Projakościowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia

Pełen tekst

(1)PROJAKOCIOWE STRATEGIE ZARZDZANIA I ICH ZASTOSOWANIE W OBSZARZE OPIEKI ZDROWOTNEJ NA PRZYKŁADZIE SWISSMED CENTRUM ZDROWIA MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA, ANETA MUZOLF. Streszczenie Dynamiczne zmiany zachodzące w sektorze ochrony zdrowia, zaostrzenie siĊ mechanizmów konkurencji skłaniają do wzrostu efektywnoĞci działania oraz nowego podejĞcia do zarządzania. Pojawiają siĊ nowe wyzwania wymagające realizacji projakoĞciowych strategii zarządzania oraz integrowania wszystkich komponentów usług. Celem artykułu jest prezentacja projakoĞciowych strategii zarządzania w obszarze zakładów opieki zdrowotnej w wybranym szpitalu. Metodą badawczą jest studium przypadku, oparte na przykładzie szpitala Swissmed Centrum Zdrowia. Słowa kluczowe: doskonalenie, zarzdzanie jakoci, jako usług medycznych, samoocena 1. Wprowadzenie System opieki zdrowotnej we współczesnym wiecie dy do stałego wprowadzania zmian oraz działa lepiej dostosowanych do potrzeb społecznych. Planowane zmiany powinny wpływa. na podnoszenie efektywnoci tego systemu, a tym samym, na jako opieki zdrowotnej. Zasadniczym warunkiem osigania i utrzymania właciwej jakoci jest z jednej strony odpowiednie do potrzeb i moliwoci podnoszenie standardów jakoci, a z drugiej, stworzenie stałego systemu zapewnienia jakoci1. Współczesne oczekiwania społeczne wobec opieki szpitalnej nie ograniczaj si do wdraania doskonalszych procedur medycznych, lecz ukierunkowane s na jako , kultur organizacji, na zmniejszanie ryzyka zwizanego z hospitalizacj i na ogóln atmosfer procesu leczenia. Na nasz rynek wkraczaj instrumenty działalnoci projakociowej obszaru regulowanego i nieregulowanego. S to: dyrektywy, europejskie techniczne normy zharmonizowane, normy dotyczce sposobu zarzdzania organizacj, np. z rodziny ISO 9000, ISO 14001, norma ISO 13485:2000, Europejska i krajowe nagrody jakoci opracowane według modelu EFQM, Amerykaska Nagroda Jakoci według modelu Malcolma Baldridge’a, przyznawana od kilku lat take w obszarze ochrony zdrowia. Wymieni tu naley równie krajowe programy akredytacji, w tym – Program Akredytacji Szpitali przy Ministrze Zdrowia, realizowany przez Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, w Krakowie2. Celem artykułu jest prezentacja projakociowych strategii zarzdzania w obszarze zakładów opieki zdrowotnej na przykładzie wybranego szpitala. Metod badawcz jest studium przypadku, za podmiotem badawczym szpital Swissmed Centrum Zdrowia. 1 2. A. Ksykiewicz-Dorota: Zarządzanie w pielĊgniarstwie, Wydawnictwo Czelej, Lublin 2005, s. 303–304. M. Bedlicki, T. RomaĔczyk (red): Zintegrowany system zarządzania jakoĞcią w ochronie zdrowia, TUV NORD Polska Sp. z o.o., Katowice 2006, s. 9–10..

(2) 78 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. 2. Koncepcje projakociowe w placówkach opieki zdrowotnej Medycyna naley do tych dziedzin, w których staranie o jak najwyszy poziom wiadcze ma dług tradycj, albowiem od sprawnoci lekarza zaley ycie i zdrowie człowieka. Przysiga Hipokratesa z Chio, zasada primum non nocere (po pierwsze nie szkodzi ) i pó niejsza etyka lekarska poruszaj problem jakoci wykonywanej pracy3. Przyjmuje si, e pierwsze opracowanie na temat jakoci usług medycznych stworzyła prekursorka zawodu pielgniarskiego, Florence Nightingale w 1863 roku, gdy opublikowała prac pt. „Propozycja polepszenia statystyki operacji chirurgicznych”. Kilkadziesit lat pó niej w USA, z uwagi na zły stan oddziałów chirurgicznych, dr Ernest Codman wprowadził pomysł jednolitych wymogów, których przestrzeganie poprawiłoby jako leczenia4. Współczesne szpitale nie mog obecnie koncentrowa si wyłcznie na wykonywaniu czynnoci medycznych. Istnieje wiele dowodów na to, e zarzdzanie organizacjami medycznymi to dziedzina interdyscyplinarna, w której jak w soczewce skupiaj si ekonomia, koszty, jako , ale równie technika i technologia, prawo, zarzdzanie wiedz, informatyka5. Procesy medyczne i niemedyczne realizowane przez wiadczeniodawc s cile zalene od zasobów, jakimi dysponuje. Naley przy tym podkreli , e placówki opieki zdrowotnej funkcjonuj w burzliwym otoczeniu politycznym i społecznym, w którym wszystkie działania i zachowania s bardzo widoczne i szczegółowo analizowane6. Rozwój systemów jakoci wykształcił potrzeb samooceny stanu realizacji przyjtych celów i zada. Samoocena uznana jest jako niezbdny instrument zarzdzania zarówno oceny doskonałoci w biznesie według EFQM, jak i w systemach nagród jakoci, Amerykaskiej Malcolma Baldridge’a, Europejskiej, krajowych, a take opartych o wymagania i zasady norm ISO 9000 i pochodnych7. 2.1. Normy ISO dotyczce zarzdzania jakoci, rodowiskiem, bezpiecze stwem i higien pracy Placówki w sektorze ochrony zdrowia, dostrzegajc potrzeb potwierdzenia wysokiego poziomu wiadcze, zabiegaj o certyfikaty z obszaru zarzdzania organizacj, opierajce si na podejciu systemowym i procesowym. Jak wiadomo, do najpopularniejszych standardów, w jakich zawarte s wymagania regulujce sfer systemowego zarzdzania zaliczaj si: norma ISO 9001 oraz ISO 14001. ISO 9001 jest midzynarodowym standardem odnoszcym si do systemu zarzdzania jakoci, do procesów decydujcych o wytwarzaniu produktu lub usługi, które dane przedsibiorstwo (organizacja) dostarcza swoim klientom. Norma ISO 14001 jest midzynarodow specyfikacj, okrelajc zasady nadzoru nad działaniami, które maj wpływ na rodowisko. Opiera si na cigłym doskonaleniu. Wdroenie systemu zarzdzania rodowiskowego jest metod rozpoznania i kontroli wpływu, jaki okrelona firma, organizacja, wywiera na rodowisko naturalne. 3. M. Dobska, K. RogoziĔsk (red): Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej. PWN, Warszawa 2008, s. 261. M. Kautsch (red.): Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Walters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 355. 5 J. StĊpniewski, P. Karniej, M. KĊsy: Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 15. 6 K. Walshe, J. Smith: Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 25. 7 K. Cholewicka-GoĨdzik: Praktyczne podejĞcie do integracji systemów zarządzania, „Problemy JakoĞci” 2008, Nr 6, s. 11. 4.

