Edward Stawasz , Jarosáaw RopĊga
WYBRANE UWARUNKOWANIA ROZWOJU FIRM SEKTORA MSP
1. WPROWADZENIE
W dzisiejszych czasach coraz wiĊkszego znaczenia nabierają procesy bu-dowania sieci wspóápracy pomiĊdzy firmami. Czynnikiem integrującym te procesy moĪe byü wspóáczesny áaĔcuch logistyczny. Firmy sektora MSP1 stają siĊ coraz czĊĞciej uczestnikiem form wspóápracy z duĪymi firmami produkcyj-nymi czy dystrybucyjprodukcyj-nymi. Podstawą tej wspóápracy jest peánienie przez firmy sektora MSP roli dostawcy dla duĪych odbiorców. Aby ta wspóápraca mogáa byü bardziej efektywna, niezbĊdne jest zwrócenie uwagi na budowanie silniejszych wiĊzi pomiĊdzy tymi firmami. àaĔcuchy logistyczne dają taką moĪliwoĞü zarówno przez systemy informatyczne, jak równieĪ certyfikacjĊ pozwalającą na speánianie norm jakoĞci przez firmy MSP, niezbĊdnych dla utrzymania i rozwoju wspóápracy z duĪymi firmami. Celem artykuáu jest przedstawienie moĪliwoĞci rozwojowych firm sektora MSP poprzez wspóápracĊ z duĪymi organizacjami w dziedzinie rozwiązaĔ logistycznych, w tym w szczególnoĞci implementacji norm jakoĞci do tych firm.
2. ROZWÓJ FIRM SEKTORA MSP
Procesy rozwojowe w firmach sektora MSP zachodzą od samego początku ich powstania. ZróĪnicowany jest jednak stopieĔ ich wystĊpowania oraz przejawy. Jednym ze sposobów ich wyodrĊbnienia są modele cyklu Īycia. Zawarta w nich etapowoĞü wskazuje, Īe wraz z przechodzeniem poszczególnych faz zmienia siĊ gáówny obszar dziaáania przedsiĊbiorcy.2 Jeszcze w okresie
Dr hab., Katedra PrzedsiĊbiorczoĞci i Polityki Przemysáowej, Wydziaá Zarządzania Uni-wersytetu àódzkiego.
Dr, adiunkt, Katedra PrzedsiĊbiorczoĞci i Polityki Przemysáowej, Wydziaá Zarządzania, Uniwersytet àódzki.
1 Ustawa o swobodzie dziaáalnoĞci gospodarczej z 02.07.2004 r. (Dz. U., nr 173, poz. 1807), art. 104–106.
2
Por. I. Adizes, Managing Corporate Life Cycles, Published by the Adizes Institute, 2004; J. M. Veciana, The Entrepreneur and the Process of Enterprise Formation, “Revista Economica
uznawanym za start up’owy przedsiĊbiorca koncentruje siĊ na pokonaniu barier wejĞcia na rynek i weryfikacji gáównych zaáoĪeĔ stworzonych w ramach procesu planowania. Warto zwróciü uwagĊ, Īe pomimo wystĊpowania u osoby zarządza-jącej firmą zachowaĔ nazywanych przedsiĊbiorczymi, pojawia siĊ w nich róĪnica w zaleĪnoĞci od okresu dziaáania organizacji. W firmach sektora MSP w okresach silnych zmian iloĞciowych wysoka skala produkcji i/lub usáug staje siĊ czĊsto gáównym obszarem zainteresowania ze strony przedsiĊbiorców. Jak wskazują badania dotyczące perspektyw przetrwania firm na rynku, ten sposób zachowania ze strony przedsiĊbiorców staje siĊ czĊsto czynnikiem podwyĪszają-cym ryzyko niepowodzenia gospodarczego z tytuáu niedopasowania tempa wzrostu skali produkcji i/lub usáug do tempa zmian organizacyjnych firmy3
. Jak wskazują analizy firm sektora MSP, koncentracja na zmianach iloĞcio-wych jest takĪe wynikiem jedynie samodzielnego zdobywania wiedzy o sekto-rze, zbierania doĞwiadczeĔ z tytuáu prowadzenia dziaáalnoĞci, stopniowego wzrostu zaufania klientów, kontrahentów, instytucji finansujących. Ten stan nie determinuje gwaátownych zmian w dziaáaniu przedsiĊbiorcy. Ograniczeniem jest dostĊp jedynie do wiedzy, doĞwiadczenia i intuicji samego przedsiĊbiorcy lub wspólników. W tym okresie pomimo stopniowego wzrostu firmy, np. w liczbie pracowników, nie nastĊpuje faktyczne wykorzystanie wartoĞci intelektualnej tego kapitaáu. Istnieje naturalna skáonnoĞü wĞród przedsiĊbiorców firm sektora MSP do zatrzymania siĊ na tym etapie funkcjonowania, nie dostrzegając nowych moĪliwoĞci rozwojowych firmy4.
