"Business intelligence" narzędziem budowy i realizacji strategii przedsiębiorstwa

Piotr Muryjas, Monika Wawer

"Business intelligence" narzędziem

budowy i realizacji strategii

przedsiębiorstwa

Ekonomiczne Problemy Usług nr 74, 373-386

NR 662 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 74 2011

d r inż. P IO T R M U R Y JA S P o lite c h n ik a L u b e lsk a d r inż. M O N IK A W A W E R

W y ż s z a S z k o ła P rz e d się b io rc z o ści i A d m in istra c ji w L u b lin ie

B U S IN E S S IN T E L L IG E N C E

NARZĘDZIEM BUDOWY

I REALIZACJI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Streszczenie

Artykuł przedstawia możliwości zastosowania nowoczesnych koncepcji i narzędzi w zarzą­ dzaniu współczesnym przedsiębiorstwem. We wstępie zaprezentowano problemy zarządzania danymi i informacją w przedsiębiorstwie, wskazując na skutki niewłaściwej postaci danych i ich rozproszenia w aspekcie podejmowania decyzji. Jako rozwiązanie umożliwiające efektywne wykorzystanie zasobów informacyjnych w procesach decyzyjnych przedstawiono system Busi­ ness Intelligence. Wskazano uwarunkowania i korzyści jego wdrożenia w przedsiębiorstwie oraz funkcjonalności systemów klasy Business Intelligence, istotne z punktu widzenia zarządzania strategicznego.

Wprowadzenie

Z a rz ą d za n ie p rz e d się b io rstw e m w w a ru n k a c h n ie u sta n n ie zach o d z ąc y c h z m ia n w je g o o to c z e n iu o ra z w y so k iej k o n k u re n c ji staje się za d a n ie m co ra z tru d n ie jsz y m . D ia g n o z a stra te g ic z n a p rz e d się b io rstw a , fo rm u ło w a n ie strateg ii o ra z je j im p le m e n ta c ja w y m ag aj ą w y k o rz y sta n ia c o raz to bard ziej z a a w a n so ­ w a n y c h m e to d i n a rz ę d z i p o z y sk iw a n ia d an y c h , ich tra n sfo rm a c ji o raz an alizy , a ta k ż e tw o rz e n ia z a so b ó w w ie d z y k o rp o ra c y jn e j. R o z w ią z a n ia te w y k o rz y stu ją zaró w n o z a so b y d a n y c h z g ro m a d z o n y c h w ró ż n y c h sy ste m a c h in fo rm a ty c z n y ch (S I) p rz e d się b io rstw a , ja k i z a so b y zew n ętrzn e.

U ż y te c z n o ść d a n y c h w p ro c e sa c h d e c y z y jn y c h z a leżeć b ę d z ie o d ja k o ś c i ic h p rz e k sz ta łc e n ia do p o sta c i o d p o w ie d n ic h in fo rm a c ji, a ta k ż e o d m ie jsc a p o d e jm o w a n ia d e c y z ji o raz h o ry z o n tu czaso w e g o , k tó re g o b ę d ą o ne d o ty czy ć. D e cy zje n a p o z io m ie o p e ra c y jn y m i ta k ty c z n y m s ą k o n s e k w e n c ją z a d a ń re a li­ z o w a n y c h w ra m a c h przyj ę ty ch c e ló w stra te g ic z n y ch i d o ty c z ą o k reślo n ej d z ia

-ła ln o śc i b iz n e so w e j. C h a ra k te r in fo rm a c ji w y k o rz y sty w a n y c h n a ty c h p o z io ­ m a c h p o z w a la stw o rzy ć o b ra z p rz e d się b io rstw a z a w ę ż o n y ty lk o do d an eg o o b sz a ru (np. fin an só w , m a rk e tin g u cz y sp rzed aży ). N a to m ia s t p o d e jm o w a n ie d e c y z ji stra te g ic z n y ch n a p o z io m ie p rz e d się b io rstw a w y m ag a, b y p o sia d a n e in fo rm a c je o raz w ie d z a p o z w a la ły w sk a z a ć i re a liz o w a ć w ła śc iw y k ie ru n e k z m ia n p rz e d się b io rstw a ja k o cało ści. R e a liz a c ja te g o p o stu la tu m o ż liw a je s t p o p rz e z za p e w n ie n ie tzw . p rz e z ro cz y sto śc i, u m o żliw iającej id en ty fik o w a n ie w z a je m n e g o o d d z ia ły w a n ia c z y n n ik ó w z ró ż n y c h o b sz a ró w b iz n e su o raz o k re ­ ślan ie w a rto śc i w sk a ź n ik ó w sto so w a n y c h do p o m ia ru s to p n ia re a liz a cji celó w strateg iczn y ch .

W z ro s t ilo ści in fo rm a c ji, sto p n ia zło ż o n o śc i w y m a g a ń a n a lity c z n y ch o raz k o n ie c z n o ść szy b k ieg o re a g o w a n ia n a z m ian y za c h o d z ąc e w o to c z e n iu p rz e d ­ s ię b io rstw a sp o w o d o w ały , że zd o ln o śc i lu d zk ieg o u m y słu stały się n ie w y sta r- czaj ące do o p ty m a ln e g o p o d e jm o w a n ia d ecy zji b iz n eso w y ch . Isto tn y m w s p a r­ c iem p ro c e só w d e c y z y jn y c h stało się B u sin e ss In te llig e n c e (B I), b ę d ą c e k o n - cepcj ą o ch a ra k te rz e b iz n e so w o -te c h n o lo g icz n y m . Jeg o isto tę o k re śla m o ż li­ w o ść tw o rz e n ia d ow olnej p e rsp e k ty w y in fo rm acy jn ej p rz e d się b io rstw a o raz p re z e n to w a n ia je j w ła śc iw y m o so b o m w e w ła śc iw y m c z a s ie 1. Im p le m e n ta c ja B I w e w sp ó łc z e sn y c h p rz e d się b io rstw a c h tw o rz y n o w y ja k o ś c io w o sp o só b z a ­ rz ą d z a n ia, zap ew n iaj ący p e łn ie jsz e i e fe k ty w n ie jsz e w y k o rz y sta n ie z a so b ó w in fo rm acy j n y c h .