(3) 79. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. Systemowe podejcie w jednej i drugiej normie wymaga od organizacji ochrony zdrowia uwanego przejrzenia wszystkich obszarów swojej działalnoci, procesów, relacji z klientami oraz ich oczekiwa, odpowiednio, z punktu widzenia jakoci i ochrony rodowiska naturalnego. Wdroenie tych norm na poziomie organizacji i w stosunkach z dostawcami (poddostawcami) przyczynia si do rozwijania odpowiedniej kultury i wiadomoci projakociowej, proekologicznej wród kierownictwa i personelu, jest ukierunkowane na redukcj wad w procesie, eliminacj kosztów złej jakoci, a w przypadku ISO 14001 – kosztów zarzdzania odpadami, oszczdno energii i materiałów, na minimalizowanie niekorzystnego wpływu na rodowisko. Spełnienie wymaga tych standardów wpływa take na popraw ogólnego wizerunku organizacji i stawia j w szeregu instytucji troszczcych si o swojego klienta i jego potrzeby. Wdroenie normy ISO 14001 zobowizuje dan placówk do przestrzega przepisów prawa z zakresu ochrony rodowiska. W Polsce istnieje ju bardzo wiele przykładów wdroenia normy ISO 9001 i ISO 14001 w obszarze opieki zdrowotnej. Dla przykładu, pierwszy w Polsce certyfikat ISO 9001 wydano w roku 2001. Od tego czasu takich certyfikatów jest ju kilkaset, a liczba placówek nimi zainteresowanych systematycznie ronie. Coraz wicej zakładów opieki zdrowotnej dostosowuje si take do wymaga systemu zarzdzania bezpieczestwem i higien pracy zgodnego z norm PN-N-18001:2004. Norma ta dostarcza wytycznych do poprawy warunków pracy oraz przeciwdziałania zagroeniom wystpujcym w jej rodowisku, co ma szczególne znaczenie w przypadku omawianych placówek. Do głównych czynników kształtujcych system zarzdzania bezpieczestwem i higien pracy zalicza si prawo, normy i specyfik przedsibiorstwa. Podstawowe zasady postpowania w celu zapewnienia bezpieczestwa i ochrony zdrowia pracowników wytyczaj przepisy prawa, kształtujc głównie systemy zarzdzania bezpieczestwem i higien pracy w przedsibiorstwach. W celu spełnienia tych wymaga konieczne jest m. in. wdroenie takich elementów systemu zarzdzania bezpieczestwem i higien pracy, jak: ocena ryzyka zawodowego, szkolenia i informowanie, a take konsultowanie działa w zakresie bezpieczestwa i higieny pracy z pracownikami, identyfikowanie prac szczególnie niebezpiecznych i opracowanie instrukcji umoliwiajcych ich bezpieczne wykonywania, zapisy dotyczce bezpieczestwa i higieny prac, monitorowanie rodowiska pracy, przygotowanie na wypadki przy pracy i awarie8. 2.2. Akredytacja Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia Akredytacja to usystematyzowany proces zewntrznej oceny jednostek ochrony zdrowia prowadzony w oparciu o dostpne i opublikowane standardy. Ocena dotyczy szpitala, jako funkcjonalnej całoci, a przegldowi podlega pełne spektrum działalnoci klinicznej, zarzdzania i administracji. Zwraca ona uwag na elementy, które w najwikszym stopniu wpływaj na poziom wiadcze z zakresu ochrony zdrowia i bezpieczestwo pacjentów. Idea systemu akredytacji placówek opieki zdrowotnej powstała na pocztku XX wieku w Stanach Zjednoczonych, jako odpowied na ówczesny zły stan opieki w szpitalach. Poprzez opracowanie dla szpitali standardów postpowania, majcych zagwarantowa pacjentowi bezpieczestwo oraz odpowiedni poziom wiadczonych usług, a take poprzez stosowne. 8. M. Głowacka, J. Galicki, E. Mojs: Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s. 137..