Jak jednak widaü w nowszej interpretacji modelu I. Adizesa5, nie jest to okres bezpieczny, gdyĪ organizacja nie ma wypracowanych mechanizmów, pozwalających na moĪliwoĞü alternatywnego w stosunku do wáaĞciciela zdoby-wania Ĩródeá informacji, podejmowania procesu decyzyjnego itp. Szczególnie jest to widoczne przy utrudnieniach w procesie decyzyjnym w sytuacji, gdy firma siĊ zdywersyfikuje, zachodzące w niej procesy stają bardziej záoĪone itp.
De Catalunya”, 1988, no. 8: D. Smallbon, The Survival, Growth and Support Needs of Manufac-turing SMEs in Poland and The Baltic States: Developing a Research Agenda, Paper presented to a seminar at University of Lodz, Poland 1995.
3
Por. H. Ooghe, S. De Prijcker, Failure Process and Causes of Company Bankruptcy: A Typology, Working Paper, Universitet Gent 2006; J. Argenti, Corporate Collapse, McGraw-Hill, Berkshire 1976.
4
Jednym z wielu modeli opisujących zmianĊ zachowaĔ przedsiĊbiorcy jest model I. Adizesa. Autor wskazuje m. in. na zmianĊ zachowaĔ przedsiĊbiorcy w poszczególnych fazach. Opis i ocena zachowaĔ zostaáa przez I. Adizesa przedstawiona za pomocą czterech obszarów zaznaczonych jako PAEI: P – produkcjĊ (producting results) – rozumianą jako dostarczenie na rynek konkret-nych wyrobów lub usáug, A – administracjĊ (administering) – tworzenie formalnego porządku w zakresie struktur i procesów, E – przedsiĊbiorczoĞü (entrepreneuring) – kreowanie zmian i wprowadzanie innowacji, I – integracja (integrating) – wspóádziaáanie uczestników organizacji
5 Dla porównania oryginalna wersja modelu I. Adizesa z 1988 r. nie zakáadaáa tzw. Founder’s Trap.
W perspektywie rozwojowej firm sektora MSP warto zwróciü uwagĊ na fa-zĊ nazwaną przez I. Adizesa „czasem dojrzewania” („adolescence”) i oznaczają-cą początek bardzo waĪnego etapu w Īyciu firmy. Jest to okres czĊsto odsuwany przez przedsiĊbiorców na póĨniej. W jego wyniku nastĊpuje skoncentrowanie siĊ firmy na mechanizmach pozwalających zoptymalizowaü stosowany obecnie model biznesowy. Jest to czas, w którym organizacja zaczyna siĊ przygotowy-waü nie tylko do przyszáego, znacznie wiĊkszego niĪ dotychczas wzrostu, ale takĪe rozwoju. Metody i techniki zarządzania implementowane do firmy zaczynają siĊ przekáadaü na realne decyzje w zakresie realokacji kapitaáu, ludzi oraz Ğrodków technicznych. CzĊsto jest to takĪe moment delegowania przez przedsiĊbiorcĊ czĊĞci wáadzy i odpowiedzialnoĞci.
