Process Reengineering (BPR), która polegała na zaprojektowaniu dzia-łalnoci firmy niemale od podstaw. BPR był ukierunkowany na działania wewntrz organizacji. Zastosowanie w przedsibiorstwach BPR w połczeniu z midzy innymi takimi metodami jak Benchmarking (systematyczne porównywanie si z najlepszymi), Just In Time (system dostaw na czas), Total Quality Management (kompleksowe zarzdzanie jakoci), Target Costing (rachunek kosztów docelowych), Activity Based Costing (rachunek kosztów procesów) umoliwia znaczn popraw realizacji procesów, skrócenie czasu ich realizacji, podniesienie jakoci oraz obnienie kosztów. Wród wymienionych metod na szczególn uwag zasługuje metoda ABC. Umoliwia ona dokładniejsze okrelanie kosztów ponoszonych na produkcje wyrobów lub te kosztów

wiadczenia usług. Rachunek kosztów procesów nie tylko odpowiada na pytanie ile dany wyrób lub usługa kosztuje, ale co waniejsze, dlaczego. Moliwe jest to midzy innymi dziki temu, e informacje o ponoszonych kosztach zbierane s w miejscach ich powstawania.

Usprawnianie i reorganizacja procesów wewntrz własnego przedsibiorstwa moe obecnie by ju niewystarczajce, aby utrzyma si na rynku i zatrzyma klientów. Reorganizacji powinny zosta poddane wszystkie procesy lece na drodze do wytworzenia i dostarczenia produktu nie tylko wewntrz naszego przedsibiorstwa, ale równie przedsibiorstw współpracujcych z nami, a take procesy naszych klientów. Optymalizacj procesów na styku organizacji – procesów ponad organizacyjnych – zajmuje si Engineering zaproponowany przez J. Champy'ego. X-Engineering umoliwia przedsibiorstwom wyjcie z procesami poza granice własnej organizacji wymaga jednak od nich duej otwartoci i jawnoci.

Wprowadzanie programów BPR w przedsibiorstwach moe by wspomagane przez metod ABC. Naleałoby si zastanowi czy moliwe by było opracowanie metody ABC dla przedsi-biorstw chccych wprowadzi X-Engineering. Biorc pod uwag, e kade z tych przedsiprzedsi-biorstw moe stosowa inne systemy informatyczne do zbierania danych o kosztach nie jest to problem trywialny.

2. Procesowa kalkulacja kosztów

Rachunek kosztów działa został sformalizowany w kocu lat osiemdziesitych przez amery-kaskich profesorów R. Coopera, S. Kaplana i H. T. Johnsona. [6] Potrzeba opracowania nowej metody kalkulacji miała swoje ródła w wielu czynnikach, wród których najczciej wymienia si:

í siln konkurencj rynkow i wzrost wymaga klientów, czego wynikiem była mała tole-rancja dla wad czy te niskiej jakoci wyrobów,

í rozwój technologii informatycznych w wyniku, którego skrócony został czas przetwarza-nia danych,

í wzrost kosztów porednich i kosztów stałych przy jednoczenie malejcych kosztach płac spowodowane dywersyfikacj produkcji,

í automatyzacj procesów technologicznych,

í stosowanie nowych metod zarzdzania,

í wzrost kosztów faz przed i po produkcyjnych.

W takiej sytuacji klasyczne metody kalkulacji okazały si niedokładne głównie ze wzgldu na sposób rozliczania kosztów porednich i stałych. Według Kaplana i Coopera [6] algorytmy kalku-lacji kosztów w tych metodach kształtowane były pod wpływem sprawozda finansowych. Były wystarczajce dla potrzeb audytu zewntrznego nie dawały jednak dokładnych informacji o kosz-tach w przekroju produktów i klientów w wyniku, czego nie mona było okreli ich zyskownoci.

Cytujc za Jarug [2] w koncepcji rachunku kosztów działa przyjto, e to nie produkty final-ne, lecz działania pocigaj za sob okrelone koszty porednie, które mog by zrelacjonowane do tych zada. Koszty odzwierciedlaj zasoby zuywane przez przedsibiorstwo w celu dostarcze-nia produktów lub usług. Rozliczanie kosztów odbywa si dwustopniowo.

W pierwszej fazie rozliczania kosztów konsumpcj zasobów przypisuje si działaniom. W drugiej fazie okrela si, które działania konsumowane s przez produkty lub tez inne obiekty kosztowe (klienci, kanały dystrybucji). Na rysunku 1 przedstawiony jest diagram przepływu kosz-tów opracowany przez CAM–I (Consortium for Advanced Manufacturing – International).

