Strategia w działalności firm eksportujących

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 799. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Zbigniew Michalik Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Rafał Morawczyński Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Strategia w działalności firm eksportujących 1. Wprowadzenie Szybki rozwój małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) produkcyjnych w Polsce od początku lat 90. był możliwy w wielu wypadkach dzięki podjęciu przez nie działalności zagranicznej, a zwłaszcza rozwijaniu eksportu. Udział sektora MŚP w całości eksportu z Polski w 2003 r. wyniósł prawie 50%. Między dużymi przedsiębiorstwami a firmami sektora MŚP nie ma znaczących różnic ani w zakresie kierunków, ani struktury sprzedaży, chociaż nieznacznie częściej ta druga grupa podmiotów sprzedaje na rynki Europy Środkowej i Wschodniej, a rzadziej do krajów geograficznie odległych, oraz częściej oferuje produkty mniej przetworzone, których produkcja w większej mierze wymaga znacznego wkładu pracy. Działalność firm sektora MŚP jest częściej związana z ograniczeniami, szczególnie w zakresie dostępu do zasobów, ale też zarządzania. W wymiarze działalności zagranicznej znajduje to wyraz w większej wadze, jaką tego typu podmioty przypisują barierom eksportu. Wydaje się, że jedną z takich przeszkód może być wewnętrzny problem przedsiębiorstwa, a mianowicie sposób zarządzania. Znajduje to odzwierciedlenie w trudnościach związanych z formułowaniem i wdrażaniem strategii eksportu. W badaniach potwierdza się przypuszczenie, że polskie MŚP rzadko formułują realizowaną strategię explicite. W działalności międzynarodowej taki stan rzeczy może być szczególnie niekorzystny dla firm, ponieważ rynki zagraniczne bardzo często znacznie różnią się od krajowego. W zarządzaniu strategicznym od dawna wskazuje się, że odpowiedzią na większą złożoność otoczenia powinna być.

(2) 28. Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. odpowiednio modyfikowana strategia. Badanie strategii w działalności małych i średnich przedsiębiorstw wiąże się jednak z kilkoma uwarunkowaniami. Najważniejszym z nich jest to, że najczęściej strategia nie jest w ich działalności zapisywana w sposób otwarty. Dzięki trwałości pewnych schematów zachowań na rynkach zagranicznych można traktować te wzorce jako przejawy strategii. 2. Umiędzynaradawianie małych i średnich przedsiębiorstw a strategia Rozważając próbę wejścia na rynki zagraniczne, przedsiębiorstwo staje przed koniecznością zmiany wewnętrznej struktury zarządzania, w tym m.in. funkcji personalnej, produkcyjnej i marketingowej. Sama próba jest zazwyczaj związana z gotowością przedsiębiorstwa do podjęcia tego typu działań. Tradycyjnie zakładano, że przedsiębiorstwo musi przez pewien czas prowadzić działalność na rynku krajowym, zdobywając doświadczenie, przygotowując się do wejścia na rynek zagraniczny. Nie precyzowano przy tym, o jak długi okres chodzi. Czas ten miał być poświęcony na gromadzenie informacji o rynkach zagranicznych, uwarunkowaniach makroekonomicznych oraz otoczeniu konkurencyjnym, w którym przedsiębiorstwo podjęłoby rywalizację. Takie podejście było charakterystyczne chociażby dla zwolenników etapowych modeli internacjonalizacji. Procesowość tego zjawiska została podkreślona szczególnie mocno w tzw. szkole stopniowego umiędzynaradawiania, a szczególnie w modelu U, łączonym z uniwersytetem w Uppsali. Najwyższym stopniem rozwoju ma być uruchomienie własnej produkcji za granicą. Charakterystyczne dla tego nurtu jest podkreślanie roli wiedzy jako czynnika osiowego, wokół którego rozwijają się kolejne etapy internacjonalizacji. Położenie akcentu na procesowość umiędzynarodowienia i zaniedbanie w analizie wielu aspektów działalności zagranicznej (np. motywów) stało się argumentem dla późniejszych krytyków tej szkoły. Praktyka gospodarcza pokazała, że teoretyczne modele nie muszą sprawdzać się w rzeczywistości. Przykład stanowią przedsiębiorstwa określane mianem born globals. Status przedsiębiorstwa zinternacjonalizowanego posiadają one od chwili powstania. Gdy próbuje się poznać motywy zakładania takich firm, często okazuje się, że przyszły przedsiębiorca rozpoczyna od sondowania możliwości komercjalizacji swego pomysłu na rynkach zagranicznych, a po nawiązaniu kontaktów z partnerami zagranicznymi decyduje się na rozpoczęcie procedury rejestracyjnej. Strategia jest definiowana w literaturze przedmiotu na wiele sposobów. Według A.D. Chandlera Jr. wyraża długoterminowe cele przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, które są.

(3) Strategia w działalności firm eksportujących. 29. niezbędne do realizacji przyjętych celów1. W.F. Glueck stwierdził, że strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami otoczenia i wyzwaniami przez nie stawianymi. P. Wright, Ch.D. Pringle i M.J. Kroll, a także A.A. Thompson Jr. i A.J. Strickland III odnieśli strategię do planowanych wyników określonych przez naczelne kierownictwo w związku z misją i celami przedsiębiorstwa. R.W. Griffin wśród elementów, jakie powinna zawierać dobrze pomyślana strategia, wymienił jej zasięg, czyli zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować. Wreszcie w podręczniku J.A.F. Stonera, R.E. Freemana oraz D.R. Gilberta Jr. można znaleźć interpretację, zgodnie z którą strategia to szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji. Powyższe definicje podkreślają takie istotne elementy strategii, jak czas obowiązywania (relatywnie długi), zasięg, planowość (nie chodzi tutaj bowiem o działania przypadkowe) oraz jej pochodną w postaci celów (ułatwiających weryfikację zamierzeń). W rozważaniach przedstawionych w tym opracowaniu istotne jest podejście do problemu konstruowania strategii, reprezentowane przez przedstawicieli planistycznej i ewolucyjnej szkoły zarządzania strategicznego. Zwolennicy pierwszej traktowali budowanie strategii jako formalny proces – strategia gotowa do wdrożenia, czyli dokument wskazujący, co powinno zostać wykonane oraz kto i jak ma to zrobić, aby było możliwe osiągnięcie założonych celów, miała być efektem planowania. Założeniem szkoły ewolucyjnej było odejście od sformalizowanego procesu planowania i przyjęcie założenia, że strategie rozwijają się w przedsiębiorstwie samorzutnie, a powstające pomysły tworzą pewien wzorzec funkcjonowania2. Przykładem klasyfikacji strategii rozwoju, obejmującym problem umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, jest synteza propozycji Ch. Hilla i G. Johnesa oraz H.I. Ansoffa, opracowana przez Z. Pierścionka. Została ona zaprezentowana w tabeli nr 1. Wzrost firmy wyspecjalizowanej jest realizowany przez penetrację rynków zagranicznych (PR z) lub ich rozwój (RRz). Próba przejęcia zagranicznego dostawcy lub odbiorcy oznaczona jest jako IPz. Redukcja łańcucha powiązań pionowych i pozbycie się jednego z ogniw łańcucha wartości jest z kolei określane mianem outsourcingu w zakresie międzynarodowym (IPz outsourc.). Ostatni wariant jest natomiast związany z wprowadzeniem odmiennej oferty od dotychczasowej i jeśli zostanie ona skierowana na rynek międzynarodowy, to wystąpi dywer1 Prezentowane definicje strategii są przytaczane za: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2000, s. 39–40.. K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998. 2.

(4) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 30. syfikacja pokrewna (DPz pokr. – oferta jest powiązana z dotychczasową) lub niepokrewna (DPz n-pokr. – oferta nie jest powiązana z dotychczasową). Tabela 1. Podstawowe rodzaje strategii rozwoju firmy Kierunek ekspansji przedsiębiorstwa. Rynek. Rynek krajowy Rynki zagraniczne. Strategia rynkowa. penetracja rynku rozwój rynku penetracja rynku rozwój rynku. kierunek poziomy: kierunek pionowy: ekspansja wszerz: strategia spe- strategia integracji strategia dywercjalizacji (kon- pionowej oraz outsyfikacji centracji) sourcing PR k. IPk. DPk pokr.. PRz. IPz. DPz pokr.. RR k RRz. IPk outsourc. IPz outsourc.. DPk n-pokr. DPz n-pokr.. Źródło: Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 284.. Problem strategii na gruncie badań nad wysiłkami przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych zauważa m.in. M. Gorynia, który pisze: „uzasadnione wydaje się wyróżnienie dwóch znaczeń terminu «strategia». W sensie pozytywnym, poznawczym strategię przedsiębiorstwa można rozumieć jako prawidłowość, powtarzający się schemat w jego zachowaniu. Można więc uznać, że strategia przedsiębiorstwa jest w przybliżeniu tożsama z jego zachowaniem się. Tak rozumianą strategię możemy badać ex post – po zrealizowaniu przez przedsiębiorstwo określonych zachowań. Nie ma przy tym większego znaczenia fakt, czy strategia wyłoniła się spontanicznie, czy też była efektem wdrażania określonego planu. Drugie znaczenie terminu strategia to ujęcie normatywne. Z tego punktu widzenia strategię można rozumieć jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia. Na czoło wysuwa się tutaj element kreowania rzeczywistości, w przeciwieństwie do ujęcia pozytywnego, gdzie artykułuje się poznawanie rzeczywistości. W znaczeniu normatywnym strategia jest kategorią ex ante. Drugorzędne znaczenie ma sposób jej tworzenia, np. czy jest to strategia odgórnie indukowana, czy też tworzona oddolnie”3. Według J. Rymarczyka w strategii internacjonalizacji i globalizacji przedstawia się sposoby postępowania w otoczeniu międzynarodowym, formułuje się w niej sposoby dostosowywania relacji z tym otoczeniem oraz kształtowania wewnętrz3 M. Gorynia, Podstawy strategii przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym [w:] K. Fonfara et al., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, red. nauk. M. Gorynia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 13–14..