(4) 80 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. procedury zapewnienia okrelonego standardu postpowania ocenia si spełnienie przez dany orodek wymogów akredytacyjnych9. W Polsce akredytacj placówek opieki zdrowotnej przeprowadza Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia. Jest to centralna jednostka resortu zdrowia o zasigu ogólnokrajowym, powołana w 1994 roku przez Ministra Zdrowia. W 1998 roku w oparciu o dowiadczenia innych krajów wydano pierwszy Program Akredytacji Szpitali, który obejmował 210 standardów podzielonych na 15 grup. Kolejna wersja programu wydana została w 2009 roku i składa si z 221 szczegółowych standardów pogrupowanych w 15 kategorii. Ocenie akredytacyjnej podlega nie potencjał jednostki, a raczej sposób jego wykorzystania. Obecnie w Polsce akredytacj posiadaj 103 szpitale oraz 8 jednostek POZ10. W województwie pomorskim akredytacj uzyskało 6 szpitali. 2.3. EFQM i PNJ Najpopularniejszym modelem doskonałoci w Europie jest model Europejskiej Fundacji Zarzdzania Jakoci (EFQM). EFQM została załoona w 1988 roku z inicjatywy 14 wiodcych organizacji europejskich. Fundacja pełni wan rol we wzmacnianiu pozycji europejskich firm na rynkach wiatowych. Zachca do samodzielnej oceny własnej działalnoci, w oparciu o punktowe kryteria Europejskiego Modelu Doskonałoci w Biznesie, jakimi s: Przywództwo (10%), Pracownicy (10%), Strategia (10%), Partnerstwo i zasoby (10%), Procesy, produkty i usługi (10%), Pracownicy-wyniki (10%), Klienci-wyniki (15%), Społeczestwo-wyniki (10%) oraz Kluczowe wyniki (15%), przy czym maksymalna liczba punktów do zdobycia wynosi 1000. Model ten stanowi instrument implementacji zasady cigłego doskonalenia dla organizacji realizujcych projakociow strategi zarzdzania TQM. Opiera si na omiu podstawowych koncepcjach doskonalenia: Osiganie zrównowaonych wyników, Tworzenie wartoci dla klientów, Przywództwo oparte na wizji, inspiracji i rzetelnoci, Zarzdzanie poprzez procesy, Odnoszenie sukcesów dziki pracownikom, Krzewienie kreatywnoci i innowacyjnoci, Budowanie relacji partnerskich, Przyjmowanie odpowiedzialnoci za zrównowaony rozwój w przyszłoci. Jako narzdzie zarzdzania model EFQM umoliwia kompleksow samoocen organizacji, co pozwala na zdiagnozowanie jej słaboci, a take poszukiwanie oraz uruchomienie potencjału usprawnie11. Stosujc model EFQM, szpitale mog w pełni zdiagnozowa poziom zarzdzania. Pracownicy, członkowie zespołu oceniajcego poznaj przykłady „dobrej praktyki”, ucz si od siebie wzajemnie. Poprzez stosowanie metody samooceny udaje si podwyszy poziom zaangaowania, a tym samym satysfakcji z pracy. Model EFQM pozwala lepiej zrozumie ide TQM. Pomidzy systemem zarzdzania jakoci a modelem EFQM nie zachodzi adna kolizja. System jakoci porzdkuje sfer organizacyjn i prawn, a model EFQM pozwala patrze szerzej na organizacj. Model EFQM moe by podstaw do zarzdzania zmianami. Moe równie słuy do pomiaru kultury organizacyjnej12. 9. K.Lisiecka (red): Zarządzanie jakoĞcią usług zdrowotnych, Wydawnictwo Instytutu PrzedsiĊbiorczoĞci i SamorządnoĞci, Warszawa 2003, s. 39–40. 10 Centrum Monitorowania JakoĞci w OchronĊ Zdrowia: www.cmj.org.pl. 11 Ł. Pajor.: Model DoskonałoĞci EFQM 2010, „Problemy JakoĞci” 2011, Nr 2, s. 3. 12 J. StĊpniewski, P. Karniej, M. KĊsy: Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 455..

(5) 81. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. W Polsce odpowiednikiem modelu EFQM jest model Polskiej Nagrody Jakoci (PNJ). Konkurs ten to najbardziej prestiowe wyrónienie jakociowe, nobilitujce dan organizacj i wzmacniajce jej pozycj rynkow13. Wród jednostek opieki zdrowotnej, które zostały laureatami Polskiej Nagrody Jakoci znalazły si: Zakład Opieki Zdrowotnej MSWiA z Warmisko Mazurskim Centrum Onkologii w Olsztynie (XVI edycja – 2010 rok), witokrzyskie Centrum Ratownictwa Medycznego i Transportu Sanitarnego w Kielcach, Zespół Opieki Zdrowotnej ZOZ Koskie, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce (XV edycja – 2009 rok), Centrum Onkologii im. Prof. Franciszka Łukaszczyka – Bydgoszcz (XIV edycja – 2008 rok), Wojewódzki Szpital Specjalistyczny w Olsztynie (XIII edycja – 2007 rok), Miejski Szpital Zespolony w Olsztynie (XII edycja – 2006 rok) oraz Wojewódzki Szpital Zespolony w Elblgu (XI edycja – 2005 rok), Zespół Zakładów Lecznictwa Otwartego i Zamknitego im. Duskiego Czerwonego Krzya w Makowie Mazowieckim (X edycja – 2004 rok), Miejski Szpital Zespolony w Olsztynie (IX edycja – 2003 rok) oraz Centrum Medyczne Sp. z o.o. (VIII edycja – 2002 rok)14. 3. Programy projakociowe w placówkach opieki zdrowotnej 3.1. Program „Szpital bez bólu” Projekt certyfikacji „Szpital bez bólu” jest pierwszym programem, który przyczynia si do ograniczenia cierpienia chorych poddanym zabiegom operacyjnym. Projekt został zainicjowany we wrzeniu 2008 roku przez Polskie Towarzystwo Badania Bólu oraz Polskie Towarzystwo Anestezjologii i Intensywnej Terapii, Towarzystwo Chirurgów Polskich, Polskie Towarzystwo Ginekologiczne oraz Polskie Towarzystwo Ortopedyczne i Traumatologiczne. Przyznawanie certyfikatów „Szpital bez bólu” ma za zadanie promowanie najwyszych standardów i podniesienie jakoci i wiadomoci w zakresie umierzania bólu pooperacyjnego w polskich szpitalach, sprzyjajcych ograniczeniu niektórych leków przeciwbólowych. O uzyskanie certyfikatu moe ubiega si kady szpital lub pojedynczy odział w Polsce. Szpital lub oddział, który ubiega si o uzyskanie certyfikatu musi spełni okrelone przez organizatorów kryteria: uczestnictwo personelu medycznego raz w kadym roku w szkoleniach z zakresu umierzania bólu pooperacyjnego, prowadzenie monitoringu natenia bólu u wszystkich operowanych pacjentów, co najmniej 4 razy na dob, informowanie pacjentów przed zabiegiem o moliwoci i metodach umierzania bólu pooperacyjnego, prowadzenie dokumentacji dotyczcej pomiarów bólu i zastosowanego postpowania zgodnie z rekomendacjami umierzania bólu dla wszystkich operowanych pacjentów, monitorowanie ewentualnych działa niepodanych zastosowanego leczenia i zgłaszanie ich niezwłocznie do Regionalnego Orodka Monitorowania Działa Niepodanych Leków15. wiadomo płynca z programu powoduje ograniczanie stosowania niektórych leków przeciwbólowych, których profil farmakokinetyczno – farmakologiczny nie jest optymalny, a take. 13. J. Zymonik: Polska Nagroda JakoĞci w Ğwietle dotychczasowych edycji tego konkursu, „Problemy JakoĞci” 2009, Nr 7, s. 36. 14 Oficjalny serwis Polskiej Nagrody JakoĞci: www.pnj.pl. 15 www.szpitalbezbolu.pl..

