Lean management – nowoczesna strategia zarządzania : propozycja dla bibliotek

Mariusz Nowak

Lean management – nowoczesna

strategia zarządzania : propozycja

dla bibliotek

Biblioteka 9 (18), 75-94

2005

N R 9 (18) B IB L IO T E K A 2005

M ARIUSZ NOW AK

Lean managem ent

nowoczesna strategia zarządzania.

Propozycja dla bibliotek

W o sta tn ic h latach, w w yniku w szechogarniającej globalizacji i n arastająceg o tem p a rewolucji inform atycznej, n astąp iło przyspieszenie w zakresie u spraw niania procesów zarządzania, organizacjam i, także non- profit. Pojaw ienie się kom puterów i szybki rozwój inform atyki, którego n a tu ra ln ą konsekwencją jest globalizacja, jeszcze mocniej uw ypukliły ko­ nieczność spraw nego i elastycznego zarządzania. To w łaśnie globalizacja w ym usza ja k najszybsze pow staw anie nowych zasad organizacyjnych, które z astęp u ją dotychczasowe hierarchie, uw zględnią znaczny w zrost poziom u w y kształcenia i oczekiwań ludzi. Początkow o św iat „zachłysnął” się możli­ wościami, jakie d a ją zintegrow ane system y inform atyczne i wielu popełniło podstaw ow y b łąd - zapom nieli, iż system y te są jedynie narzędziem służą­ cym do w spierania działalności ludzkiej a nie lekarstw em n a w szystkie bo­ lączki.

Także w dziesiątkach bibliotek n a całym świecie wdrożono program y kom puterow e o różnym stopniu zaawansowania, m ające popraw ić zarządza­ nie procesam i związanym i z grom adzeniem , opracowaniem i udostępnianiem zbiorów. Nie wszędzie w drożenia te spełniły oczekiwania dyrektorów biblio­ tek i czytelników. N iezadow alające efekty w zakresie popraw y zarządzania zbioram i w ynikały zarów no z niewłaściwie dobranych system ów inform a­ tycznych, ja k i zbyt dużych oczekiwań, jakie pokładano w inform atyzacji bibliotek. W ielu zapom niało, iż najw iększym bogactw em , o często niewy­ korzy stan y m p o ten cjale, są w każdej organizacji zasoby ludzkie. Zanim zaczniem y wydawać kolejne złotów ki n a coraz droższe i coraz bardziej skomplikowane program y biblioteczne, spróbujm y popraw ić efektywność

zarządzania bibliotekam i, w ykorzystując to co już m am y - dobrze wy­ kształcony i doświadczony personel. W ydaje się, iż obecnie najbardziej po­ trzebne są nam zdroworozsądkowe zasady działania, które pom ogą nam adaptow ać się w sposób ciągły do szybko zm ieniających się warunków. Czy istnieje takow a? M oja odpowiedź brzm i: tak , jest nią lean m anagem ent, czyli stra te g ia „szczupłego zarządzania”. P o stara m się w ty m artykule przy­ bliżyć, k ry jącą się za nieco literack ą nazwą, m etodykę zarządzania, k tó ra wciąż jest w Polsce m ało znana, a k ilku nastu jej entuzjastów jeszcze długo nie będzie w stanie jej w y starczająco spopularyzow ać. Łączy ona w sobie wiele elem entów już znanych także w Polsce (Just-in-T im e, T Q M ), ale jej szczególną w artością jest niezw ykły nacisk n a m aksym alne w ykorzystanie w szystkich intelektualnych możliwości ludzi skupionych w danej organiza­ cji. Mimo że n aro d ziła się ona n a gruncie przem ysłow ym , to jed n a k wiele udanych w drożeń w sektorze usługow ym pokazuje, iż może być ona z po­ wodzeniem stosow ana tak że w bibliotekach.

Ze względu n a b rak powszechnie przyjętych i akceptow anych tłu m a ­ czeń zwrotów obcojęzycznych, w wielu m iejscach zm uszony byłem posługi­ wać się określeniam i angielskim i i japońskim i. I choć wszędzie sta ra łe m się podać ich odpow iedniki w języku polskim to — w arto o ty m p am iętać - nie są to jeszcze term iny oficjalnie przyjęte.

Zanim przejdę to przedstaw ienia genezy i elementów „szczupłego zarzą­ dzania” przypom nę może, dla łatwiejszego zrozum ienia dalszej części tekstu, co należy rozum ieć pod pojęciem zarządzania. Nie istnieje jedna, powszech­ nie akceptow ana definicja zarządzania. W ynika to w znacznej mierze ze skom plikowania i złożoności współczesnych organizacji, procesów produkcyj­ nych. R. W . Griffin stw ierdził, że „zarządzanie jest zestawem działań (obej­ m ującym planowanie, podejm owanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźm i i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i inform acyjne) i wykonywanych z zam iarem osiągnięcia celów organizacji w sposób spraw ny i skuteczny. P rzy czym

sprawny, to w ykorzystujący zasoby m ądrze i bez zbędnego m arnowania; sku­ teczny, to d ziałający z powodzeniem ”1. Znacznie prostszą definicję zarzą­

dzania form ułuje w swojej książce Józef M achaczka stw ierdzając, że jest to „całokształt d ziałań skierowanych n a zasoby organizacji, których zam iarem jest osiąganie celów organizacji w sposób efektywny i skuteczny”2. Definicja tego pojęcia zależy w znacznej mierze od tego jak tra k tu je m y zarządzanie, a więc, czy uważamy, że zarządzanie jest sztu ką czy też n au k ą ścisłą. W raz z coraz większym rozwojem technicznym , zwłaszcza w zakresie w spom aga­

1 R. W . G riffin, Podstaw y zarządzania organizacjam i. W arszaw a 1996, s. 98. 2 .1. M achaczka, Podstaw y zarządzania, K raków 1999, s. 9.

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia zarządza,nia _{7 7}

nia procesów zarządzania przez system y kom puterowe, zaczyna się ono coraz mocniej opierać n a zdobyczach n auk ścisłych (np. teorii gier).

Niezależnie od tego, ja k ą definicję przyjm iem y jako w łasną będziemy mieli zawsze do czynienia z dw om a pojęciam i: s k u te c z n o ś c ią i e fe k ty w ­ n o śc ią . W edług T. K otarbińskiego „skutecznym nazyw am y takie działa­ nie, które prowadzi do sk u tk u zam ierzonego jako cel”3. N atom iast działania uważam y za efektywne, jeśli w ystępuje nadw yżka osiągniętych wyników n a d poniesionym i n akładam i. C ały proces zarządzania jest oceniany pozy­ tyw nie z p u n k tu w idzenia efektywności, jeżeli relacja t a osiąga swoje m aksi­ m um . T rzeba jed n ak tu ta j zaznaczyć, iż żaden stopień efektywności działań nie jest w stan ie zrównoważyć b rak skuteczności. Pojęcie skuteczności jest zw iązane z um iejętnością w yboru właściwych celów i stopniem ich realiza­ cji. Efektyw ność jest więc bardzo ważna, ale znaczenie decydujące (zwłasz­ cza w gospodarce konkurencyjnej) m a skuteczność.

C hciałbym w ty m m iejscu w yjaśnić kwestię zw iązaną z rozróżnieniem pojęć zarządzania i kierowania. W literatu rze, zwłaszcza nie związanej z t ą problem atyką, pojęcia te są czasem stosow ane zam iennie, nieom al jako sy­ nonimy, co - m oim zdaniem - jest błędne. Kierowanie to przede w szyst­ kim tak ie oddziaływ anie n a ludzi, by ich aktyw ność b y ła ja k najbardziej efektyw na, zarządzanie zaś - tak , ja k pragnę pojęcie to rozum ieć — to dzia­ łanie m ające na celu uruchom ienie w szystkich zasobów organizacji (rze­ czowych, inform acyjnych, finansowych). Kierowanie — w zaproponow anym przeze m nie rozum ieniu - jest więc tylko jed n ą ze składow ych — to praw da, że wTażną - znacznie szerszego procesu zarządzania.