(5) Strategia w działalności firm eksportujących. 31. nej struktury i procesów4. Autor wymienia elementy tak określonej strategii (strategie cząstkowe)5: – określenie strategicznej orientacji przedsiębiorstwa: globalizacja lub dostosowanie do otoczenia poszczególnych rynków (różnicowanie), – wybór strategii rozwoju pozycji międzynarodowej (wzrost, konsolidacja, tworzenie pozycji rynkowej, wycofywanie się), – sformułowanie strategii wejścia na rynek – wybór formy podjęcia i rozwoju działalności zagranicznej, – wybór między strategią kooperacji a samodzielnym prowadzeniem działalności (strategią własności), – określenie strategii konkurencji, – sformułowanie funkcjonalnych strategii, – rozwój strategii zarządzania otoczeniem politycznym, czyli próbę zmniejszenia ryzyka dzięki alternatywnemu postępowaniu i negocjacjom, – tworzenie strategii koordynacji: kształtowanie m.in. struktur organizacyjnych, sieci informacyjnych i komunikacyjnych, podział kompetencji między centralę i jednostki. Elementy te nie mogą być kształtowane niezależnie od siebie, ponieważ wybór jednego z nich wpływa na inne. Takie sformułowanie strategii internacjonalizacji musi budzić pewne wątpliwości. W definicji podkreśla się nie tyle kwestię sformułowania celów w odniesieniu do danego okresu, ale sposoby (metody) postępowania. Jeżeli mają one służyć osiągnięciu celów (jakich?), to przy takim określeniu można byłoby pozostać. Mianem strategii wejścia na rynek określono wybór formy podjęcia i rozwoju działalności zagranicznej6. Czy np. eksport bezpośredni jest strategią, czy raczej tylko metodą osiągnięcia zamierzeń strategicznych? W innym miejscu opracowania J. Rymarczyk stwierdził jednak już w sposób ścisły, że strategia wejścia na rynki zagraniczne obejmuje7: – określenie celów, – ustalenie form internacjonalizacji oraz możliwych ograniczeń ich wykorzystania, – eliminację form niedających się wykorzystać, – rachunek ekonomiczny zamierzonej działalności i podjęcie decyzji o wyborze formy zapewniającej najwyższy stopień osiągnięcia celów. 4 5. J. Rymarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 74. Ibidem, s. 74–75.. Zob. także: ibidem, s. 152: „poszukiwanie i wybór odpowiednich form (strategii) należy zaliczyć do najważniejszych elementów procesu decyzyjnego”. 6. 7. Ibidem, s. 153..

(6) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 32. W innej propozycji zakłada się, że strategia internacjonalizacji jest orientacją i sposobem działania w otoczeniu międzynarodowym, jeśli dąży się do zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na określonych rynkach8. Z kolei według Z. Pierścionka strategia wzrostu umiędzynarodowienia obejmuje9: – tempo i kierunki ekspansji, określone przez docelowy zakres ekspansji na rynki zagraniczne, – liczbę i wybór krajów oraz segmentów ekspansji, – model działania firmy na rynkach zagranicznych, – metody (formy) wejścia na poszczególne rynki zagraniczne, – metody realizacji strategii, – tempo i sposób osiągnięcia docelowego zakresu i modelu działania na rynkach zagranicznych. Próby definiowania strategii internacjonalizacji przypominają definicje strategii. Podobieństwo to jest jak najbardziej oczywiste przy założeniu, że zasadnicza (czy wręcz jedyna) różnica sprowadza się do określenia zasięgu, który w wypadku strategii internacjonalizacji musi dotyczyć rynku zagranicznego (lub rynków). Miejsce strategii w badaniach nad umiędzynarodowieniem małych i średnich przedsiębiorstw przez długi czas nie było ściśle określone. W wielu pracach starano się wskazać czynniki przyczyniające się do sukcesu firmy na rynkach zagranicznych, w wyniku czego używane pojęcia stały się niejednoznaczne. H.G. Gemunden na podstawie przeglądu dorobku światowej literatury przedmiotu wymienił aż 700 zmiennych decydujących o powodzeniu przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych10. T.K. Madsen w 1987 r. opisał prosty model czynników wpływających na wyniki przedsiębiorstw w eksporcie11. Aby poradzić sobie z mnogością koncepcji pojawiających się w literaturze, zaproponował użycie podejścia opracowanego przez H. Thorellego12. Według tego ostatniego na wyniki przedsiębiorstwa mają wpływ trzy grupy zmiennych: cechy firmy (organizacja), cechy otoczenia (otoczenie) i typ strategii (strategia). Madsen zmodyfikował tę teorię i zaproponował, żeby strategię traktować nie jako zmienną ortogonalną wobec cech firmy i jej otoczenia, ale zależną od nich. 8 9. A. Stabryła, op. cit., s. 226.. Z. Pierścionek, op. cit., s. 467–468.. H.G. Gemunden, Success Factors of Export Marketing: A Meta-analityc Critique of the Empirical Studies [w:] New Perspectives on International Marketing, ed. S.J. Paliwoda, Routledge, London 1991, s. 33–62. 10. 11 T.K. Madsen, Empirical Export Performance Studies: A Review of Conceptualizations and Findings, Advances in International Marketing 1987, vol. 2, s. 177–198. 12. Za: T.K. Madsen, op. cit., s. 18..

(7) Strategia w działalności firm eksportujących. 33. Organizacja Strategia. Wyniki. Otoczenie. Rys. 1. Zmienne zależne i niezależne w badaniu wyników przedsiębiorstw Źródło: T.K. Madsen, op. cit., s. 187.. Madsen proponuje użycie tego schematu jako sposobu na uporządkowanie pojęć występujących w literaturze dotyczącej internacjonalizacji. Takie ujęcie problemu ułatwia pozycjonowanie zagadnienia strategii w problematyce eksportu firm. Madsen zaproponował powyższy model na potrzeby dokonania analizy porównawczej kilkunastu prac będących raportami z badań przeprowadzonych za pomocą rozmaitych metod w wielu krajach świata i z zastosowaniem różnorodnej nomenklatury. Korzystanie z tego prostego modelu jest dobrym sposobem ujednolicenia wniosków płynących z wielu źródeł. W swojej wcześniejszej pracy badacz zauważył, że w literaturze nie przykłada się wagi do ustalenia kierunku zależności między zmiennymi13. Do bardzo podobnych wniosków doszli N. Donthu i S.H. Kim, zastąpili jednak pojęcie strategii pojęciem marketingowej polityki eksportu14. Charakterystyczną cechą obu propozycji jest tendencja, by trzeci element, obok organizacji i otoczenia, wpływający na wyniki w eksporcie utożsamiać w znacznej mierze z działaniami o charakterze marketingowym (według Madsena aż siedem z dziewięciu zmiennych określających strategię ma charakter marketingowy, a dwa pozostałe to intensywność planowania i kontrolowania, rozumiana jako stopień sformalizowania planowania, oraz konkurencyjność cenowa). N.E. Aaby i S.F. Slater, autorzy innej powszechnie akceptowanej w literaturze przedmiotu koncepcji, jako zmienną określającą zachowania strategiczne, oprócz charakterystyki firmy, wyodrębniają kompetencję rozumianą w kategoriach technologii, wiedzy na temat eksportu i rynku zagranicznego, jakości i komunikacji, co jest zgodne z tendencją występującą w badaniach z zakresu zarządzania strategicznego15.. 13. T.K. Madsen, op. cit., s. 177–198.. N. Donthu, S.H. Kim, Implications of Firm Controllable Factors on Export Growth, „Journal of Global Marketing” 1993, vol. 7, nr 1, s. 47–63. 14. N.E. Aaby, S.F. Slater, Management Influences on Export Performance: A Review of the Empirical Literature 1978–88, „International Marketing Review” 1989, vol. 6, nr 4, s. 9. 15.