Anali-za kosztów w płaszczynie pionowej daje odpowied na pytanie ile dana rzecz kosztuje. Natomiast płaszczyzna pozioma odpowiada na pytanie, dlaczego dana rzecz kosztuje.

Rysunek 1. Diagram przepływu kosztów w metodzie ABC ródło: [3]

Wprowadzenie w przedsibiorstwie do rozliczania kosztów metody ABC wymaga okrelenia czynnoci koniecznych do wyprodukowania produktu. W wyniku analizy wartoci procesu gospo-darczego nastpuje zidentyfikowanie wszystkich działa oraz okrelenie działa zwikszajcych warto produktu dla klienta (tj. warto uytkow), jak te działa niezwikszajcych wartoci produktu [2]. Po okreleniu zbioru czynnoci potrzebnych do wykonania danego produktu naley si zastanowi czy mona wyeliminowa lub skróci czas trwania jakiej czynnoci bez zmniej-szenia zadowolenia klientów.

Kierownictwo przedsibiorstwa czsto wymaga przygotowywania raportów wewntrznych do-tyczcych poniesionych kosztów dla wyodrbnionych czci procesu gospodarczego. Dlatego w kolejnym etapie przeprowadzania kalkulacji kosztów działa wyodrbnia si centra działa, które grupuj kilka cile powizanych ze sob czynnoci. Przy wyodrbnianiu centrów kosztów mona si posłuy klasyfikacj działa zaproponowan przez Coopera i Kaplana [7]. Klasyfika-cja ta pozwala wyodrbni kilka rónych poziomów alokacji kosztów, czyli w rezultacie rónych poziomów działa. Według Coopera i Kaplana wyróniamy nastpujce poziomy działa:

3. dotyczce całego przedsibiorstwa – zarzdzanie przedsibiorstwem, utrzymanie budyn-ków i gruntów, ochrona, owietlenie i ogrzewanie,

Działania Przypisanie kosztów działaĔ Obiekty kosztowe Przypisanie kosztów zasobów Zasoby Procesy Mierniki efektywnoĞci Widok kierunku konsumpcji kosztów Widok kierunku przepływu procesów

Ile dana rzecz kosztuje? Podejmowanie lepszych decyzji Dlaczego dana rzecz kosztuje? NoĞniki kosztów zasobów NoĞniki kosztów działaĔ

4. dotyczce rodzaju produktów (rodzin produktów) – obsługa techniczna procesu produk-cji, opis techniczny produktów, zmiany w technice produkproduk-cji, udoskonalenie produktu, 5. dotyczce partii (serii) produktów – przygotowanie produkcji, przemieszczenie

materia-łów (transport wewntrzny), zlecenia zakupu, nadzór, kontrola,

6. dotyczce jednostki produktu – czas pracy bezporedniej, materiały bezporednie, utrzy-manie maszyn w ruchu, energia (technologiczna).

Działania dotyczce jednostki produktu zale bezporednio od wielkoci produkcji. Tego typu działania zuywaj zasoby proporcjonalnie do wielkoci produkcji – generuj głównie koszty bezporednie. Koszty zwizane z parti produktów powstaj tyle razy ile razy zmienia si wytwa-rzana lub przygotowywana do sprzeday partia. Koszty te s stałe dla jednostek objtych parti. Przykładem działania dotyczcego partii produktów jest techniczne przygotowanie produkcji. Koszty te s tym wiksze im wicej wytwarzanych jest serii, poniewa przed kad parti produk-tów naley przygotowa technicznie maszyny. Koszty te natomiast s takie same dla kadej serii produktów niezalenie ile ta seria liczy produktów. W przypadku produkowania przez przedsi-biorstwo rónych rodzajów wyrobów lub wyrobów wchodzcych w skład rodziny wykonywana jest trzecia klasa działa. Działania te wykonywane s w celu umoliwienia produkcji i sprzeday poszczególnych rodzajów wyrobów. Istotne jest to, e działania te zuywaj zasoby niezalenie od tego ile jednostek lub partii danego wyrobu jest wytwarzane. Istnieje jeszcze kategoria działa, które nie mog by przypisane do poszczególnych produktów. Celem tych działa jest utrzymanie i organizacja procesu gospodarczego np. administracja ogólna. Cech tych działa jest to, e s wspólne dla wszystkich produktów. Koszty zwizane z tymi działaniami s odejmowane w ogól-nej sumie od całkowitej mary stanowicej rónic midzy przychodami ze sprzeday a kosztami własnymi ogółu produktów [2].