Tw órca teorii zarząd zan ia Henri Fayol (1841-1925) w yróżnił pięć p o d ­ staw owych funkcji zarządzania: przew idyw anie, organizowanie, rozkazy­ wanie, koordynow anie i kontrolow anie. W szystkie późniejsze klasyfikacje, w m niejszym lub większym stopniu, naw iązują do tych podstaw ow ych roz­ różnień. Z czasem term in przew idyw anie został zastąpion y określeniem

planowanie, a w raz ze w zrostem znaczenia pracow nika i p o trz e b ą tra k ­

tow ania go coraz bardziej w sposób kom pleksowy i podm iotow y, pojęcie

rozkazywania zastąpio n o określeniem kierowanie czy m otywow anie. P o d ­

staw ą w yodrębnienia przez H. Fayola tych funkcji b y ła idea, iż zarządza­ nie sk ła d a się z wielu, sekw encyjnie w y stępujących elem entów. „Począwszy od lat sześćdziesiątych, głównie p od w pływ em publikacji H. K oontza wy­ k ształcił się i w zasadzie został powszechnie zaakceptow any kanon funkcji zarząd zania obejm ujący: planow anie, organizowanie, politykę kadrow ą, kierowanie i kontrolow anie”4.

3 Zob.: J. K isielnicki, Zarządzanie organizacją, W arszawa. 2004, s. 17. 4 J. M achaczka, op. cit., s. 14.

„L ata osiem dziesiąte i dziew ięćdziesiąte naszego stulecia bez w ątp ienia są epoką gospodarki światowej, w której konkurencja m a c h arak ter zdecy­ dowanie globalny. Interesujące jest to, że w tym procesie uczestniczą nie tylko potężne koncerny m iędzynarodow e, lecz również ogrom na rzesza firm średnich” ’, a także organizacje non-profit. W o statnich latach gw ałtow ne przyspieszenie n astą p iło praktycznie we w szystkich aspektach życia go­ spodarczego. „N ajbardziej zauw ażalny jest gw ałtow ny rozwój inform atyki i telekom unikacji, k tó ry nałożył się n a w szechogarniającą globalizację, a właściwie się do niej przyczynił”6. Te gw ałtow ne procesy w ym usiły oczy­ wiście szereg zm ian w dotychczas obow iązujących strateg iach zarządzania. G dy pod koniec lat sześćdziesiątych w dużych koncernach zaczęły pojaw iać się kom putery, część m niejszych firm wciąż poszukiw ała nowych rozw iązań bez ich zastosow ania. Efektem tego było pojaw ienie się M R P (M ateriał Re­ quirem ent Planning) - m etodyka planow ania produkcji poprzez śledzenie przebiegu m ateriału . Było to, ja k się później okazało, o statn ie m etodyczne podejście do zarządzania prod u k cją bez w spom agania system am i kom pu­ terowym i. Je d n ak najw ażniejszy przełom w dziedzinie zarządzania n a s tą ­ pił wówczas, gdy do n u rtu tych przem ian dołączyli Japończycy. W oparciu o w łasną, jakże odm ienną od am erykańskiej, k u ltu rę stw orzono dla po­ trzeb koncernu Toyoty zupełnie now ą strateg ię zarządzania - T P S (Toyota P ro d u c tio n System ). Zaw ierała ona w sobie znane ju ż wcześniej m etodyki Ju st-in -T im e i K anban oraz zarys późniejszego TQ M (Total Q uality M a­ nagem ent). W ówczas to zapoczątkow any został proces połączenia m etod u trz y m an ia wysokiej jakości z system em planow ania produkcji. D alsza ewo­ lucja kom puterow a spow odow ała pow stanie dwóch zasadniczych nurtów w strateg ii zarządzania.

Pierw szy z nich o p a rty jest w znacznej mierze n a system ach kom pute­ rowych i sięga korzeniam i do M RP. Stopniowe w zm acnianie tej m etodyki w yrafinowanym i narzędziam i inform atycznym i doprow adziło do pow stania najpierw M R P II (M anufacturing Resources P lannin g), a następnie, po­ przez dołączenie funkcji budżetow ania i planow ania finansów, przerodziło się w m etodykę E R P (E nterprise Resource P lanning). To system lansowa­ ny głównie przez korporacje inform atyczne, któ re szukając zbytu dla swoich produktów , s ta ra ją się narzucać rynkowi sw oją wolę. W iele firm chyba zbyt m ocno zawierzyło możliwościom technicznym kom puterów , oczekując od system ów E R P czegoś więcej niż tylko spełniania roli lepszego, doskonal­ szego narzędzia. I choć daleki jestem od tw ierdzenia, że są to system y złe

O rganizacja i zarządzanie. P odstaw y wiedzy m enedżerskiej, p o d red. M irosław a P rz y ­

były, W rocław 2001, s. 387.

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia zarządzania _{7 9}

i nieprzydatne, to tru d n o się jed n a k nie zgodzić ze stw ierdzeniem W ojciecha Luciejewskiego, gdy powiada: „zapomnieliśmy, że dopóki choć jeden czło­ wiek bierze udział w procesach wytwórczych, on w łaśnie jest najważniejszy, gdyż może mieć zarów no zbawienny, ja k i zgubny w pływ n a te procesy”'.

Drugim , niejako altern atyw n y m do pierwszego, system em zarządzania jest system będący rozwinięciem T P S i k tó ry stopniowo, poprzez TM S (Toyota M anagem ent System ) przeobraził się w Lean M anagem ent. Lean M anagem ent, czyli „szczupłe zarządzanie” jest to koncepcja nowoczesna, choć - w naszym k ra ju - wciąż jeszcze m ało znana i popularna. Jeśli ośm ielam się ją bliżej przedstaw ić jako, godną uwagi, propozycję zarzą­ dzania, k tó ra może być zastosow ana również we współczesnych bibliote­ kach, to w ynika to z faktu, że - m oim zdaniem - biblioteki znalazły się dzisiaj w dość szczególnej sytuacji. Bez większych doświadczeń w zakresie nowoczesnego zarządzania m uszą niejako z m arszu staw iać czoła rozlicz­ nym trudnościom i praktycznie rozwiązywać różne problemy, jakie niesie z sobą rozwój inform atyki, globalizacja itp. W tej sytuacji może więc w arto korzystać z doświadczeń innych i w ybrać ta k ą strategię, k tó ra - uwzględ­ n iając specyfikę usług świadczonych przez bibliotekę - okaże się najbardziej optym alna. I tu w łaśnie miejsce, by rozważyć przydatność w bibliotecznej prak ty ce strateg ii „szczupłego zarządzania.

Nie sposób mówić o lean m anagem ent nie przedstaw iw szy tych m etod zarządzania, które dla jego twórców stanow iły bezpośrednie intelektualne zaplecze. M yślę tu o Ju st-in -T im e oraz TQ M . Dlaczego a k u ra t te dwie m etod y zarządzania? Ponieważ w obu, podobnie ja k w lean m anagem ent, szczególnie isto tn ą rolę do odegrania m a ją poszczególni pracownicy.

Just-in-T im e (dokładnie na czas) jest m eto d ą zarządzania coraz po­ wszechniej stosow aną n a całym świecie, a określenie to jest już także znane osobom nie interesującym się t ą problem atyką np. bibliotekarzom . Za jej prekursorów uważa się firmy japońskie, zwłaszcza koncern Toyoty, choć nie należy tu ta j zapom inać, iż Japończycy jedynie doprowadzili do perfekcji to, co było już stosowane przed II w ojną św iatow ą w Stanach Zjednoczonych (np. w zakładach Forda). Just-in-T im e przez wielu jest rozum iane jako do­ staw y m ateriałów , surowców bezpośrednio n a taśm y produkcyjne bez wcze­ śniejszego ich m agazynow ania. Takie wąskie rozum ienie tej strategii jest zdecydowanie błędne. To praw da, dążenie do zerowych zapasów jest tu bardzo ważne, ale Ju st-in T im e to zdecydowanie coś więcej, to pewien spójny system zarządzania, k tóry „angażuje i integruje w szystkie sfery przedsiębiorstw a - zarządzanie, zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję, m ar­ keting, logistykę, finanse, w celu elim inowania m arn o traw stw a i zwiększenia

stopnia elastyczności firmy”8. W systemie tym niezwykle isto tn ą rolę odgry­ w ają ludzie, to ich zaangażowanie, entuzjazm , odpowiedzialność w istotnym stopniu decydują o powodzeniu w realizacji podejmowanych zadań. Stąd też uważa się, że „największą barierą przy w drażaniu system u jest właśnie barie­ ra psychologiczna pracowników i ich m entalność”9. W arto to zapam iętać, prze­ świadczenie, że szeregowi pracownicy często lepiej rozpoznają pojaw iające się problemy, potrafią szybciej je przeanalizować i znaleźć właściwe rozwiązanie ważne jest również w interesującej nas strategii „szczupłego zarządzania”.