Problemy zarządzania danymi i informacją we współczesnym przedsię­

biorstwie

F u n k c jo n o w a n ie w sp ó łc z e sn y c h p rz e d się b io rstw w w a ru n k a c h w ysokiej k o n k u re n c ji ry n k o w ej w y m a g a g ro m a d z e n ia o lb rzy m iej ilo ści d an y ch , n ie z b ę d ­ n y c h do p o d e jm o w a n ia d e c y zji, k tó re m aj ą n a c e lu ja k n a jle p sz e d o sto so w an ie p rz e d się b io rstw a do b ie ż ą c y c h lu b p ro g n o z o w a n y c h w y m a g a ń k lie n tó w . T a k d u ż a ilo ść d a n y c h w y n ik a ze zło ż o n o śc i p ro c e só w z a c h o d z ąc y c h w e w n ą trz p rz e d się b io rstw a , ja k i w je g o o to c zen iu . Ja k o w sp a rc ie te c h n o lo g ic z n e w p ro ­ cesie g ro m a d z e n ia d an y c h w y k o rz y stu je się sy stem y in fo rm a ty c z n e o k reślan e m ia n e m sy ste m ó w tra n sa k c y jn y c h . W w ię k sz o śc i p rz e d się b io rstw s ą to ro z w ią ­ z a n ia w sp o m a g a ją c e o b słu g ę b ie ż ą c y c h p ro c e só w z a c h o d z ąc y c h w o d rę b n y c h o b sz a ra c h b iz n e su , ta k ic h ja k fin a n se , zaso b y lu d zk ie, m a rk e tin g , p ro d u k c ja czy sp rzed aż.

T a k d ed y k o w a n e sy stem y in fo rm a ty c z n e, z p u n k tu w id z e n ia b iz n e so w e g o p rz e d się b io rstw a ja k o ca ło śc i, m a ją je d n a k is to tn ą w ad ę. Ich fu n k c jo n a ln o ść o g ra n ic z a się do o p isu d z ia ła ń ty lk o w w y b ran ej d zied zin ie. P o n ad to fu n k c jo ­ n a ln o ść ta k ie g o sy stem u c z ę sto n ie p o z w a la n a o cen ę ja k o ś c i d a n y c h o ra z zi­ d e n ty fik o w a n ie zale ż n o śc i m ię d z y n im i, g d y ż z z a ło ż e n ia sy stem y ta k ie n ie s ą p rz e z n a cz o n e do te g o celu.

P o siad an ie d a n y c h n ie j e s t je d n a k w a rto ś c ią sa m ą w sobie. P ra w d z iw ą w a r­ to ś ć b iz n e s o w ą rep re z en tu je w ie d z a , j a k ą m o ż n a zd o b y ć, w y k o rzy stu j ąc p o s ia ­ d an e dane. O b ecn ie w ied zę p o strz e g a się ja k o p o d sta w o w y rodzaj z aso b ó w , k tó ry o tw ie ra n o w e m o ż liw o śc i w z a rz ą d za n iu stra te g ic z n y m i u z n a je się za p o d sta w o w y c z y n n ik su k c e su p rz e d się b io rstw a 2. S y stem y tra n sa k c y jn e , w y k o ­ rz y sty w an e n a szc z e b lu o p e ra c y jn y m , n ie s ą p rz e z n a cz o n e do tw o rz e n ia z a s o ­ b ó w w ied zy , ja k k o lw ie k p o z w a la ją n a to d an e w n ic h z g ro m ad zo n e.

D u ż a sz c z e g ó ło w o ść d a n y ch , c h a ra k te ry s ty c z n a d la sy ste m ó w tra n s a k c y j­ n y ch , u tru d n ia ic h w y k o rz y sta n ie w tak iej p o sta c i do o c e n y d z ia ła ń b iz n e s o ­ w y ch , p o d e jm o w a n y c h n a p o z io m ie ta k ty c z n y m i strateg iczn y m . Ich w a rto ść b iz n e s o w a j e s t sto su n k o w o n isk a. D o p iero za sto so w a n ie o d p o w ie d n ic h n a rzęd zi IT (ang. In fo rm a tio n T e c h n o lo g y), k tó re p o z w o lą p rz e k sz ta łcić dan e o p e racy jn e do p o sta c i u ży teczn ej d la p o d ejm u j ą c y c h d ecy zje, u c z y n i z n ic h p ra w d z iw ie w a rto śc io w e dan e b izn eso w e.

In n y m isto tn y m asp e k te m , k tó ry sta n o w i b arierę w p o d n o sz e n iu ja k o ś c i i efe k ty w n o śc i d zia ła ln o śc i b iz n e so w e j, je s t zn aczn e ro z p ro sz e n ie d an y ch , p o ­ c h o d z ą c y ch za ró w n o z p rz e d się b io rstw a , ja k i z je g o o to czen ia. A p lik acje, w sp o m a g a ją c e fu n k c jo n o w a n ie p o sz c z e g ó ln y c h d ziałó w , g ro m a d z ą dane w sw o ic h w ła sn y c h , n a ty w n y c h b a z a c h d an y ch , k tó re często n ie s ą w id o czn e d la in n y c h a p lik acji, co z n a czn ie u tru d n ia cało śc io w e sp o jrzen ie n a p o sia d a n e z a so b y in fo rm a c y jn e . W p ra w d z ie istn ieje m o ż liw o ść w y k o rz y sta n ia p o m o c n i­ cz y c h n a rz ę d z i, k tó re z a p e w n ia ją d o stęp do d a n y c h z ró ż n y c h ź ró d e ł i w y k o rz y ­ stan ie ich w z e w n ę trz n y ch ap lik a c ja ch , je d n a k d z ia ła n ia te w y m ag aj ą d u żeg o n a k ła d u p ra c y i s ą zazw y czaj p ro c e se m zło żo n y m . P ra k ty k a p o k a z u je , że w c ią ż w w ie lu p rz e d się b io rstw a ch b ra k u je je d n e j spójnej p la tfo rm y in te g ra c ji d an y ch z ró ż n y c h śro d o w isk a p lik a c y jn y c h o ra z m ig ra c ji d an y c h p o m ię d z y nim i.

S k u tk iem ro z p ro sz e n ia z a so b ó w in fo rm a c y jn y c h j e s t ta k ż e n a d m ia ro w o ść d a n y c h o p isu ją c y c h te sam e fak ty , b ą d ź te ż o d m ie n n y sp o só b ich o pisu. S y tu ­ a c ja ta k a sp raw ia, że istn ieje n ie b e z p ie cz e ń stw o n ie sp ó jn o śc i d a n y ch , co m oże

2 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 65.

p ro w a d z ić do ro z b ie ż n y c h d e c y zji, w p ły w a ją c y c h n ie k o rz y stn ie n a p rz e d s ię ­ b io rstw o . Z e w z g lę d u n a k o n ie c z n o ść e w id e n c jo n o w a n ia d an y ch , zw ią z a n y ch z b ie ż ą c ą o b s łu g ą d z ia ła ń o p e ra c y jn y c h w p o sz c z e g ó ln y c h o b sz a ra c h b izn esu , w y e lim in o w a n ie re d u n d a n c ji d a n y c h w sy stem ie in fo rm a c y jn y m p rz e d s ię b io r­ stw a b ęd z ie n ie c e lo w e . Isto tn e n a to m ia st b ęd z ie d ążen ie do z a c h o w a n ia sp ó jn o ­ ści d an y c h d la z a p e w n ie n ia je d n o lite g o sp o so b u o p isu ty c h sam y ch fa k tó w b iz ­ n e so w y ch .

