Metodyka budowy strategii informacyjnej

Pełen tekst

(1)Beata Barczak Kaledra Procesu Zan:qd:r:anla. Metodyka budowy strategii informacyjnej 1. Uwagi. wstępne. W artykule podjęto problem formulowania strategii informacyjnej w kontekjej związków ze strategią działania firmy oraz systemem informacyjnym. Przedstawiono przeslanki i korzyści opracowywania strategii infonnacyjnej, a także wskazano na związane z tym procesem ograniczenia. W szczególności zwrócono uwagę na różnice między strategią infonnacyjn,! (SI) a technologią informacyjną (TI) oraz określono strategicZll,! rolę techniki informacyjnej w firmi e. Celem artykułu jest opracowanie metodyki formulowania strategii infonnacyjnej firmy , ze wskazaniem zasad jej budowy oraz implementacji. W pierwszej części artykułu omówiono zakres strategii informacyjnej, cele i budowę systemu informacyjnego , jak rów nież zasady i procedury oraz uwarunkowania tworzenia strategii. Drugą część artykulu poświęcono zagadnieniom tworzenia i wprowadzania strategii informacyjnej oraz strategii wykorzystania techniki informacyjnej do tworzenia systemów'informacyjnych. Jednym z głównych celów artykulu jest uzasadnienie konieczności strategicznego widzenia techniki informacyjnej jako narzędzia zmiany i zyskiwania przewagi konkurencyjnej.. ście. 2.. Pojęcie. strategii Informacyjnej. Strategi a ogólnie oznacza wzorzec łub plan integrujący glówne cele, polityki i sekwencje działaJ\ w spójną cal ość [Mintzberg, QUiI1l1 1991, s. 5]. Strategie dotyc zą całej działalności organizacji, a nie tylko określonych jej wycinków, w przeciwnym wypadku nie moglyby integrować celów i dzial al\. Strategia zatem oznacza celowy sposób działania mający zapewnić całościowe widzenie organizacji , zsynchronizowane i zharmonizowane..

(2) Beata Barczak Jedną ze strategii cząstkowych jest strategia informacyjna. Jej znaczenie wynika z roli informacji w zarządzaniu firmą , jak również z roli techniki informacyjnej oraz możliwości wspomagania każdego elementu lalicucha wartości [Porte!', Millar 1985, s. 45]. Jak każda strategia CZ1lstkowa, strategia informacyjna musi być osadzona w kontekście strategii działalności t1rmy. Musi z niej wynikać i służyć jej tworzeniu i wykonywaniu. SI postrzega się jako czynnik strategicznych szans i zagrożell już od lat 70. W łiteratlll'ze spotyka się wiele interpretacji pojęcia "strategia informacyjna". Przykładowo Z. Ryznar [2001] definiuje strategię informacyjną w kontekście strategii firmy, wskazując na jej trzy składowe: strategię komunikacyjną, strategię informacyjną i strategię biznesową. Strategię komunikacyjną określa jako kanaly i formy komunikowania się pracowników z klientami, przekazywanie informacji i zadaó w skali firmy, zdolność pracy w różnych środowiskach, w tym współpracy z ludźmi pochodzącymi z innych stref kulturowych i zawodowych. Strategia informacyjna oznacza zaś dbałość o wysoką jakość danych źródlowych, zdolność pracy grupowej , w tym zdolność przekazywania rzeczowych, jednoznacznych informacji i dzieleni" się wiedzą, umiejętność korzystania z komputerowych zasobów informacyjnych, umiejętność wykorzystania informacji w procesach decyzyjnych, zdolność uczenia się poprzez kojarzenie interdyscypłinarnych informacji. Dzięki strategii informacyjnej i sprawnym kanalom komunikacyjnym staje się możliwy w finnie naturalny przepływ informacji, wynikający z dynamiki procesów biznesowych. U podstaw strategii informacyjnej leży rozumienie procesów biznesowych zarówno w skali finny, jak i całej branży, stosowanie takich narzędzi strategii biznesowej, jak modelowanie, planowanie scenariuszy (z uwzględnieniem interakcji ze światem zewnętrznym), pomiar kosztów i dochodów w odniesieniu do działa" i produktów, pomiar i prognozowanie ryzyka biznesowego, rozumienie specyfiki rynku lokalnego i rynków zewnętrz nych, zdolność do działania w warunkach dużej złożoności. W strategii firmy programując,! rolę odgrywa strategia biznesowa, wykonawczą - technologia produkcyjna i informatyczna, pośrodku zaś znajduje się strategia informacyjna. Strategia ta powinna odpowiadać na następujące pytania: jakie informacje mają być gromadzone, przechowywane, przetwarzane , przesyłane, w jakim celu, komu udostępniane, przez kogo wykorzystywane. Strategia biznesowa wyznacza cele, strategia informacyjna zaś sposób pozyskania i zakres informacji niezbędnych do zasilania procesów biznesowych prowadzących do ich osiągnięcia. Można zatem przyjąć, że strategia informacyjno polega na zdefiniowaniu procesów tworzenia i wykorzystania informacji wspomagającej proces podejmowania decyzji, pozwalającej na zachowanie równowagi z otoczeniem. Podobną interpretację pojęcia strategii informacyjnej przedstawia B. Pilawski [2002], zwracając jednocześnie uwagę na różnicę między strategią informacyjną a strategią informatyczną, która stanowi skladnik (warstwę) strategii informacyjnej. Stworzenie spójnej strategii informacyjnej ma istotne znaczenie dła zarządzania firmą. W ciągu blisko 20 lat ukazały się na świecie liczne pu-.