Innym system em zarządzania, k tóry w yw arł znaczący w pływ na obecny k sz ta łt lean m anagem ent jest T Q M . czyli zarządzanie przez jakość. „Jest system em zarządzania, a zarazem zbiorem m eto d i narzędzi”10. TQ M to idea zarządzania, w której jakość jest staw iana n a pierwszym m iejscu w hierarchii w artości obowiązującej każdego pracow nika organizacji. Istnie­ je bardzo wiele definicji zarządzania przez jakość, przytoczę może jedną:

.Jest to strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmian całego podejścia do prowadzenia takiej działalności, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich poczy­ naniach organizacji".

To, co podkreśla się w większości definicji (oprócz ukierunkow ania n a jakość), to duże zaangażow anie w szystkich, niezależnie od szczebla, pracow ­ ników w celu osiągnięcia zadowolenia klientów i ciągłe dążenie do popraw y efektywności organizacji n a każdym odcinku jej działania.

Geneza strategii „szczupłego zarządzania” m a swoje początki w latach 50., kiedy japoński koncern Toyoty poniósł znaczącą porażkę przy próbie ekspor­ tu swoich samochodów do Stanów Zjednoczonych. Fiasko tego przedsięwzię­ cia spowodowało kryzys i konieczność redukcji załogi o 25%. Pracownikom, których planowano zatrzym ać, ówczesny dyrektor ds. produkcji w zakładach Toyoty Taiichi O hno (1912-1990) obiecał długoterm inowe zatrudnienie i re­ latywnie wysokie zarobki, pod warunkiem , że będą uczestniczyć w pracy zespołowej, w ym agającej podniesienia kwalifikacji. Zapoczątkow any został w tedy proces połączenia m etod u trzy m an ia wysokiej jakości z system em planow ania produkcji. Taiichi O hno doszedł bowiem do wniosku, „że ro b o t­ nicy zatru dn ien i przy taśm ie montażowej wiedzą znacznie więcej, niż się od nich w ym aga”12. Dlatego postanow ił zorganizować robotników w zespoły

8 B. Milewska, D. Milcrwski, Ju st-in -T im e , K raków 2001, s. 8. 9 Ibidem , s. 54.

10 J. B rilm an , N owoczesne koncepcje i m etody zarządzania, W arszaw a 2002, s. 226. 11 R. Griffin. Podstaw y zarządzania organizacjam i, W arszaw a 1999, s. 691.

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia za,rządza,nia, _{8 1}

pracownicze, których najważniejszym zadaniem było poszukiwanie najlep­ szych sposobów wykonywania pracy. Ponieważ taki cel w ym agał podnoszenia kwalifikacji wykonawców poprzez perm anentne szkolenia uznano, iż służyć tem u będzie dobrze system rotacyjny, który z jednej strony pom agał posze­ rzyć um iejętności zawodowe wykonawców, a z drugiej zapew niał elastyczność produkcji. Później - w latach, 60. i 70., stale dochodziły kolejne elem enty tego system y zarządzania. Głównymi elem entam i stał się, w spom niany już wcześniej, Just-in-T im e w sferze produkcji oraz elem enty późniejszego TQM . W ten sposób pow stał T P S (Toyota P roduction System ), który z czasem przerodził się w Lean M anagem ent czyli „szczupłe zarządzanie”. O pierał się on na założeniu, iż każda czynność pociąga za sobą koszty i by zwiększyć skuteczność i efektywność zarządzania należy ograniczyć ilość realizowanych czynności do tych tylko, które m ają swój bezpośredni udział w tworzeniu zysku. Takie podejście było już czymś więcej, niż tylko m etodyką postępo­ w ania - p ow stała swoista filozofia działania. Sam term in lean jest oczywiście pochodzenia angloam erykańskiego i oznacza przystosowanie i smukłość wr od­ niesieniu do sylwetki atlety. Okazał się być niezwykle trafny dla tej nowej filozofii zarządzania. Podsum ow ując ten fragm ent mego wywodu chcę pod­ kreślić, że system „szczupłego zarządzania” nie jest dziełem wyłącznie J a ­ pończyków, że przejmuje, rozwija i ad ap tuje różne m otyw y pojaw iające się w amerykańskich koncepcjach ekonomicznych. „Niewątpliwie pochodzenia ja ­ pońskiego są Just-in-T im e i K anban, natom iast analiza wartości i m arketing prospektyw ny są pochodzenia amerykańskiego”13. W przypadku TQ M nazwa jest pochodzenia amerykańskiego, ale zdecydowana większość treści, jakie się za nią kryją, jest w dużej mierze pochodzenia japońskiego.

Zdefiniowanie „szczupłego zarządzania” napotyka n a trudności. W ielu uważa, że jest to redukowanie kosztu poprzez eliminację m arnotraw stw a, inni, że jest to Ju st-in -T im e plus K anban, a jeszcze inni, że jest to m ak­ sym alne wykorzystanie wszystkich intelektualnych możliwości tkwiących w danej organizacji. W ieloletni p rak ty k w zakresie zarządzania i gorący pro­ p ag ato r idei lean m anagem ent W ojciech Luciejewski określa zasady „szczu­ płego zarządzania” następująco:

Lean Management jest metodyką zarządzania umożliwiającą istnienie w organizacji takiej kultury pracy, która pozwala wszystkim jej członkom być zainteresowanym ustawiczną obniżką kosztów i podnoszeniem pozio­ mu jakości , by maksymalnie spełniać oczekiwania klientów oraz prospe­ rować dostosowując się płynnie do zmiennych warunków i otoczenia1'1.

13 Ibidem , s. 102.

14 W . Luciejewski, P rim u m non prodiagere. Recepta Lean M anagem ent na zdrową organi­

Podstaw ow ym pojęciem , którego zakres znaczeniowy i wszelkie możliwe konotacje musimy sobie przyswoić, by zrozumieć zasady „szczupłego zarzą­ dzania” jest rnuda. To japońskie słowo oznacza m arnotraw stw o, „a w szcze­ gólności wszelką działalność, k tó ra w ym aga nakładów pracy, a nie tworzy w artości”1 Najw ażniejszym założeniem koncepcji lean m anagem ent jest eli­ m inacja wszelkich czynności, wchodzących w skład procesów realizowanych w organizacji, a nie dodających w artości produktow i, bądź usłudze będącej efektem tych procesów. To w łaśnie m etodyka eliminacji s tra t (jap. m uda, ang. waste) jest w yróżniającym się elem entem „szczupłego zarządzania”.

M uda to według zasad lean każda czynność, k tó ra absorbuje zasoby, pochła­

nia czas, a nie d o d aje wartości. W artość p ro d u k tu czy usługi jest określana przez klienta i w inna wiązać się ze spełnieniem jego oczekiwań. W spom inany już parokrotnie wcześniej legendarny dyrektor Toyoty Taiichi Ohno, uważa­ ny za najzacieklejszego w roga m arnotraw stw a w historii ludzkości, wyróżnił siedem podstaw ow ych źródeł muda:

- n ad produkcja - w ytw arzanie towrarów i usług bez zamówienia klienta,

- braki - częste błęd y pracowników, dostaw y wadliwych surowców' i m a­ teriałów , problem y z jakością produktów i usług końcowych,

- zbędne zapasy - większe, niż absolutne m inim um zapasy materiałowe, nadm ierne zapasy prow adzą w rezultacie do nadm iernych kosztów i niewłaściwej obsługi,

- niewłaściwe m eto d y w ytw arzania - zastosowanie niew łaściw ych pro­ duktów , narzędzi, m eto d czy procedur, często w sytuacji gdy prostsze podejście może się okazać ta k sam o lub nawet bardziej efektywne, - n iep o trzeb n y tra n s p o rt - zła o rg anizacja stanow isk pracy powo­

d u jąc a n iep o trzeb n e przem ieszczanie m ateriałó w m iędzy funkcyjny­ m i obszaram i, w rezu ltacie czego m arn uje się czas, w ysiłek i rosną koszty,

- przestoje - bezczynne oczekiwanie ludzi n a następne kroki w procesie, - zbędny ruch - przem ieszczanie się w w yniku niewłaściwej organizacji

stanow isk p racy ludzi podczas pracy (szukających części, narzędzi, in­ strukcji lub po m ocy)1”.

C ała m etodyka „szczupłego zarządzania” sprow adza się do m aksym al­ nej elim inacji wym ienionych powyżej źródeł muda. W edług b a d ań czynno­ ści nie d o d ające w artości produktow i stanow ią:

- 60-95% czynności realizowanych w fizycznym otoczeniu p ro d u k tu (w ytw arzanie, logistyka).