In n ą n e g a ty w n ą k o n sek w en cj ą ro z p ro sz e n ia d a n y c h w p rz e d się b io rstw ie je s t b ra k k o n tro li n a d nim i o ra z ich ja k o ś c ią . U ż y tk o w n ic y p o sz c z e g ó ln y c h S I m o g ą p o sia d a ć ró żn e p ra w a d o stę p u do z a so b ó w z g ro m a d z o n y c h w sw o ich lo k a ln y c h sy stem ach , co sp raw ia, że z n aczn ie sp a d a p o z io m b e z p ie c z e ń stw a in fo rm a c ji. Je d n o c z e śn ie m o ż liw o ść w p ro w a d z a n ia d an y c h , o p isu ją c y c h te sa ­ m e fa k ty b iz n e so w e , w ró ż n y c h S I z w ię k sz a p ra w d o p o d o b ie ń stw o p o w sta n ia b łę d ó w w ty m o p isie z p u n k tu w id z e n ia p rz e d się b io rstw a ja k o ca ło śc i, o b n iż a ­ ją c zau fan ie do ja k o ś c i ty c h d anych.

R o z p ro sz e n ie d a n y c h k o rp o ra c y jn y c h i z e w n ę trz n y ch w p ły w a ta k ż e n a w y ­ d łu ż e n ie c z a su p o d e jm o w a n ia d ecy zji. T w o rz e n ie ra p o rtó w i a n aliz o p a rty c h n a k rz y ż o w y c h p rz e k ro ja c h in fo rm a c y jn y c h o raz d e fin io w a n ie za p y ta ń a d h o c, w y m a g a ją c y c h d a n y c h z w ie lu h e te ro g e n ic zn y c h ź ró d eł, staje się w tej sy tu acji z a d a n ie m b a rd z o czaso ch ło n n y m .

O d rę b n y m p ro b le m e m , d o ty c z ą c y m ź ró d e ł d a n y c h z lo k a liz o w a n y ch w p rz e d się b io rstw ie i w je g o o to c z e n iu , je s t p o sta ć d an y ch . M o g ą o ne p rz y j­ m o w a ć fo rm ę u stru k tu ra liz o w a n ą (np. a rk u sze k a lk u la c y jn e , tra n sa k c y jn e b a z y d an y c h ) o raz n ie u stru k tu ra liz o w a n ą (np. d o k u m en ty , listy ele k tro n ic z n e, stro n y W W W ). B e z p o śre d n ie w y k o rz y sta n ie d a n y c h w ich n aty w n ej p o staci w ła śc iw ie je s t n ie m o ż liw e . K o n ie c z n a je s t tra n s fo rm a c ja o ra z ic h o c z y sz c z en ie , ab y m o g ły b y ć u ż y te c z n e n a p o trz e b y p ro c e só w d ecy zy jn y ch .

W sz y stk ie o p isan e p o w y żej zja w isk a sp o w o d o w a n e są b ra k ie m je d n e j, c e n ­ tralnej sk ła d n ic y d an y c h , b ęd ącej ź ró d łem w ia ry g o d n y c h in fo rm a c ji b iz n e s o ­ w y ch . B u sin e ss In te llig e n c e w sw ojej k o n c e p c ji w s p o m a g a n ia p ro w a d z e n ia b iz n e su z a k ła d a istn ien ie ta k ieg o g łó w n e g o re p o z y to riu m , k tó re b ę d zie g w a ra n ­ to w a ć p e w n o ść k o rz y sta n ia ze sp ra w d z o n y c h ź ró d e ł d an y ch , z n a czn ie u ła tw i i p rz y sp ie sz y d o stę p do n ich , a także p o z w o li śled zić ich zm iany.

Business Intelligence we współczesnym przedsiębiorstwie

Jed n y m z m o ż liw y c h sp o so b ó w z w ię k sz e n ia efe k ty w n o śc i p ro w a d z e n ia b iz n e su je s t zasto so w a n ie k o n c e p c ji B u sin e ss In te llig e n c e . W e d łu g B u sin ess

Objects (obecnie wchodzącego w skład SAP), jednego z liderów implementacji

tego rodzaju rozwiązań, Business Intelligence dotyczy zastosowania technologii

informatycznych do gromadzenia i efektywnego wykorzystania informacji

w celu podniesienia efektywności działań biznesowych3. Według tego samego

źródła, idealny system BI oferuje pracownikom, dostawcom i innym partnerom

biznesowym łatwy dostęp do informacji, która pozwala im efektywniej realizo­

wać ich zadania, wykonywać analizy i dzielić się ich rezultatami z innymi

uczestnikami biznesu. Można zatem uznać, że BI jest sposobem zaspokajania

analitycznych potrzeb informacyjnych różnych podmiotów zaangażowanych

w funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Duże zainteresowanie rozwiązaniami BI potwierdzają dane statystyczne.

Jak podaje Dan Vesset, wicedyrektor oraz analityk biznesowy w firmie IDC,

w raporcie ze stycznia

2 0 1 0

r., wartość sprzedaży na globalnym rynku narzędzi

i usług BI w 2008 roku wyniosła 7,8 mld dolarów, co oznaczało wzrost o 10,6%

w porównaniu do 2007 r

. 4

Recesja w światowej gospodarce spowodowała, że

w 2009 r. w skali globalnej wzrost ten wynosił 2,5% (wartość rynku wynosiła

8

mld dolarów)5, a w Europie 2,1%6. Prognozy IDC ze stycznia 2010 r., doty­

czące rynku europejskiego, wskazują, że w latach 2010-2014 wzrost sprzedaży

wyniesie 5,3% rocznie7. Bardziej optymistyczne są prognozy z kwietnia 2010 r.,

dotyczące światowego rynku, gdzie do 2014 r. przewiduje się roczny wzrost

rzędu 6,9% do poziomu 11,3 mld dolarów8.

Źródłem sukcesu BI jest koncepcja wykorzystania tego rodzaju narzędzi do

wspomagania działań biznesowych na wszystkich szczeblach zarządzania.

W szczególności działania te obejmują9:

- na poziomie operacyjnym: analizowanie procesów biznesowych reali­

zowanych w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwa

(np. bieżąca sprzedaż, aktualny stan współpracy z dostawcami, aktualny

3 T. Elliott, Implementing a Business Intelligence Strategy. A Practical Guide to Business Intel­ ligence Standardization, www.kormoski.com/images/bi_strategy_wp.pdf, s. 1.

4 D. Vesset, The Road to BI Success, www.sap-tv.com/bi-strategy/pdf/IDC_880_EN.pdf, s. 1. 5 D. Vesset, Worldwide Business Intelligence Tools 2009 Vendor Shares, www.sas.com/news/ analysts/IDC-BITools09VendorShares.pdf, s. 4.