(3) blikacje poświęcone tematyce sterowania zasobami informacyjnymi i strategicznego wykorzystania techniki informacyjnej [Boar 1997]. W Polsce strategiczne widzenie TI uważa się za wizję przyszłościową , jakkolwiek coraz wię cej użytkowników dostrzega potrzebę zmiany podej śc ia do zastosowań. Większość przedsiębiorstw podejmuje dzialania zmierzające do wypracowania strategii informacyjnej. Wiele firm nie ma jawnej strategii informacyjnej, choć mimo to osiąga zadowalające rezultaty. Jednakże istnieje szereg przesłanek przemawiających za sformulowaniem i wykorzystaniem takiej strategii [Kuraś, Zając 1998, s. 12-14]: - otoczenie większości firm jest alarmujące, zasoby informacyjne zawsze mogą być lepiej ulokowane, - strategia informacyjna pomaga organizacji przys tosować się do zmiany, - strategie informacyjne czynią informację bardziej znaczącą. W literaturze przedmiotu rozróżniane są dwa pojęcia - strategii infonnacyjncj i strategii TI/SI. Pierwszy termin wiąże się bezpośrednio z działaniami menedżerskimi i wynikającymi z nich potrzebami, a także z działaniami mają cymi na celu wprowadzenie w życie strategii TIISI. Strategię informacyjmj należy zatem traktować jako pom ost między strategią d zia łalności a strategią TI/SI. Powinna ona odpowiadać na pytanie o potrzeby, wymagania informacyjne wynikające z planowanej zmiany organizacyjnej , mającej zapewnić osiąga nie założonych celów. Dopiero sformułowanie strategii informacyjnej daje podstawy do tworzenia strategii TlISI, a więc kolejno: planowania, tworzenia SI, modernizacji infrastruktury oraz zakupów sprzętu i oprogramowania. Podejścia do formułowania strategii i jej wdrażania są zróżnicowane. Częściej spotykane w literaturze [FrenzeI1992, s. 14] podejście normatywne zakłada procedmalne postępowanie, w efekcie którego powstaje strategia, będąca normą i wskazująca zadania dla wykonawców. Innym podejściem jest logiczny inkrementalizm - stopniowe wyłanianie się strategii w wyniku ciągłej analizy sytuacji i planowania [Mintzberg, Quinn 1991, s. 27]. W literaturze bardziej rozpowszechnione jest pierwsze z wymienionych podejść. Chętniej również przyjmują je organizacje i firmy konsultingowe. Należy je zalecać organizacjom niezdolnym do opracowania strategii działania oraz strategii TIISI. Zarówno strategia informacyjna jak i strategia TIISI,jako strategie cząstkowe. wynikają (są składnikami) ze strategii działalności, mającej zapewnić osiąga nie założonych cełów organizacji. TI ma wspomagać dzialania . jakie podejmuje organizacja. by osiągnąć przyjęte cełe. Cele modernizacji SI muszą zatem wynikać z celów działalnośc i i wspomagać działania, jakie podejmuje się w celu ich osiągania. Strategia musi zatem slużyć celowemu rozwojowi organizacji, a TI jest jedynie środkiem jej realizacji. Jednocześnie strategia informacyjna powinna zakładać pełne wykorzystanie możliwości,jakie oferuje TI. a ponoszone nakłady muszą być uzasadnione przez korzy ści, jakie przyniesie jej wykorzystanie. Powinna wskazywać kierunek, zapewniać koncentrację wysilków przez stalość cełów i elastyczność przedsiębiorstw dążących do poprawienhl swojej pozycji we wszystkich obszarach strategicznych..

(4) Beata Barczak. 3. Cele I budowa systemu informacylnego System informacyjny w przedsiębiorstwie obejmuje rzeczywisty, kompletny zasób informacji wykorzystywany w danym momencie lub przedziale czasu' do celów zarządzania. Skladajq się na niego dokumenty zbierane, wykorzystywane i przesylane wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w ramach jego kontaktów z otoczeniem, przechowywane informacje nieformalne,jak również swobodny przeplyw informacji w ramach kontaktów interpersonalnych. Do elementów tworzących system informacyjny należy również zaliczyć informację oraz wiedzę przechowywaną w osobistej pamięci osób zatrudnionych w przedsiębior stwie, a także informacje o metodach i procedurach pracy oraz postępowania, zarówno dokumentowanych, jak i mających swe źródlo w przyjętych zwyczajach, w kulturze istniejącej w danym czasie i miejscu [Flakiewicz 2002, s. 3 I l. Informacje te stanowią bazę, na podstawie której można dokonać oceny kierunku strategicznego przedsiębiorstwa, prowadzić analizę sprawozdm\ finansowych oraz określić pozycję na rynku kapitalowym. System informacyjny Opatty na technice tworzony jest w przedsiębiorstwie w celu: - ulatwienia podejmowania decyzji o określonych zakupach TJ, - zapewnienia zgodności (spójności) TI ze strategią biznesu, - zwiększenia szans powodzenia iiltegracji, wymienności, spójności, - określenia ram sterowania, - wplywania na podejmowanie przez użytkownika decyzji dotyczących TI. Podstawowym celem systemu informacyjnego jest możliwie naj szybsze dostarczenie jego użytkownikowi informacji kompleksowej, rzetelnej, a więc godnej zaufania, wiarygodnej (sprawdzonej ze stanem faktycznym lub zalożenia mi), a także właściwej pod względem formy i treści, będącej odpowiedzią na tematy interesujące go w danym momencie. Osiągnięcie powyższego celu zależy od stopnia prawidłowości ustalei\ dotyczących: rodzaju potrzebnych informacji, pożądanych cech jakościowych i ilościowych informacji, cykliczności pojawiania się określonych informacji, stopnia niezbędności informacji, zmian w zapotrzebowaniu na poszczególne informacje w dającej się przewidzieć przyszłości oraz najczęściej pojawiających się grup i przekrojów informacji. Wprowadzenie technologii informatycznych, jako narzędzia informacyjnie wspierającego procesy zarządzania, spowodowalo zdefiniowanie zakresu koniecznych informacji. Najogólniej mówiąc, szeroko stosowany tennin "informacyjny system zarządzania" (ISZ), w domyśle - wsparty techniką komputerową, obejmuje tę część systemu informacyjnego, która aktualnie jest wspierana wspomnianą technologią. MówiliC o wspieraniu, ma się na myśli zastosowanie technologii informatycznych do wszystkich podstawowych operacji przeprowadzanych na informacjach, tj. do ich pozyskiwania, gromadzenia, utrzymywania, aktualizacji, przetwarzania oraz przesylania (transferu). Każdy system informacyjny składa się z pięciu glównych, powiqzanych ze sobą struktur [Flakiewicz 2002, s. 33]:.