’ ' J. W om ack. D. T. Jones. O dchudzanie firm,. E lim in a cja m arnotraw stw a kluczem do

sukcesu, W arszaw a 2001, s. 17.

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia za,rządza,nia, _{8 3}

- 49-99% czynności realizowanych w inform acyjnym otoczeniu p ro d u k tu (biuro, d y stry bu cja, handel, a d m in istra c ja)17. Z b a d ań tych wynika, że p on ad połow a czynności wykonywanych w organizacjach jest zbędna. Choć n a „pierwszy rzu t oka” w ydaje się być to niew iarygodne, to jed n a k analiza efektów uzyskanych w przedsiębiorstw ach, które całko­ wicie w drożyły „szczupłe zarządzanie” potw ierdza wyniki tych badań. Transform acja firm zgodnie z koncepcją lean m anagem ent pozwala stopniowo eliminować czynniki rnuda.

Teraz, gdy ju ż wiemy, co to jest „szczupłe zarządzanie”, zastanów m y się ja k je wdrożyć. O p ierając się n a bogatej historii japońskich technik pro­ dukcyjnych „szczupłe zarządzanie” bazuje n a pięciu zasadach w drażania i utrzym ania. Te zasady stanow ią podstaw ę tej strateg ii zarządzania.

O k r e śle n ie w a r to ś c i (Specify Value)

P u n k te m w yjścia dla „odchudzonego” m yślenia jest w artość, k tó ra może być zdefiniowana tylko przez końcowego użytkow nika. W drażanie „szczu­ płego zarządzania” musi się rozpocząć od świadomej próby precyzyjnego zdefiniowania w artości w odniesieniu do konkretnych usług, oferowanych w określonych w arunkach, w w yniku dialogu z klientam i. Biblioteki kieru­ jące się zasadam i „szczupłego zarządzania” p rac u ją po to, by zrozum ieć, co czytelnik potrzeb u je i d o sta rc za ją mu to. Usuwanie z procesów elem entów m arn o traw stw a w ym aga dużo czasu i w ysiłku, dlatego bardzo ważne jest, by ściśle kontrolować proces tw orzący w artość.

Id e n ty fik o w a n ie s tr u m ie n ia w a r to ś c i (Identify th e Value Stream ) „Strum ień w artości to zespół wszystkich konkretnych d ziałań w ym aga­ nych w celu przeprow adzenia określonego p ro d u k tu (niezależnie od tego czy jest to tow ar czy usługa, a coraz częściej połączenie jednego i drugiego) przez trz y krytyczne zadania w zarządzaniu każdym biznesem ”18:

- rozw iązanie problem ów pojaw iających się w m om encie pow stania kon­ cepcji, poprzez pro jek ty i zagadnienia technologiczne, aż do pow sta­ n ia końcowego p ro d u k tu czy usługi,

- zarządzanie inform acjam i (zam ówienia, plany produkcyjne, czas do­ staw y),

- przetw orzenie surowców w gotowy p ro d u k t/u słu g ę .

P rak ty cy w zakresie w d rażania lean m anagem ent podkreślają, iż jest rzeczą zadziw iającą ja k wiele zbędnych czynności u d aje się odkryć podczas analizy stru m ien ia wTartości.

17 J. C zerska, op. cit., s. 2-5.

P r z e p ły w (Flow)

Z asada t a m a swoje korzenie w Toyota P ro d u ctio n System (T P S ). K iedy w artość zo stała precyzyjnie określona, stru m ień w artości dla danej usługi czy też p ro d u k tu w ytyczony przy w spółudziale w szystkich stron, a wszelkie m arnotraw stw o wyeliminowane, nadchodzi czas aby skupić się n a harm o­ nijnym przepływ ie w szystkich d ziałań (od surowców do końcowych usług lub produktów ). W zasadzie tej chodzi o stw orzenie takich warunków, by proces pow staw ania usługi nie był w żaden sposób zakłócany podczas prze­ chodzenia przez funkcjonalne odziały organizacji. Wszelkie zasoby i zespoły ludzkie zo sta ją przypisane do p ro d u k tu a nie do oddziału. Oczywiście takie podejście stw arza konieczność fizycznej reorganizacji zasobów i uczestni­ czących ludzi. By zlikwidować ew entualne straty, jakie by m ogły pow stać w wyniku złej organizacji „szczupłe zarządzanie” posiłkuje się n a tym etapie stra te g ią 5S, k tó ra zo stała w ykreow ana w japońskim przem yśle, i k tó rą określają następu jące założenia (ze względu n a kłopoty z przekładem przyj­ m uje się ich japońskie brzm ienie):

a) S eiri — odseparow anie rzeczy koniecznych od niekoniecznych i usunię­ cie tych zbędnych.

b ) S eiton — sta ra n n e zaaranżow anie i identyfikacja rzeczy dla łatw iejsze­ go użycia (wszystko m a swoje miejsce i jest n a swoim m iejscu), c) SeAso - miejsce pracy w inno być czyste i estetyczne,

d) Seiketsu - ciągłe utrzym yw anie pierwszych trzech warunków,

e) Shitsuke — spowodowanie, by zachow ania w edług czterech pierwszych w arunków sta ły się zwyczajem pracowników.

W y c ią g a n ie (Puli)

Z asada „wyciągania”, określana także często jako zasada „ssania”, jest bardzo ważnym elem entem um ożliw ienia przepływ u produ któw i usług. N ajprościej rzecz ujm ując, chodzi tu o to, by nic nie było „przepychane” przez procesy produkcyjne bądź usługowe. W szystko w inne być „wyciąga­ ne” poprzez rzeczywiste p o trzeby odbiorcy. Jeśli t a zasada jest stosow ana w całej organizacji, to zapasy b ęd ą niewielkie, ponieważ organizacja będzie w ytw arzać tylko to, co klient „zassie” jako zapotrzebow anie od zakładu. Zasady „szczupłego zarządzania” zak ład ają, „że zapasy nie pow inny istnieć, dlatego też wytworzony, a nie sprzedany pro d u k t jest m arnotraw stw em ”. Isto tn e jest więc by rozpoczynać tworzenie p ro d u k tu dopiero, gdy klient go zamówi, co spow oduje „ssanie” od strony klienta w odróżnieniu od tra d y ­ cyjnego „pchania” (tw orzenia p ro d u k tu w oparciu o nadzieję jego sprzeda­ nia czy histo ry czną prognozę sprzedaży)”19.

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia za,rządza,nia, _{8 5}

D o s k o n a le n ie (Perfection)

K orzystne efekty osiągnięte dzięki w drożeniu pierwszych czterech zasad „szczupłego zarządzania” uw y p uk lają możliwości redukcji w ysiłku, czasu, powierzchni produkcyjnej, kosztu i b łęd u przy zachowaniu bądź polepsze­ niu sto p n ia zadowolenia klienta. Taki sta n rzeczy utrzy m uje organizację w przekonaniu, iż osiągnięcie doskonałości jest możliwe i pożądane. I choć, ja k wiadomo, perfekcja nie istnieje, to m arzenie o jej osiągnięciu jest bardzo użyteczne i dążenie do niej pozw ala osiągnąć więcej, niż gdybyśm y nie pró­ bowali jej osiągnąć.

Proces w d rażania „szczupłego” zarządzania jest dość długi i skompliko­ wany. Jednak, z uwagi n a końcowe rezultaty, w arto podjąć ten tru d . Kolej­ ność procesów zm ian jest ta k skonstruow ana, aby stopień tru dności nasilał się w m iarę ich doskonalenia. Taki rozkład pozw ala n a zrównoważony i w ła­ ściwie skierowany rozwój um iejętności, zarów no osób przeprow adzających zmiany, ja k i całej organizacji. To w łaśnie możliwość harm onijnego przepro­ w adzania wielu zm ian, bez chaotycznego w prow adzania radykalnych inno­ wacji, jest często w ym ieniana jako jeden z najw iększych atu tó w tej strategii zarządzania.