6 A. Woodward, European BI Tools: 2009 Vendor Shares, www.idc.com/research/ viewdocsynopsis.jsp?containerId=LT02S.

7 A. Woodward, European BI Tools 2010-2014 Forecast, www.idc.com/research/ viewdocsynopsis.jsp?containerId=LT03S.

8 D. Vesset, Worldwide Business Intelligence Tools 2010-2014 Forecast: Initial Forecast in Line with Lower Expectations, www.idc.com/research/viewdocsynopsis.jsp?containerId=222688.

9 C.M. Olszak, E. Ziemba, Strategie i modele gospodarki elektronicznej, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 221-222.

stan zasobów finansowych) według uprzednio zdefiniowanych bądź też

tworzonych ad hoc wzorców analitycznych;

- na poziomie taktycznym: dostarczanie informacji niezbędnych do po­

dejmowania decyzji w różnych obszarach działalności biznesowej (np.

finanse, marketing, sprzedaż, zarządzanie zasobami ludzkimi, obsługa

klienta);

- na poziomie strategicznym: precyzyjne definiowanie celów oraz okre­

ślanie poziomu ich realizacji, generowanie zaawansowanych zestawień

umożliwiaj ących porównywanie różnych scenariuszy realizacji strategii

przedsiębiorstwa, symulowanie wpływu różnych czynników zewnętrz­

nych na wyniki działania przedsiębiorstwa, prognozowanie wyników

działalności biznesowej.

Business Intelligence należy postrzegać w dwóch wymiarach, tzn. bizneso­

wym oraz technologicznym. Wymiar biznesowy wyrażać się będzie odpowied­

nim zorganizowaniem danych i informacji w przedsiębiorstwie, właściwą ich

integracją, docelową postacią oraz formatem, a także właściwym sposobem ich

dystrybucji. Wszystkie te aspekty mają na celu zapewnienie efektywnego i sku­

tecznego podejmowania decyzji. W tym wymiarze, na szczeblu strategicznym

przedsiębiorstwa, BI oferuje możliwość wyznaczania celów i monitorowania

poziomu ich realizacji, wykonywania wielowymiarowych analiz, symulacji

i optymalizacji rozwoju przedsiębiorstwa oraz prognozowania jego przyszłych

wyników. BI można także traktować jako sposób generowania wiedzy korpora­

cyjnej, niezbędnej do podejmowania decyzji na różnych szczeblach zarząd­

czych. Wykorzystanie zaawansowanych rozwiązań, jak hurtownie danych czy

różne techniki analizy i drążenia danych, pozwala traktować BI jako narzędzie

realizacji strategii inteligentnego wspomagania biznesu.

Wymiar technologiczny dotyczy postrzegania BI jako zbioru różnych na­

rzędzi oraz technologii informatycznych, które umożliwiaj ą realizacj ę działań

w wymiarze biznesowym. W tym aspekcie BI można opisać poprzez czterowar-

stwową architekturę, na którą składaj ą się:

- warstwa pozyskiwania i integracji danych,

- warstwa składowania danych,

- warstwa analitycznego przetwarzania i drążenia danych,

- warstwa publikowania danych.

Tak zdefiniowana architektura BI pozwala wyraźnie wskazać miejsca,

w których konieczne jest zaangażowanie specjalistów ze sfery IT oraz specjali­

stów biznesowych. Jednocześnie uwidacznia ona wspólną płaszczyznę, na któ­

rej d o c h o d z i do ich w sp ó łp ra c y i p o d k re śla z n a czen ie ja k o ś c i w z a je m n y c h o d ­ d z ia ły w a ń ty c h d w ó c h g ru p sp ecjalistó w .

W asp e k c ie z a rz ą d z a n ia strateg iczn eg o B I p o s ia d a b a rd z o is to tn ą zaletę. J e s t n ią stw o rzen ie je d n o lite g o o b ra z u c a łeg o p rz e d się b io rstw a i p o zy sk an ie p rz e z z a rz ą d za ją c y c h ta k ic h in fo rm a c ji, d zięk i k tó ry m m o ż liw e je s t re a liz o w a ­ n ie p rzy jętej strategii. W sp o m a g a n ie d z ia ła ń stra te g ic z n y ch p o p rz e z w y k o rz y ­ stan ie B I w y m a g a je d n a k p o sia d a n ia o d p o w ied n iej w ie d z y i um iej ę tn o ści z a ­ ró w n o p rz e z o so b y p o d ejm u j ące d ecy zje n a ty m p o z io m ie , ja k i inne o so b y w sp ie ra ją c e d ecy d en tó w . K la sy fik a c ja ty c h u m ie ję tn o śc i, z p u n k tu w id z e n ia k o n c e p c ji B I, o b e jm u je 10:

- u m ie ję tn o śc i IT (id e n ty fik o w a n ie , e k stra k c ja i c z y sz c z en ie d an y ch ); - u m ie ję tn o śc i a n ality czn e (w łaściw e k o n so lid o w a n ie d a n y c h i in te rp re ­

to w a n ie re z u lta tó w an aliz);

- u m ie ję tn o śc i b iz n e so w e (w p ro w a d z a n ie zm ia n i zarz ą d za n ie n im i, m o ­ n ito ro w a n ie b ieżącej sy tu acji i tre n d ó w , tw o rz e n ie w a ria n tó w d ecy zji i ich o cena).

A n a liz u ją c w z a je m n e zale ż n o śc i p o m ię d z y g ru p a m i u m ie ję tn o śc i n a le ż y za u w a ż y ć, że p o słu g iw a n ie się B I w y m a g a p o s ia d a n ia u m ie ję tn o śc i nie ty lk o b iz n e so w y c h , le c z ta k ż e a n a lity c z n y ch i w y k o rz y sta n ia te c h n o lo g ii in fo rm a ­ ty c z n y c h . Z w ią z a n e j e s t to z im p le m e n ta c ją w y so c e z a a w a n so w an y c h ro z w ią ­ za ń za ró w n o z d z ie d z in y a n a liz y d a n y c h (np. m e to d y staty sty czn e i d rą ż e n ia d a n y ch ), j a k i id e n ty fik a c ji ź ró d e ł d a n y c h w e w n ą trz p rz e d się b io rstw a i w je g o o to czen iu . P ra k ty k a p o k a z u je , że w y ż s z ą e fe k ty w n o ść w y k o rz y sta n ia B I o sią g a się w p rz y p a d k u p o s ia d a n ia p rz e z o so b y ze sfe ry b iz n e su um iej ę tn o ści z z a k resu te c h n o lo g ii in fo rm a ty c z n y ch n iż z a a n g a ż o w a n ia o so b y z o b sz a ru IT o z d o ln o ­ śc ia c h b iz n eso w y ch .