(6) 82 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. ryzyko wystpienia działa niepodanych jest wysze ni w przypadku innych leków z tej grupy terapeutycznej16. Od momentu rozpoczcia projektu przystpiło do niego ponad 201 szpitali i oddziałów z całej Polski. Certyfikat „Szpital bez bólu” udało si zdoby 87 szpitalom i 19 oddziałom. Jest on przyznawany szpitalom na trzy lata. Po tym czasie musz one ponownie podda si kontroli organizatorów projektu. 3.2. Ogólnopolskie Zrzeszenie Szpitali Akredytowanych Wychodzc naprzeciw sugestiom wielu osób zaangaowanych w popraw jakoci usług medycznych, powołano Ogólnopolskie Zrzeszenie Szpitali Akredytowanych. We wrzeniu 2011 roku odbyło si I Ogólnopolskie Spotkanie Szpitali pragncych przystpi do Ogólnopolskiego Zrzeszenia Szpitali Akredytowanych. Celem tego Zrzeszenia jest wspólne działanie słuce poprawie jakoci usług medycznych, promocja, rozwijanie inicjatyw wewntrzszpitalnych oraz oddziaływanie na kształtowanie polityki zdrowotnej. Zadaniem Zrzeszenia jest: wystpowanie w interesie i na rzecz swoich członków, rozwój procesu akredytacji szpitali oraz wspieranie akredytacji w ochronie zdrowia, oddziaływanie na kształtowanie polityki zdrowotnej i ustawodawstwa dotyczcego interesów członków Zrzeszenia, wspieranie członków w prowadzeniu polityki w zakresie ustalania warunków umowy z dysponentami publicznych i prywatnych rodków przeznaczonych na finansowanie usług medycznych, integracja i ułatwienie wzajemnej współpracy pomidzy członkami Zarzdu, wspieranie działa majcych na celu podnoszenie poziomu jakoci opieki zdrowotnej i jej rozwój, ochrona prawna członków Zrzeszenia17. Cele i zadania Zrzeszenia s natomiast realizowane m.in. poprzez wzajemn współprac ze szpitalami, które posiadaj status szpitali akredytowanych majc na celu przedstawienie propozycji zmian dla szpitali w ustawodawstwie dotyczcym ochrony zdrowia, poprzez proponowanie zmian w standardach akredytacyjnych, propagowanie systemów oceny i poprawy jakoci usług zdrowotnych, wspólne działanie na rzecz poprawy konkurencyjnoci na rynku usług medycznych, wzajemn wymian dowiadcze w zakresie podnoszenia poziomu efektywnego zarzdzania szpitalami, organizacj konferencji naukowych, szkole, paneli dyskusyjnych oraz warsztatów dla kadry zarzdzajcej i pracowników szpitali oraz inspirowanie działa zmierzajcych do poszukiwania dodatkowych ródeł finansowania opieki zdrowotnej.. 16. J. WoroĔ, J. Dobrogowski, J. Wordlicze Szpital bez bólu – element bezpiecznej farmakoterapii, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. „JakoĞü w Opiece Zdrowotnej”, Kraków, 27–28 maja 2010, s. 99. 17 www.szpital.starachowice.pl..

(7) 83. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. 4. Studium przypadku. Projakociowe strategie zarzdzania w Swissmed Centrum Zdrowia Historia Swissmed Centrum Zdrowia siga roku 1996, kiedy to doszło do połczenia spółki Theo Frey Polska, której stuprocentowym włacicielem jest Theo Frey AG z siedzib w Bernie, z funkcjonujcym w Gdasku od 1995 roku Centrum Medycznym Medicor. W 2001 roku, z myl o budowaniu wspólnego wizerunku firmy i planowanym rozwoju placówek pod jedn mark, spółka przyjła nazw Swissmed Centrum Zdrowia. W 2004 roku Swissmed uruchomił nowoczesny szpital przy ulicy Wileskiej 44 w Gdasku. 79-łókowy szpital jest najwikszym szpitalem prywatnym w województwie pomorskim i posiada łcznie 13 oddziałów szpitalnych. Funkcjonuje on w cisłej relacji z przychodniami przyszpitalnymi, zatrudniajcymi wysokiej klasy specjalistów oraz z centrami diagnostycznymi, w których wykonywane s badania z zakresu radiologii, kardiologii, endoskopii, okulistyki i genetyki. Od samego pocztku działania szpitala jego priorytetem było wdraanie wysoko wyspecjalizowanych procedur medycznych z dziedziny chirurgii naczyniowej, kardiologii inwazyjnej i ortopedii. Głównym celem strategicznym Zarzdu jest uzyskanie przez spółk pozycji lidera na rynku prywatnego, wieloprofilowego lecznictwa szpitalnego, uzupełnionego o szerok ofert w zakresie diagnostyki i konsultacji specjalistycznych. W ramach realizacji strategii zaplanowano rozwój sieci placówek szpitalnych w Warszawie, Wrocławiu, Poznaniu i w Krakowie. Od listopada 2004 roku spółka Swissmed Centrum Zdrowia S.A. jest take notowana na Giełdzie Papierów Wartociowych w Warszawie. Szpital stale podnosi jako swoich usług, a doskonalenie jej poziomu ma charakter cigły. Dowodem tego jest wdroenie w szpitalu zintegrowanego systemu zarzdzania. Pod pojciem takiego systemu rozumie si jeden, jednoznacznie okrelony, udokumentowany i spójny system, który umoliwia skuteczne i równoczesne zarzdzanie wieloma aspektami poprzez ustanowienie i realizacj jednolitej polityki oraz wynikajcych z niej celów, dotyczcych tych aspektów. Integracja, czyli tworzenie całoci z drobnych czstek, scalanie, oznacza moliwo łczenia funkcjonujcych w organizacji niezalenych systemów, dla których wymagania okrelono w odrbnych normach18. W tym wypadku integracja dotyczy systemu ISO 9001, ISO 14001 oraz PN-N-18001. Sprzyja jej podejcie procesowe do zarzdzania jakoci opisane w normie ISO 9001. Uregulowania normatywne cytowanych standardów s w ogólnym ujciu takie same – dotycz zasobów, organizacji przedsibiorstwa i realizowanych procesów19. W styczniu 2007 roku w szpitalu Swissmed Centrum Zdrowia rozpoczto starania o uzyskanie certyfikatu ISO 9001 (jeszcze w oparciu o starsze wydanie tej normy, z roku 2000). Przystpienie do prac nad wdroeniem systemu zarzdzania jakoci wynikało z chci zapewnienia oczekiwanej przez pacjentów wysokiej jakoci we wszystkich obszarach szpitala. Wizało si to midzy innymi z licznymi szkoleniami, identyfikacj procesów, z opracowaniem i wdraaniem dokumentacji. Audit certyfikacyjny na zgodno z norm ISO 9001 przeprowadzony został przez firm Dekra Certification Sp. z o.o. w sierpniu 2007 roku. Wdroenie systemu zarzdzania jakoci było procesem bardzo złoonym i wymagajcym duego zaangaowania całego personelu. 18. 19. A. PotasiĔska-Sobkowska: Integracja systemów zarządzania: ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001, „JakoĞü w Ochronie Zdrowia, VIP Polityka Biznes Fakty” 2008, s. 23. W. ŁadoĔski, K. Szołtysek: Zarządzanie jakoĞcią, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 217..