F undam entem lean m anagem ent jest pięć podstaw ow ych elementów: - Em ployee E m pow erm ent - decentralizacja procesów decyzyjnych, de­

legowanie upraw nień, ciągłe szkolenia i m otywowanie do d ziałań elimi­ nujących m arnotraw stw o. To - w oczach jej twórców - najw ażniejszy elem ent tej strategii. D aje 011 prawo pracow nikom , by sam odzielnie podejm ow ali - isto tn e dla procesu tw orzenia w artości i decyzje. Umieszczenie tego elem entu na pierwszym m iejscu świadczy, iż tw órcy tej strateg ii w łaśnie tu ta j widzieli najw iększe, możliwe do w ykorzysta­ nia, rezerwy. W ykorzystanie w szystkich ujaw nionych i potencjalnych intelektualnych możliwości załogi poprzez wciągnięcie jej w prace zw iązane z uspraw nieniem działalności organizacji stanow i fundam ent „szczupłego zarządzania”,

- S tan dard ized W ork - chodzi tu ta j o stan d ary zację i uproszczenie pro­ cesów oraz instrukcji technologicznych, k tó ra prowadzić m a do p o p ra ­ wy efektywności,

- Just-in -T im e - nie chodzi tu ta j o m aksym alną redukcję ilości ksią­ żek, ale o grom adzenie tylko tego, na co jest zapotrzebow anie (zasada „ssania”) i w formie odpow iadającej użytkownikowi,

- Q uality at th e Source - kontrola jakości n astępuje n a stanow isku pracy, obowiązuje zasada, by każda czynność b yła w ykonana popraw ­ nie ju ż za pierwszym razem (typow ym przykładem tego jest tworzenie opisów przez jednego bibliotekarza, a następnie udostępnianie innym tego opisu),

- C ontinuons Im provem ent - ciągły, niekończący się proces popraw iania, udoskonalania doskonałości czterech powyższych elementów, powoły­ wanie zespołów pracowniczych zajm ujących się szukaniem usprawnień. W drożenie i utrzym yw anie filozofii „szczupłego zarządzania”, udowod­ nione w setkach firm n a całym świecie, pozw ala n a rady k alną popraw ę we w szystkich obszarach działalności przedsiębiorstw (redukcja zapasów, po­ lepszenie jakości, skrócenie cyklów produkcyjnych, w zrost sprzedaży itd.). Jednocześnie w organizacji pow staje nowa k u ltu ra pracy, gdzie wszyscy pracow nicy czynnie w spierają d ziałan ia uspraw niające. Filozofia lean m a­ nagem ent zn alazła wielu zwolenników na całym świecie i jest ta m stosow a­ n a od lat. Pozw ala ona n a prowadzenie działalności tak , by w sposób szybki i elastyczny reagować n a wyzw ania zm ieniającej się ekonomii i św iata. „Szczupłe zarządzanie” w ykorzystując różne znane już często wcześniej techniki, pozw ala doprowadzić do tego, aby organizacja dostosow ała się do nowych warunków zm ieniającego się św iata w sposób n a tu ra ln y i ciągły. Jednocześnie w ym usza niejako na poszczególnych członkach organizacji ciągłe sam okształcenie i doskonalenie, co w n a tu ra ln y niejako sposób „pom aga (...) pokonać n a tu ra ln y ludzki opór przeciwko zm ianom i zwięk­ szonem u wysiłkowi”20. Lean m anagem ent kładzie nacisk n a uśw iadom ienie sobie, że rynek klienta jest już faktem . Jakość wyrobów czy usług jest definiowana przez klienta, gdyż to on określa ich rzeczyw istą w artość. „Spłaszczenie” s tru k tu r władzy, decentralizacja m a n a celu wciągnięcie p ra ­ cowników w „grę o klienta”. W „szczupłym zarządzaniu”, w odróżnieniu od wielu innych m etod, n a pierwsze miejsce w ysunięty jest czynnik ludzki. Uw aża się, iż zastosowanie tej m eto d y bez akceptacji 100% członków danej organizacji może wręcz uniemożliwić osiągnięcie końcowego sukcesu. Jed ­ nakże, jeśli u d a nam się t ą akceptację uzyskać, to efekty zastosow ania „szczupłego zarządzania” m ogą być zaskakujące.

Nie sposób w tym m iejscu nie zapytać dlaczego, skoro to ta k a w spania­ ła m etodyka zarządzania, wciąż ta k m ało o niej wiemy, zw łaszcza w Polsce. Przyczyn b rak u pełnych w drożeń w naszym k ra ju jest kilka. N a naszym rynku w ydaw niczym wciąż jest bardzo niewiele publikacji poświęconych lean m anagem ent. P rzekonałem się o ty m w trakcie zbierania m ateriałów do niniejszego tek stu . K ilku n astu entuzjastów to trochę m ało ja k n a kraj naszej wielkości. Pew nym uspraw iedliw ieniem może być również nasze, sto­ sunkowo krótkie uczestnictw o w realiach gospodarki wolnorynkowej oraz - ciągle dokuczliwe - „naleciałości” z poprzedniego system u ekonomiczne­ go. Jednakże wiele udanych w drożeń „szczupłego zarządzania” wskazuje, że 20 W . Luciejewski, Lean M a n a g em en t a sprawa polska, w: Lean U nlim ited Homepage, < w w w .le a n u n lim ite d .p l/a rty k u ly > , [dostęp: 28.05.200-5].

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia za,rządza,nia, _{8 7}

jest to w łaściw a droga, k tó rą w inno podążyć wiele polskich firm, zwłaszcza wobec częstego b rak u funduszy n a drogie zintegrow ane system y kom pute­ rowe m ające w spierać procesy zarządzania. To praw da, zasady, o których mówimy n aro dziły się w wielkich organizacjach produkcyjnych, ale rychło znalazły swoje zastosow anie również w różnego ro d zaju organizacjach u słu ­ gowych, także ty p u non-profit.

Jako pracow nik biblioteki postaram się teraz pokazać, iż wiele elemen­ tów tego system u zarządzania może znaleźć z powodzeniem zastosowanie w organizacjach usługowych. Procesy biznesowe w firmach usługowych są często spostrzegane jako gorzej skonstruowane i bardziej nieprzewidywalne, niż te sam e procesy w organizacjach produkcyjnych. W ynika to w znacznej mierze z niezwykle szerokiej rozpiętości gam y zainteresowań, od hoteli, skle­ pów, przez restauracje, wypożyczalnie do szpitali czy bibliotek. Jednakże znaczna większość z nich oferuje jakiś pro du kt, a to oznacza, że m uszą w nich występować różne pow tarzalne procesy. Pow tarzalność procesów, w wyniku których oferowane są ich produkty powoduje, iż nic nie stoi n a przeszkodzie, by również tu ta j stosować zasady „szczupłego zarządzania”. To, co wyróżnia przedsiębiorstwa usługowe, to przede wszystkim szeroka interakcja pracowni­ ków z klientam i. Zakres tej interakcji jest bardzo różny, od uśmiechu i słów pow itania po prowadzenie wykazów preferencji i przyzw yczajeń klientów. Niezależnie od tego zakresu jedno jest pewne - tu ta j także głos decydujący m a klient, jego zadowolenie z oferowanej usługi jest najważniejsze. Nikt nie będzie przecież korzystał z biblioteki z niesym patyczną obsługą i zbiorami nieadekw atnym i do potrzeb czytelnika. Nastawienie na zaspokojenie potrzeb czytelnika powoduje, iż podstaw owy kanon „szczupłego zarządzania” jest zachowany. W adą procesów usługowych jest ich mniejsza, w stosunku do produkcyjnych, przewidywalność ze względu na szybkość zm ian w upodoba­ niach klientów. To, co jest dziś obiektem poszukiwań czytelników w biblio­ tekach (np. najnowsze wydanie, nagłośniony przez media tytuł) może okazać się w chwili dostarczenia już niepotrzebne. Powoduje to, iż ustalenie wartości w usługach jest dużo większym wyzwaniem, niż w procesach produkcyjnych. Mimo to sensowne m ierniki oceny osiągania celów podnoszenia wartości usług dla klientów m ogą być wypracowane. W drażanie elementów „szczupłe­ go zarządzania” w sektorze usługowym winno koncentrować się n a kluczo­ wych obszarach i wym aga większego zaangażowania kierownictwa.

W drożenie elem entów „szczupłego zarządzania” w organizacjach usługo­ wych pow inno być projektow ane w edług poniższych punktów :

- zrozum ienie i stw orzenie m otyw acji do zm ian,

- przebadanie ideologii i uznanych w artości w organizacji,

- podstaw owe narzędzia analityczne - definicja procesu, m ierniki efek­ tywności,

- podstaw owe narzędzia syntezy - standary zacja, m aksym alizow anie w artości dla klienta, w izualizacja postępu,

- k u ltu ra przyw ództw a (nie kierownictw a),

- wzm ocnienie w zajem nego oddziaływ ania z klientam i, - im plem entacja zm ian21.