(8) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 34. Zagadnienie zachowań eksportowych małych i średnich przedsiębiorstw jest analizowane tutaj w kontekście takich elementów strategii, jak jej zasięg oraz wybór opcji strategicznych dla strategii wyróżnionych ze względu na kryteria16: – rozwoju środków, – przewagi konkurencyjnej, – funkcji. 3. Zasięg strategii Pierwszym z aspektów uwzględnianych przy budowie strategii internacjonalizacji jest określenie jej zasięgu, innymi słowy, odpowiedź na pytanie, na ilu i których rynkach zagranicznych przedsiębiorstwo chciałoby być obecne. Liczba obsługiwanych rynków zagranicznych może być uważana za przejaw strategii. Większość polskich małych i średnich przedsiębiorstw koncentruje się na sprzedaży na zaledwie kilku rynkach zagranicznych17. Inaczej działają duże firmy, które jeśli eksportują, to na ogół do kilkunastu albo nawet kilkudziesięciu krajów. Tabela 2. Liczba rynków obsługiwanych przez przedsiębiorstwa w próbie badawczej Liczba rynków. Liczba firm. 1. 31. Skumulowana liczba 31. 29,8. 75. 21,1. 2. 22. 53. 4. 5. 80. 3. 91. 3 5 6 7. 22 8 1. %. 88. 92. Skumulowany %. Liczba rynków. Liczba firm. 29,8. 8. 3. 72,1. 10. 2,8. 4. 100. 3,8. 1. 102. 1. 104. 50,9. 4,8. 76,9. 12. 1. 87,5. 18. 1. 7,6. 84,6. 0,9. 88,4. 15. 22. %. 95. 21,1. 2,8. 9. Skumulowana liczba. 1. 96. 101. 103. Skumulowany % 91,3. 0,9. 92,3. 0,9. 97,1. 96,1. 0,9. 98,0. 0,9. 100,0. 0,9. 99,0. Źródło: R. Morawczyński, op. cit., s. 241.. Ponad 70% przedsiębiorstw objętych badaniem nie eksportuje do więcej niż trzech krajów. Duży wpływ na wybór między strategią koncentracji a dywersyfikacji ma wielkość firm: im firmy są większe, tym jest bardziej prawdopodobne, że H. Kreikebaum, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 59. 16. 17 Więcej na temat metodologii badania w: R. Morawczyński, Bariery eksportu małych i średnich przedsiębiorstw w województwie małopolskim, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 198–204..

(9) Strategia w działalności firm eksportujących. 35. wybierają większą liczbę rynków. Za taką decyzją stoi również dłuższe doświadczenie eksportowe i większa liczba osób zajmujących się obsługą transakcji eksportowych. Sprzedaż do większej liczby krajów skutkuje tym, że przedsiębiorstwa są w stanie osiągnąć wyższy poziom umiędzynarodowienia mierzonego udziałem przychodów z eksportu w całości przychodów. 4. Rozwój środków Ze względu na kryterium rozwoju środków można wyróżnić strategię wzrostu, stabilizacji oraz dezinwestowania. Można przyjąć, że dążenie do wzrostu jest podstawą procesu internacjonalizacji. OECD jako czynnik pierwotny przyspieszający globalizację MŚP wymienia w swym raporcie czynnik przedsiębiorczy, czyli dążenie do wzrostu. Pozostałe to: czynnik wymuszający, przyciągający oraz szans18. Gdy przedsiębiorstwo jest już umiędzynarodowione, mogą zostać poddane analizie zachowania uwzględnione w tabeli 1. Pojawia się problem wyboru koncentracji bądź dywersyfikacji. Strategia koncentracji to celowy wybór relatywnie niewielkiej liczby rynków w celu ich kompleksowej obsługi. Głównym powodem takiego ograniczenia jest chęć koncentracji zasobów na realizacji mniejszej liczby celów. Optymalna liczba rynków jest względna. Po pierwsze, dla małej firmy kilka rynków może być już dużą liczbą, podczas gdy dla dużej obsługiwanie kilkunastu lub nawet kilkadziesięciu krajów może stanowić relatywnie niewielkie wyzwanie. Po drugie zaś, same rynki różnią się od siebie. Kilkanaście podobnych rynków, np. krajów należących do tego samego kręgu kulturowego, może stanowić dla przedsiębiorstwa mniejsze wyzwanie niż obsługiwanie kilku, ale za to w zupełnie różnych częściach świata. Podczas ustalania strategii na określenie liczby rynków może mieć również wpływ charakterystyka przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo zatrudniające wielu wykwalifikowanych specjalistów, działające w wysoce umiędzynarodowionej branży jest np. lepiej przygotowane do podjęcia działalności na większej liczbie rynków niż firma działająca w tzw. starej gospodarce i opierająca produkcję na wykorzystaniu pracy, do wykonywania której nie są potrzebne specjalne umiejętności. Mając na uwadze te uwarunkowania wpływające na określenie optymalnej liczby rynków w celu realizacji strategii, podejmuje się pewne próby wyznaczenia tej wartości. Na ogół uważa się, że 10 krajów to górna granica realizacji strategii koncentracji. Liczba ta dotyczy jednak raczej dużych przedsiębiorstw. W wypadku małych i średnich nie ma wskazówek dotyczących granicy między pierwszym a drugim typem strategii.. Małe i średnie przedsiębiorstwa w obliczu internacjonalizacji i integracji gospodarek europejskich, red. P. Dominiak, N. Daszkiewicz, J. Wasilczuk, SPG, Gdańsk 2005, s. 13. 18.

(10) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 36. Podstawową zaletą realizowania strategii koncentracji jest możliwość oszczędzania zasobów w celu ich intensywnego wykorzystania. Ma to szczególne znaczenie dla małych i średnich przedsiębiorstw, które borykają się z ograniczeniem zasobów. W tej strategii zasoby mogą być wykorzystane w celu intensywniejszej penetracji rynku. Pozwala to uczyć się zasad rządzących na danym rynku. Wiedza ta może być następnie wykorzystywana podczas podejmowania działalności w innych krajach. Do wad strategii koncentracji trzeba zaliczyć większe ryzyko związane z prowadzeniem działalności. Może się bowiem zdarzyć, że pojawienie się problemów z popytem w którymś z krajów może szybko odbić się negatywnie na wynikach przedsiębiorstwa. W takim wypadku można mieć do czynienia ze zbytnim uzależnieniem kondycji firmy od koniunktury na obcym rynku. Poza tym dosyć ewidentną słabością tej strategii jest to, że firma sama pozbawia się możliwości zwiększenia przychodów. Jest tak dlatego, że nawet działając na niewielu rynkach, na każdym z nich można osiągnąć pozycję gwarantującą dodatnią marżę. Ten argument jest istotny w przedsiębiorstwach niemających dostatecznej ilości zasobów, które mogłyby zostać przeznaczone na intensywne działania marketingowe na kilku rynkach. Sytuacja ta została przedstawiona na rys. 2.. Przychody. P3. P2 P1 W1 W2. W3 Wydatki na marketing. Rys. 2. Wpływ wydatków na marketing a zmiany przychodów. Źródło: N. Piercy, Export Strategy, Markets and Competition, George Allen and Unwin, London 1982, s. 54.. Jak widać, przedsiębiorstwo może chcieć utrzymywać niski udział w rynku, wtedy bowiem nawet niewielkie wydatki na marketing (albo ogólniej: stopień.

(11) Strategia w działalności firm eksportujących. 37. zaangażowania zasobów) gwarantują pewną wysokość przychodów, co wynika z zależności: W 2 P2 > . W 1 P1 . Wykres funkcji przychodów, której argumentem są wydatki na marketing (poświęcenie zasobów), wskazuje, że przedsiębiorstwo o ograniczonej puli zasobów nie powinno stosować strategii penetracji rynku, ponieważ angażuje ona w znacznym stopniu jego zasoby. Jeszcze wyraźniej widać to zjawisko, gdy weźmie się pod uwagę marżę, która dokładniej określa zyskowność prowadzonej działalności.. Marża w jednostkach pieniężnych. sprzedaż. marża. K1. K2. Rys. 3. Związki między marżą a kosztami na danym rynku Źródło: N. Piercy, op. cit., s. 55.. Jak można zauważyć, między punktami K1 a K2 intensyfikacja działań marketingowych (oraz większe angażowanie zasobów), związana z koniecznością ustalenia pozycji po wkroczeniu na rynek, wcale nie przynosi wzrostu marży, a więc i zysku. Wręcz przeciwnie – między tymi punktami straty przedsiębiorstwa zwiększają się, w związku z czym wzrost zaangażowania w działania na danym rynku nie byłby racjonalny. Strategiczna decyzja o intensyfikacji zaangażowania może zostać podjęta wtedy, gdy planuje się osiągnięcie znaczącego wzrostu sprzedaży na rynku, tylko wtedy bowiem realizowana marża będzie dodatnia i pozwoli na pokrycie wcześniejszych strat. Jest to niewątpliwie argument przeciwko stosowaniu strategii koncentracji przez małe i średnie przedsiębiorstwa o niewielkiej puli zaso-.