Przypisanie kosztów w rachunku ABC w przekroju rodzaju kosztów nastpuje w sposób bez-poredni lub bez-poredni. Dla uzyskania dokładnych danych o kosztach wytwarzania produktów lub usług naley, jeeli jest to tylko moliwe obcia centra kosztów w sposób bezporedni. W sytu-acji, gdy dany zasób zuywany jest przez kilka działa koszty przypisywane s w sposób poredni. W takim przypadku koszty naley rozlicza na poszczególne działania stosujc odpowiednie klu-cze podziałowe (powierzchnia, moc urzdze elektrycznych, liczba pracowników itp.).

Przy wykonywaniu kalkulacji ABC istotne jest okrelenie jednostki miar, które charakteryzuj koszty okrelonych działa. Wielko uznana za miar okrelonego działania powinna by łatwo mierzalna, zrozumiała i proporcjonalna do rozliczanych przy jej zastosowaniu kosztów [2].

Formalizacja metody ABC według Jarugi [2] przedstawia si nastpujco. Dla kadego rodzaju produktu naley ustali iloci jednostek miary i-tego działania, zaangaowanych do wytworzenia j-tego produktu:

¦

=

x

x

W danym okresie kade zadanie powinno by mierzone ogólnie i według wytwarzanych rodza-jów produktów. Kalkulacja kosztów wymaga rozdzielenia kosztów na poszczególne działania, stosownie do wyrónionych działa. Koszty danego działania s funkcj wielkoci i-tego działa-nia:

)

(

f

x

KP =

KPi – koszty i-tego działania, xi – liczba jednostek i-tego działania.

Suma kosztów porednich (K) rozdzielona midzy działania jest równa całkowitym kosztom porednim podlegajcym rozliczeniu na produkty:

¦

=

KP

K

Aby obliczy koszty porednie poszczególnych produktów ustala si stawk kosztów (si) dla kadego działania, dzielc koszty i-tego działania przez wielko i-tego działania:

i i i

x

KP

s =

Całkowite koszty porednie j-tego produktu (KWj) stanowi sum iloczynów stawek kosztów i wielkoci poszczególnych działa, wydatkowanych na wytworzenie lub sprzeda danego produk-tu:

¦

=

s

x

KW

W nastpnym kroku mona obliczy jednostkowe koszty porednie (kwj) poszczególnych pro-duktów dzielc koszty porednie przydzielone tym produktom przez wielko ich produkcji:

j j j

q

KW

kw =

gdzie: qj – wielko produkcji j-tego wyrobu.

Formalizacja metody kalkulacji kosztów procesów przedstawiona przez Jarug dotyczy proce-sów wykonywanych w granicach organizacyjnych jednego przedsibiorstwa. Dlatego rachunek kosztów procesów moe by znakomitym uzasadnieniem dla koniecznoci przeprowadzenia reen-gineeringu procesów w firmie. Dziki dwustopniowemu algorytmowi przypisywania kosztów metoda ABC identyfikuje procesy, które s wykonywane nieefektywnie lub, których koszty reali-zacji s zbyt wysokie. Posiadajc takie informacje kadra zarzdzajca przedsibiorstwem moe skupi si na reorganizacji tych procesów, które tego najbardziej wymagaj i których reorganiza-cja przyniesie najwiksze korzyci. W przypadku, gdy procesy zaczynaj przekracza granice firmy obliczenie kosztów ich realizacji okazuje si znacznie bardziej skomplikowane. Jednake nieefektywnoci na styku organizacji czsto s znacznie wiksze ni w samym przedsibiorstwie, dlatego naleałoby si zastanowi nad moliwoci rozszerzenia metody ABC na procesy midzy-organizacyjne tak, aby moliwe stało si zidentyfikowanie mało wydajnych procesów, które na-stpnie mona by podda X-Engineeringowi.