Z ro z u m ie n ie p o trz e b b iz n e so w y c h j e s t p o d s ta w ą b u d o w y tak iej a rc h ite k tu ­ ry, stru k tu ry i fu n k c jo n a ln o śc i sy stem u B I, k tó ra za p e w n i w y g e n e ro w a n ie i d o sta rc z e n ie w ła śc iw y c h in fo rm a c ji do o d p o w ie d n ic h m ie jsc d e c y z y jn y c h o raz tw o rz e n ie sy stem u w ie d z y o p rz e d się b io rstw ie i je g o o to c zen iu . D lateg o te ż ta k isto tn y m z a d a n ie m o só b zarządzaj ąc y c h n a p o z io m ie stra te g ic z n y m j e s t o p ra ­ co w a n ie sta n d a rd ó w w o b szarze b iz n e su (np. w sk a ź n ik i, ra p o rty , sp o so b y m o n i­ to ro w a n ia , k a n a ły p o z y sk iw a n ia i d y stry b u c ji in fo rm a c ji), k tó re p o s łu ż ą p rz y g o ­ to w a n iu o d p o w ie d n ie g o śro d o w isk a ek sp lo a ta c ji sy stem u BI. Ś ro d o w isk o to n a le ż y ro z u m ie ć b a rd z o szero k o , p o c z ą w sz y o d a sp e k tó w te c h n o lo g ic z n y c h

10 T. Elliott, Implementing a Business Intelligence Strategy. A Practical Guide to Business In­ telligence Standardization, www.kormoski.com/images/bi_strategy_wp.pdf, s. 20.

(hurtownia danych), poprzez zagadnienia analityczne (OLAP, drążenie danych),

a skończywszy na zagadnieniach biznesowych (modele zarządzania w różnych

obszarach biznesu, np. logistyka, obsługa klientów czy zasoby ludzkie). Zbu­

dowanie i wdrożenie w przedsiębiorstwie takiego środowiska zapewni uzyska­

nie wymiernych korzyści wyrażających się możliwością generowania mierzal­

nych rezultatów działań podejmowanych na różnych poziomach. Należy jednak

podkreślić, że architektura tego środowiska musi zawierać przede wszystkim te

elementy, które pozwolą poznać obraz przedsiębiorstwa w różnych krzyżowych

przekrojach informacyjnych oraz będą uwydatniać biznesowe aspekty ich two­

rzenia.

Transformacja informacji do postaci korzyści odniesionych przez przedsię­

biorstwo jako całość uwydatnia znaczenie BI w realizacji celów strategicznych

(rys. 1)11. Warstwa informacyjna tworzy podstawę do dalszych działań związa­

nych z tworzeniem wiedzy korporacyjnej, nowych wartości oraz wprowadzania

zmian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Istnienie tej warstwy uwarunkowa­

ne jest odpowiednim przygotowaniem przedsiębiorstwa zarówno pod względem

technicznym, jak i organizacyjnym.

Korzyści

Wiedza

Informacja

Rys. 1. Transformacja informacji w systemach Business Intelligence

Źródło: opracowanie własne na podstawie www.kormoski.com/images/bi_strategy_wp.pdf, s. 23.

Przygotowanie techniczne stanowi pierwszy krok w budowie wewnętrznej

struktury warstwy informacyjnej. Obejmuje ono:

- id e n ty fik a c ję m ie jsc , z k tó ry c h p o z y sk iw a n e b ę d ą in fo rm a c je o raz o k re ­ ślen ie ja k o ś c i d a n y c h p o c h o d z ą c y c h z ty c h źró d eł,

- o k re śle n ie sp o so b u e k stra k c ji d a n y c h z d e d y k o w a n y c h sy ste m ó w o p e ­ ra c y jn y c h o ra z lo g ik i tra n sfo rm a c ji ty c h d a n y c h do p o sta c i u ży teczn ej w sy ste m a c h B I,

- z d e fin io w a n ie sp o so b u p rz e c h o w y w a n ia i d y stry b u c ji d a n y c h o ra z in ­ fo rm a c ji w y k o rz y sty w a n y c h w p ro c e sa c h d ecy zy jn y ch .

Jak o n a d rz ę d n y cel p rz y g o to w a n ia te c h n ic z n eg o n a le ż y u z n a ć stw o rzen ie in fra stru k tu ry u m o żliw iaj ącej szy b k ie u z y sk a n ie sp ó jn y ch in fo rm a c ji o p ro c e ­ sach z a c h o d z ąc y c h w p rz e d się b io rstw ie o raz p rz y g o to w a n ie tak iej p o sta c i d a ­ n y ch , k tó ra zap e w n i ic h ela sty c z n e w y k o rz y sta n ie w d z ia ła n ia ch an a lity c z n y ch o ra z w e w sp o m a g a n iu p ro c e só w d ecy zy jn y ch .

Z b u d o w a n ie z a p le c z a te c h n ic z n eg o , za p e w n ia jąc e g o p o z y sk a n ie i p o s ia d a ­ n ie d a n y c h n ie z b ę d n y c h do p o d e jm o w a n ia d ecy zji, n ie g w a ra n tu je je d n a k w ła ­ śc iw eg o w y k o rz y sta n ia in fo rm a c ji za w a rty c h w ty c h d an y ch . D la te g o k o n ie c z n e je s t w d ro ż e n ie ta k ic h ro z w iązań , k tó re w n a jle p sz y sp o só b p o z w o lą rea liz o w a ć cele strateg iczn e o ra z z a sp o k a ja ć p o trz e b y in fo rm a c y jn e p rz e d się b io rstw a i je g o o to czen ia. W d ro ż e n ie ta k ie w y m a g a tzw . g o to w o śc i o rg an izacy jn ej p rz e d się ­ b io rstw a , n a k tó rą b ę d ą się sk ład ać m .in.:

- z g o d n o ść strateg ii w d ro ż e n ia k o n c e p c ji B I z celam i stra te g ic z n y m p rz e d się b io rstw a (w y rażo n ej sto p n iem w sp o m a g a n ia p rz e z B I z a rz ą ­ d z a n ia stra te g ic z n eg o np. m e to d ą B a la n c e d S co recard , u zn aw an ej za „jed n o z n a jw c z e śn ie jsz y c h n a rz ę d z i, k tó re u d o sk o n a liło z in te g ro w a n ą w iz ję sy ste m ó w p o m ia ro w y c h z a rz ą d z a n ia ” 12),

- przyj ęte w p rz e d się b io rstw ie sty le i m o d ele d e c y z y jn e o ra z sp o só b w y ­ k o rz y s ta n ia w n ic h ro z w ią z a ń o fe ro w a n y c h w ra m a c h B I,

- istn ie n ie p o w szech n ej k u ltu ry in fo rm acy jn ej w y rażającej się p o s trz e g a ­ n ie m in fo rm a c ji ja k o z a so b u , k tó ry n a le ż y d y stry b u o w a ć zaró w n o w e ­ w n ą trz p rz e d się b io rstw a , ja k i w je g o o to c z e n iu (w śró d k lie n tó w i p a rt­ n e ró w b iz n e so w y c h ),

- istn ie n ie p la tfo rm y w y m ia n y in fo rm a c ji o raz w ie d z y z p a rtn e ra m i, z a ­ p ew n iaj ącej w sp o m a g a n ie ich p ro c e só w b iz n e so w y c h ,