(12) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 38. bów, które często stają w obliczu groźby utraty płynności finansowej. Mogą się one zadowolić zyskiem osiągniętym w wyniku działalności na małej części rynku, ponieważ taka wielkość sprzedaży nie wymaga angażowania dużych zasobów. Odwrotna do strategii koncentracji jest strategia dywersyfikacji, która polega na dążeniu do sprzedawania na wielu rynkach. Wydaje się, że to, co stanowiło argumenty za wybraniem strategii koncentracji, wpływa na odrzucenie strategii dywersyfikacji, a to, co jest słabością strategii koncentracji, przemawia na korzyść strategii dywersyfikacji. Wymaga ona zaangażowania zasobów na większej liczbie rynków, lecz nie jest konieczna ich kompleksowa obsługa. Według A. Sznajdera wpływ na wybór którejś ze strategii mogą mieć następujące czynniki19: – reakcje nabywców na działania marketingowe sprzedawcy i związane z nim i koszty wejścia na rynek, – wielkość popytu i tempo jego wzrostu na poszczególnych rynkach, – stabilność sprzedaży, – bariery wejścia na rynki, – potrzeba dostosowywania produktów do wymogów poszczególnych rynków, – możliwość uzyskania korzyści skali dla poszczególnych produktów, – występowanie tzw. efektu przenoszenia się działań marketingowych na inne rynki, – wielkość przewagi nad konkurentami. Jak zaznaczono, liczba rynków określająca granicę między dwoma typami strategii jest dosyć trudna do wyznaczenia. Uważa się, że pewnym przybliżeniem jest wartość 10, ze względu jednak na wielość czynników branych pod uwagę powinno się potraktować te strategie jako skrajne rozwiązania, pomiędzy którymi znajdują się strategie pośrednie. Strategia dywersyfikacji może być szczególnie opłacalna dla tych eksporterów, którzy dysponują asortymentem produktów niewymagających przystosowania do sprzedaży na poszczególnych rynkach. Mogą oni małym kosztem zdobyć niewielkie udziały w rynkach, które po zsumowaniu mogą im przynieść znaczne korzyści, głównie w wyniku działania ekonomiki skali. Ponadto taka strategia może być wskazana, gdy charakter działalności oraz specyfika rynków nie wymagają głębokiego angażowania się w działania marketingowe, wiedza o rynku jest bowiem zdobywana wtedy w łatwy sposób. Sprzedaż na wielu rynkach może być sposobem na dywersyfikację ryzyka, co ma szczególne znaczenie, jeśli popyt na sprzedawane towary ulega wahaniom20.. 19 A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 83–88. 20. N. Piercy, op. cit., s. 50–72..

(13) Strategia w działalności firm eksportujących. 39. 5. Konkurowanie cenowe i pozacenowe W zakresie strategii istotna jest również decyzja dotycząca sposobu konkurowania. Chodzi przede wszystkim o wybór którejś z dwóch form konkurowania proponowanych przez M. Portera21: opartej na wysokości ceny albo zróżnicowaniu. Podział ten w wypadku problematyki eksportowej wiąże się ściśle z rozważaniami na poziomie makroekonomicznym, które pozwalają lepiej rozumieć zachowania polskich małych i średnich przedsiębiorstw na poziomie mikroekonomicznym i są włączone do tej analizy. Realizacja strategii niskiej ceny na rynkach zagranicznych przebiega tak samo jak na rynku krajowym. Stosowanie tej strategii wymaga na ogół na tyle dużej produkcji, aby jak najbardziej zmniejszyć jej koszty jednostkowe. Po pierwsze, by maksymalnie rozłożyć koszty stałe, a po drugie, aby wystąpił efekt krzywej uczenia się. Stosowanie tej strategii w czystej formie znacznie zawęża zakres niezbędnych działań marketingowych, ale ogranicza możliwość stosowania bardziej wyrafinowanych form konkurowania, co w długim okresie czyni firmę bardziej narażoną na imitowanie jej działalności. W polskich przedsiębiorstwach eksportujących strategia ta jest bardzo chętnie stosowana. Wynika to z kilku rzeczy. Po pierwsze, jest to rezultat opierania produkcji na intensywnym wykorzystaniu pracy, co ułatwia wdrażanie strategii cenowych. Po drugie, polskie małe i średnie firmy wciąż mają stosunkowo niewielkie doświadczenie w działalności na rynkach zagranicznych i często dysponują ograniczonymi zasobami w sferze finansowej i kapitału ludzkiego. Strategia dyferencjacji polega na odróżnianiu się od konkurentów wyraźnie atrakcyjniejszą ofertą. Stosowanie tego typu strategii przez długi czas zapewnia lepszą ochronę przed imitacją, ale wiąże się z większymi kosztami działalności marketingowej i odpowiednim, zależnym od wielu czynników (m.in. od przeprowadzonej segmentacji rynku) skomponowaniem marketing miksu. Na poziomie makroekonomicznym teorie handlu da się podzielić na dwie główne grupy. Pierwszą z nich są koncepcje wywodzące się z nurtu klasycznego – od teorii kosztów absolutnych A. Smitha, przez teorię kosztów komparatywnych D. Ricardo, aż po współczesne teorie neoczynnikowe (Hechshera-Ohlina). Drugą grupą są zaś teorie dotyczące handlu, na który nie wływają różnice w wyposażeniu w czynniki produkcji: teoria cyklu życia produktu, teoria luki technologicznej itp. Pojawiły się one w ekonomii w takiej kolejności i były odpowiedzią na procesy obserwowane w gospodarce światowej. Właśnie dlatego pierwsza grupa teorii jest bliska typowi wymiany o charakterze międzygałęziowym, a druga, nowsza, jest związana ze szczególnie intensywnym rozwojem wymiany wewnątrzgałęziowej, który zaobserwowano po II wojnie światowej. Można także przenieść to rozM.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 50–56. 21.

(14) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 40. różnienie na strategie konkurowania, proponowane przez M.E. Portera. Zabieg taki ma znaczenie heurystyczne i jest uzasadniony w ściśle określonym kontekście – internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw po transformacji ustrojowej zapoczątkowanej w 1989 r., która na gruncie międzynarodowym manifestowała się szybką liberalizacją handlu. Pierwsza grupa teorii na poziomie mikroekonomicznym w znacznej mierze odpowiada strategiom cenowym. Druga grupa teorii makroekonomicznych odpowiada zaś strategiom pozacenowym. Gdy weźmie się to pod uwagę, kwestie zakresu stosowania tych dwóch sposobów konkurowania przez polskie małe i średnie przedsiębiorstwa i stopniowej ewolucji tych wzorców wraz z wyrównywaniem cen czynników produkcji między Polską i „starą” Unią Europejską staną się bardziej zrozumiałe. Wyniki badań przeprowadzanych przez Instytut Koniunktur i Cen Handlu Zagranicznego potwierdzają, że większość polskich przedsiębiorstw eksportujących (w tym również małych i średnich) preferuje stosowanie strategii cenowych (tabela 3). W większości wypadków jednak polskie firmy nie wybierają strategii cenowych w ich idealnej, czystej formie, ale stosują je, wspierając się wybranymi elementami strategii pozacenowych22. Tabela 3. Sposoby walki konkurencyjnej na rynkach zagranicznych w 2000 r. Wyszczególnienie. Jedynie konkurencja cenowa. Struktura odpowiedzi (w %) 13. Konkurencja cenowa z pewnymi elementami konkurencji pozacenowej. 49. Konkurencja pozacenowa z pewnymi elementami konkurencji cenowej. 12. Jedynie konkurencja pozacenowa. Brak wyraźnej strategii konkurencji Brak odpowiedzi Ogółem. 2. 22 1. 100. Źródło: Polscy eksporterzy w latach 1994–2000…. Wydaje się, że polskie małe i średnie przedsiębiorstwa korzystają z niższych kosztów pracy niż w większości pozostałych krajów Unii Europejskiej, a szczególnie jej „starej” części. Tego typu konkurowanie jest łatwiejsze niż to oparte na dyferencjacji, dlatego jest ono również preferowane w polskich przedsiębiorstwach. Powiązanie mikro- i makroanalizy pozwala również na wysnucie wnioPolscy eksporterzy w latach 1994–2000. Wyniki badań ankietowych, red. K. Marczewski, IKiCHZ, Warszawa 2001. 22.

(15) Strategia w działalności firm eksportujących. 41. sków o charakterze prognostycznym: strategie konkurowania na rynkach zagranicznych będą zmierzały do bardziej wyrafinowanej formy – dyferencjacji. 6. Szkoła zasobowa a strategia Zasobowa szkoła zarządzania jest bardzo przydatna w analizowaniu strategii małych i średnich przedsiębiorstw eksportujących. Po pierwsze dlatego, że podmioty tej wielkości mają mniejsze zasoby. Po drugie zaś, pragmatyka tego podejścia sprawdza się w analizowaniu zachowań firm niemających na ogół ściśle zdefiniowanej strategii (co jest tożsame ze znaczeniem pozytywnym strategii). Szkoła zasobowa czerpie z koncepcji E. Penrose, która zdefiniowała firmę jako wiązkę zasobów fizycznych i ludzkich23. Unikatowa konfiguracja zasobów została następnie uznana za podstawę budowy przewagi konkurencyjnej. Obrazowo sytuację tę przedstawił R.M. Grant (rys. 4).. Zasoby. Umiejętności. Przewaga konkurencyjna. Strategia. Rys. 4. Strategia a zasoby przedsiębiorstwa. Źródło: B. Plawgo, Zachowania małych i średnich przedsiębiorstw w procesie internacjonalizacji, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 2004, s. 140.. M. Plawgo szczegółowo zanalizował podejście zasobowe na potrzeby konkurowania polskich małych i średnich przedsiębiorstw. W swojej propozycji zastosował często dziś używaną koncepcję kluczowych umiejętności w kontekście działalności eksportowej (tabela 4)24. Przeprowadził badania w kilkunastu przedsiębiorstwach i chociaż uzyskane na podstawie takiej próbki wyniki nie mają wielkiego znaczenia statystycznego, to jednak w przekonujący sposób pokazują, że wzmacnianie pozycji w większości sfer (informacji, działalności badawczej i rozwojowej, logistyki, marketingu i finansów) odbywa się zarówno za pomocą zasobów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, podczas gdy tylko w niektórych ze sfer (np. produkcji) głównie dzięki zasobom wewnętrznym (tabela 5). Budowanie pozycji małych i średnich przedsiębiorstw powinno odbywać się z wykorzystaniem zasobów występujących w otoczeniu, co pozostaje w zgodzie z wnioskami z koncepcji stopniowego umiędzynaradawiania, uzupełnionymi ustaleniami podejścia sieciowego. 23 Zob. C. Pitelis, Edith Penrose, Organisational Economics and Business Strategy: An Assessment and Extension, „Managerial and Decisions Economics”, March 2005, vol. 26, nr 2, s. 68. 24. B. Plawgo, op. cit..