3. X-Engineering przedsibiorstwa

Przedsibiorstwa mona podzieli ze wzgldu na organizacj pracy na te, które stosuj podej-cie funkcjonalne oraz stosujce podejpodej-cie procesowe. W firmach, w których mamy do czynienia ze struktur funkcjonaln wystpuje podział pracy i zwizana z tym specjalizacja. Mona zauwa-y fragmentyzacj procesu. Poszczególne etapy procesu (podprocesy) wykonywane mog by w kilku działach przedsibiorstwa a nadzór nad ich realizacj moe by podzielony na kilku kie-rowników. W przedsibiorstwach o strukturze zorientowanej na procesy czynnoci integrowane s

w jeden łacuch. Za wykonanie procesu odpowiedzialny jest manager procesu, co korzystnie wpływa na szybko i efektywno realizacji. Poszczególne etapy procesu realizowane s przez wybrane grupy pracowników.

Z jednej strony rosnca konkurencja i wymagania klientów a z drugiej szybki rozwój technolo-gii informatycznych doprowadziły do tego, e przedsibiorstwa chcc przetrwa na rynku zmu-szane s do wprowadzenia nowoczesnych metod procesowych. Na przełomie lat 80 i 90 dwudzie-stego wieku opracowana została przez M. Hammer’a i J. Champy’ego nowa metoda doskonalenia przedsibiorstw Business Process Reengineering (BPR). Celem BPR było totalne przeprojektowa-nie procesów realizowanych w przedsibiorstwie. Muller i Rupper [5] definiuj reengineering jako gruntowne przemylenie przebiegu procesów zarówno w obrbie danej organizacji, jak te w rela-cjach w stosunku do jej partnerów i klientów oraz ich reorganizacj opart na myleniu proceso-wym. Wyróniane s trzy sposoby reorganizacji procesów:

Ⴠ Reengineering cigły – polega na cigłej analizie i korekcie istniejcych procesów. Ⴠ Reengineering w sytuacjach krytycznych – wykonywany jest w sytuacji, gdy wewntrz

lub te poza przedsibiorstwem zachodz znaczne zmiany majce wpływ np. na rynek lub zyski.

Ⴠ Reengineering ukierunkowany na wyniki – przeprowadzany jest w przedsibiorstwach, w których dochodzi do zmiany celów np. wprowadzenie nowych produktów.

Rysunek 2. Zwizki midzy rodzajem poprawy wydajnoci a hierarchi procesów ródło: [4]

Rysunek 2 przedstawia zwizki midzy popraw wydajnoci a hierarchi procesów. Reorga-nizacja cigła dotyczy głównie procesów podrzdnych realizowanych w przedsibiorstwie. Reor-ganizacja w sytuacjach krytycznych dotyczy procesów głównych. Natomiast BPR dotyczy mega-procesów w przedsibiorstwie. Megaproces naley rozumie jako łacuch czynnoci prowadz-cych do wytworzenia produktu bd usługi, odpowiadajcej wymaganiom klienta. Megaprocesy nie kocz si wraz z granicami jednostek organizacyjnych, lecz rozcigaj si na funkcjonalne sfery, jak badania i rozwój, marketing, produkcja.

Jak ju wczeniej wspomniano X-Engineering jest rozwiniciem metody reengineering’u pro-cesów. Przed przystpieniem do wprowadzania X-Engineering’u naley w przedsibiorstwie prze-prowadzi reorganizacj procesów wewntrznych. Idea X-Engineering’u polega na wyjciu z pro-cesami poza obrb własnej organizacji gospodarczej. Integracja własnych procesów z propro-cesami

innych firm daje moliwo utworzenia wielo – firmowego przedsibiorstwa posiadajcego poten-cjał znacznie przekraczajcy moliwoci kadej z tych firm w przypadku gdyby działały samotnie. Według Champy’ego [4] X-Engineering pozwala udzieli odpowiedzi na trzy pytania:

1. Jak si powinna firma zmieni? Analizie poddawane s procesy wytworzenia i sprzeday produktów lub usług oraz procesy zwizane z transakcjami handlowymi z podmiotami zewntrznymi.

2. W czyim interesie? Analizowana jest propozycja firmy wobec klienta.

3. I z czyj pomoc? Przedmiotem analizy jest zakres partycypacji w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami.

Procesy, propozycja i partycypacja tworz trójkt X-Engineering’u. Analiza płaszczyzny pro-cesów prowadzi do wyodrbnienia trzech grup:

1. Procesy wykonywane wewntrz przedsibiorstwa. Najczciej s to procesy o charakterze strategicznym dla przedsibiorstwa i powinny by utrzymywane w tajemnicy przed konkurencja. Naley jednak si zastanowi czy, rzeczywicie s one unikalne i czy ujawnienie ich dostawcom i klientom nie wypłynłoby na popraw ich efektywnoci.

