ANTONI KOROWICKI Uniwersytet Gdaski
Streszczenie
W opracowaniu przedstawiono klasyfikacj i ródła wiedzy oraz rol i wykorzystanie potencjału intelektualnego w tworzeniu wartoci. Wskazano nowe kierunki wykorzystania potencjału intelektualnego i doskonalenia zarzdzania wiedz w organizacji poprzez utworzenie efektywnego mechanizmu d wigni, obe-jmujcego struktur organizacji, system zarzdzania wiedz (SZW), system motywa-cyjny i sie intelektualn (informacyjn). Wskazano bariery interdyscyplinarnej wymiany wiedzy oraz moliwoci ich niwelowania.
Słowa kluczowe: zarzdzanie wiedz, potencjał intelektualny, rodzaje wiedzy, efektywny mecha-nizm dwigni, sie intelektualna, interdyscyplinarna wymiana informacji i wiedzy, kreowanie wartoci, bariery zarzdzania wiedz, system zarzdzania wiedz.
1. Wprowadzenie
Z wyników bada opublikowanych w Harvard Business Review a take wielu innych bada, w tym bada własnych autorów wynika, e funkcjonowanie współczesnej gospodarki uległo rady-kalnym zmianom1. Stale zmieniaj si te potrzeby praktyki gospodarczej, które jako wyznaczaj wci nowe kierunki rozwoju przedsibiorczoci i systemów zarzdzania wiedz. Zmieniajce si szybko otoczenie i uwarunkowania zewntrzne oraz wewntrzne stawiaj przed organizacjami coraz trudniejsze wyzwania, które nie wystpowały w gospodarce planowej, poniewa organizacje miały zapewniony byt w ramach „rynku producenta”. Gospodarka rynkowa wprowadzona w na-szym kraju od 1989 roku zmusza organizacje do zapracowania na własn egzystencj, okrelenia sposobu dostosowywania si do zmieniajcej si rzeczywistoci i skutecznego konkurowania w warunkach zmiennego otoczenia. Musz one nauczy si zarzdza w zmiennym otoczeniu, pod-trzymywa procesy zmian i czyni z nich stały element doskonalenia, odnowy i przekształcenia, głównie poprzez zarzdzanie zasobami intelektualnymi, praktycznym ich wykorzystaniem, zwłaszcza zasobów wiedzy.
2. Klasyfikacja wiedzy i rozwój potencjału intelektualnego
ródłem współczesnej przewagi konkurencyjnej jest przede wszystkim informacja i wiedza,
1 Kubiak B. F., Korowicki A., Model zarzdzania zmian w organizacji, (w:) Nowoczesne technologie informacyjne w zarzdzaniu, red., E. Niedzielska, H. Dudycz, M. Dyczkowski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lange-go we Wrocławiu, Wrocław 2004.
dlatego organizacje i ich personel musz nauczy si zarzdza i wykorzystywa informacje i wiedz w rodzaju „wiem, jak”, „wiem, kto”, „wiem, dlaczego”. Wiedza typu „wiem, co”, jest wiedz operacyjn stanowic podstaw realizacji czynnoci rutynowych, nie zapewnia jednak sukcesu w biznesie. Mona j łatwo przedstawi słownie lub numerycznie, udostpnia w sieci, poczcie elektronicznej, raportach i innych opracowaniach. Wiedza „wiem, jak” zazwyczaj pocho-dzca z wiedzy literaturowej tkwi głównie w umysłach ludzkich i jest wynikiem dowiadcze z obszaru, jak to działa i jak to si wykonuje, dlatego utosamia si j z umiejtnociami praktycz-nymi oraz rodowiskiem, w którym wystpuj wszelkie procesy mylowe, dotyczce zwłaszcza nieformalnych reguł postpowania (algorytmów). Pomimo, e jest to rodzaj wiedzy operacyjnej znacznie trudniej j przełoy , zapisa i sformalizowa znakowo Pomimo tych ogranicze jest uznawana za najbogatsze ródło kreowania wartoci. Z kolei wiedza „wiem, dlaczego” wymaga od personelu znajomoci strategii organizacji, dokd i dlaczego ta organizacja zmierza, jakie przyjła wartoci i jak one oddziałuj na perspektyw strategiczn. U podstaw tego rodzaju wie-dzy ley intuicja i zrozumienie zasad funkcjonowania systemu zarzdzania oraz zalenoci przy-czynowo-skutkowych w danym obszarze funkcjonowania organizacji. Tym sposobem zostaje zachowana spójno decyzji pracowników z kierunkiem działania organizacji, a tym samym ko-rzystne oddziaływanie personelu na jego realizacj. Wreszcie wiedza „wiem, kto” nawizuje do mdroci umysłu ludzkiego i jego autokreatywnoci, a wic potencjału intelektualnego organiza-cji,. Bierze si stad potrzeba ustalania, kto kim jest, jak posiada wiedz i umiejtnoci dla wyko-rzystywania pojawiajcych si szans oraz przystosowywania si do innowacji i zmieniajcych si warunków otoczenia zewntrznego2.