(5) - struktury informacyjnej, odpowiadającej na takie pytania, jak: dlaczego?, po co? o czym? kogo?,jak często informować? - struktll1'Y przestrzennej, określającej miejsca powstania informacji oraz miejsca ich przeznaczenia - czyli użytkowników kOJlcowych, - struktury technologicznej, odpowiadającej na pytania dotyczące sposobów, metod i technik stosowanych w zbieraniu, utrzymywaniu, przetwarzaniu i transFerze informacji, - struktury technicznej, określającej architekturę stosowanego sprzętu komputerowego, - struktury organizacyjnej, której celcmjest zapewnienie spójności wszystkich wyżej wymienionych struktur. Zakres systemu informacyjnego obejmuje: organizację, czyli struktury i procesy wspomagania procesów obliczeniowych, aplikacje, czyli oprogramowanie, narzędzia, tj. oprogramowanie narzędziowe umożliwiające tworzenie aplikacji, zasoby informacji (danych) zgromadzonych przez organizację oraz inFrastrukturę techniczną, czyli sprzęt, oprogramowanie systemowe i łącza. W erze informacyjnej zmieniają się podstawy procesów informacyjnych i sposobu myślenia o nich . W konstruowaniu nowych systemów informacyjnych należy brać pod uwagę następujące perspektywy: - technologię, czyli innowacjc w Tl, czego skutkiem są zmiany we wszystkich aspektach życia, - ekonomię, która staje się ściśle związana ze zdolnością kreowania i wykorzystania informacji, - zatrudnienie, które grupuje się wokól pracowników sfery informacji, dominującą grupą stają się zawody operujące na informacji, - kulturę, czyli informację i media , które są powszechne, a dostępność TI staje się infrastrukturą pojawiających się nowych struktur spoŁecznych. Reasumując, należy stwierdzić, że nie istnieje,jak dotąd, możliwość formalnego zinformatyzowania w pelni wszystkich potrzeb informacyjnych, tym bardziej, że są one zmienne w czasie i nie zawsze możliwe do przewidzenia. Obserwuje się jednak tendencje do poszerzania zakresu potrzeb informacyjnych, które mogą być zaspokajane przez ISZ, zwlaszcza jeśli chodzi o ich zŁożoność i wewnętrzny stopiel\ ich skomplikowania. StopieIl informatyzacji przedsię biorstwa jest tym większy, im większa część systemu informacyjnego objęta jest ISZ, którego rozmiar w danym przedsiębiorstwie zależy zarówno od odkrytych i udokumentowanych potrzeb informacyjnych użytkowników,jak i od finansowych, organizacyjnych i kadrowych uwarunkowl\l\ przedsiębiorstwa. JSZ oparty jest na modelowaniu obserwowanych wycinków rzeczywistości, które dotyczą zarówno wejść jak i wyjść informacyjnych [Flakiewicz 2002,. s.34]..

(6) I. Beata Barczak. 4. Proces opracowywania strategII Informacylnej T.H. Davenport [1997. s. 56] wskazuje cztery możliwe podejścia do tworzenia strategii informacyjnej. Koncentrują się one na następujllcych aspektach: - specyficzna zawartość i zakres informacji. - wspólne informacje dla calej firmy. - procesy informacyjne. - nowe rynki informacji (wewnętrzne i zewnętrzne). Wszystkie wymienione aspekty wymagaj 11 odmiennego postępowania od powszechnie stosowanego w naszych firmach. a także odmiennej organizacji prac i podzialu odpowiedzialności. Jest to jednoznaczne z koniecznością zmiany nastawienia wobec zmiany organizacyjnej. Tworzenie strategii ma służyć zapoczątkowaniu strategicznej zmiany organizacyjnej. Blędem jest opracowywanie strategii mającej zapewnić zachowanie istniejących rozwifJzai\ organizacyjnych przy nieokreślonych celach strategicznych. Proces budowy strategii informacyjnej obejmuje trzy fazy. z których każda ma udzielić odpowiedzi na specyficzne pytania . Określają one kolejność postę powania w pracach nad tworzeniem i wdrażaniem strategii informacyjnej: Faza I.. Analiza potencjalnych technologi i informacyjnych (strategia TI): Etap 1. Strategiczne pozycjonowanie. Etap 2. Określenie kluczowych umiejętności. Etap 3. Analiza systemu zarządzania. Etap 4. Identyfikacja funkcji informacyjnej przedsiębiorstwa (analiza systemu informacyjnego). Faza II. Formułowanie potrzeb. domen i opcji strategicznych zarządzania informacją: Etap 1. Określenie strategicznych możliwości rozwoju. Etap 2. Sformułowanie planu kluczowych aplikncji i architektury. sys-. temu. Etap 3. Sformułowanie wariantów strategii informacyjnej. Etap 4. Określenie optymałnej strategii informacyjnej. Faza III. Wdrożenie strategii informacyjnej: Etap I. Opracowanie programu strategicznego. Etap 2. Opracowanie płanu wdrożenia i partnerstwa biznesu i TI. Etap 3. Pomiar efektywności: 3.1. Efektywność tworzenia zastosowml Tl. 3.2. Efektywność zarz~ldzania Tl. 3.3. Efektywność eksploatacyjna. Pierwsza z wyróżnionych faz sprowadza się do analizy technicznych moż liwości informacyjnych. Prowadzi się ją w sferze techniki wspomagajqcej współczesne zarządzanie informacją. bazuje się również na wynikach studiów konkurencyjności wsadu technologii informacyjnej oraz na obserwacjach jej rozwoju na rynku, Zwraca się przy tym uwagę na zależność pomiędzy wpro-.