(8) 84 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. Decyzj Zarzdu z pocztkiem 2010 roku rozpoczto równie przygotowania do wdroenia norm ISO 14001:2004, dotyczcej zarzdzania rodowiskowego oraz PN-N 18001:2004, obejmujcej system BHP. Działania zwizane z zarzdzaniem rodowiskowym rozpoczto od okrelenia wpływu jaki szpital wywiera na rodowisko i od ustalenia metod zmniejszenia negatywnych aspektów tego wpływu. W grudniu 2010 roku w szpitalu przeprowadzono audit certyfikacyjny dotyczcy systemu zarzdzania bezpieczestwem i higien pracy, natomiast certyfikacja dotyczca rodowiska planowana jest w 2012 roku. Polityka zintegrowanego systemu zarzdzania w Swissmed Centrum Zdrowia wynika z długofalowej strategii rozwoju. W oparciu o ni okrelane s mierzalne cele w zakresie jakoci, rodowiska oraz bezpieczestwa i higieny pracy, które s przenoszone na poziom realizowanych procesów. W konsekwencji sformułowane s programy zarzdzania rodowiskowego, zgodnie z procedur identyfikacji i oceny aspektów rodowiskowych. W Swissmed Centrum Zdrowia opracowano dokumenty, które s przełoeniem wymaga ksigi jakoci i norm na realizowane praktycznie działania w zakresie procesów. Model procesów jest modelem złoonym, wielowymiarowym. W ramach procesu funkcjonuj take liczne podprocesy. Precyzyjnie i czytelnie sporzdzona mapa procesów pozwala w placówce eliminowa wiele niepotrzebnych działa. Realizowane audity wewntrzne pozwalaj oceni , czy szpital wykazuje zdolno do dostarczania usług o podanej jakoci. Ocena procesów, jaka dokonywana jest w wyniku auditów stanowi podstaw do wskazania poprawnych kierunków zmian doskonalcych. Auditorzy wewntrzni uczestnicz w szkoleniach doskonalcych, koniecznych dla skutecznego monitorowania i zdolnoci zintegrowanego systemu do osigania celów organizacji. Podstawowym narzdziem doskonalenia systemu zarzdzania w szpitalu jest przegld zarzdzania. W trakcie przegldu dokonywana jest ocena realizacji zobowiza zawartych w deklaracji polityki. Organizowane s równie przegldy tematyczne przez róne zespoły zadaniowe. Aby organizacja mogła w pełni cieszy si uzyskanymi efektami, konieczne jest nie tylko wdroenie systemu jakoci oraz systemów pokrewnych i poddanie ich certyfikacji, ale take cigła optymalizacja tak powstałego systemu zintegrowanego, w tym nieustajcy proces udoskonalania i dostosowywania go do cigle zmieniajcych si warunków rynku. Zmiana kultury organizacyjnej jest długotrwała, jednak bez niej nikt nie bdzie w stanie w pełni cieszy si korzyciami jakie mona uzyska 20. Bardzo wanym i niewtpliwie trudnym procesem jest przygotowanie szpitala do akredytacji, zgodnie z wymaganiami standardów akredytacyjnych Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia. W przypadku opisywanego szpitala, dostosowanie do spełnienia standardów akredytacyjnych trwało ponad rok. Swissmed, jako pierwszy szpital w województwie pomorskim, uzyskał akredytacj na podstawie nowych standardów, obowizujcych od 2009 roku. Pierwszym krokiem w deniu do uzyskania statusu szpitala akredytowanego było zapoznanie si z wymaganiami standardów. Pozwoliło to oszacowa moliwoci szpitala oraz uwiadomiło zakres oceny prowadzonej w czasie wizyty kontrolnej. Kolejnym krokiem było przeprowadzenie samooceny szpitala w celu rozeznania potrzeb w zakresie dostosowania działalnoci do wymaga akredytacyjnych. W oparciu o wyniki samooceny i standardy akredytacyjne opracowano harmo20. K. Opolski, G. Dykowska, M. MoĪdĪonek: Zarządzanie przez jakoĞü w usługach zdrowotnych, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2005, s. 124..