- z d o ln o ść i um iej ętn o ść w y k o rz y sta n ia B I do p o b u d z a n ia i w sp ie ra n ia w ła śc iw y c h z a c h o w a ń p rz e d się b io rstw a w o d p o w ie d z i n a z m ia n y z a ­ ch o d z ą c e w je g o o to c zen iu ,

12 A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, s. 59.

- św ia d o m o ść k o n ie c z n o śc i o c e n y k o n k u re n tó w w za k re sie w y k o rz y sta ­ n ia p rz e z n ic h B I do p ro w a d z e n ia b iz n e su o ra z m o ż liw o ść w y ra ż e n ia tej o c e n y w w y m iern ej p o staci,

- m o ż liw o ść a d ap tacji ro z w ią z a ń B I do w y m a g a ń z w ią z a n y ch z g lo b a li­ z a c ją d zia ła ln o śc i b izn eso w ej (np. in te g ra c ja in fra stru k tu ry z z e w n ę trz ­ n y m i sy stem am i, sta n d a rd y sp ra w o z d a ń fin a n so w y c h w ró ż n y c h p a ń ­ stw ach ).

Z a p e w n ie n ie g o to w o śc i tech n iczn ej i o rg an izacy jn ej p rze d się b io rstw a , w ra m a c h re a liz a cji k o n c e p c ji B I, p o z w o li o k re ślić p ra w d z iw ą w a rto ść b iz n e ­ s o w ą p o sia d a n y c h sy ste m ó w in fo rm a ty c z n y ch .

W w a rstw ie „ W ie d z a ” d efin iu je się ro d zaje zap y tań , ra p o rtó w i d z ia ła ń a n a ­ lity c z n y c h , a ta k ż e w sk a z u je się te m ie js c a w p rz e d się b io rstw ie , w k tó ry c h ich w y k o rz y sta n ie p rz y n ie sie n ajw ięcej k o rzy ści. A n a lity k a b iz n e so w a im p le m e n ­ to w a n a w B I o b e jm o w a ć b ę d z ie 13:

- a n a liz y sta ty sty c z n e , sy m u lacje i o p ty m alizacje, - m o d e lo w a n ie o p iso w e i p re d y k c y jn e ,

- d rążen ie d an y c h (k lasy czn e, siecio w e), - an alizę sieci sp o łeczn y ch ,

- in n e ro d zaje ek sp lo ra c ji d anych.

Z a d a n ia re a liz o w a n e w tej w a rstw ie m aj ą n a c e lu zd o b y cie w ie d z y o p rz e d ­ się b io rstw ie i je g o o to c zen iu , k tó ra stan ie się p o d s ta w ą do p o d e jm o w a n ia d e c y ­ zji stra teg iczn y ch . W ie d z a ta je s t sz c z eg ó ln ie isto tn a ze w z g lę d u n a fakt, że „p rz e d się b io rstw o istn ie je »w « i » d zięk i« o to c zen iu . T a k ie p o sta w ie n ie sp raw y z w ra c a u w a g ę n a k lu c z o w ą rolę o to c z e n ia d la p o w o d z e n ia p rz e d się b io rstw a ” 14.

Z a so b y w ie d z y , zb u d o w an e w ra m a c h śro d o w isk a B I, p o zw alaj ą z id e n ty fi­ k o w a ć ro d zaje zm ian , ja k ie n a le ż y w p ro w a d z ić o ra z o k re ślić sp o so b y e fe k ty w ­ n eg o ich p rz e p ro w a d z e n ia ta k , ab y p rz e d się b io rstw o m o g ło zm ie rz a ć do p o ż ą ­ d a n y c h w a rto śc i, z d e fin io w a n y c h w je g o strategii. W w a rstw ie „ K o rz y śc i” p rz e p ro w a d za n e są a n a liz y re n to w n o śc i ró ż n y c h d z ia ła ń b iz n e so w y c h , d zięk i k tó ry m m o ż liw e staje się zarz ą d za n ie z m ia n a m i p ro c e só w b iz n e so w y c h o raz zarz ą d za n ie z m ian am i k u ltu ry o rg a n izacy jn ej.

U ż y te c z n o ść ro z w ią z a ń o fe ro w a n y c h w ra m a c h B I b ę d zie w p e łn i d o strz e ­ g a ln a p o d w a ru n k ie m z ro z u m ie n ia c h a ra k te ru p ro c e só w , ja k ie z a c h o d z ą w e ­ w n ą trz sy ste m ó w tej k la sy o ra z ich zw ią z k u z p ro c e sa m i b iz n e so w y m i. Je st to

13 M. Choiński, Business Intelligence, http://bi.pl/keyword/1-business-intelligence.

14 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębior­ stwem, PWE, Warszawa 2007, s. 17.

n i e z b ę d n e , a b y B I b y ł o t r a k t o w a n e j a k o w i a r y g o d n e n a r z ę d z i e r e a l i z a c j i s t r a t e ­ g i i i j e d n o c z e ś n i e w i d z i a n e b y ł o j a k o p e w n e g o r o d z a j u p o m o s t , s ł u ż ą c y b u d o ­ w a n i u z a u f a n i a m i ę d z y p o d m i o t a m i z a a n g a ż o w a n y m i w p r z e s t r z e n i b i z n e s u p r o w a d z o n e g o p r z e z p r z e d s i ę b i o r s t w o . W te j p r z e s t r z e n i B I t w o r z y c a ł k o w i c i e n o w ą w a r t o ś ć i n f o r m a c j i o t r z y m a n y c h n a p o d s t a w i e d a n y c h z r ó ż n y c h ź r ó d e ł 15. W t e n s p o s ó b p r z y c z y n i a s ię d o z w i ę k s z a n i a d o j r z a ł o ś c i d a n y c h k o r p o r a c y j ­ n y c h , n a d a j ą c i m w y ż s z ą w a r t o ś ć s t r a t e g i c z n ą ( r y s . 2 ) i j e d n o c z e ś n i e p o z w a l a le p ie j k o n t r o l o w a ć i n f o r m a c j e o r a z s p o s ó b i c h w y k o r z y s t a n i a .