(7) Metodyka budowy strategii illformacyjnej. wadzaniem nowych technologii informacyjnych a sytuacją w branży i ksztaltowaniem się krytycznych czynników sukcesu. W rezultacie następuje wyznaczenie potencjału i trendów funkcji informacyjnej, wspomagającej okreśłone dziedziny przedsiębiorstwa [Czekaj, Martyniak 1998, s. 132]. Dla realizacj i tej fazy ważne jest rów nież przekonanie o potrzebie i zdolności stworzenia strategii informacyjnej i strategii SIIT!. Jest to dopiero początek wspólnych dzialm\ kierownictwa firmy i informatyków. Opracowanie strategii będzie wymagać przygotowania kluczowych pracowników do podjęcia prac. Jeśli ocena sytuacji firmy wskazuje na pilml potrzebę opracowania i wdrożenia strategii SI/TI, należy zalecać wspólpracę z firmą doradczą. Jej doświadczenie tak w dziedzinie doradztwa informatycznego,jak i organizowania współpracy licznych pracowników organizacji może zdecydować o powodzeniu prac. Kolejna faza polega na rozwinięciu możliwych strategii, sformułowaniu domen i opcji strategicznych zarządzania informacjl}. W tym celu najpierw określone zostają krytyczne czynniki sukcesu dla poszczególnych funkcji przedsię biorstwa, które następnie zestawia się z aktualnym i przyszlym ksztallem funkcji informacyjnej. Dodatkowym efektem tego procesu jest plan kluczowych aplikacji i architektura informacyjna. KOI\cowym etapem tej fn2.y jest określenie optymalnej strategii informacyjnej. Ostatnia faza ma na celu planistyczne przygotowanie procesu wdrażania wybranej strategii informacyjnej. Służyć temllmają m.in. opracowywane w tej fazie katalogi technik pomiaru, instrukcj e oraz zasady realizacji wyznaczonej strategii. W kOllCOWych etapach następuje pomiar efektywności zastosowania TI oraz realizacji wybranej strategii informacyjnej. Stworzenie, wprowadzenie i realizowanie strategii informacyjnej, a następ nie strategii SIIT! jest warunkiem zwiększania skuteczności i efektywności zastosowali TI. Znaczne korzyści można uzyskać w wyniku celowego i pianowego stosowania TI do wspomagania strategii dzialalności. Wykorzystanie Tl w sposób żywiołowy, niezgodny ze strategią organi zacj i może spowodować zaklócenia w jej funkcjonowaniu i przynieść straty. T worzenie strategii informacyjnej i strategii SI/Tl jest procesem celowym, zależnym od kontekstu. Opracowanie strategii SIlTljest celowe, gdy słu ży ona realizowaniu cal ościowej strategii i gdy jest ona znana wszystkim zainteresowany m. Merytoryczny zakres strategii Slffl dla dowolnej firmy pozostaje nadal dalece niewystarczającą podstawą do stworzeniu strategii dła określonej organizacji. W literaturze w sposób opisowy przedstawia się wiele zasad, jakie należy brać pod uwagę w procesi e tworzenia strategii. W pracach nad strategią trzeba uwzględnić wcześniejsze doświadczeniu tak w planowaniu zmian organizacyjnych, wdrażaniu i wykorzystaniu Tr,jak i wspólpracy w podejmowaniu zlożonyc h zamicrzCI\. Bez takich doświadczell ryzyko niepowodzenia prac nad stworzeniem, wprowadzeniem i realizowaniem strategii SI/TI jest znaczne. We współczesnej literaturze mówi się o ekonomii informacji (wiedzy) [Davenport 1997, s. 43]. Menedżerowie mUSZli nauczyć się traktować zasoby informacyjne jak każdy inny rodzaj zasobów, które należy rozpoznawać i planować.

(8) Beata BarcZlIk. w celu zapewnienia ich efektywnego wykorzystania. Staną się oni odpowiedzialni za ich planowanie i stosowanie. Oni powinni więc tworzyć politykę informacyjną i świadomie decydować o nakładach inwestycyjnych na TI. Formułowanie polityki i zasad postępowania jest funkcją strategii informacyjnej i strategii SlfTI. Zgodnie z nimi firma będzie przebudowywać procesy informacyjne. Ustalone zasady i polityka mają służyć osiąganiu celów krótko-, średnio i dlugoterminowych. Firma chcąc podjąć decyzje dotyczące przyszłej strategii informacyjnej powinna ustalić, czy w ogóle potrzebuje strategii rozwoju wykorzystania TI. W tym celu należy odpowiedzieć na pytania podobne do zestawionych poniżej [Km'aś 1997]: - czy kiedy potrzebujesz uzy skać dostęp do informacji, o której wiesz, że jest w systemie, możesz to zrobić? - czy uzyskujesz ją ze znacznym opóźnieniem i ni ekompletną? - czy musisz duż'l część danych sam wprowadzać np. z dokumentów , zamiast poprzez dostęp do wspólnych zasobów danych? - czy systemy dostarczają raczej "surowych danych" czy też gotowych do użycia informacji? - czy u ważasz, że system (zamiast generować gotową informację) drukuje dużo papieru z zestawieniami, których przystosowanie do wykorzystania wymaga dodatkowej pracy? - czy firma doraźnie inwestuje w cząstkowe rozwiązania TI faktycznie nie otrzymując długoterminowych korzyści, wynikających ze skoordynowanego zarz ądzania informacją? Jeśli odpowiedzi na postawione. pytania są w większości twi erdzące, wtedy organizacja traci szanse zw iązane z planowym wykorzystaniem TI. Firma w zasadzie nie steruje swoimi zasobami informacyjnymi i ich wykorzystaniem. Rozwiązaniem w tej niekorzystnej sytuacji może być jedynie wypracowanie i wprowadzenie w życie strategii informacyjnej. można sądzić, że. 5. Ograniczenia tworzenia strategii InformacyJneJ W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele ograniczeń zwiqzunych z tworzeniem strategii informucyjncj . Możnu w tym zakresie wskazać trzy grupy istotnych problemów strategicznych dotyczących: - zawartości: wizji zmiany i równowagi między autonomią i sterowaniem, - kontekstu społecznego: historycznego i międzypoziomowego (dotyczącego struktur, w jakich znajduje s ię i jakie ukształtowała organizacja), - procesów społecznych: zmiany kulturowej niezbędnej do skutecznego wykorzystania TI i procesu zmiany politycznej (władzy), koniecznego warunku powodzenia zmian. W polskich warunkach istnieją ponadto czynniki utrudniające strategiczne podejście do tworzenia SI. Można je zaklasyfikować do trzech grup gospodar-.