W praktyce moĪna wskazaü wiele dziaáaĔ w tym zakresie, jednak obecnie bardzo sprzyjającym firmom sektora MSP jest proces wdraĪania rozwiązaĔ logistycznych do firm, które jeszcze ich dotąd nie stosowaáy, a osiągnĊáy etap przypisany do tej fazy. To wáaĞnie w tej fazie w ramach racjonalizacji dziaáaĔ wystĊpują procesy wprowadzania outsourcingu, benchmarkingu, ale takĪe nowoczesnych form wspóápracy z innymi podmiotami na rynku. CzĊsto w ich wyniku pojawia siĊ wyraĨna moĪliwoĞü zoptymalizowania modelu biznesowego poprzez procesy konsolidacyjne oparte na relacjach partnerskich. Warto podkre-Ğliü, Īe wáaĞnie w tym okresie firma jest faktycznie przygotowana do podjĊcia Ğwiadomej wspóápracy, której w naturalny sposób sprzyjają rozwiązania z zakresu logistyki.
Warto wskazaü, Īe czĊsto ksztaátowaną na tym etapie podstawą partnerstwa jestáaĔcuch logistyczny inicjowany i koordynowany przez duĪe firmy.
3. WYMAGANIA WSPÓàPRACY FIRM SEKTORA MSP WàAēCUCHU LOGISTYCZNYM
Wspóápraca we wspóáczesnych áaĔcuchach logistycznych jest coraz czĊĞciej oparta na zaáoĪeniach systemu ECR6, w których widoczne jest oddziaáywanie duĪych firm7 produkcyjnych i/lub usáugowych na swoich dostawców z sektora MSP. Liczne formy wspóápracy obejmują zarówno wymianĊ informacji, jak i technologii niezbĊdnej dla realizacji efektywnej obsáugi klienta w caáym
6
ECR – efektywna obsáuga klienta (ang. Efficient Consumer Response). Strategia, w której dystrybutorzy i dostawcy ĞciĞle ze sobą wspóápracują, aby dostarczyü wyĪszą wartoĞü swoim klientom. Koncentrując siĊ na efektywnoĞci caáego systemu dostaw zmniejszają koszty caákowite systemu. Celem ECR jest zorientowany na klienta system, w którym dystrybutorzy i dostawcy wspóápracują, aby zmaksymalizowaü satysfakcjĊ klienta i zminimalizowaü koszt. J. J. Coyle, C. J. Bardi, C. J. Langley Jr. Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s. 282–283.
7 Przez firmy duĪe naleĪy rozumieü przedsiĊbiorstwa nie objĊte definicją maáego i Ğredniego przedsiĊbiorstwa.
áaĔcuchu logistycznym8. Jednym z obszarów odpowiedzialnych za tworzenie wspóápracy pomiĊdzy duĪymi firmami a firmami sektora MSP jest obszar zapewnienia jakoĞci procesów i produktów, a takĪe ograniczenia niekorzystnego ich wpáywu na Ğrodowisko.