(9) 85. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. nogram prac dostosowawczych. Zarzdzeniem Prezesa Zarzdu wdroono w Swissmed Centrum Zdrowi Program Akredytacji Szpitali oraz powołano Zespół ds. Jakoci. Spotkania zespołu odbywały si kilka razy w miesicu. Wspólnie starano si rozwizywa problemy dotyczce wdraania standardów akredytacyjnych oraz problemy natury organizacyjnej. Zespół ds. Jakoci uczestniczył w spotkaniach zespołów zadaniowych, a take w wewntrznych spotkaniach w jednostkach organizacyjnych. W wyniku przygotowa do akredytacji w szpitalu powołano nastpujce zespoły: ds. dokumentacji medycznej, ds. zdarze niepodanych, ds. postpowania reanimacyjnego, ds. farmakoterapii, ds. profilaktyki i promocji zdrowia, ds. postpowania na wypadek zdarzenia masowego i katastrofy, ds. etyki. Wprowadzone w 2009 roku standardy akredytacyjne w duym stopniu kład nacisk na monitorowanie działalnoci klinicznej jakoci oferowanej opieki. W znacznie wikszym stopniu ni do tej pory, standardy wymagaj przedstawienia dowodów na ocen działalnoci klinicznej. Poprzez zaproponowany zestaw wska ników wskazane s kluczowe obszary, które powinny by objte takim monitorowaniem21. W przypadku Swissmed Centrum Zdrowia i zgodnie z wdroonym w nim Programem Akredytacji Szpitali prowadzone s róne analizy, których przykłady prezentuje tabela 1. Narzdziem pomagajcym pozna problemy bezpieczestwa pacjentów leczonych w szpitalu jest rejestr zdarze niepodanych. Za zdarzenie niepodane w opiece zdrowotnej rozumie si szkod wywołan w trakcie/w efekcie leczenia, niezwizan z naturalnym przebiegiem choroby, stanem zdrowia pacjenta, lub ryzyko jej wystpienia22. Jeden ze standardów akredytacyjnych mówi o wprowadzeniu w szpitalu kontrolnej karty czynnoci. Dokument ten jest narzdziem słucym do wspierania działa prowadzonych przez zespoły zabiegowe na rzecz bezpieczestwa oraz skutecznej komunikacji w zespole, w fazie przedoperacyjnej, ródoperacyjnej oraz pooperacyjnej. Zdaniem Jerzego Kulikowskiego, wizytatora Orodka Akredytacji CMJ: „Im lepszy system, im lepsza procedura, tym mniej moliwoci popełnienia błdu”. W grudniu 2010 roku zespół wizytatorów Orodka Akredytacyjnego Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia dokonał oceny poziomu spełnienia przez Swissmed Centrum Zdrowia wymogów zawartych w standardach akredytacyjnych. Czteroosobowy zespół odwiedził wszystkie obszary, w których pacjent otrzymuje wiadczenia. Ocena dotyczyła szpitala jako funkcjonalnej całoci. W trakcie intensywnych prac zespołu wizytujcego odbyły si liczne spotkania z kierownictwem, personelem szpitala, osobami odpowiedzialnymi za prac w zespołach zadaniowych oraz pacjentami. W trakcie rozmów z pacjentami szczególn uwag zwracano na przestrzeganie praw pacjenta. Rozmowy z personelem pozwoliły na sprawdzenie znajomoci przyjtych standardów. Zespół wizytatorów sprawdzał czy podjte przez szpital działania s racjonalne i efektywne, czy rzeczywicie podnosz poziom bezpieczestwa pacjentów.. 21. 22. M. Bedlicki: Standardy akredytacyjne a monitorowanie opieki, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. „JakoĞü w Opiece Zdrowotnej”, Kraków, 27-28 maja 2010, s. 125. E. Dudzik-Urbaniak, H. Kutaj-Wąsikowska, B. Kutryba, M. Piotrowski (red): Zestaw standardów akredytacyjnych, Program Akredytacji Szpitali, Centrum Monitorowania JakoĞci w Ochronie Zdrowia, Kraków 2009..

(10) 86 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. Tabela 1. Analizy prowadzone zgodnie z Programem Akredytacji Szpitali. Lp. 1. Analiza reoperacji. Analiza. Prezentacja wyników dwa razy w roku. 2. Analiza przebiegu i skutków wykonywanych znieczule. dwa razy w roku. 3. Analiza skutków zabiegów zaobserwowanych w trakcie hospitalizacji. dwa razy w roku. 4. Analiza odległych skutków wykonywanych zabiegów. dwa razy w roku. 5. Analiza nieplanowanych, powtórnych hospitalizacji. dwa razy w roku. 6. Analiza przyczyn odmów hospitalizacji. dwa razy w roku. 7. Analiza przyczyn przedłuonego pobytu pacjentów. dwa razy w roku. 8. Analiza przyczyn zgonów pacjentów. dwa razy w roku. 9. Analiza przyczyn zgonów okołooperacyjnych. dwa razy w roku. 10. Analiza czstoci i skutecznoci podejmowanych czynnoci reanimacyjnych. dwa razy w roku. 11. Analiza zdarze niepodanych dotyczcych pobytu pacjentów. dwa razy w roku. 12. Analiza błdów przedlaboratoryjnych. dwa razy w roku. 13. Analiza bada powtórzonych 14. Analiza dotyczca szczepów wieloopornych 15. Walidacja danych o zakaeniach 16. Analiza satysfakcji pacjenta 17. Analiza satysfakcji zawodowej personelu. raz na kwartał dwa razy w roku raz na kwartał dwa razy w roku raz w roku.

(11) ródło: Opracowanie własne na podst.: Dudzik-Urbaniak E., Kutaj-Wsikowska H., Kutryba B., Piotrowski M. (red): Zestaw standardów akredytacyjnych, Program Akredytacji Szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 2009. Rezultatem wizyty była decyzja Rady Akredytacyjnej nadajca szpitalowi status Szpitala Akredytowanego. Naley podkreli , e decyzja o przyznaniu certyfikatu uzaleniona jest od poziomu spełnienia wymogów standardów akredytacyjnych, okrelonych procentowo na poziomie co najmniej 75% z sumy wszystkich punktów moliwych do uzyskania. Łczna ocena poziomu spełnienia wszystkich standardów w Szpitalu Swissmed wyniosła 83%. Przyznany Certyfikat Akredytacyjny nr 2011/7 wany jest do 10 marca 2014 roku. Akredytacja odbyła si w ramach projektu unijnego „Wsparcie procesu akredytacji zakładów opieki zdrowotnej”, współfinansowanego przez Uni Europejsk. Uzyskanie akredytacji wzmocniło wizerunek szpitala na rynku usług medycznych, pozwoliło na spełnienie rosncych oczekiwa pacjentów poprzez standaryzacj działa. Realizacja standardów akredytacyjnych, pozwala bowiem uporzdkowa szereg obszarów działalnoci szpitala. W szpitalu analizuje si róne wska niki, raportuje je oraz podejmuje skuteczne działania. Rozwi-.