(9) czych, do których należy zaliczyć ograniczoność zmian i brak stabilności, niedostateczne umiejętności menedżerskie, niechęć do zmian organizacyjnych, nieznajomość TJ oraz traktowanie wydatków na TJ jako koszty ogólne, a nie inwestycyjne [Kuraś, Duxbury 1995, s. 23]. Czynniki utrudniające strategiczne podejście można zakwalifikować do trzech grup: - społecznych i kulturowych, które majE) swe źródła w poprzednim systemie gospodarczym, niedostatkach edukacji ogólnej, jak i w zakresie zurządzania, polityce zatrudnienia oraz trudycji zakładów pracy, - technologicznych, wciąż oddziałujących mimo dostępu do nowych technologii, dotyczących jakości sprzętu i oprogramowania aplikacyjnego, niedorozwoju telekomunikacji, niskiej kultury technicznej, braku analityków, dominacji technologów, - ekonomiczno-prawnych, czyli niedostatek środków, nieracjonalne ich wykorzystanie bez oceny skuteczności i efektywności, łamanie praw autorskich, brak regulacji dotyczących gromadzenia danych oraz zmienność regulacji, na których opierają się SI.. 6. Strategiczne Informacyjnej. podejście. w wykorzystaniu techniki. Należy rozróżniać dwa aspekty strategicznej roli TI w organizacji. Pierwszym jest widzenie strategicznej jej roli w organizacji, co jest warunkiem powodzenia wszelkich zamierzel\. Strategiczne widzenie zastosowal\ TJ w opinii specjalistów jest koniecznością, tak jak koniecznością jest strategiczne zarzą dzanie organizacją. Autorzy licznych publikacji przekonują czytelników o nieodzowności strategicznego podejścia do tworzenia i wykorzystania TI [Davenport 1997; Porter, Mil1ar 1985]. Wyniki badUl\ i obserwacje praktyki w pełni potwierdzają ich argumentację. Koszty, jakie trzeba ponieść, by wprowadzić TJ, dostosowywać ją do zmieniających się warunków (zewnętrznych i wewnętrznych), są wystarczającym argumentem przemawiającym za strategicznym jej wykorzystaniem. Ważniejsze z punktu widzenia biznesu jest uświado mienie sobie strategicznego znaczeniu informacji i dostosowanie TJ do potrzeb strategii dzialalności organizacji. Przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu stosują Tl. Trudno jest przy tym ocenić, w jakim stopniu jej zastosowania mają strategiczne znaczenie. Dostęp do nowoczesnej techniki niesie z sobą szanse, ale i zagrożenia. Warunkiem wdrażania TI jest umiejętność skutecznego jej wykorzystania do radykalnej zmiany zarządzania, przeprojektowania niesprawnych procesów oraz przyjęcia odmiennych nowych rozwiązal\ organizacyjnych, odpowiadających potrzebom działalności. TI może stać się zagrożeniem dla organizacji, jeśli posluży do utrwalenia niesprawności w sferze działalno ści lub w sferze zarządzania. Koszty jej wprowadzenia i stosowania mog!) się zwrócić, pod warunkiem zapewnienia strategicznych korzyści przewyższają cych koszty. Stosowanie TI jedynie jako narzędzia usprawniającego niespraw-.

(10) Beata Barczak. ne rozwiązania organizacyjne (np. automatyzujące procedury) wynika z niezrozumienia strategicznej roli TI i oznacza utratę szans strategicznych. Zastosowania TI muszą mieścić się w strategicznym kontekście organizacji, nawet jeśli nie zaklada się ich strategicznych celów. Muszą wynikać z misji, celów i strategii dzialalności organizacji i być im podporządkowane. Muszą być integralną częśch) tej strategii tak jak każda inna strategia cząstkowa, np. strategia marketingowa. Strategiczna rola TJ powinna wynikać z możliwości jej wykorzystania jako czynnika zmiany laticucha wartości dodawanej w procesach pracy [Porter, MiJJor 1985, s. 15]. Modernizowanie lańcucha wartości oznacza przeprojektowanie procesów jej powstawania. Takie możliwości pojawiają się, gdy wprowadza się lub modernizuje system informacyjny. Jeśli TJ sluży zachowaniu istniejących procesów, traci się szanse strategiczne i możliwości uzyskania adekwatnego zwrotu poniesionych nakładów. Korzyści, jakie wiążą się z TJ, są bardzo zróżnicowane, a zarazem nie w pelni rozumiane przez menedżerów, twórców i użytkowników. Powszechnie rozróżnia się efekty określa ne jako mierzalne i niemierzalne. Najogólniej strategiczne korzyści wynikają ce z zastosowania TI należy widzieć jako nową wartość, którq pozwala tworzyć przebudowana organizacja korzystająca z TI [Kmaś 1997]. Nowa wartość generowana w sferze produkcji i serwisu jest fundamentem, na jakim opiera się przewagę konkurencyjną. Wlaśnie przewaga konkurencyjna jest dla wicIu przedsiębiorstw kompetentnie stosujących TI celem jej wykorzystania. W tym miejscu ujawnia się również znaczenie pomiaru w procesie formulowania celów, planowania ich osiągania oraz oceny. Pomiar opiera się na typowych wskaźnikach finansowych, takich jak odniesienie, redukcja koszlów, zwrot inwestycji, zaangażowanych środków, bieżąca wartość inwestycji (/leI present value), a ostatnio oszacowanie kosztów na podstawie działali (activity based costi/lg). Jednym z zasadniczych czynników powodzenia zamierzeti informatycznych jest ich traktowanie jako zmiany organizacyjnej. Zmianę należy planować, przygotowywać i wprowadzać w sposób systematyczny. Przygotowanie strategicznej zmiany organizacyjncj wymaga metodycznego postępowa nia, uczestnictwa wszystkich kluczowych pracowników i konsultantów oraz wykorzystania odpowiednich metod, technik i narzędzi. Nie można przy tym oczekiwać, że zmiana dokona się sama w efekcie jednorazowego zamierzenia. Jest ona procesem, u którego podstaw łeżą przewartościowania i zmiany postaw, a więc modyfikacja kultury organizacyjnej. Jeśli zmiano polega na wprowadzaniu TI, czemu " towarzyszą dostosowania organizacji pracy, konieczne SIl wcześniejsze przygotowania. Planowanie strategiczne wymaga odpowiednich form organizacyjnych, procedur, uczestnictwa wszystkich zainteresowanych, oraz wykorzystunia odpowiednich metod. Uczestnictwo użytkowników, kierownictwa, informatyków i konsultantów jest warunkiem powodzenia, podobnie jak wykorzystanie metod planowania. Są one malo znane, a nadto nie ma tradycji uczestnictwa i pracy zespoI owej . Strategiczne planowanie TI polega (w dużym uproszczeniu) na udzieleniu odpowiedzi na cztery kolejne pytania:.