Wymagania miĊdzynarodowych standardów zarządzania jakoĞcią od mo-mentu opublikowania po raz pierwszy w 1986 r. silnie koncentrowaáy siĊ na wytycznych dla dostawców dotyczących zapewnienia jakoĞci technicznej produktów. W szczególnoĞci odnosiáy siĊ one do identyfikacji i statusu kontroli wyrobu na kaĪdym etapie jego przepáywu w áaĔcuchu logistycznym, począwszy od pozyskiwania surowca aĪ do sprzedaĪy produktu finalnego. Wytyczne te káadáy takĪe istotny nacisk na standaryzacjĊ procesów operacyjnych, zwáaszcza takich jak:
– obsáuga klientów (przyjmowanie zapytaĔ ofertowych, przegląd moĪli-woĞci ich realizacji, przygotowanie ofert, przyjmowanie zamówieĔ i porówny-wanie ich z ofertą);
– projektowanie wyrobu i procesów jego realizacji;
– zakupy (kwalifikacja dostawców, przeprowadzanie auditów, wysyáanie zamówieĔ i nadzór nad ich realizacją);
– produkcja (realizowana w warunkach zapewniających nadzór nad wyro-bami niezgodnymi);
– pakowanie, przechowywanie i transport oraz
– dostarczanie usáug po sprzedaĪy (jak instalowanie wyrobu u klienta). Silny nacisk zostaá postawiony takĪe na formalizacjĊ systemu zarządzania poprzez koniecznoĞü posiadania zapisów dokumentujących przebieg procesów operacyjnych, jak i potwierdzających nadzór nad infrastrukturą, urządzeniami kontrolno-pomiarowymi czy szkolenia personelu. PowaĪnym wyzwaniem koniecznym do przeprowadzenia procesów certyfikacji byáo takĪe opisanie nadzoru nad systemem zarządzania jakoĞcią w formie 20 (w przypadku ubiega-nia siĊ o potwierdzenie zgodnoĞci z normą ISO 9001 – zapewnienie jakoĞci w procesach projektowania, produkcji i instalowania) lub 19 procedur (w przy-padku ubiegania siĊ o potwierdzenie zgodnoĞci z normą ISO 9002 – zapewnie-nie jakoĞci w procesach produkcji i instalowania) oraz w ksiĊdze jakoĞci. Ten ostatni dokument byá czĊsto wstĊpnym wymaganiem przy procesach kwalifika-cji dostawców. Tak sformalizowane podejĞcie dominowaáo zwáaszcza w krajach Europy Zachodniej, a zwáaszcza w Wielkiej Brytanii oraz Niemczech, w których nacisk na wprowadzanie systemów zapewnienia jakoĞci w maáych i Ğrednich przedsiĊbiorstwach kooperujących z duĪymi koncernami byá szczególnie silny9.
8
Por. J. J. Coyle, C. J. Bardi, C. J. Langley Jr., Zarządzanie…; H. Ch. Pfohl, Systemy logi-styczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 1998.
9
M. Islam, A. Karim, Manufacturing Practices and Performance Comparison among Small-medium and Large Industries, „International Journal of Quality & Reliability Management” 2011, vol. 28, no. 1, s. 43–61.
Szczególnym rodzajem norm ksztaátujących zachowania firm sektora MSP w relacjach z duĪymi firmami jest norma 9001:200810
. Zasady tej normy opierają siĊ na koncentracji na kliencie – oznacza to skupienie siĊ na aktualnych oraz przyszáych potrzebach klienta oraz dziaáania w celu ich zaspokojenia. Kolejną zasadą tej normy związaną bezpoĞrednio z wspominają wczeĞniej koncepcją ECR są wzajemne korzystne powiązania z dostawcami – organizacja i jej dostawcy są zaleĪni od siebie. Powiązania miĊdzy nimi powinny byü skonstruowane w ten sposób, aby przynosiáy obopólną korzyĞü. Powiązania te powinny pozwalaü na szybkie reagowanie w wypadku szybko zmieniającej siĊ sytuacji rynkowej oraz potrzeb klientów. Pozwala to na zwiĊkszenie rentowno-Ğci organizacji i jej partnerów.