(16) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 42. Tabela 4. Wymiary potencjału eksportowego przedsiębiorstwa Sfera funkcjonalna. Kluczowe umiejętności składające się na potencjał eksportowy. Sfera informacji. Sfera działalności badawczo-rozwojowej Sfera logistyki Sfera produkcji Sfera marketingu Sfera dystrybucji Sfera finansów. znajomość sytuacji na rynku zagranicznym, w tym potrzeb klientów. zdolność do stałego doskonalenia technicznego poziomu produktów w tempie odpowiadającym wymaganiom rynków zagranicznych. dysponowanie korzystnym, stabilnym dostępem do zasobów; możliwość optymalizacji dostaw dysponowanie nowoczesną w skali międzynarodowej i wystarczająco tanią w eksploatacji technologią. umiejętność skutecznego komponowania instrumentów marketing miksu na rynkach zagranicznych. zdolność do skutecznego, szybkiego i taniego dostarczania produktów do klientów na oddalonych rynkach zagranicznych. zdolność do pozyskiwania środków na finansowanie inwestycji, jak i środków obrotowych niezbędnych do skutecznej ekspansji zagranicznej. Źródło: B. Plawgo, op. cit., s. 143.. Tabela 5. Wewnętrzne i zewnętrzne zasoby konfigurujące potencjał eksportowy Sfera funkcjonalna Sfera informacji. Wyłącznie zasoby wewnętrzne 0. Zasoby wewnętrzne i zewnętrzne 12. Pozyskanie usług zasobów zewnętrznych 1. Sfera działalności badawczo-rozwojowej. 2. 7. 4. Sfera logistyki. Sfera produkcji. 3. 1. Sfera marketingu. 8. 9. 1. 7. 5. Sfera dystrybucji Sfera finansów. Źródło: B. Plawgo, op. cit., s. 155.. 0. 0. 5. 8. 13. 0. 5. 0. Oparcie się na podejściu szkoły zasobowej ułatwia poszukiwanie wzorców zachowań przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych, głównie w ramach strategii funkcjonalnych, ze szczególnym uwzględnieniem strategii marketingowej. Pragmatyczna orientacja badań działalności eksportowej małych i średnich przedsiębiorstw powoduje, że wielu autorów koncentruje się na takim właśnie znaczeniu strategii..

(17) Strategia w działalności firm eksportujących. 43. 7. Strategie funkcjonalne Rozważając próbę wejścia na rynki zagraniczne, przedsiębiorstwo staje przed koniecznością dostosowania wewnętrznej struktury zarządzania w obrębie funkcji przez nie realizowanych. Zmiany te można analizować w nawiązaniu do barier internacjonalizacji przy założeniu, że bariery wewnętrzne wynikają z niedostosowania struktury. W rozważaniach można wykorzystać propozycję klasyfikacji barier opracowaną przez L.C. Leonidou25. Pierwsza grupa barier dotyczy sfery zasobów przedsiębiorstwa. Krytyczne w internacjonalizacji są zasoby ludzkie. W literaturze przedmiotu zostały podjęte próby ukazania wpływu kadry zarządzającej na możliwość umiędzynaradawiania. W małych przedsiębiorstwach właściciel pełni bardzo często funkcje zarządcze, dlatego jeżeli będzie postrzegał on próbę wejścia na rynki zagraniczne jedynie w kategoriach ryzyka, cały proces nie zostanie zainicjowany. J. Wiklund uważa, że wiedza i doświadczenie menedżera stanowią część zasobów decydujących o możliwości wykorzystania pozostałych. Od menedżera, a ściśle: postrzegania przez niego otoczenia, zależy także wybór strategii26. Interesujące są wyniki badań prowadzonych w małych i średnich przedsiębiorstwach hiszpańskich. Z. Fernández i M.J. Nieto wskazują istnienie korelacji negatywnej między internacjonalizacją a rodzinnym charakterem własności przedsiębiorstwa oraz korelacji pozytywnej między internacjonalizacją a korporacyjnym charakterem własności27. W strategii rozwoju zasobów ludzkich powinno się więc uwzględniać dążenia eksportowe przedsiębiorstwa. Zwłaszcza w wypadku podjęcia decyzji o wyborze eksportu bezpośredniego potrzebni będą pracownicy znający języki obce, którzy zajmą się zbieraniem informacji o rynkach zagranicznych i ich obsługą. Z badań P. Wrighta wynika, że w co trzecim małym przedsiębiorstwie kanadyjskim (zatrudniającym do 50 osób) niezbędne było przyjęcie co najmniej jednego pracownika, gdy firma zaczynała działalność międzynarodową. W skrajnym przypadku zatrudniono 15 pracowników. Dodatkowa siła robocza jest potrzebna zwłaszcza w najmniejszych przedsiębiorstwach, dopiero podejmujących działalność eksportową. Interesująca jest także dokonana przez Wrighta analiza wpływu kosztów personalnych oraz osobistych (np. zmiany zakresu obowiązków, potrzeby. L.C. Leonidou, An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export Development, „Journal of Small Business Management”, July 2004, vol. 42, nr 3. 25. 26. Za: P. Dominiak, op. cit., s. 14.. Z. Fernández, M.J. Nieto, Impact of Ownership on the International Involvement of SMEs, „Journal of International Business Studies”, May 2006, vol. 37, nr 3, s. 340–351. 27.

(18) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 44. zdobycia nowych umiejętności, konieczności przeorganizowania życia rodzinnego) na decyzję menedżera (właściciela) małej firmy o podjęciu eksportu28. Strategia badań naukowych i rozwoju ma wpływ m.in. na strategię promocji lub imitacji. Jeżeli przedsiębiorstwo rezygnuje z nakładów na funkcję B+R, to ogranicza się do stosowania strategii imitacji. Próba wdrażania innowacji musi być związana z zapleczem badawczo-rozwojowym. Podejmując działania w zakresie tej funkcji, można liczyć na wsparcie z funduszy unijnych. W latach 2004–2006 wsparcie dla takich działań podejmowanych przez firmy sektora MŚP zostało zagwarantowane w działaniu 2.3 sektorowego programu operacyjnego „Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw”. Wprowadzając innowacje produktowe lub procesowe, firmy mogły liczyć na wsparcie w kwocie od 10 000 do 1 250 000 PLN. W latach 2007–2013 w ramach programu operacyjnego „Innowacyjna gospodarka” na wsparcie mogą liczyć przedsiębiorstwa, których projekty innowacyjne będą miały co najmniej krajowy zasięg oddziaływania. Preferowane będą innowacje w skali międzynarodowej, co stwarza szanse dla eksporterów. W ramach regionalnego programu operacyjnego „Małopolska” wsparcie otrzymają przedsiębiorstwa pragnące wzmacniać funkcję badawczo-rozwojową we współpracy z ośrodkami naukowymi oraz naukowo-badawczymi, przygotowując się w ten sposób do ekspansji na rynki zagraniczne. Wsparcie działalności w zakresie poszczególnych funkcji stanowi praktyczne odniesienie do schematu T.K. Madsena, zaprezentowanego na rys. 1, w szczególności do wpływu otoczenia na budowę strategii. Opracowanie strategii marketingowej (kolejnej strategii funkcjonalnej) wymaga uwzględnienia szeregu elementów. Zalicza się do nich29: – dostosowanie produktu do gustów klientów zagranicznych, – spełnienie norm jakościowych obowiązujących w krajach docelowych, – spełnienie wymagań dotyczących pakowania, opisu towarów, – zapewnienie serwisu, który jest kosztowniejszy w małych firmach, – zaoferowanie odpowiedniej ceny – przy założeniu, że koszty małych firm są wyższe, np. ze względu na brak korzyści skali, – dostosowanie do cen konkurentów, – ryzyko kredytowania odbiorców, szczególnie z dalekich krajów o niepewnej sytuacji gospodarczej, z którymi wcześniej nie utrzymywano kontaktów,. P. Wright, The Personal and the Personnel Adjustments and Costs to Small Businesses Entering the International Market Place, „Journal of Small Business Management”, January 1993, vol. 31, nr 1, s. 83–93. 28. 29. L.C. Leonidou, op. cit..