(11) - po pierwsze, trzeba wiedzieć, co chce się osiągnąć, czyli ustalić cele dziaZ nich wynikają sposoby działania oraz potrzeby i ograniczenia. Dopiero wówczas można decydować o organizacji pracy i jej wspomaganiu; - następnie należy odpowiedzieć na pytanie, co należy zrobić, czyli sformułować ogólną strategię i strategie cząstkowe. Należy określić sposoby i zasady zwiększania obrotów i redukowania kosztów, a w konsekwencji zmienić organizację pracy. Tylko zmieniona organizacja zapewni osiągnnie nowych celów; - po określeniu koniecznych zmian i wynikających z nich wymagarl dotyczących procesów informacyjnych należy odpowiedzieć na pytanie, jak tego dokonać. Obejmie to wskazanie sposobu przeprowadzenia zmian worganizacji oraz koniecznego jej wspomagania przez TI. Należy określić sposoby dokonania zmian w organizacji oraz zakres i wymagania co do zastosowall koniecznych do wspomagania procesów informacyjnych. Przyjmie to postać planu stopniowego tworzenia i wdrażania potrzebnych zastosowai\; - w kOl1cowej fazie można wskazać. czym nalcży poslużyć się przy dokonywaniu wymaganych zmian czyli wskazać narzędzia: sprzęt i oprogramowanie oraz metody i technik analizy SI. Sugerowane podejście jest zbieżne z zaleceniami reengineeringu, czyli fundamentnlnego przemyślenia od nowa i doglębnego przeprojektowania procesów w firmie, prowadzącego do radykalnej poprawy - według krytycznych współ czesnych mial' - osiąganych wyników (kosztów, jakości, serwisu i szybkości). TI należy traktować jako czynnik powodzenia potencjalnie zwiększający zdolność osiągania celów strategicznych. Innymi słowy, sukces może odnieść jedynie przedsiębiorstwo, które wie, jak osiągnąć przewagę konkurencyjną i jak efektywnie wykorzystywać TI. Strategiczne dostosowanie TI ma miejsce wtedy, gdy TI wykorzystuje się do dynamicznego tworzenia i wykorzystania szans gospodarczych (biznesowych). TI można wykorzystać wtedy do przeprojektowania procesów jak również do dyslokacji (przesunięć) na rynku. Istnieją róż ne formy dostosowania techniki do potrzeb biznesu: l) systemy funkcyjne (juuctioual systems) - TI wykorzystuje się do automatyzacji wspomagania indywidualnych funkcji organizacyjnych, 2) systemy międzyfunkcyjne (cross-filllctiol1al systems) - TI stosuje się do tworzenia systemów, których zasięg przekracza granice funkcji, a dane mogą być dzielone (wspólnie użytkowane), 3) przebudowa organizacji (relcngineering tlw business) - użyta w nowatorski sposób TI staje się skutecznym narzędziem przeprojektowania procesów stosownie do wymagań strategii dzialalności, 4) zmiana filozofii dzialalności (imagineering the business) - TI jest fundamentem zmiany filozofii dzialalności w wyniku radykalnej przebudowy organizacji, 5) tworzenie i wykorzystywanie szans (creating and exploiting business opportllnities) - TI osiqga odpowiedni potencjal, elastyczność i zdolność manewrowania dajqcą możliwości dyslokacji dzialalności i jej dokonywania w celu uzyskiwania korzyści. łania.. l.

(12) Beata Bnrcz,ak W tym modelu technikę informacyjną uważa się za część zasobów, nieodzownych dla organizacji do tworzenia systemów informacyjnych zarządza nia (biznesu). Jedna z ich funkcji - zarządzanie informacją - ma szczególnie istotne znaczenie. Zapewnia ona właściwy dobór i zaangażowanie zasobów Tł, gospodarowanie nimi oraz ich wykorzystanie i lItrzymll\lie zgodne z cełami organizacyjnymi, zastosowania zaś muszą mieścić się w kontekście strategicznym organizacji, a także muszą być podporzl]dkowane misji, celom i strategii. Strategiczna rola TI polega na jej przydatności do zmiany łaJ1cucha wartości dodawanej w procesach pracy. Ceł jej zastosowania powinien wynikać z potrzeb modernizacji tego łaJ1cucha odpowiednio do potrzeb strategii konkurencyjnej. Stosowanie TI do komputeryzowania istniejących procesów jest ekonomicznie nieuzasadnione. Wiąże się bowiem z kosztami , ale nie może przynieść odpowiednich efektów, gdyż firma nie uzyskuje przewagi naci konkurencją. Reasumując powyższe rozważania, można wysunąć następujące wnioski : - opracowanie strategii informacyjnej zazwyczaj przerasta możliwości firm mających nie d ostateczne doświadczenie przede wszystkim w zakresie zarzą dzania, a także wykorzystania TI. Tworzenie strategii informacyjnej należy przy tym odróżniać od opracowania planów komputeryzacji, czyli planów zakupów i wydatków oraz instałowania urządzeJ\. Trzeba też pamiętać o niezadowalającej znajomości probłematyki strategicznych zastosowUJ\ TI, co może okazać się poważnym hamulcem ich rozwoju; - stworzenie, wprowadzenie i wykonywanie strategii informacyjnej , a następnie strategii SI/T! jest warunkiem zwiększania skuteczności i efektywności zastosowań TI. Znaczne korzyści można uzyskać w wyniku celowego i pIanowego stosowania T! do wspomagania strategii działalności. Wykorzystanie TI w sposób żywiołowy, niezgodny ze strategią organizacji może spowodownć zakłócenia w jej funkcjonowaniu i przynieść straty; - wprowadzenie T! wymaga wstępnego określenia celów. uwzględnienia strategicznych potrzeb, możliwości i ograniczeJ\ oraz sformułowania strategicznych szans i zagroŻeJl. Pominięcie tych przygotoWUJl stwarza poważne zagroże nia dla organizacji. Opracowywanie planów rozwoju Tł ma sens dopiero wtedy, gdy dostrzega się i rozumie jej strategiczne znaczenie dla organizacji. Strategia musi slużyć jako czynnik zwiększania przewagi konkurencyjnej i musi uwzględniać odmienność działania organizacji.. 7. Budowa strategii informacyJneJ na InstytucJI finansowych. przykładzie. W ostatnich latach zauważa się istotne zmiany w strategii dzialania instytucji finansowych. Zmiany te wynikają przede wszystkim z powodów ekonomicznych, takich jak zaostrzająca się konkurencja, przejmowanie podmiotów i ich łączenie się, poszerzanie ich oferty i powiększanie liczby kanałów, poprzez które kłienci mogą korzystać z usług. Zmiany te nie byłyby możłiwe, gdyby nie.