Firmy sektora MSP, chcące wspóápracowaü z duĪymi firmami w skali miĊ-dzynarodowej, musiaáy speániü liczne wymagania. Jako dostawcy musiaáy one dostosowaü siĊ do dyrektyw, okreĞlających sposób i warunki zapewnienia bezpieczeĔstwa produktom. Zaliczyü tu moĪna m. in.:
sprzĊt elektryczny (urządzenia niskiego napiĊcia), proste zbiorniki ciĞnieniowe,
bezpieczeĔstwo zabawek, materiaáy budowlane,
kompatybilnoĞü elektromagnetyczna, Ğrodki ochrony indywidualnej, wagi nieautomatyczne,
aktywne wszczepialne urządzenia medyczne, urządzenia spalające paliwa gazowe,
nowe kotáy grzejne opalane paliwami páynnymi lub gazowymi materiaáy wybuchowe do uĪytku cywilnego,
urządzenia medyczne,
sprzĊt i systemy ochronne przeznaczone do stosowania w atmosferze potencjalnego wybuch,
rekreacyjne jednostki páywające, windy,
urządzenia ciĞnieniowe, bezpieczeĔstwo maszyn,
diagnostyczne urządzenia medyczne in vitro, radiowe i telekomunikacyjne urządzenia koĔcowe, koleje linowe do transportu osób,
przyrządy pomiarowe.
10 PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakoĞcią – Wymagania, PKN, Warszawa 2009.
NiezbĊdne oceny zgodnoĞci wymagaáy wewnĊtrznej kontroli projektu i pro-dukcji wyáącznie przez producenta, badania typu przez jednostkĊ nadzoru11 w poáączeniu z wewnĊtrzną kontrolą produkcji przez samego producenta, badania typu lub projektu przez jednostkĊ nadzoru w poáączeniu z zatwierdze-niem przez nią wyrobu lub systemów zapewnienia jakoĞci produkcji lub weryfikacją wyrobu przez jednostkĊ nadzoru, weryfikacji projektu i produkcji przez jednostkĊ nadzoru. W wielu wypadkach speánienie tych wymagaĔ wiązaáo siĊ z wprowadzeniem i certyfikowaniem systemu zapewnienia jakoĞci.
Obszarem szczególnie waĪnym dla firm sektora MSP, które wspóápracują z duĪymi firmami miĊdzynarodowymi, takimi jak miĊdzynarodowe koncerny produkcyjne czy dystrybucyjne, jest certyfikacja systemów zarządzania bezpie-czeĔstwem ĪywnoĞci. Firmy te narzucają wáasne wymagania czy standardy, takie jak BRC (British Retail Consortium – Standard Brytyjskiego Konsorcjum Detalistów) lub IFS (International Food Standard – MiĊdzynarodowy Standard ĩywnoĞci). Zwracają one bardzo wyraĨnie uwagĊ na skuteczne wdroĪenie procedur operacyjnych wĞród wszystkich uczestników áaĔcucha dostaw (nie tylko firm produkcyjnych, ale takĪe dostawców maszyn/ komponentów czy opakowaĔ, jak równieĪ dostawców usáug logistycznych), stanowiących zbiór kodeksów postĊpowania (w formie instrukcji operacyjnych), takich jak GMP (Good Manufacturing Practice – dobra praktyka wytwarzania), GHP (Good Hygienic Practice – dobre praktyki higieniczne)12.
Certyfikacja na zgodnoĞü ze standardem ISO 22000 (wydanym w 2005 r.13), stanowiącym wymagania dla systemu zapewnienia bezpieczeĔstwa ĪywnoĞci, nie jest w Ğwiecie rozpowszechniona. Nie oznacza to bynajmniej brak zaintere-sowania wdraĪaniem i doskonaleniem systemów w tym sektorze. Gáównym stymulatorem w tym zakresie pozostaną wymagania prawne14 oraz wymagania
11 Jest nią jednostka notyfikowana odpowiedzialna za ocenĊ zgodnoĞci wyrobów w procedu-rach oceny zgodnoĞci. Jednostka notyfikowana musi posiadaü akredytacjĊ, potwierdzającą jej kompetencje techniczne oraz uzyskaü autoryzacjĊ wáaĞciwego ministra, który zgáasza ją Komisji Europejskiej.
12
M. Urbaniak, Zarządzanie ryzykiem jako wyznacznik doskonalenia produktów i procesów, [w:] Zarządzanie jakoĞcią wybranych procesów (modelowanie – doskonalenie – metody – bezpieczeĔstwo – satysfakcja), red. J. ĩuchowski, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 2010.