Rys. 2. Wartość strategiczna danych w systemach Business Intelligence

Źródło: opracowanie własne na podstawie www.cgi.com/sites/cgi.com/files/white-papers/ cgi_whpr_39_bus_intell_e.pdf, s. 6. P o d s u m o w u j ą c d o t y c h c z a s o w e r o z w a ż a n i a , n a l e ż y s t w i e r d z i ć , ż e z a s t o s o ­ w a n i e r o z w i ą z a ń B I w p r z e d s i ę b i o r s t w i e p r z y n o s i w y m i e r n e k o r z y ś c i . D a n V e s - s e t p o d a j e , ż e ś r e d n i a w a r t o ś ć R O I d l a p r o j e k t ó w a n a l i t y c z n y c h o r a z B I w y n o s i ­ ł a 1 1 2 % , p r z y c z y m 5 4 % u z y s k a n y c h k o r z y ś c i z w i ą z a n y c h j e s t z u l e p s z e n i e m p r o c e s ó w b i z n e s o w y c h , 4 2 % z e w z r o s t e m w y d a j n o ś c i , a 4 % z o b n i ż e n i e m k o s z t ó w z w i ą z a n y c h z w y k o r z y s t y w a n y m i t e c h n o l o g i a m i 16. 15 www.cgi.com/sites/cgi.com/files/white-papers/cgi_whpr_39_bus_intell_e.pdf, s. 6. 16 D. Vesset, The Road to BI Success, www.sap-tv.com/bi-strategy/pdf/IDC_880_EN.pdf, s. 1.

Wysoka wartość strategiczna

Niska wartość strategiczna

Dane walidujące reguły biznesowe Dane aplikacji korporacyjnych

zintegrowanych w EAI Informacje o kondycji przedsiębiorstwa

Mierniki realizacji celów Wartości progowe (krytyczne, oczekiwane)

Wartości wskaźników Charakterystyka trendów

Scenariusze Hurtownie danych Dane aktualne z SI przedsiębiorstwa

Dane historyczne przedsiębiorstwa Dane ze źródeł zewnętrznych

Funkcjonalność systemów klasy BI a realizacja strategii przedsiębiorstwa

W y k o rz y sta n ie ró ż n y c h m e to d i te c h n ik z a rz ą d z a n ia stra te g ic z n eg o b ęd zie b ard ziej efe k ty w n e d zięk i z a sto so w a n iu o d p o w ie d n ic h n a rz ę d z i in fo rm a ty c z ­ n y ch . G łó w n i p ro d u c e n c i o p ro g ra m o w a n ia B u sin e ss In te llig e n c e (S A P , IB M , S A S , O racle, M icro so ft) o fe ru ją z a a w a n so w an e ro z w ią z a n ia, u m o ż liw ia ją c e w z ro s t e fe k ty w n o śc i re a liz a cji strateg ii p rz e d się b io rstw a .

N o w e te c h n o lo g ie in fo rm aty czn e w y m u siły z m ia n y w sp o so b ie z a rz ą d za n ia p rz e d się b io rstw e m , tw o rz ą c w a ru n k i do le p szeg o p o z n a n ia je g o ak tu aln ej sy tu ­ acji, p e łn e g o i e fe k ty w n e g o w y k o rz y sta n ia z a so b ó w in fo rm a c y jn y c h o ra z sk u ­ te c z n ie jsz e g o p o słu g iw a n ia się za a w a n so w an y m i m e to d a m i an alizy . R o z b u d o ­ w a n e fu n k c jo n a ln o śc i i in te rfe jsy a p lik acji, d z ia ła ją cy c h n a p la tfo rm ie BI, w z b o g a c a ją p a le tę d z ia ła ń b iz n e so w y c h , z m ie rz a jąc y c h do p u b lik o w a n ia in fo r­ m a c ji o p rzy jętej strateg ii i m o n ito ro w a n ia sto p n ia re a liz a cji c e ló w stra te g ic z ­ n y ch . T y m sam y m w s p ó łc z e sn y m e n e d ż e r o trz y m u je w y so c e sp ecjalisty czn e n a rz ę d z ie, w p o sta c i sy stem u B I, w sp o m ag aj ące je g o d e cy zje w d o sto so w a n iu p rz e d się b io rstw a do z m ia n z a c h o d z ąc y c h w o to czen iu .

W śró d isto tn y c h fu n k c jo n a ln o śc i sy stem ó w B I, k tó re w sp ieraj ą d zia ła n ia strateg iczn e w p rz e d się b io rstw ie , n a le ż y w y m ie n ić t j .:

- d e fin io w a n ie strateg ii działan ia;

- tw o rz e n ie sc en ariu szy re a liz a cji strategii;

- sy m u la c ja w p ły w u ró ż n y c h c z y n n ik ó w (w e w n ę trz n y ch i z ew n ętrzn y ch ) n a re z u lta ty przyj ętej lu b sy m u lo w an ej strateg ii d ziałan ia;

- p la n o w a n ie d z ia ła ń b iz n e so w y c h w y n ik aj ący ch z przyj ętej strateg ii; - k o n tro la sto p n ia o sią g a n ia c e ló w w p ły w aj ą c y c h n a realizacj ę strateg ii; - w iz u a liz a c ja stra te g ic z n y ch c e ló w p rz e d się b io rstw a o ra z p o z io m u ich

realizacji;

- p ro a k ty w n e ale rto w a n ie i p o w ia d a m ia n ie w p rz y p a d k u w y stą p ie n ia z d a rz e ń b iz n e so w y c h w y m a g a ją c y c h p o d ję c ia n a ty c h m ia sto w y c h d z ia ­ łań;

- ro z b u d o w a n a w iz u a liz a c ja re z u lta tó w an aliz, p ro g n o z , te n d e n c ji, z a le ż ­ n o ści;

- in te ra k ty w n e ra p o rto w a n ie , u m o żliw iaj ące d rążen ie d anych;

- u słu g i k o m u n ik o w a n ia się z p ra c o w n ik a m i i w łaściw ej d y stry b u c ji in ­ fo rm a c ji, n ie z b ę d n y c h do re a liz a cji strateg ii (w łaściw e o so b y o trzy m u j ą w ła śc iw e in fo rm a c je w e w ła śc iw y m czasie);

- p u b lik o w a n ie in fo rm a c ji o re a liz a cji strateg ii p rz e z p o rta l k o rp o ra c y jn y (b ę d ą c y p u n k te m d o stę p u do k o rp o ra c y jn y c h o śro d k ó w w e b o w y c h 17) o ra z p rz e z in n e p la tfo rm y k o m u n ik a c ji p ra c o w n ik ó w i tw o rz e n ia relacji z o to c z e n ie m p rz e d się b io rstw a (k lien tam i czy p a rtn e ra m i b iz n e so w y ­ m i);

- tw o rz e n ie h isto rii p rz e d się b io rstw a i je g o o to c z e n ia (g ro m ad zen ie is to t­ n y c h d a n y c h o p isu ją c y c h fa k ty z p rz e sz ło śc i);

- w y sz u k iw a n ie d a n y c h b iz n e so w y c h w z e w n ę trz n y ch ź ró d ła c h (In tern et) n iep o siad aj ą c y c h je d n o lite j struktury.