(13) Metollyka budnwy pojawiły s ię nowe techniki i metody informatyczne . W szczegółności zmiana nastqpila w strategii informatycznej instytucji finansowych, którą - na poziomie instytucji - zastąpiła strategia informacyjna, zaś strategia informatyczna stal a się wewnętrzną sprawą służb informatycznych . Jeszcze do niedawna o strategii informatycznej decydowały możliwości stosowanej techniki i jej ograniczenia. Fakt ten stwarza! korzystną sytuację dla służb informatycznych instytucji finansowych, pozwalając im pośrednio wyznaczać poziom obsługi klientów oraz zakres i szczegółowość informacji dła kierownictwa. W miarę zaniku ograniczet\ technicznych (głównie z zakresu łączności) oraz pojawiania się i dojrzewania nowych metodyk tworzenia systemów infonnutycznych strategia informatyczna stała się wtórna w stosunku do strategii informacyjnej, która zajęła jej miejsce. Fakt ten stanowi znaczącą zmianę dotyczącą roli informatyki , nie tyłko w bankach, ale także w innych instytucjach działających w cełach komercyjnych. Zakres i ska łę stosowanej w instytucjach finansowych strategii informacyjnej wyznaczają dwie relacje: wewnętrzna między sł użbami informatycznymi a instytucją finansową oraz między instytucją a jej klientami. Zaangażowane w te procesy strony mogą osiągnąć efekt synergiczny. Strategię informacyjną stosowaną w instytucjach finansowych można postrzegać z różnych punktów widzenia. Jest ona odmiennie formułowana w szczegółach (dła poszczególnych instytucji), ałe jej istota sprowadza się obecnie do następujących podstawowych zagadniet\ [Pilawski 2002]: - udostępniani e poprzez różne kanały dostępu usług, a nie interfejsów obecnie klienci instytucji finansowych nie akceptuj!l istnienia interfejsu, który na warunkach wyznaczonych przez instytucję finan sową pozwałałby im na korzystanie z wybranych u sług, lecz często ocze kują dos tępu do usług finan sowych na własnych warunkach. Oznacza to, że chcąc utrzymać klientów, instytucje finansowe muszą oFerować usługi integ rujące całość ni ezbędnych do tego zasobów, od repozytorium danych, poprzez wszystkie warstwy dostęp ne w róż nych kanałach, a konieczne do tego informacje muszą być niezawodnie dostęp ne w każdej chwili, wiarygodne, zabezpieczone, tanie i odpowiadające aktu alnym potrzebom; - uniezależnienie od dostawców poprzez stosowanie norm (normalizacja)szybki rozwój technik informatycznych pociąga za sobą rozmaitość rozwiązar\, z których wiełe pochodzi od różnych dostawców. Sprawne i pewne współdzia łanie różnych systemów wymaga stosowania norm wyznaczających zasady działania sprzętu, współpracy jego komponentów ,norm definiujących zasady działania aplikacji i unifikacji struktur danych, a tak że norm określaj!lcych stopiet\ dojrzałości poszczegół nych rozwiązari oraz umożłiwiających pomiary (i porównania) niezawodności, dostępności, ełastyczności i bezpieczet\stwa; - koncentracja, dostępność i skalowalność mocy obliczeniowej - wymóg wysokiej jakości i ciągłości usług świadczonych przez instytucje finansowe wyznacza znacznie wyższy poziOni ich do s tępności. Dostępność usług obejmuje m .in. warunki tej dostę pności podlegajqce ocenie klientów, czyłi czas reakcji, czas obsługi transakcji oraz speł nianie indywidualnych wymogów i uzgod-.