(12) 87. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. nł si take model pracy zespołowej. Najcenniejszym jednak elementem systemu akredytacji jest to, i pojedyncza placówka, taka jak szpital, ma moliwo dokonania samooceny poprzez porównanie si z wzorcami dobrego postpowania, jakimi s standardy akredytacyjne. Okrelenie w ten sposób własnych słabych stron pozwala na poszukiwania sposobów poprawy procesów funkcjonujcych wewntrz jednostki. Uzyskanie certyfikatu akredytacyjnego przez szpital zamyka dwie fazy, faz przygotowawcz i faz wizyty, otwiera jednak trudny okres utrwalania przyjtych standardów, ich okresowej oceny i koniecznych modyfikacji23. Swissmed Centrum Zdrowia jest jednym z trzech szpitali w województwie pomorskim, które uzyskały certyfikat „Szpital bez bólu”. Przygotowania do uzyskania certyfikatu trwały kilka miesicy. Prac rozpoczto od okrelenia celów i zada Zespołu ds. leczenia bólu. Koordynowaniem programu w szpitalu zajmuje si lekarz anestezjolog. Cały personel zajmujcy si pacjentem w okresie okołooperacyjnym ukoczył szkolenia z zakresu umierzania bólu pooperacyjnego. Organizowane były równie wewntrzszpitalne szkolenia dla lekarzy i pielgniarek. W szpitalu prowadzona jest dokumentacja dotyczca zastosowanego postpowania przeciwbólowego, w formie indywidualnej karty postpowania przeciwbólowego. Wdraajc procedury zwizane z przygotowanie szpitala do uzyskania certyfikatu „Szpital bez bólu” poprawiono przejrzysto postpowania z pacjentem. Strach przed bólem jest jedn z najwikszych obaw przed zabiegiem operacyjnym, dlatego tak wane jest, aby uwiadomi pacjentowi, e w szpitalu istniej skuteczne metody umierzania bólu. Obecnie ujednolicone zostały zasady postpowania z pacjentem po zabiegu operacyjnym. Pacjenci poddani zabiegom s monitorowani pod ktem wystpowania bólu. Kilka razy w cigu doby (co najmniej cztery razy) pacjent ocenia poziom odczuwanego przez siebie bólu, posługujc si skal numeryczn (od 1 do 10) lub wzrokow – wskazujc odpowiedni kolor odpowiadajcy jego odczuciom bólowym (od zielonego do czerwonego). Wyniki s kadorazowo zapisywane na karcie i słu doborowi odpowiednich dawek leków przeciwbólowych. Ocena natenia bólu prowadzona jest systematycznie i w sposób cigły, co pozwala na szybkie i skuteczne reagowanie na dolegliwoci chorego. Najwaniejszym efektem wdroonego programu i uzyskanego certyfikatu jest zadowolenie pacjenta i satysfakcja z pobytu w Swissmed Centrum Zdrowia. 5. Podsumowanie Jako jest wanym zagadnieniem we współczesnym, konkurencyjnym wiecie. Staje si podstaw skutecznego funkcjonowania nowoczesnych placówek ochrony zdrowia, niezalenie od rodzaju prowadzonej działalnoci. Jest wyznacznikiem kultury danej organizacji i czynnikiem jej sukcesu rynkowego. Działania w celu poprawy jakoci i bezpieczestwa w placówkach opieki zdrowotnej spotykaj si z coraz wikszym zainteresowaniem i zrozumieniem wród kadry zarzdzajcej i personelu szpitali. Projakociowe strategie realizowane w Swissmed Centrum Zdrowia stymuluj kultur organizacyjn oraz stanowi istotne narzdzia zarzdzania, integracji i doskonalenia wdroonych systemów. W pocztkowym okresie wdraania normy ISO 9001 widoczne było niezrozumienie istoty i celu systemu zarzdzania jakoci. Wiele spraw wydawało si niemoliwych do wykonania. 23. K.Lisiecka (red): Zarządzanie jakoĞcią usług zdrowotnych, Wydawnictwo Instytutu PrzedsiĊbiorczoĞci i SamorządnoĞci, Warszawa 2003, s. 123..