2. Procesy wykonywane wspólnie z innymi organizacjami. Grup t stanowi procesy, które nie maj strategicznego znaczenia dla firmy. Naley dy do integracji infrastruktury informatycznej współpracujcych firm, aby podnie efektywno realizacji procesów.

3. Procesy zlecane innym organizacjom. Zlecenie realizacji procesów innym firmom (outsourcing) wykonuje si najczciej wtedy, gdy nie stanowi one podstawy działalnoci przedsibiorstwa i mog by wykonane lepiej i taniej przez firm zewntrzn. W takim przypadku naley dy to tego, aby dostawca procesu poddał go X-engineering’owi we współpracy z odbiorc procesu jego dostawcami i klientami.

Drugi kt trójkta X-engineering’u stanowi propozycja firmy wobec klienta. Propozycja po-winna stanowi co, co bdzie wyróniało firm na konkurencyjnym rynku. Champy [4] wymienia siedem uniwersalnych propozycji wartoci: indywidualizacja, innowacja, cena, jako, obsługa, szybko, rónorodno.

Trzeci kt trójkta X-engineering’u – najciekawszy z punktu widzenia tego artykułu – stanowi partycypacja. Partycypacja oznacza wyjcie ze swoimi procesami do klientów czy te dostawców. Do przeprojektowania przedsibiorstwa i jego funkcjonowania włczani s partnerzy z zewntrz, przekraczane s granice organizacji. Champy [4] wyrónia cztery poziomy partycypacji:

1. Przedsibiorstwo przeprojektowuje własne procesy.

2. Przedsibiorstwo przeprojektowuje własne procesy razem z procesami jednej ze współpracujcych organizacji np. klienta lub dostawcy.

3. Przedsibiorstwo przeprojektowuje własne procesy oraz dwóch innych organizacji np. klientów lub dostawców.

4. Przedsibiorstwo przeprojektowuje procesy własne oraz procesy trzech odmiennych organizacji np. klientów, dostawców i partnerów.

Przekraczanie procesów granic pojedynczych organizacji gospodarczych oznacza nowe wy-zwanie dla systemów informatycznych rachunku kosztów. Dane o ponoszonych kosztach na reali-zacj procesów naley zbiera ze wszystkich organizacji, które partycypuj w realizacji procesu.

Posiadajc informacje o kosztach procesów ponadorganizacyjnych łatwiej bdzie mona zidenty-fikowa procesy, które naley podda X-Engineeringowi.

4. Procesowa kalkulacja kosztów dla procesów midzyorganizacyjnych

W poprzednim rozdziale przedstawiona została formalizacja kalkulacji kosztów porednich dla metody rachunku kosztów procesów. W przypadku wdroenia w przedsibiorstwie reguł X-Engineering’u przedstawione wywody musz zosta rozbudowane. Proces ju nie bdzie za-mknity wewntrz ram organizacyjnych przedsibiorstwa, lecz bdzie przekraczał jego granice, zatem koszty jego realizacji mog lee w kilku firmach, biorcych udział w jego wykonaniu. Formalizacja kalkulacji kosztów porednich dla przedsibiorstwa stosujcego X-Engineering moe wyglda nastpujco. Dla kadego rodzaju produktu naley ustali iloci jednostek miary i-tego działania, zaangaowanych do wytworzenia j-tego produktu przez poszczególne k-ate organizacje:

¦

=

x

x

Std całkowita ilo jednostek miary i-tego działania zaangaowanych w wytworzenie j-tego produktu mona opisa nastpujco.

¦

¦

=

x

x

Koszty danego działania w organizacji k-tej s funkcj wielkoci i-tego działania w tej organizacji:

)

(

f

x

KP =

KPik – koszty i-tego działania w k-tej organizacji,

xik – liczba jednostek i-tego działania w k-tej organizacji.

Całkowite koszty działania s sum funkcji wielkoci i-tego działania w k-tych organizacjach.

)

(

f

x

KP

¦

=

Suma kosztów porednich k-tej organizacji (Kk) rozdzielona midzy działania jest równa cał-kowitym kosztom porednim w k-tej organizacji podlegajcym rozliczeniu na produkty:

¦

=

KP

K

Całkowita suma kosztów porednich (K) k-tych organizacji rozdzielona midzy działania jest równa sumie całkowitych kosztów porednich w k-tych organizacjach podlegajcych rozliczeniu na produkty.