(14) Beata Barczak. nielL Wymóg ten , jak również wymóg skalowalności (pomiary i analizy wyników) można spełnić znacznie latwiej i taniej, koncentruj'lc zasoby w ograniczonej liczbie odpowiednio wyposażo nych dużych komputerów; - bezpicczctistwo usług - bezpieczelistwo uslug jest obecnie najpoważniej szym probłemem instytucji finansowych. Brak zaufania do bezpieczelistwa transakcji finansowych dokonywanych za pośrednictwem internetu jest jednym z glównych powodów niechęci do wybierania lej drogi dokonywania zakupów i płatności. Dowodzen ie skuteczności zabezpieczell w systemach informatycznych jest jednym z największych wyzwali, jakim muszą sprostać służby informatyczne instytucji finansowych; - uwzględnianie kosztów - kwestia kosztów, do niedawna traktowana za mniej ważną przez slużby informatyczne instytucji finansow yc h, jest o tyle istotna, że zarządy tych instytucji, zainteresowane obniżaniem kosztów, poszukują wszelkich sposobów i metod,jakimi cel ten można osi'lgnąć. Jednym ze sposobów obniżki kosztów ma być zlecanie uslug informatycznych firmom zewnętrznym. Jest to w wiehl wypadkach uzasadnione (nie tylko aspektami ekonomicznymi) ,jednak każda decyzja w tym zakresie wymaga dokladnych porównali i wnikliwej analizy. Brak dobrych informacji o poziomie kosztów własnych może być źródłem blędnych decyzji, których skutki ekonomiczne bę d,) odwrotne do oczekiwanych; - wewnętrzna integracja systemów - rozproszenie coraz liczniejszych systemów informatycznych wynikające z ich dzialania na odrębnych serwerach, pracujących w środowiskach różnych systemów operacyjnych, stalo s ię w wielu instytucjach finansowych powodem problemów z integracją między systemową. Poszukuje się w tym zakresie automatycznych rozwiązali integrujących systemy; - nowe rozwiązania - warunki ostrej konkurencji sprawiają, że instytucje finansowe sklonne są sięgać po kaźde najnowsze rozwiąza nie informatyczne, które stwarza nadzieje na uzyskanie lepszych rezultatów. Wdrażane są m.in. takie rozwiązania jak hurtownie danych czy rozwiązania z zakresu tzw. zarząd zan ia stosunkami z klientami (eRM - Cuslo111er Relationship Management); - oUIsourcing - jedną z dróg ucieczki przed problemami związanymi z infonnatyką, nie tylko w instytucjach finansowych , jest zlecunię części bądź c>llości usług informatycznych wyspccjalizowanym slużbom zewnętrznym; - prognozowanie - współczesna strategia informacyjna stosowana przez instytucje finansowe musi polegać na odczytywaniu przyszlości (przewidywaniu), glównie w odniesieniu do tendencji biznesowych, wynajdywaniu możli wości ich realiz>lcji technicznej i odpowiednio wczesnym opanowaniu związanych z tym technik. Literatura. Boar B.I-\. [t 9971, SII'olegic Tllil/kil/g for II/fal'lllllliol/ Techl/olag)', New York. The COfporllf;oH oj ,Ile lIiforlllatloJ! Tcchlwlogy al/d Org(luizatiollal Tr{/II.~,.orllla,;oll [1991], M.S. Scolt Morlon (ed.l, Oxford Universily Press, New York-Oxford..

(15) Czekaj J '. Martyniak Z, [I 998]. Metodyka zarządzania strategicznego informacją wprzedsiębi01'stwie [w:] Nowe metody orgalJizacji i zarzadzania, pod, red, Z, Martyniaka, AE w Krakowie, Kraków, Davenport T.H. [1997], Informa/ion Ecology, Oxford University, New York-Oxford. Duxbury E,E" Kuraś M. [1995], Potrzeba strategicznych zastosoWWI techniki, The Critieal Strategie Resourees. Oxfrod University Prcss, New York-Oxford, Ellis J '. Williams D. [1997.1, Strategia przedsiębiorstwa ({ allalizafillanSOll'a, FRR, Warszawa, Flakiewiez W, [2002], Systemy ilif'orll/acyjlle lV zarzqdzaniu, Uwart/nkowania, technologie, rodzaje, C.H. Beck, Wmszawa, Frenzel C.w. [1992], Managemen/ of Informa/ion Tecl1ll010gy, Boyd & Fruser Pub!. Co., Boston, Ma, Hammer M., Champy 1. [1994], Recngineerillg the C01]Joratioll, "Informatyka", nr 8, Kaplan R.S., Cooper R. [2000], Zarządzanie kosztami i ąfek/YlVno.icią, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Kuraś. M, [1997], Strategiczna zmiana orgallizac)~lIa jako cfekt zastosowania TI [w:] 11I}'orlIlatyka stoSOll'ana, VI Konferencja Klubu Użytkowników Systemu Progress, Kazimierz Dolny.. Kuraś. M., Zająe A, [1998], Strategia illfonlWC)~n{l organizacji [w:] Materiały I Konferencji: Informatyk Zakładowy, "Informatyka Stosowana", nr 3. Mintzberg H., Quinn J.B. [1991]. The S/ra/egy Process. COllcep/s. C(IIl/ex/s. Cases, 2nd ed., Englewood Cli ffs , Prentice Hall, NJ.. Pene J. [1997]. StrategicZ/le czynniki sukcesu, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa",. nr 6, Pilawski B. [2002], PierwszelistIl'o illformacji, slużebllość informatyki, CXO Magazyn Kadry Zarządzającej. Porter M.E., Millar V.E. [1985]. Hall' Informa/ion Technology gives YOll Compe/i/ive Advalllage, "Harvard Business Review", nr 2, Ryznar Z. [200 l]. Nieodzo\VIlY dOS/fP do informacji, CXO Magazyn Kadry Zarządzającej.. A Melhodology for Conslrucllng an Informalion Slralegy This article prcsents the problem of formulating an information strategy in the eonlext of its relationship to the stralegy fol' company operatiol1s and the information system. The arlicle presents lhe implicntions and benefits of de vel op ing an il1fonnntion strategy, and identifies the limilations associated with this process. In particulnr, the author draws altention to the difference between information strategy (lS) Hnd information technology (11'), and desCl'ibes t11e strategie role of illfonnation techniques in the firm, The purpose of the artic1e is to develop a method for formulating a eompany informatioll stralegy and present the principles for its constrLlction ancl implemeIllillion. The authol' presents the scope or an information strategy, the goals and conslruclion or the infonnation strategy, as well as mles, procedures and conditiolls for creating a stralcgy, In parlieular. the mliclc drnws attention to t11e issue of creating and introdl1cing an inronnation stratcgy as well as H strategy for using informational techniques to creale informalioll systems, One ar thc main issllcs addrcssed in the llrlic1e is Ihe juslificatioll of the nece! roI' a strategie view of informationaltechniques as tools for change and roI' gaining compctitive advnnlage..

(16)