13
PN-EN ISO 22000:2006 Systemy zarządzania bezpieczeĔstwem ĪywnoĞci – Wymagania dla kaĪdej organizacji naleĪącej do áaĔcucha ĪywnoĞciowego, PKN, Warszawa 2006.
14
Od 1.01.2006 r. w Polsce bezpoĞrednio stosuje siĊ unijne rozporządzenia dotyczące higie-ny ĪywnoĞci, w tym podstawowe rozporządzenie nr 852/2004. W związku z tym zostaáa uchwalo-na ustawa z 25.08.2006 r. o bezpieczeĔstwie ĪywnoĞci i Īywienia (Dz. U. nr 171 poz. 1225 z 27.09.2006 r.), która z dniem wejĞcia w Īycie 28. 10.2006 r. zastąpiáa ustawĊ z 11.05.2001 r. o warunkach zdrowotnych ĪywnoĞci i Īywienia. Nowa ustawa nie reguluje juĪ zagadnieĔ systemu HACCP i higieny ĪywnoĞci, które objĊte są rozporządzeniem 852/2004. W naszym kraju powszechna jest teĪ certyfikacja systemu HACCP na zgodnoĞü z Codex Alimentarius.
klientów instytucjonalnych (a zwáaszcza miĊdzynarodowych koncernów pro-dukcyjnych i dystrybucyjnych), którzy czĊsto narzucają wáasne wymagania czy standardy (jak BRC, IFS). Zwracają one bardzo wyraĨnie uwagĊ na skuteczne wdroĪenie procedur operacyjnych wĞród wszystkich uczestników áaĔcucha dostaw (nie tylko firm produkcyjnych, ale takĪe dostawców maszyn/kompo-nentów czy opakowaĔ, równieĪ dostawców usáug logistycznych, utrzymania czystoĞci), stanowiących zbiór kodeksów postĊpowania, takich jak GMP, GHP. W praktyce kodeksy te stanowią instrukcje operacyjne dotyczące dziaáaĔ, takich jak:
– zapewnienie higieny osobistej i stanu zdrowia osób wykonujących prace w procesie produkcji i w obrocie ĪywnoĞcią,
– mycie i dezynfekcja, – zaopatrzenie w wodĊ,
– usuwanie odpadów i Ğcieków,
– kontrola zabezpieczenia przed owadami i insektami, – zapewnienie kwalifikacji i szkoleĔ pracowników, – konserwacji maszyn i urządzeĔ.
Wiele miĊdzynarodowych koncernów stara siĊ pomagaü lokalnym dostaw-com w celu speánienia przez nich rygorystycznych wymagaĔ, oferując im pomoc w postaci konsultacji i szkoleĔ w zakresie zarządzania jakoĞcią (np. Mazda
Quality Classes) czy doskonalenia systemów zarządzania, zwáaszcza w
dziedzi-nach związanych z bezpieczeĔstwem i Ğrodowiskiem (np. Alcan’s Drive for
Procurement Excellence – HSE). Podobną inicjatywĊ podjąá Intel, wdraĪając
program Supplier Continuous Quality Improvement (SCQI), którego celem jest wsparcie kooperantów w dostosowywaniu siĊ do wymagaĔ związanych z systemowym zarządzaniem jakoĞcią, Ğrodowiskiem oraz bezpieczeĔstwem. Dziaáania w tym zakresie realizuje takĪe Siemens poprzez program PROMEHS (PROcess Management for Environment, Health & Safety), a takĪe Assus ustanawiając GreenASUS (GA) – Green Supply Chain Management ASUS, ukierunkowany na systemowy zestaw wymagaĔ dotyczących poprawy aspektów Ğrodowiskowych przez dostawców – Green Product Management System (GPMS). Z kolei Bosch stara siĊ edukowaü swoich dostawców w zakresie narzĊdzi doskonalenia operacyjnego, takich jak Six Sigma, TPS czy Lean Management, prowadząc z nimi wspólne projekty w ramach Supplier
Deve-lopment Program. Podobne dziaáania realizuje takĪe koncern lotniczy British
Aerospace, który wprowadziá Supply Chain Excellence Program, Hewlett Packard, podejmując The Focused Improvement Suppliers Initiativ, czy LG, wdraĪając Win-Win Partnership Program. Budowanie relacji z dostawcami jest warunkiem niezbĊdnym doskonalenia organizacji i realizowanych przez nią procesów nie tylko przy wykorzystaniu wymagaĔ standardów zarządzania jakoĞcią, Ğrodowiskiem czy bezpieczeĔstwem, ale takĪe innych narzĊdzi, jak
TPS, Six Sigma, Lean Management. Dziaáania w tym zakresie są w szczególno-Ğci dostrzegane przez koncerny z sektora high-tech, a zwáaszcza producentów samochodów, jak i sprzĊtu elektronicznego.