(19) Strategia w działalności firm eksportujących. 45. – dostęp do różnych kanałów dystrybucyjnych w różnych krajach, – zapewnienie służb sprzedażowych, – kontrola pośredników, – zapewnienie dostaw (opóźnienia mogą wpłynąć na pogorszenie wizerunku firmy i spowodować utratę klientów), – zapewnienie możliwości magazynowania, by zapewnić dostawy, – transport i ubezpieczenie, – zapewnienie promocji, dotarcie do różnych grup klientów. Praktyczna orientacja badań nad umiędzynarodowieniem przedsiębiorstw skutkuje poszukiwaniem spójnych wzorców w zakresie realizowanych strategii marketingowych. Jedną z najbardziej znanych prac dotyczących praktyki strategicznych działań przedsiębiorstw eksportujących jest opracowanie N. Namikego30. Na podstawie badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych wyodrębnił on cztery podstawowe grupy strategii konkurowania przez małe i średnie eksportujące przedsiębiorstwa produkcyjne: – konkurowanie cenowe i identyfikacja marki, kontrola nad dystrybucją, reklamowanie, innowacje w metodach i technikach marketingowych – konkurowanie cenowe wymaga stosowania przywództwa cenowego, dlatego Namiki uważa tę strategię za kombinację dyferencjacji rynkowej i przywództwa cenowego, – produkowanie dóbr o specjalnym znaczeniu dla klientów, szeroki asortyment produktów, rozwój nowych produktów – w tej strategii podkreśla się możliwość wytwarzania dóbr dla szczególnej i określonej grupy klientów, – przewaga technologiczna i rozwój nowych produktów – strategia ta różni się od poprzedniej tym, że dba się o rozwój i innowacyjność nowych produktów nie tylko z uwagi na jedną, określoną grupę klientów, – usługi dla klientów i produkty wysokiej jakości. Podobne badania przeprowadzili J.A. Wolff i T.L. Pett. Uzyskana przez nich typologia jest w dużej mierze podobna do propozycji N. Namikego. Wyodrębnili oni trzy typy strategii: – strategię usług dla klientów, polegającą na organizowaniu finansowania eksportu, staraniu się o dostępność usług posprzedażowych, dostarczaniu unikatowej technologii z myślą o usatysfakcjonowaniu klientów (ten typ odpowiada trzeciej i czwartej grupie według propozycji Namikego), – strategię marketingową, której nazwa wynika ze związku między poszukiwaniem wiedzy o rynkach zagranicznych, sposobem wejścia na nie oraz działaniami promocyjnymi na tych rynkach.. 30 N. Namiki, Export Strategy for Small Business, „Journal of Small Business Management” 1988, vol. 26, nr 2, s. 32–37..

(20) Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. 46. – strategię operacyjną – przedsiębiorstwa stosujące tę strategię podkreślają wagę zwiększania bazy produkcyjnej, potrzebę zwiększania doświadczenia pracowników i osiągania konkurencyjnej ceny31. I.S. Baird, M.A. Lyles i J.B. Orris stwierdzają, że umiędzynarodowione małe firmy (zatrudniające do 500 pracowników, osiągające przychody powyżej 500 tys. USD) dążą do budowy strategii z wykorzystaniem posiadanych patentów lub zdolności produkcyjnych i nie wiążą jej z konkurowaniem usługami lub marką. W przedsiębiorstwach tych występują sformalizowane systemy planowania32. Badanie strategii w celu poszukiwania trwałych wzorców działań małych i średnich przedsiębiorstw pozwala na zaobserwowanie pięciu rodzajów takich zachowań33. Są to: – poszukiwanie informacji, – rozwijanie zasobów, – rozwijanie kontaktów, – rozwój produktu, – działania finansowe. Za interpretacją wzorców zachowań jako przejawu strategii marketingowej przemawia ich trwałość i wzajemna niezależność. Pięć wymiarów tych strategii zależy od charakterystyki przedsiębiorstwa i otoczenia, w którym ono działa, co odpowiada założeniom modelu przywoływanego wcześniej za T.K. Madsenem. 8. Podsumowanie Trudno jest znaleźć w nauce o zarządzaniu bardziej niejednoznaczne pojęcie niż strategia. Próba nadania temu terminowi sensu zarówno normatywnego, jak i pozytywnego skutkuje ujmowaniem strategii jako pewnego długoterminowego wzorca zachowania przedsiębiorstwa. To z kolei pozwala uniknąć dyskusji na temat poziomu formalizacji strategii w odniesieniu do działalności firmy. Jak się bowiem okazuje, w większości małych i średnich przedsiębiorstw, również w Polsce, nie prowadzi się sformalizowanych działań zmierzających do kodyfikacji strategii. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest badanie wzorców strategii realizowanych przez przedsiębiorstwa z uwzględnieniem kryteriów i zachowań dających się obserwować. 31 J.A. Wolff, T.L. Pett, Internationalization of Small Firms: An Examination of Export Competitive Patterns, Firm Size, and Export Performance, „Journal of Small Business Management”, April 2000, s. 40–45.. 32 I.S. Baird, M.A. Lyles, J.B. Orris, The Choice of International Strategies by Small Businesses, „Journal of Small Business Management”, January 1994, vol. 32, nr 1, s. 53–55. 33. R. Morawczyński, op. cit., s. 250–256..

(21) Strategia w działalności firm eksportujących. 47. Zmieniające się warunki prowadzenia działalności gospodarczej zmuszają przedsiębiorców do coraz bardziej aktywnego poszukiwania możliwości zbytu towarów i usług. Kilkadziesiąt lat temu zakresem aktywności w ujęciu geograficznym był najczęściej rynek krajowy (lub węziej: rynek regionalny czy lokalny), proces globalizacji stwarza jednak możliwości ekspansji na rynki zagraniczne. Wejście na nie oznacza konieczność uwzględnienia szeregu nowych zagadnień, lecz czy za każdym razem można mówić o strategii internacjonalizacji? Pojęcie to jest nadużywane w literaturze. Metoda osiągania sukcesu w procesie internacjonalizacji, opracowywana przez menedżerów za pomocą zestawu specyficznych kryteriów, nie powinna być podnoszona do rangi strategii. Jak bowiem wykazują badania przeprowadzone w grupie małych i średnich przedsiębiorstw, niewiele spośród nich opracowuje strategię, stosując sformalizowane procedury. Literatura Aaby N.E., Slater S.F., Management Influences on Export Performance: a Review of the Empirical Literature 1978–88, „International Marketing Review” 1989, vol. 6, nr 4. Baird I.S., Lyles M.A., Orris J.B., The Choice of International Strategies by Small Businesses, „Journal of Small Business Management”, January 1994, vol. 32, nr 1. Donthu N., Kim S.H., Implications of Firm Controllable Factors on Export Growth, „Journal of Global Marketing” 1993, vol. 7, nr 1. Fernández Z., Nieto M.J., Impact of Ownership on the International Involvement of SMEs, „Journal of International Business Studies”, May 2006, vol. 37, nr 3. Gemunden H.G., Success Factors of Export Marketing: A Meta-analityc Critique of the Empirical Studies [w:] New Perspectives on International Marketing, ed. S.J. Paliwoda, Routledge, London 1991. Gorynia M., Podstawy strategii przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym [w:] K. Fonfara et al., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, red. nauk. M. Gorynia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000. Kreikebaum H., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. Leonidou L.C., An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export Development, „Journal of Small Business Management”, July 2004, vol. 42, nr 3. Madsen T.K., Empirical Export Performance Studies: A Review of Conceptualizations and Findings, „Advances in International Marketing” 1987, vol. 2. Małe i średnie przedsiębiorstwa w obliczu internacjonalizacji i integracji gospodarek europejskich, red. P. Dominiak, N. Daszkiewicz, J. Wasilczuk, SPG, Gdańsk 2005. Morawczyński R., Bariery eksportu małych i średnich przedsiębiorstw w województwie małopolskim, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2004. Namiki N., Export Strategy for Small Business, „Journal of Small Business Management” 1988, vol. 26, nr 2. Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998..

(22) 48. Zbigniew Michalik, Rafał Morawczyński. Piercy N., Export Strategy, Markets and Competition, George Allen and Unwin, London 1982. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. Pitelis C., Edith Penrose, Organisational Economics and Business Strategy: An Assessment and Extension, „Managerial and Decisions Economics”, March 2005, vol. 26, nr 2. Plawgo B., Zachowania małych i średnich przedsiębiorstw w procesie internacjonalizacji, Wydawnictwo Instytut Organizacji Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 2004. Polscy eksporterzy w latach 1994–2000. Wyniki badań ankietowych, IKiCHZ, Warszawa 2001. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992. Rymarczyk J., Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2000. Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995. Wolff J.A., Pett T.L., Internationalization of Small Firms: An Examination of Export Competitive Patterns, Firm Size, and Export Performance, „Journal of Small Business Management”, April 2000. Wright P., The Personal and the Personnel Adjustments and Costs to Small Businesses Entering the International Market Place, „Journal of Small Business Management”, January 1993, vol. 31, nr 1. Strategy in the Activities of Export Firms The activities of firms in the small and medium enterprise sector are associated with restrictions, particularly as regards access to resources, but also as regards management. In terms of foreign trade, this is reflected in the greater weight that such entities attribute to export barriers. It seems that one such barrier may be management methods. This finds expression in the problems connected with formulating and implementing export strategies. Research confirms the supposition that Polish small- and medium-sized enterprises rarely formulate explicitly the export strategies they pursue. In this article, the authors attempt to determine what issues should be taken into account when formulating internationalisation strategies..