O bow iązująca polityka, p rocedury i zasady tw orzą zwykle ram y stosun­ ków z czytelnikam i. B azują one n a w artościach w ew nętrznych i w artościach uznanych przez klienta. Jest oczywistym , że w ew nętrzne w artości m uszą być zgodne z w artościam i oczekiwanym i przez użytkowników naszych bi­ bliotek. C harak tery sty czn e dla organizacji usługow ych jest to, iż takie gesty ja k uśmiech, słowa pow itania, okazanie zainteresow ania są często w ażniej­ sze, niż uruchom ienie i w ydajność określonego procesu. W p raktyce okazuje się często, iż czytelnik nie zmieni zbyt szybko swojego pozytyw nego n a s ta ­ w ienia do biblioteki, naw et wówczas, gdy nie otrzy m a żądanej usługi, ale dzięki miłej rozmowie, zaangażow aniu, okazanem u mu przez bibliotekarza szacunkowi, wyniósł przeświadczenie, że jego pro śb a zo stała p o trak to w an a poważnie. Taki czytelnik n a pewno wróci ponownie.

M etoda „szczupłego” zarządzania opiera się na działaniu zasp o k ajają­ cym p o trzeby klienta i jest m eto d y k ą najbardziej uzależniającą organi­ zację od popytu. W edług J a n a Sójki w drożenie „szczupłego zarządzania” w bibliotekach „oznacza kreowanie oferty bibliotecznej odpow iadającej ści­ słym p otrzebom użytkow nika i urucham ianie konkretnej usługi w m om en­ cie, kiedy w ystąpi n a nią zapotrzebow anie”22.

Nacisk n a oferowanie tylko tego, co jest a k u ra t p o trzebn e czytelnikowi i um ożliwienie zaspokojenia jego p o trzeb jest oczywisty i nie budzi w ątpli­ wości, gdyż wynika z elem entarnego założenia, iż to czytelnik obecnie decy­ duje o kształcie oferowanych usług. Problem pojaw ia się z uruchom ieniem usługi dopiero wówczas, gdy w ystąpi n a nią zapotrzebow anie. W ynika to z jednej z zasad „szczupłego zarządzania” — zasady „ssania” (puli). Wr p rak ­ tyce oznacza to, iż bibliotekarz uru ch am ia dany proces, usługę tylko na wy­ raźne zapotrzebow anie ze stron y czytelnika, w czasie, k tó ry jest najbardziej odpow iedni dla niego i w form ach, które 011 akceptuje. U trzym anie szere­ gu usług jedynie w stanie gotowości i oczekiwania n a „ssanie” może stan o ­ wić isto tn y problem , zwłaszcza w bibliotekach dużych. D rugim problem em jest założenie, iż czytelnik jest w pełn i zorientow any we w szystkich moż­ liwych do zaoferowania usługach, m a p e łn ą kom petencję do form ułow ania zapotrzebow ania, a pracow nik biblioteki jest jedynie odpow iedzialny za od­ pow iednią realizację tej potrzeby. Czy spełnienie tych założeń jest możliwe?

21 W . Lucicjcw ski. P rim urn n on prodiagere, op. cit.

22 J. Sójka, Szczupłe [?] zarządzanie (Lean M anagem ent - LM ) dla bibliotek. „A cta Uni- y c rsita tis N icolai C opcrnici. B ibliologia”, z. 328, 1998. s. 553.

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia zarządzania _{8 9}

Tak, pod w arunkiem , że pracow nicy w szystkich szczebli nie b ęd ą biernie czekać na zgłaszane potrzeby, ale — nie szczędząc swego zaangażow ania — p o trafią dostarczyć m aksym alnie dużo inform acji o zakresie oferowanych usług, w yjdą czytelnikowi naprzeciw , d o starczając mu wykazy źródeł, wraz z instrukcją, w jaki sposób z nich korzystać. W przypadku, gdy jakiegoś źró d ła brak u je bibliotekarz powinien wskazać n a możliwości pozyskania z zew nątrz (wypożyczenia m iędzybiblioteczne). Z asada „ssania” realizowana w realiach bibliotecznych nie może być rozum iana jako postaw a bierna, nie w ym ag ająca zaangażow ania bibliotekarzy, wręcz przeciwnie, należy starać się m aksym alnie w szechstronnie zaprezentow ać ofertę i możliwości placów­ ki, a następnie zrealizować to, i tylko to, co czytelnik sobie zażyczy.

Jednym z najczęstszych zarzutów , z jakim spotyka się bibliotekarz, to ten , że poszukiw ana przez czytelnika pozycja jest, z różnych przyczyn (oprawa, wypożyczenie, zagubienie, uszkodzenie), chwilowo niedostępna. D otyczy to zwłaszcza skryptów , podręczników czy lek tu r obowiązkowych. Co z tego, iż przez np. 80% dni w roku są one dostępne, jeżeli zawsze ich brak uje w m omencie, gdy są potrzebne. Zgodnie z zasadą Just-In- -T im e wszelkie świadczone przez d a n ą organizację p ro d u k ty w inny być do­ stępne dokładnie wówczas, gdy są potrzebne. Czy jest możliwe spełnienie tej zasady w bibliotekach? Xie jest to łatwe, zapew ne całkow ite zaspoko­ jenie p o trzeb w ty m obszarze będzie niemożliwe, ale nie oznacza to, iż nie m ożna tej sytuacji popraw ić. W iele uczelni niepaństw ow ych rozw iązało ten problem poprzez dostarczanie swoim stu dentom podstaw ow ych podręcz­ ników1 n ieo d p łatnie i bezzw rotnie. Inne u d o stę p n ia ją je od razu n a okres całego roku akademickiego, zaoszczędzając w ten sposób nie tylko czas nie­ zbędny na ich częstą prolongatę oraz powierzchnię m agazynow ą (w okresie w akacyjnym m ogą być one składow ane np. w zbędnych wówczas salach wy­ kładow ych), ale także w ychodzą niejako naprzeciw oczekiwaniom czytelni­ ków, k tórzy niew ątpliw ie są tak im rozw iązaniem usatysfakcjonow ani. Zdaję sobie jed n a k sprawę, iż sy tu acja w bibliotekach głównych uczelni państw o­ wych w ygląda bardzo odm iennie. W pełni zgadzam się tu ta j z Janem Sójką, iż jedynym obecnie sensownym rozw iązaniem w ydaje się być stwo­ rzenie warunków, um ożliw iających dostępność skryptów i podręczników po niskiej cenie w księgarniach akademickich. Takie rozw iązanie, w spom agane procesem ich odkupyw ania po zakończeniu roku akademickiego, pozwoliło­ by w sposób znaczący odciążyć biblioteki z obowiązku ich udostępniania, zaoszczędzić w każdej z nich sporo powierzchni m agazynowych oraz środ­ ków finansowych. W p rzyp ad ku p łatn y ch studiów zaocznych i podyplom o­ wych często w artość niezbędnej lite ra tu ry jest w stosunku do pobieranych o p łat stosunkowo niewielka i w arto byłoby przekonać działy np. studiów podyplom ow ych, by uw zględniły w pobieranych o p łatach kwotę niezbędną

do zakupu tych książek i ich przekazania stu d en to m n a p o czątk u roku aka­ demickiego. Spotka się to zapew ne z bardzo życzliwym przyjęciem przez słuchaczy, a nam bibliotekarzom zaoszczędzi trochę pracy.