¦

¦

=

KP

K

Aby obliczy koszty porednie poszczególnych produktów w k-tej organizacji ustala si staw-k kosztów (sik) dla kadego działania, dzielc koszty i-tego działania w k-tej organizacji przez wielko i-tego działania w k-tej organizacji.

ik ik ik

x

KP

s =

Całkowite koszty porednie poszczególnych produktów w k-tych organizacjach stanowi suma

ik ik o k i

x

KP

s

¦

=

Koszty porednie j-tego produktu w k-tej organizacji (KWjk) stanowi sum iloczynów stawek kosztów i wielkoci poszczególnych działa w k-tej organizacji, wydatkowanych na wytworzenie lub sprzeda danego produktu.

¦

=

s

x

KW

Całkowite koszty porednie j-tego produktu (KWj) stanowi sum iloczynów stawek kosztów i wielkoci poszczególnych działa, wydatkowanych na wytworzenie lub sprzeda danego produk-tu w k-tych organizacjach.

¦

¦

=

s

x

KW

W nastpnym kroku mona obliczy jednostkowe koszty porednie dla k-tej organizacji (kwjk) poszczególnych produktów dzielc koszty porednie przydzielone tym produktom w k-tej organi-zacji przez wielko ich produkcji.

j jk jk

q

KW

kw

₌

gdzie: qj – wielko produkcji j-tego wyrobu.

Całkowite jednostkowe koszty porednie (kwj) poszczególnych produktów stanowi ponisza suma

¦

=

q

KW

kw

Przedstawiona propozycja formalizacji kalkulacji kosztów porednich dla metody rachunku kosztów działa nastpnie powinna zosta zaimplementowana w postaci systemu informatycznego rachunku kosztów. Ze wzgldu na to, e dostp do takiego systemu bdzie miało wiele organizacji gospodarczych powinien on zosta zrealizowany w rodowisku internetowym.

5. Zako czenie

Zaprojektowanie systemu informatycznego rachunku kosztów działa dla organizacji stosuj-cych zasady X-Engineering’u jest zadaniem bardzo skomplikowanym. Naley pamita, e infor-macje o ponoszonych kosztach w kadym ze współpracujcych przedsibiorstw znajduj si w ich systemach informatycznych rachunkowoci. W przypadku, gdy systemy te bd róne mamy do czynienia z integracj danych pochodzcych ze rodowiska heterogenicznego. Taka integracja danych nie jest zadaniem niemoliwym, ale na pewno te nie jest to problem trywialny.

Bibliografia

1. Budziski R.: Metodologiczne aspekty systemowego przetwarzania danych ekonomiczno – finansowych w przedsibiorstwie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego, Szczecin (2001)

2. Jaruga A., Nowak W., Szychta A.: Rachunkowo zarzdcza koncepcje i zastosowania, Spo-łeczna Wysza Szkoła Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Łodzi (2001)

3. www.abctech.pl

4. Champy J.: X-engineering przedsibiorstwa, Wydawnictwo PLACET, Warszawa (2003) 5. Muller R., Rupper P.: Process reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław (2000) 6. Kaplan S., Cooper R.: Cost and Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability

and Performance, Harvard Bussiness School Press, Boston Massachusetts (1998)

7. Cooper R., Kaplan R. S.: The Design of Cost Management System. Text, Cases and Readings, Prentice – Hall International Editions, Englewood Cliffs (1991)

ABC COST CALCULATION FOR INTER–ORGANIZATIONAL PROCESSESS AS THE ELEMENT OF X–ENGINEERING

Summary

Modern firms, that want to improve their financial outcome and often wants to survive on competitive market often take notice towards methods that are based on process technologies. In the eighties of the last century companies focused on Busi-ness Process Reengineering. Many firms took reorganization of the processes with better or worse result. Now activity based costing is going to make a hit. Presently more and more companies are trying to put into practice ABC method witch can give better quality and more accurate information about costs. One of the latest methods that purposes to optimization of the processes is X-Engineering. X-Engineering al-lows to eliminate inefficacious on the contact of the organizations or for inter-organizational processes

Keywords: Activity Based Costing, Reengineering, X–Engineering, process technologies

Krzysztof Michalak

Instytut Systemów Informatycznych, Wydział Informatyki,

Politechniki Szczeciska Szczecin, ołnierska 49 e-mail: kmichalak@wi.ps.pl