(23) Zeszyty Naukowe nr 799. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Małgorzata Kosała Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Agnieszka Pichur Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Warunki przedsiębiorczości w dobie gospodarki opartej na wiedzy 1. Wprowadzenie Analizując rozwój cywilizacji, można stwierdzić, że wszystko zawdzięczamy duchowi przedsiębiorczości. Była ona czynnikiem sprawczym industrialnego kapitalizmu. Teraz, podczas kolejnej transformacji gospodarczej, także niezbędna jest funkcja przedsiębiorcy, polegająca na reformowaniu lub nawet rewolucjonizowaniu wzorców produkcji i konsumpcji, wprowadzaniu w obieg gospodarczy nowych pomysłów, stosowaniu nowoczesnych technologii produkcji. Wprowadzanie innowacji, podejmowanie ryzyka, poszukiwanie szans rynkowych, aktywność gospodarcza – to zachowania, które wspomagają proces przemian gospodarczych i społecznych. Dla państw, które podjęły wyzwanie tworzenia gospodarki opartej na wiedzy, oznacza to m.in. podejmowanie działań w zakresie przedsiębiorczości i innowacyjności. Wspieranie rozwoju przedsiębiorczości przez państwo oznacza przede wszystkim zapewnienie swobody podejmowania działalności gospodarczej, ale też kształtowanie warunków i struktury instytucjonalnej, pobudzających osoby i organizacje do podejmowania inicjatyw gospodarczych. Państwo promuje przedsiębiorczość jako cenną umiejętność życiową, podejmuje pośrednie i bezpośrednie działania wspierające przedsiębiorców. Przedsiębiorczość, która jest udziałem znacznej części społeczeństwa, umacnia konkurencyjność gospodarki..

(24) 50. Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 2. Sprawcze fale innowacji Gospodarkę opartą na wiedzy definiuje się na podstawie obserwacji, że w 1980 r. nastąpiło szczególne przyspieszenie przemian społecznych, gospodarczych i technologicznych1. Zjawisko to wyjaśnił J. Schumpeter w swojej koncepcji fal rozwoju gospodarczego (fal innowacji). Traktował on system gospodarczy jako następujące po sobie etapy. Każda z fal rozwoju gospodarczego jest zapoczątkowywana wynalazkiem (innowacją), który znacząco przeobraża dotychczasowo funkcjonujący system produkcji dóbr i usług. Wynalazki wprowadzają rewolucyjne zmiany we wszystkich sferach życia, a tempo ich wdrażania rośnie. Zgodnie z tą teorią pierwsza fala innowacji rozpoczęła się około 1785 r. i trwała 60 lat, druga trwała 55 lat, trzecia – 50, czwarta – 40, a piąta, obecna, oparta na sieciach cyfrowych, oprogramowaniu i nowych mediach ma trwać jedynie 30 lat, czyli do 2020 r. Fale rozwoju gospodarczego, wywoływane innowacjami, można scharakteryzować następująco: – pierwsza fala rozpoczęła się w 1785 r. i była związana z użyciem energii wodnej, pojawieniem się pieców hutniczych oraz innowacjami w przemyśle tkackim (tekstylia zyskały znaczenie handlowe); – druga fala nastąpiła w 1845 r. (60 lat później), a jej siłą napędową była energia parowa: pojawiła się kolej parowa, usprawniając transport produktów oraz przemieszczanie się ludzi, co spowodowało również przemiany społeczne; – trzecia fala rozpoczęła się w 1900 r. i wiązała się z zastosowaniem żarówki i silnika spalinowego; zasadniczą rolę odegrało w tamtym czasie zastosowanie energii elektrycznej; – czwarta fala została wywołana w 1950 r. gwałtownym rozwojem przemysłu samochodowego; znaczenie zyskał sektor petrochemiczny, rozwijało się lotnictwo oraz branża elektroniczna, powstały pierwsze maszyny liczące (komputery); – piąta fala miała swój początek około 1990 r. i była związana z rozwojem komputerowych sieci cyfrowych i Internetu, dzięki któremu przełamano barierę odległości w kontaktach społecznych, w tym także powiązaniach gospodarczych; jest to etap rozwoju technologii informatyczno-komunikacyjnych oraz nasilającego się procesu globalizacji społeczeństw i gospodarek2.. 1 J.M. Saussols, Tworzenie, przekazywanie i wykorzystywanie wiedzy. Przykłady [w:] Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym się, OECD, Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii Gospodarczej, Warszawa 2000, s. 122.. 2 G. Wronowska, Gospodarka oparta na wiedzy jako etap ewolucji współczesnej gospodarki [w:] Unifikacja gospodarek europejskich. Szanse i zagrożenia, red. A. Manikowski, A. Psyk, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2004, s. 424–425; Catch the Wave, „The Economist”, 20–26.02.1999..

(25) Warunki przedsiębiorczości…. 51. Ostatnia, piąta fala jest wiązana właśnie z warunkami funkcjonowania gospodarki opartej na wiedzy3. Tempo rozwoju gospodarki w tym etapie zależy od tempa rozwoju nowych technologii informatyczno-komunikacyjnych. Zgodnie z opisem J. Schumpetera wynalazki odegrały fundamentalną rolę we wzroście produktywności określonych dziedzin gospodarki. Technologie informatyczno-komunikacyjne oddziałują na produktywność wielu sektorów, na efektywność różnych organizacji4. Zmiany dotyczą wszystkich obszarów aktywności gospodarczej i społecznej, w których znaczenie ma komunikowanie się oraz przetwarzanie, przesyłanie i przechowywanie informacji. W tym kontekście zrozumiałe jest opisywanie dyfuzji innowacji piątej fali jako „burzącej dotychczasowy cywilizacyjny układ”. Gospodarka, której towarzyszą te wydarzenia zyskała sobie miano „nowej gospodarki”, „nowej ekonomii”5. Koncepcję fal innowacji w objaśnianiu obserwowanych zjawisk społecznych i gospodarczych proponuje także A. Toffler. Autor opisuje trzy fale przemian. W książce Trzecia fala6 prezentuje refleksje nad rytmem przemian zachodzących w społeczeństwie w korelacji z rozwojem technologicznej sfery działalności człowieka – innowacjami, ale takimi, które dostarczają energii. Społeczeństwa „pierwszej fali” czerpały energię ze źródeł naturalnych: słońca, wiatru i wody. Wykorzystywano siłę mięśni. Uderzenie „drugiej fali” rozpoczęło się, gdy człowiek nauczył się wykorzystywać energię paliw kopalnych. Udziałem ludzkości były już więc dwie fale przemian: rewolucja agrarna oraz przemysłowa. Obie wprowadziły nowe, nieznane wcześniej sposoby gospodarowania, obyczaje i stosunki społeczne. Pierwsza fala przemian trwała kilka tysięcy lat, druga – około 300. To, co obserwujemy dzisiaj, to kolejna fala skoku technologicznego. Trzecia fala zmian ma spowodować rozpad masowego społeczeństwa przemysłowego. 3 A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy jako wyzwanie dla Polski XXI wieku [w:] Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, red. idem, Warszawa 2001, s. 14.. Badania i analizy ekonomisty W. Nordhausa dotyczące amerykańskiej gospodarki w latach 1960–2000 wskazują, że dzięki nowym technologiom informatycznym dokonał się wzrost produktywności w gałęziach związanych z tym sektorem (głównie komputerowym), ale także w tzw. sektorach schyłkowych. Zob. Productivity Growth and the New Economy, materiały National Bureau of Economic Research, nr 8096, January 2001; Technology, Economic Growth, and the New Economy, materiały z konferencji R&D and the New Economy, Norskopping, Sweden, June 13, 2000. R. Gordon jest sceptyczny i uznaje, że przyspieszenie tempa jest obserwowane tylko w sferze produkcji komputerów i związanych z tym dziedzin, oraz nie zgadza się z przypisywaniem Internetowi miana wielkiej innowacji. Zob. Does the „New Economy” Measure up to the Great Inventions of the Past?, materiały National Bureau of Economic Research, nr 7833, August 2000. 4. 5 Por. A. Wojtyna, Czy tradycyjna ekonomia pozwala zrozumieć nową gospodarkę [w:] Czy ekonomia nadąża z wyjaśnianiem rzeczywistości?, red. idem, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2001, s. 176–190. 6. A. Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1986..