Obserwując trendy Ğwiatowe, moĪna wyraĨnie dostrzec, iĪ dostawcy (zwáaszcza z sektora maáych i Ğrednich przedsiĊbiorstw) w ostatnim okresie coraz czĊĞciej są monitorowani pod wzglĊdem speánienia zasad odpowiedzialno-Ğci spoáecznej. Kierując siĊ aspektami ekonomicznymi (wymagając wysokiej jakoĞci technicznej, niezawodnoĞci dostaw, konkurencyjnoĞci cenowej, wsparcia serwisowego), Ğrodowiskowymi, a takĪe spoáecznymi (zasadami opartymi na idei Global Compact), wydają specjalne zasady zachowaĔ i standardy etyki dla dostawców (Supplier Conduct Principles – zasady postĊpowania dostawców,
Principles and Standards of Ethical Supply Management Conduct – zasady
i standardy etycznego postĊpowania w zarządzaniu relacjami z dostawcami) oraz przewodniki w zakresie ich wdraĪania (Supply Chain CSR Deployment
Guide-book – przewodnik spoáecznej odpowiedzialnoĞci biznesu w áaĔcuchu dostaw, Purchasing Way – sposób zakupów, Supplier Sustainability Program Manual –
podrĊcznik programu zrównowaĪonego rozwoju dostawców), organizują programy (Supply Chain Social Responsibility Programs – programy odpowie-dzialnoĞci spoáecznej áaĔcucha dostaw) czy wdraĪają projekty (Supplier
Respon-sibility Projects – projekty odpowiedzialnoĞci dostawców), a takĪe opracowują
listy kontrolne (Supply Chain CSR Checklist – listy kontrolne spoáecznej odpowiedzialnoĞci biznesu w áaĔcuchu dostaw), sáuĪące m. in. do samooceny kontrahentów. Szczególny nacisk w zakresie wymagaĔ dotyczących ochrony Ğrodowiska wobec dostawców káadą firmy japoĔskie, które opracowaáy szczegó-áowe wytyczne dla dostawców, np. Toshiba, Sharp, Mazda (Green Procurement
Guidelines – przewodnik ekologicznych zasad zaopatrzenia), Canon, Kyocera
(Green Procurement Standards – standardy ekologicznych zasad zaopatrzenia), Fujitsu (Green Procurement Directions – wytyczne ekologicznych zasad zaopatrzenia), Sony (Green Purchasing Standards), NEC (Green Procurement
Policies – polityka ekologicznych zasad zaopatrzenia). Standardy te są
narzuca-ne dostawcom jako klauzule doáączanarzuca-ne do kontraktów w zakresie przestrzegania wymagaĔ Ğrodowiskowych (Supplier Social & Environmental Responsibility
Agreement). Dotyczą one m. in.:
– przestrzegania wymagaĔ prawnych przepisów dotyczących ochrony Ğro-dowiska;
– dostarczenia deklaracji ochrony Ğrodowiska;
– dostarczenia wypeánionych kwestionariuszy systemu zarządzania Ğrodo-wiskowego ( Environmental Management System Questionnaire);
– wdroĪenia zarządzania Ğrodowiskowego wg wymagaĔ standardów ISO serii 14000;
– przestrzegania procedur opisujących wytyczne postĊpowania w zakresie dobrych praktyk Ğrodowiskowych (environmental good practice procedures).