Innym elem entem lean m anagem ent, często nieśw iadom ie stosow anym w bibliotekach, jest możliwość zam aw iania pozycji za pom ocą In te rn e tu lub telefonu. Takie rozw iązanie nosi w sobie znam iona zarćw no „ssania”, jak i Just-in-T im e. Obecnie stosow ane system y biblioteczne oferują najczęściej możliwość przeglądania katalogu bibliotecznego n a stronie internetow ej bi­ blioteki i możliwość zam ów ienia konkretnej książki. Upowszechnienie takiej form y k o n tak tu z biblioteką pozw ala n a spełnienie zasady „ssania” (elek­ troniczne zlecenie) oraz jego precyzyjną - „dokładnie na czas” - realizację. M am y tu ta j typow y dla „szczupłego zarządzania” elem ent elim inacji m ar­ notraw stw a - pracow nik biblioteki nie musi spraw dzać „wykazu” klienta (rewersy, zapytania, e-m aile), ogranicza się jedynie do odłożenia tego, co czytelnik zamówił. A co z pozycjam i, które są wypożyczone lub z innych przyczyn niedostępne? W tak im przy padku nie d a się oczywiście spełnić zasady Just-in -T im e, co nie oznacza jed nak , iż należy nie reagować n a „ssanie”. W bibliotece, w której pracuję udało się w znacznym stopniu „zneutralizow ać” ten problem poprzez przyjm ow anie zamówień n a niedo­ stępne pozycje, a następnie inform owanie czytelnika, iż pozycja, n a k tó rą złożył zamówienie jest ju ż dla niego d o stępna (e-mail, sms, studencki p o rta l uczelniany). Takie rozw iązanie, zwłaszcza dzięki bezpośredniem u inform o­ w aniu klienta o spełnieniu jego „ssania”, pozw ala n a znaczną oszczędność czasu, gdyż nie trz e b a bezproduktyw nie obsługiwać tego samego czytelnika udzielając mu negatyw nej inform acji („niestety nie m a...”) oraz w zm acnia pozytyw ny w izerunek samej biblioteki. D ynam iczny rozwój sieci inform a­ tycznej w naszym k ra ju pozw ala mi sądzić, iż tak ie rozw iązania s ta n ą się powszechne. W raz z upowszechnieniem telefonii komórkowej i m odeli ap arató w um ożliw iających otrzym yw anie poczty elektronicznej powiązanie serw era pocztowego z num erem telefonu czytelnika, k tóry znajduje się w program ie bibliotecznym nie stanow i szczególnego w yzw ania inform a­ tycznego. W ym aga jedynie uzyskania jego zgody w m omencie z ak ład an ia karty czytelniczej, ale z dośw iadczenia wiem, iż jest ona z reguły chętnie w yrażana, jeżeli wie on czemu m a służyć.

„ N a jw ię k s z e s z a n s e n a w y k o r z y s ta n ie z a sa d ‘s z c z u p łe g o z a ­ r z ą d z a n ia ’ m a ją b ib lio te k i, k tó r e p o tr a fią r o z p o z n a ć b ie ż ą c e p o ­ t r z e b y sw o ic h u ż y tk o w n ik ó w i w łą c z y ć a k ty w u ż y tk o w n ic z y do w s p ó łz a r z ą d z a n ia ” 23. Takim i bibliotekam i są zapew ne w dużym stopniu m ałe wyspecjalizowane biblioteki naukowe i one m a ją najw iększe szanse

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia za,rządza,nia, ₉₁

n a wdrożenie zasad „szczupłego zarządzania”. Dzięki stosunkowo niewielkiej grupie użytkowników m a ją one możliwość dobrego rozeznania ich bieżących i przyszłych potrzeb, m ogą utrzym yw ać z nim i sta ły ko n tak t i konsultować politykę grom adzenia w oparciu o prowadzone przez nich b a d a n ia nauko­ we. zainteresow ania. D ostarczając im, w formie elektronicznej lub kseroko­ pii, a k tu a ln a ofertę w ydaw niczą są w stanie „wciągnąć” ich w kształtow anie swojej oferty i unikać zakupu rzeczy zbędnych. W arto też przeanalizować zm ianę dotychczasowej polityki grom adzenia czasopism n a rzecz elek­ tronicznych odpowiedników. Może okazać się, iż znacznie tań szy będzie zakup pojedynczych artykułów czy egzem plarzy i ich dostarczenie bezpo­ średnio zainteresow anem u drogą elektroniczną czy pocztow ą, co niew ątpli­ wie spo tka się z jego ap ro b atą, gdyż pozwoli mu zaoszczędzić czas.

Znacznie trudniej jest rozpoznać indyw idualne potrzeby użytkowników bibliotekom głównym. M ogą one jed n a k uzyskiwać szereg danych w sposób pośredni, poprzez uważne śledzenie zapotrzebow ania nauczycieli akadem ic­ kich, uw zględniając upraw iane przez nich dyscypliny i tem a ty badawcze. N atom iast po trzeby studentów w ynikają z program ów nauczania, term i­ nów egzaminów, seminariów' czy konkursów. Te w szystkie m ate ria ły winny być dla biblioteki trak to w an e jako „ssanie”. Szczególna sy tu acja w ystępuje w tych bibliotekach, które są upraw nione do otrzym yw ania egzem plarza obowiązkowego. Jest to, nie d a się tego ukryć, elem ent m ocno odbiegający od zasad obow iązujących w lean m anagem ent. B rak zasad dzielenia się eg­ zem plarzem obowiązkowym powoduje, iż rosn ą w tych bibliotekach koszty jego opracow ywania, przechow yw ania i u dostępniania. C a ła t a sy tu a c ja po­ woduje, iż zachowanie zasad „szczupłego zarządzania” jest w tych bibliote­ kach bardzo tru d n e . W równie tru d n ej sytuacji dla stosow ania zasad lean m anagem ent są centralne biblioteki naukowe czy biblioteki PAN. Ich po­ lityka grom adzenia jest w znacznym sto p niu „narzucona projektow anym i dziedzinowo-gałęziowym i system am i inform acyjno-wyszukiwawczym i24” lub uświęconym i tra d y c ją profilam i. W bibliotekach tych znacznie częściej spo­ tykam y się z zasad ą „push” niż „puli”.

Szanse n a wdrożenie podstawowych zasad „szczupłego” zarządzania m ają natom iast biblioteki szkolne. Łatwość rozpoznania potrzeb użytkowników, bezpośredni kontakt z nimi i możliwość aktyw nego prom ow ania swojej oferty przem aw ia n a ich korzyść. Problem em m ogą być jedynie skrom ne zasoby fi­ nansowe, które w praktyce uniem ożliwiają prowadzenie jakiejś przemyślanej i starannie wypracowanej strategii w zakresie grom adzenia. Tym bardziej należy dbać o to, by te skrom ne środki zostały racjonalnie zagospodarowane, a to gw arantuje dobre rozpoznanie potrzeb kadry dydaktycznej i uczniów.

Podobnie ja k w przyp ad k u bibliotek uczelnianych głównych, również bi­ blioteki publiczne m ogą mieć duże tru d no ści z w drażaniem „szczupłego za­ rząd zan ia”. W ynika to głównie ju ż z samej istoty ich działania. R olą tych bibliotek jest nie tylko zaspokajanie bieżących p o trzeb swoich użytkow ni­ ków, ale także stym ulow anie określonych potrzeb społecznie pożądanych. Jest więc w ich działanie niejako w kom ponow ana zasada „push”, sto ją c a w sprzeczności do obowiązującej w lean m anagem ent zasady „ssania”. Rów­ nież ograniczone zasoby finansowe uniem ożliw iają często realizację dobrze rozpoznanych p o trzeb czytelniczych, zwłaszcza w zakresie nowości n a rynku księgarskim . Pow inny jed n a k mocniej reagować n a potrzeby najbliższego otoczenia, oferując n a p rzy k ład w czytelniach kom pletne zestaw y podręcz­ ników studenckich, co um ożliw iłoby naukę stu d en to m ze zn ajdujących się w pobliżu akadem ików lub stancji. Takie zachow ania sp o tk a ją się n a pewno ze zrozum ieniem , gdyż często osoby te nie m a ją w m iejscu p o b y tu odpo­ wiednich warunków do nauki. O ferując im odpow iednie miejsce i zasoby bi­ blioteka może realizować zasadę „ssania”.

Podsum ow ując możliwości zastosow ania elem entów „szczupłego zarzą­ dzan ia” w poszczególnych typach bibliotek należy stw ierdzić, że najw ięk­ sze szanse n a ich w drożenie m a ją biblioteki m ałe, specjalistyczne, które są w stan ie bardzo dobrze rozpoznać bieżące i przyszłe po trzeby użytkow ni­ ków oraz łatw o reagować n a zachodzące wr nich zmiany. Uważam , iż pro­ pozycja upow szechnienia tych zasad w ym aga istotnych zm ian w polityce grom adzenia zbiorów w skali k raju . Bez zm ian w stru k tu ra c h organizacyj­ nych bibliotek i ich stru k tu ra c h sieciowych w drażanie „szczupłego” zarzą­ dzan ia nie będzie możliwe. O drębnego uregulow ania w ym aga niew ątpliw ie problem atyka egzem plarza obowiązkowego, k tó ry jest o p arty n a zasadzie „wciskania”. Taka reform a organizacyjna w inna prowadzić do większego wy­ specjalizow ania się bibliotek, ta k by m ogły one łatwiej rozpoznawać p o trze­ by swoich użytkowników i odpow iednio n a nie reagować. Przeprow adzający zm iany zarówno w skali k raju , ja k i lokalnej powinni się kierować my­ śleniem m arketingowo-jakościow ym , m ocno ukierunkow anym n a spełnienie p o trzeb klientów. Je d n ak biblioteki nie m ogą czekać, aż „ktoś” zrobi coś za nich, m uszą sam e starać się dostosowywać sw oją stru k tu rę organiza­ cyjną do zm ieniających się coraz szybciej p o trzeb użytkowników, sygnali­ zować odpow iednim organom potrzeb ę dokonania tak ich zm ian. Zapewne najszybciej „szczupłe zarządzanie” pojaw i się w bibliotekach szkół p ryw at­ nych, k tó re wolne od „historycznego b alastu, dzięki odpow iednim środkom , dobrem u rozpoznaniu p o trzeb swoich czytelników, m ogą łatw o i szybko do­ stosować się do zm ian. Jed n ak bez w spółpracy z całym środowiskiem bi­ bliotekarskim , n a danym obszarze m ia sta czy gminy, b ęd ą zmuszone do dublow ania zasobów i usług, czasem zupełnie niepotrzebnie. Problem y fi­