(26) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 52. 3. Gospodarka „piątej fali” Tak samo jak gospodarka przemysłowa zastąpiła agrarną, tak gospodarkę przemysłową zastępuje gospodarka „piątej fali”7. Obecnie technologie informatyczne wywołują zmiany w strukturze gospodarki, co ma konsekwencje makroekonomiczne (widoczne przede wszystkim w gospodarce amerykańskiej – wzrost produktywności, wzrost wydajności pracy)8. Literatura wskazuje trzy główne przyczyny obserwowanych zmian w gospodarkach rozwijających się: – rozwój dziedzin związanych z wytwarzaniem technologii komunikacyjno-informacyjnych, – rosnące inwestycje w sektorze technologii informatyczno-komunikacyjnych (skutkujące poprawą jakości produktów technologicznych oraz permanentnym spadkiem ich cen), – rozpowszechnienie Internetu oraz rozwój handlu elektronicznego9. W tym kontekście ważne jest spostrzeżenie, że „historia rewolucji informatycznej to opowieść o zmianach strukturalnych, nie zaś o zjawisku makroekonomicznym lub cyklicznym. Nie da się obiecać, ani nie jest prawdopodobne, że panować będzie nieprzerwany wzrost gospodarczy, ceny akcji będą piąć się w górę, budżet państwa będzie dysponować niezamierzonymi nadwyżkami, a bezrobocie, inflacja i stopy procentowe będą utrzymywać się niezmiennie na niskim poziomie”10. Nie jest udowodnione, że zmieniają się zależności ekonomii11. Opiniowanie odbywających się na naszych oczach zmian jest ryzykowne. Stwierdzenie, że obecna 7 Por. K. Piech, „Nowa gospodarka” – nowy system gospodarczy czy etap w kierunku budowania gospodarki opartej na wiedzy? [w:] „Nowa gospodarka” a transformacja, red. nauk. M. Piątkowski, WSPiZ w Warszawie, Warszawa 2003; A. Olechnicka, Regiony peryferyjne w gospodarce informacyjnej, Scholar, Warszawa 2004, s. 13–14.. Rozwój gospodarczy to proces przemian gospodarki, obejmujący zmiany ilościowe (np. rozmiarów kapitału i inwestycji, produkcji, zatrudnienia, dochodów, wielkość produkcji dóbr i usług wytworzonych w danym kraju) i jakościowe (np. konkurencyjność gospodarki, postęp technologiczny, innowacyjność gospodarki, system jej zewnętrznych i wewnętrznych powiązań, poziom kwalifikacji siły roboczej). 8. 9 I. Visco, Nowa ekonomia – wizja czy rzeczywistość, „Deutschland, polityka, kultura, gospodarka, nauka” 2000, nr 6, s. 12–15.. S. Cohen et al., Technologie informatyczne jako motor rozwoju handlu elektronicznego [w:] „Nowa gospodarka” i jej implikacje dla długookresowego wzrostu w krajach postsocjalistycznych, materiały z międzynarodowej konferencji Centrum Badawczego Transformacji, Integracji i Globalizacji, red. nauk. G.W. Kołodko, WSPiZ w Warszawie, Warszawa 2001. 10. 11 „Nowa ekonomia” miałaby podważać obowiązujące prawa, szczególnie w odniesieniu do cykliczności. Jak wskazuje jednak polski ekonomista A. Wojtyna, teoretycy ekonomii kładą w ostatnich latach dużo większy nacisk na role nieoczekiwanych, losowych „szoków” w gospodarce, które zakłócają pewne tendencje, prawidłowości gospodarcze..

(27) Warunki przedsiębiorczości…. 53. gospodarka to jedynie struktura ekonomiczna zasilana przez innowacje w zakresie technologii informatycznych jest jednak dużym uproszczeniem12. Obserwowane zmiany dotyczą niemal wszystkich wymiarów działalności społeczno-gospodarczej. Utożsamia się je z eksplozją odkryć technologicznych oraz ich zastosowaniem w codziennym życiu. Są efektem ogromnego postępu i rozwoju wiedzy. Ze znaczenia nauki w rozwoju gospodarczym zdano sobie sprawę już dawno temu13, opisywanie gospodarki jako opartej na wiedzy podkreśla jednak rolę nauki jako głównego czynnika oddziałującego na strukturę produkcji i postęp gospodarczy14. Według P.F. Druckera tradycyjne zasoby ekonomiczne: kapitał, praca i ziemia, stracą na znaczeniu. To wiedza staje się podstawowym czynnikiem produkcji, pozostałe są uzupełniającymi ją czynnikami wytwórczymi15. Autor twierdzi, że wartość w gospodarce postkapitalistycznej jest tworzona dzięki wydajności i innowacjom wypływającym właśnie z wiedzy. M. Castells16 również wskazuje, że współczesne społeczeństwo wykorzystuje wiedzę, zauważa jednak, iż jest ona nabywana dzięki nowym technologiom komunikowania się, te zaś uznaje za podstawowy środek produkcji. Gospodarka oparta na wiedzy jest przedmiotem roztrząsań naukowych i politycznych. Jest także pojęciem często używanym w publicystyce i w życiu codziennym, stosowanym zamiennie z innymi: nową gospodarką, gospodarką sieciową, informacyjną, uczącą się, intensywnie wykorzystującą wiedzę, erą wiedzy i informacji. Rozważaniom o gospodarce opartej na wiedzy towarzyszą także takie pojęcia jak: społeczeństwo informacyjne, postindustrialne, wiedzy, sieciowe, rewolucja technologiczna. Przytoczone terminy (których definicje są często dyskusyjne) wskazują, że nastąpiła szeroko pojęta zmiana w życiu społecznym oraz gospodarce. Należy podkreślić, że te pojęcia, mimo iż zostały użyte w licznych publikacjach naukowych, nadal są stosowane w różnych kontekstach. Termin „gospodarka oparta na wiedzy” został bowiem wyprowadzony z uogólnienia doświadczeń amerykańskiej gospodarki XX w. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) w 1996 r. w raporcie The knowledge-based economy określiła gospodarkę opartą na wiedzy jako 12 13. Gospodarkę wiedzioną rozwojem informatyki określa się mianem gospodarki informacyjnej. Nawet w czasach starożytnych rozwój gospodarczy wiązał się z postępem nauki.. Rozważania i dane dotyczące udziału różnych gałęzi gospodarki można znaleźć w pracach: N. Crafts, The Solow Productivity Paradox in Historical Perspective, London School of Economics, London 2000; D.W. Jorgenson, M.S. Ho, K.J. Stiroh., Information Technology, Education and the Sources of Economic Growth across US Industries, April 2002, www.brookings.edu, dostęp: 17.05.2009. 14. 15 P.F. Drucker, From Capitalism to Knowledge Society [w:] The Knowledge Economy Woburn, ed. D. Neef, Butterworth, MA 1998, s. 15; P.F. Drucker, The New Realities, Mandarin, London 1989, s. 224–225. 16. M. Castells, The Rise of the Network Society, Blackwell, Oxford 1996..

(28) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 54. gospodarkę bazującą na wytwarzaniu, dystrybucji oraz wykorzystaniu wiedzy i informacji17. Podstawą dalszego definiowania tej gospodarki był faktograficzny dokument OECD z 1999 r.: Science, technology and industry scoreboard 1999, benchmarking knowledge-based economies18. W 2000 r. OECD i Bank Światowy przyjęły definicje gospodarki opartej na wiedzy jako gospodarki, w której „wiedza jest tworzona, przyswajana, przekazywana i wykorzystywana bardziej efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby fizyczne i społeczności, sprzyjając szybszemu rozwojowi gospodarczemu i społecznemu”19. Gospodarka oparta na wiedzy jest związana z rozwojem, popularyzacją i wykorzystaniem technologii informatyczno-komunikacyjnych20. W jej warunkach za przyczyny wzrostu gospodarczego są uznawane: – umiejętne wykorzystanie technik i infrastruktury informacyjnej, – wzmacnianie potencjału innowacyjności, pogłębianie wiedzy i transfer technologii, – staranniejsza edukacja i poprawa jakości potencjału ludzkiego, – wspomaganie tworzenia nowych firm i przedsiębiorczości21. Dynamiczny rozwój technologii oraz ich rosnące wykorzystanie wymusza posiadanie odpowiednich umiejętności. Filarami gospodarki wiedzy są: edukacja, nauka oraz rozwój społeczeństwa informacyjnego. Dbałość o te obszary (inwestowanie) zapewnia gospodarce wykwalifikowane społeczeństwo, ciągły napływ nowych rozwiązań technologicznych oraz tworzenie infrastruktury komunikacji społecznej, która wspomaga rozpowszechnianie informacji. Jak zauważają Tofflerowie: „Nie będzie nowej gospodarki bez nowego społeczeństwa, a nowego społeczeństwa bez nowych instytucji” 22. Społeczeństwo gospodarki opartej na wiedzy to społeczeństwo informacyjne. Tworzenie warunków tej gospodarki oznacza zatem tworzenie warunków funkcjonowania społe17. The knowledge-based economy, raport OECD, OECD/GD (96)102.. Faktografię można znaleźć m.in. w: J. Kotyński, Europejska przestrzeń gospodarcza oparta na wiedzy – od Lizbony do Warszawy [w:] Gospodarka oparta na wiedzy – wyzwanie dla Polski XXI wieku, red. A. Kukliński, Warszawa 2001, s. 33–45. 18. 19 Por. T. Andersson, C.J. Dahlman, Korea and the Knowledge-based Economy: Making the Transition, OECD i Instytut Banku Światowego 2001.. Rozwój i popularyzacja wykorzystania technologii informatycznych (jako nośnika nowej gospodarki) jest akceleratorem zmian społecznych. Takie stanowisko jest podstawą determinizmu technologicznego. Warto jednak pamiętać, że technologie tworzą ludzie, i to działanie człowieka kształtuje warunki jego życia. 20. 21 Rozwój potencjału naukowo-badawczego warunkiem skutecznego budowania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy, materiały opracowane przez Ministerstwo Nauki i Informatyzacji, czerwiec 2004, www.mnii.gov.pl, dostęp: 15.11.2004. 22. A. Toffler, H. Toffler, Cud klonowany, „Polityka”, 22.07.2000, s. 20..