4. PODSUMOWANIE
Aby te procesy mogáy byü realizowane przez firmy sektora MSP, powinno dojĞü do akceptacji przez przedsiĊbiorcĊ przeksztaáceĔ organizacyjnych. Jednak korzyĞci osiągniĊte dla firm sektora MSP w ramach nowoczesnych rozwiązaĔ technicznych i organizacyjnych implementowanych od duĪych firm miĊdzyna-rodowych, dają realną podstawĊ do uznania tej formy rozwoju jako jednej z najefektywniejszych. Podsumowując powyĪsze rozwaĪania, moĪna wskazaü na potrzebĊ precyzyjnej analizy wáasnej fazy rozwoju oraz wynikającej z niej moĪliwoĞci wdroĪenia systemów jakoĞci i rozbudowy wspóápracy z duĪymi firmami.
BIBLIOGRAFIA
Adizes I., Managing Corporate Life Cycles, 2nd Editions, Published by the Adizes Institute, 2004. Argenti J., Corporate Collapse, McGraw-Hill, Berkshire 1976.
Coyle J. J., Bardi C. J., Langley C. J. Jr., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002. Islam M., Karim A. Manufacturing Practices and Performance Comparison among Small-medium
and Large Industries, „International Journal of Quality & Reliability Management” 2011, vol. 28, no. 1.
Ooghe H., De Prijcker S., Failure Process and Causes of Company Bankruptcy: A Typology, Working Paper, Universitet Gent 2006.
Pfohl H. Ch., Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 1998.
PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakoĞcią – Wymagania, PKN, Warszawa 2009. PN-EN ISO 22000:2006 Systemy zarządzania bezpieczeĔstwem ĪywnoĞci – Wymagania dla
kaĪdej organizacji naleĪącej do áaĔcucha ĪywnoĞciowego, PKN, Warszawa 2006.
Smallbone D., The Survival, Growth and Support Needs of Manufacturing SMEs in Poland and The Baltic States: Developing a research Agenda, Paper presented to a seminar at University of Lodz, Poland 1995.
Urbaniak, M., Zarządzanie ryzykiem jako wyznacznik doskonalenia produktów i procesów, [w:] Zarządzanie jakoĞcią wybranych procesów (modelowanie – doskonalenie – metody – bezpie-czeĔstwo – satysfakcja), red. J. ĩuchowski, Wydawnictwo PR, Radom 2010.
Ustawa o swobodzie dziaáalnoĞci gospodarczej z 02.07.2004 r., Dz. U. nr 173, poz. 1807.
Veciana J. M., The Entrepreneur and the Process of Enterprise Formation, “Revista Economica De Catalunya” 1988, no. 8.
Edward Stawasz, Jarosáaw RopĊga
SELECTED CONDITIONS OF SME SECTOR DEVELOPMENT
The paper presents an analysis of the development process of the companies from the SME sector based on quality management. The SME sector companies are increasingly becoming participants of cooperation with large production and distribution companies. The implementation
of logistic solutions by the SME companies constitutes the basis of this cooperation. The authors related this stage of development to the Adizes model, the adolescence stage in particular. At this stage, management methods and techniques implemented in the SME sector start to facilitate the creation of cooperation network with large companies and the adaptation of their own IT systems to the ones used by large companies. Currently, the implementation of quality standards connected with the safety of products is the key factor of any future cooperation of the companies from the SME sector with large companies. The authors focus on the stage of standards implementation in SME companies as well as the consequent benefits of such implementation for these companies.