Lean m a n a g em en t - now oczesna strategia za,rządza,nia, _{9 3}

nansowe polskiego bibliotekarstw a są powszechnie znane, dlatego uważam, iż w arto rozważyć w drożenie zasad „szczupłego zarządzania” w każdej bi­ bliotece, gdyż jest to m etodyka stosunkowo tan ia, opierająca się n a za­ sobach ludzkich, a nie drogich technologiach inform atycznych, n a zakup których i ta k zdecydowanej większości polskich bibliotek nie stać. Obaw y polskiego środowiska bibliotekarskiego i często niechęć do przeprow adzania zm ian w ynikają, w znacznej mierze, ze strachu przed zwolnieniam i i likwi­ d acją placówek. Szybko p ostępujące zm iany w ym uszą konieczność zrefor­ m ow ania naszego bibliotekarstw a i dlatego wierzę, iż przyszli reform atorzy z zainteresow aniem sp o jrzą n a zasady „szczupłego zarządzania”, które opie­ r a ją się wszak n a m aksym alnym w ykorzystaniu bibliotekarskiego dośw iad­ czenia, co raczej w yklucza masowe zwolnienia, gdyż takie m arnotraw stw o pozostaje w drastycznej sprzeczności z zasadam i prezentow anej przeze mnie strategii.

Choć tem a ty k a zarządzania tow arzyszy nam od setek lat, większość z nas nie zauw aża zm ian zachodzących w tych procesach. N a ich śledzenie brak u je nam zazwyczaj czasu, a i większość opracow ań poświęconych za­ rządzaniu to dość opasłe książki, pisane specjalistycznym , a więc m ało przystępnym żargonem . M usim y jed n a k zdać sobie sprawę, że to w ybrane strateg ie zarządzania d ecydują o naszym otoczeniu, w arunkach pracy i ja ­ kości w ytw arzanych przez nas towarów i usług.

Lean m anagem ent reprezentuje radykalne odejście od tradycyjnych tech­ nik stosow anych w organizacji przedsiębiorstw a. Z m ieniają się zad an ia p ra ­ cowników, w ym agania procesów w ytwórczych i ogólne zasady działania organizacji. Jednocześnie system te n w ykorzystuje znane i spraw dzone w praktyce elem enty teorii zarządzania czy psychologii. Stosowanie m e­ todologii „szczupłego zarządzania” pozw ala szybko i elastycznie reagować n a wyzw ania zm ieniającej się ekonomii, a w trakcie w drażania wbudow uje w organizację sam osterujący m echanizm zm ian i działań uspraw niających, k tó ry pozw ala się dostosować do nowych warunków w sposób n a tu ra ln y i ciągły. Ponieważ rynek klienta jest już faktem , w arto wdrożyć zasady s tra ­ tegii zarządzania, k tó ra poziom zadowolenia klienta uczyniła podstaw ow ym m iernikiem swej skuteczności. W ydaje się, iż „szczupłe zarządzanie” jest św ietnym rozw iązaniem dla bardzo wielu średnich i m ałych przedsiębiorstw w Polsce, także non-profit. W artykule tym sta rłe m się zasady tego system u wyłożyć w sposób m aksym alnie przystępny. W ychodziłem bowiem z zało­ żenia, że zjawiska, o których mówię - oczywiste dla specjalistów zajm ują­ cych się pro blem aty k ą zarządzania — dla bibliotekarzy - a z m yślą o nich pisałem ten tek st - m ogą być nie do końca jasne i zrozum iałe.

J a k będzie przyszłość „szczupłego za rz ą d za n ia ”? To b ard zo tru d n e py­ tan ie. Bez w ą tp ie n ia je s t to p rop o zy cja g o d n a upow szechnienia, a jej

atrakcyjność w ynika ze stosunkowo niskich kosztów i uprzywilejowanego m iejsca, jakie w ty m system ie zajm uje klient. Pow ażną przeszkodą w upo­ wszechnieniu tych zasad jest fakt, że w naszym m yśleniu o zarządzaniu nie m ożem y ciągle uwolnić się od schem atów i stereotypów wywodzących się z przeszłości. W ierzę, że zo stan ą one przezwyciężone i „szczupłe zarządza­ nie” stanie się w Polsce powszechnie stosow anym system em zarządzania. Choć nie są mi znane pełne w drożenia „szczupłego zarządzania” w bibliote­ kach polskich, to w arto jed n a k spróbow ać wdrożyć te elementy, które po­ zwolą „odchudzić ze zbędnego tłuszczyku” nasze instytucje, zwłaszcza, że w wielu bibliotekach, niejako nieświadom ie, stosuje się zasady lean m an a­ gem ent. Szczególnie bym polecał dokładne przejrzenie w szystkich czynno­ ści podejm ow anych dla realizacji poszczególnych procesów bibliotecznych i usług, gdyż niew ątpliw ie z n a jd ą się ta m d ziałania zbędne. N a próbie w drożenia lean m anagem ent nie m ożna nic stracić, szczegółowa analiza stru m ien ia w artości i jego identyfikacja ułatw i nam choćby w drażanie w przyszłości norm ISO, opracow anie nowych procedur, s tru k tu r organi­ zacyjnych itp. Elastyczne dostosow ywanie się do gw ałtow nie zachodzących zm ian za naszym i oknam i sta je się p o trz e b ą chwili, nie m ożem y liczyć, iż u d a się nam nadążyć za czytelnikam i i ich rosnącym i oczekiw aniam i bez zm ian w stru k tu ra c h organizacyjnych i m etodach zarządzania.

8 A bstrakty - A bstracts P iotr Nowak

W W W as a source o f changes in the bibliom etric paradigm . The beginnings o f w ebom etry

Changes in the bibliometric paradigm triggered by document delivery services via the Internet are presented in the article. P articular emphasis is put to the presenta­ tion of the basis for the new m ethod of the quantitative analysis of the Internet, the so-called webometry. The article also presents the au th o r’s standing towards a pos­ sible reappraisal and reassessment of the current notional apparatus in bibliometry within webometric research. Future applications of bibliometric rules in relation to sources furnished by networked sources are discussed and new areas of theoretical considerations of webometry are outlined.

M ariusz Nowak

Lean m an agem en t - m odern approach to m anagem ent in libraries

Lean m anagem ent is a strategy of m anagem ent worked out in Japan and suc­ cessfully implemented for the first tim e in Toyota company. In general, it is such an organization of work th a t imposes on all employees of a company a duty of constant and particular attention to costs diminishing process and perm anent improvement of the quality of offered products. Due to its flexible structure, com­ panies th a t employ this strategy can, without much shake-up, adjust themselves sm oothly to th e changeable conditions they have to operate in. In the au th o r’s opinion, these rules should also be considered by managers of libraries and their introduction would help better adjust m odern libraries to react to changing and varied expectations of their users.

Artur Jazdon

The place o f the library in the in trodu ction o f m edia technology (m ed ialization ) o f science

Medialization of science is understood by the author as the functional and con­ ceptual reinterpretation of the achievements of science and its problems through media and the use of technology. We live in the times characterized by increasingly more im portant role of media, and, according to experts, this development will go on. We are heading towards a medial society and the fact should not be ignored. However, the image of science th a t has appeared in the media so far creates many reservations - there is too much chase for cheap sensation, serious problems are presented too superficially and in a shallow way. This is where th e library may step in and change the disadvantageous phenomena. Libraries can, for their own benefit and the benefit of their users, become reliable interm ediary between the world of science and the world of media and furnish their patrons w ith informa­ tion th a t is verified, credible and reliable. All this can be done w ith the help of up-to-date technology and the most sophisticated hi-tech inform ation carriers. In strategy projects for the near future, libraries should take the fact into account as the presence of media will become something ever-present in every-day library practice.