(13) 88 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. Przełoenie normy technicznej na jzyk medyczny spowodowało wykluczenie istniejcych trudnoci organizacyjnych. Do głównych korzyci jakie osignł szpital wdraajc system zarzdzania jakoci, zintegrowany z systemem zarzdzania rodowiskowego i systemem BHP, naley zaliczy przede wszystkim: • wystandaryzowanie i udokumentowanie procesów realizowanych w szpitalu, • formalne i systematyczne identyfikowanie problemów i podejmowanie działa dla ich wyeliminowania, • racjonalniejsze, ni do tej pory, wykorzystanie zasobów, w tym zasobów finansowych, • wytworzenie atmosfery pracy zespołowej. Naley zaznaczy , i w wyniku ujednolicenia działa zwizanych z nadzorem nad urzdzeniami, aparatur medyczn i instalacjami technicznymi oraz zapewnieniem stałych przegldów i konserwacji, wiadczenia medyczne mog by realizowane w sposób bezpieczny i nadzorowany. Niewtpliwie wdroony, zintegrowany system zarzdzania jakoci, rodowiskiem oraz BHP wpłynł na popraw komunikacji wewntrznej oraz obiegu dokumentów. Wanym osigniciem jest obnienie kosztów prowadzonej działalnoci oraz obnienie strat zwizanych z nisk jakoci. Najbardziej podanym efektem procesu akredytacji, z punktu widzenia potrzeb i dobra pacjenta, jest stymulacja poprawy jakoci opieki oraz poprawa jego bezpieczestwa. Jak wspomniano wczeniej, do istotnych korzyci wynikajcych z akredytacji naley zaliczy aktywizacj działania zespołowego. Organizacja pracy zespołowej wyzwala bowiem motywacj i kreatywno . To personel decyduje o sukcesie jednostki, wykorzystujc posiadan wiedz w sposób efektywny i nowatorski. Akredytacja zgodnie ze swoj ide, nakierowana jest na rodowisko medyczne. Znaczc korzyci wynikajc z wprowadzenia standardów akredytacyjnych w szpitalu jest wikszy udział kadry kierowniczej w rozwijaniu inicjatyw wewntrzszpitalnych. Zwikszyła si intensywno. wymiany pogldów i pojawiaj si nowe pomysły dotyczce doskonalenia działa w strukturach szpitala. W znaczcy sposób na popraw jakoci obsługi pacjenta oraz współprac personelu midzy sob wpłynł bezsprzecznie dobrze zorganizowany system szkole. Niewtpliwie widoczny jest take wzrost zrozumienia roli naleytego nadzoru nad dokumentacj medyczn. Dziki wprowadzonym standardom uzyskano przejrzyst, ilociow ocen wielu aspektów działalnoci medycznej. Efektywno akredytacji mona rozpatrywa na rónych płaszczyznach. Szczególnie wana jest poprawa wizerunku, zwikszenie zaufania społecznego do szpitala oraz sprzyjanie konkurencyjnoci szpitali. Certyfikat „Szpital bez bólu” jest potwierdzeniem spełnienia przez placówk medyczn najwyszych standardów umierzania bólu pooperacyjnego. Podjte działania w ramach programu wpłynły na wiksze zaangaowanie personelu oraz lepsz współprac z pacjentami. Jednak najwiksz korzyci zwizan z realizacj powyszych strategii projakociowych jest zadowolenie pacjentów ze sprawowanej opieki, z atmosfery i warunków pobytu. W Swissmed Centrum Zdrowia planowany jest dalszy, dynamiczny rozwój, poprzedzony wnikliwym badaniem rynku i potrzeb, obecnych i potencjalnych klientów. Z pewnoci pomog w tym wprowadzone w szpitalu projakociowe strategie zarzdzania..

(14) 89. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. Na zakoczenie warto doda , i w przyszłoci jako usług medycznych nabierze jeszcze wikszego znaczenia i dlatego ju dzisiaj naley zastanowi si nad implementacj modeli doskonałoci. Dobr baz do tego s oczywicie wdroone w szpitalach znormalizowane systemy zarzdzania i akredytacja CMJ, jednak mona si spodziewa , e zejd na dalszy plan, stajc si nie celem, a niezbdnym minimum do dalszych procesów doskonalenia danej placówki.. Bibliografia [1] [2] [3] [4] [5]. [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]. [17] [18]. Bedlicki M.: Standardy akredytacyjne a monitorowanie opieki, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. „Jako w Opiece Zdrowotnej”, Kraków, 27–28 maja 2010. Bedlicki M., Romaczyk T. (red): Zintegrowany system zarządzania jakoĞcią w ochronie zdrowia, TUV NORD Polska Sp. z o.o., Katowice 2006. Cholewicka-Go dzik K.: Praktyczne podejĞcie do integracji systemów zarządzania, „Problemy Jakoci” 2008, Nr 6. Dobska M., Rogoziski K. (red): Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej. PWN, Warszawa 2008. Dudzik-Urbaniak E., Kutaj-Wsikowska H., Kutryba B., Piotrowski M. (red): Zestaw standardów akredytacyjnych, Program Akredytacji Szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 2009. Głowacka M., Galicki J., Mojs E.: Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009. Kautsch M. (red.): Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Walters Kluwer Business, Warszawa 2010. Ksykiewicz-Dorota A.: Zarządzanie w pielĊgniarstwie, Wydawnictwo Czelej, Lublin 2005. Lisiecka K. (red): Zarządzanie jakoĞcią usług zdrowotnych, Wydawnictwo Instytutu Przedsibiorczoci i Samorzdnoci, Warszawa 2003. Ładoski W., Szołtysek K.: Zarządzanie jakoĞcią, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005. Opolski K., Dykowska G., Modonek M.: Zarządzanie przez jakoĞü w usługach zdrowotnych, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2005. Pajor Ł.: Model DoskonałoĞci EFQM 2010, „Problemy Jakoci” 2011, Nr 2. Potasiska-Sobkowska A. : Integracja systemów zarządzania: ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001, „Jako w Ochronie Zdrowia, VIP Polityka Biznes Fakty” 2008. Stpniewski J., Karniej P., Ksy M.: Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011. Walshe K., Smith J.: Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011. Woro J., Dobrogowski J., Wordliczek J: Szpital bez bólu – element bezpiecznej farmakoterapii, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. „Jako w Opiece Zdrowotnej”, Kraków, 27–28 maja 2010. Zymonik J.: Polska Nagroda JakoĞci w Ğwietle dotychczasowych edycji tego konkursu, „Problemy Jakoci” 2009, Nr 7. Centrum Monitorowania Jakoci w Ochron Zdrowia: www.cmj.org.pl..

(15) 90 Małgorzata WiĞniewska, Aneta Muzolf ProjakoĞciowe strategie zarządzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia. [19] [20] [21]. Oficjalny serwis Polskiej Nagrody Jakoci: www.pnj.pl. www.szpitalbezbolu.pl. www.szpital.starachowice.pl.. QUALITY MANAGEMENT STRATEGIES AND THEIR APPLICATION IN HEALTH CARE AREA ON THE EXAMPLE OF SWISSMED CENTRUM ZDROWIA Summary Dynamic changes occurring in health care sector and increasing competition force to more effective activity and to new management approach implementation. New challenges in medical sector are observed and they recquire new methods in management strategy and integration of all the components of medical service. The aim of the article is to describe the quality management strategies in health care area on the basis of the experience of selected hospital. The research method presented in the publication is case study. The example chosen for the study is Swissmed Centrum Zdrowia. Keywords: continual improvement, quality management, medical service quality, self-assessment Małgorzata Winiewska Wydział Zarzdzania Uniwersytet Gdaski ul. Armii Krajowej 101, Sopot e-mail: wis@wzr.pl http://www.wzr.ug.edu.pl Aneta Muzlof Swissmed Centrum Zdrowia ul. Wileska 44, Gdask e-mail: aneta.muzolf@swissmed.com.pl http://www.swissmed.com.pl.

(16)