W y m ie n io n e p o w y żej fu n k c je w ró ż n y c h im p le m e n ta c ja c h B I m o g ą b yć zg ru p o w a n e w n a d rz ę d n e k a te g o rie fu n k cjo n aln e. T ak im p rz y k ła d e m je s t tzw . k o k p it m e n e d ż e rsk i (ang. e x e cu tive d a sh b o a rd ), p re z e n tu ją c y sp erso n a liz o w a n e in fo rm a c je w o d p o w ie d n io d o b ra n y m śro d o w isk u w iz u a liz a cji o ra z u m o ż liw ia ­ j ąc y in te rak ty w n e d rążen ie d an y ch , p o w ia d a m ia n ie o raz ak ty w n e n a p ro w a d z a ­

n ie n a w ła śc iw e d ecy zje b iz n eso w e.

W y ra z e m w y so k iej o c e n y fu n k c jo n a ln o śc i i ja k o ś c i p ro d u k tó w B I p o s z c z e ­ g ó ln y c h d o sta w c ó w m o że b y ć c h ęć ich w d ro ż e n ia w p rz e d się b io rstw a ch . Ś w ia ­ to w i lid erzy , o fe ru ją c y ro z w ią z a n ia tej k lasy , n ie z m ie n ia ją się o d 2 0 0 7 r. Ich u d z ia ł w g lo b a ln y m ry n k u sp rz e d a ż y n a rz ę d z i B I j e s t n a s tę p u ją c y 18: - S A P (2 0 0 9 - 19,5% ; 2008 - 2 0 ,2 % ; 20 0 7 - 19% ); - IB M (2 0 0 9 - 15,3% ; 20 0 8 - 14,7% ; 2 0 0 7 - 16,1% ); - S A S (2 0 0 9 - 11,4% ; 2008 - 11,1% ; 20 0 7 - 11% ); - O racle (2 0 0 9 - 9% ; 20 0 8 - 9% ; 2 0 0 7 - 8,3% ); - M ic ro so ft (2 0 0 9 - 8,8% ; 20 0 8 - 8,3% ; 20 0 7 - 7,8% ). B a d a n ia p rz e p ro w a d zo n e p rz e z firm ę ID C w s k a z u ją n a u trz y m a n ie się d u ­ żeg o p o p y tu n a p ro d u k ty B I 19. 600 p rz e d się b io rstw , p rz e b a d a n y ch n a p o c z ą tk u 2 0 1 0 r., zam ie rz ało w cią g u ro k u za k u p ić a p lik acje B I, u z n a ją c j e z a d ru g ą co do w a ż n o śc i k ate g o rię o p ro g ra m o w a n ia (sp o śró d 18). N a to m ia s t w śró d 3000 p rz e d się b io rstw , p rz e b a d a n y ch w IV k w a rta le 2 0 0 9 r., 3 0 % p la n o w a ło z w ię k ­ szy ć w c ią g u ro k u n a k ła d y n a rozw ój k o n c e p c ji B I, 6 5 % - u trz y m a ć d o ty c h c z a ­ so w y p o z io m fin a n so w a n ia fu n k c jo n o w a n ia p la tfo rm y B I, a ty lk o 5 % o b n iży ć te g o ro d z a ju n ak ład y .

17 M. Nowakowski, E-biznes w przedsiębiorstwie, w: Podstawy e-biznesu, red. A. Szewczyk, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 56-57.

18 D. Vesset, Worldwide Business Intelligence Tools 2009 Vendor Shares, www.sas.com/news/ analysts/IDC-BITools09VendorShares.pdf, s. 6.

P o w y ższe dan e staty sty czn e p o tw ie rd z a ją o g ro m n e z a in te re so w an ie p rz e d ­ się b io rstw p o sz u k iw a n ie m ro z w ią z a ń te c h n o lo g ic z n y c h o b o g a ty m zestaw ie fu n k c jo n a ln o śc i, isto tn ie i sk u teczn ie w sp ie ra ją c y c h p o d e jm o w a n ie d ecy zji stra te g ic z n y ch .

Podsumowanie

O siąg n ięcie su k cesu w b iz n e sie u w a ru n k o w a n e je s t p o sia d a n ie m w łaściw ej in fo rm a c ji w e w ła śc iw y m czasie o ra z w ie d z y , ja k tę in fo rm a c ję w y k o rz y sta ć . O d w ie lu la t o b serw u je się g w a łto w n y w z ro s t ilo ści d an y ch , n ie z b ę d n y c h do o p isu p rz e d się b io rstw a , je g o o to c z e n ia o raz ro z b u d o w a n y c h za le ż n o śc i m ięd zy n im i. W ty c h w a ru n k a c h k lu c z o w a staje się ta k a tra n sfo rm a c ja d an y ch , k tó ra p o z w o li szy b k o u z y sk a ć w ła ś c iw ą in fo rm a c ję b iz n e so w ą , u ż y te c z n ą w p o d e j­ m o w a n iu d ecy zji. Jed n o c z e śn ie w y k o rz y sta n ie tak iej in fo rm a c ji p o w in n o b yć w sp ie ra n e w ie d z ą k o rp o ra c y jn ą , z g ro m a d z o n ą w je d n y m c e n tra ln y m re p o z y to ­ rium .

B u sin e ss In te llig e n c e je s t n o w o c z e sn ą k o n cep cj ą re a liz a cji strateg ii w s p ó ł­ c z e sn y c h p rz e d się b io rstw , o d p o w iad aj ą c ą w y z w a n io m w y so c e k o n k u re n c y jn e ­ g o ry n k u . K o n c e p c ja t a p o z w a la efe k ty w n ie i sk u teczn ie w y k o rz y sta ć dane p o sia d a n e w d e d y k o w a n y c h sy ste m a c h in fo rm a ty c z n y ch do re a liz a cji zad ań w ró ż n y c h o b sz a ra c h b iz n e so w y c h . W b u d o w a n e w B I z a a w a n so w an e n a rz ę d z ia i te c h n o lo g ie in fo rm a ty c z n e z a p e w n ia ją p e łn ie jsz e w y k o rz y sta n ie z a so b ó w d a n y c h p o sia d a n y c h w e w n ą trz p rz e d się b io rstw a o ra z p o z y sk a n y c h z je g o o to ­ c z e n ia w asp ek cie re a liz a cji strateg ii b izn eso w ej o ra z u m o ż liw ia ją w ie lo w y m ia ­ ro w e p o d e jśc ie do b izn esu . B I m o ż n a za te m u z n a ć ja k o w y ra z re a liz a cji p o s tu ­ la tu z in te g ro w a n ia strateg ii IT ze s tra te g ią b iz n e so w ą p rz ed sięb io rstw a.

BUSINESS INTELLIGENCE AS A TOOL FOR BUILDING

AND IMPLEMENTATION THE ENTERPRISE STRATEGY

Summary

The paper presents the possibility of using modern concepts and tools in the management of modern enterprise. At the outset the problems of data and information managing in the enterprise are presented, pointing to the consequences of the wrong form of data and their dispersion in terms of decision-making. As a solution, enabling the effective use of information resources in decision-making, the Business Intelligence is presented. The paper indicates conditions and bene­ fits of its implementation in the enterprise and the functionality of Business Intelligence systems which are important from the viewpoint of strategic management.