Przedstawiony podział wiedzy ma charakter uniwersalny, nie nawizuje do konkretnego rodza-ju wiedzy ani charakteru działalnoci organizacji, której ta wiedza dotyczy, sugeruje jednak stałe uaktualnianie wiedzy poznawczej, umiejtnoci praktycznych oraz jak wiedz naley zarzdza . Wynika to chociaby z definicji T. Boydella, który wyrónił cztery typy i trzy poziomy wiedzy. Poszczególne typy wiedzy scharakteryzował przy uyciu takich pyta jak:
1. co to jest, 2. jak to zrobi , 3. jak sta si sob,
4. jak osiga cele we współpracy z innymi. Natomiast poziomy wiedzy starał si odróni pytajc:
1. jak to wcieli w ycie, 2. jak to udoskonali , 3. jak to połczy 3.
Uwzgldniajc punkt widzenia współczesnego biznesu warto przytoczy klasyfikacj wiedzy stosowan w firmie ICL, gdzie wyrónia si:
1. wiedz o produktach i usługach, która wyraa istot organizacji z punktu widzenia klienta,
2. wiedz o procesach, czyli o tym, jak organizacja wykonuje swoje zadania, 3. wiedz o klientach i dostawcach, opisujc kontakty i powizania,
2 Evans Ch., Zarzdzanie wiedz, Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 29 i nast.; Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, Harvard 1998, s. 211 i nast.
4. wiedz o projektach, która odzwierciedla pami organizacji i jej moliwoci stałego uczenia si,
5. wiedz techniczn, a wic wiedz specjalistyczn, która ułatwia prac personelowi.
Z przedstawionych definicji wynika, e zarówno wiedza, jak i zarzdzanie informacj i wiedz odmiennie definiowane przez rónych autorów i organizacje. Nie ulega jednak wtpliwoci, i oryginalnym ródłem wiedzy jest umysł ludzki a nie system informacyjny i dokumenty, zwyczaje, normy i procedury chocia zawieraj one dane i informacje niezbdne w procesie tworzenia, roz-wijania, przechowywania i udostpniania wiedzy. Teoria i praktyka dowodzi, i wiedza najcz-ciej powstaje w kontaktach midzyludzkich w organizacjach, w toku organizowania pracy i współdziałania ludzi. Konieczny jest zatem stały rozwój potencjału intelektualnego, który za-zwyczaj dokonuje si poprzez:
1. rekrutacj wysoko kwalifikowanych specjalistów z rozległ wiedz poznawcz i umiejtnoci zachowania si w sytuacjach nietypowych i stresujcych (specjalici czciej poszukuj zatrudnienia w organizacjach zatrudniajcych wybitnych fachowców z danej dziedziny),
2. stymulowanie rozwoju nowych pracowników uczestniczcych w szkoleniach w toku pracy i majcych styczno z klientami pod nadzorem dowiadczonych współpracowników, 3. stwarzanie pracownikom wyzwa wykraczajcych poza ich wiedz teoretyczn, znane modele i wzorce zachowa oraz eksperymenty i dotychczasowe warunki funkcjonowania, 4. obiektywn ocen własnych pracowników przez najlepszych specjalistów z danej dziedziny.
Systematyczny, konsekwentny i właciwy rozwój potencjału wymaga z kolei racjonalnego za-rzdzania i wykorzystywania tych zasobów w tworzeniu wartoci, o czym szerzej w dalszej czci opracowania.
3. Zarzdzanie wykorzystaniem potencjału intelektualnego i wiedzy w tworzeniu wartoci Sukces współczesnych przedsibiorstw zaley ju nie tyle od prawidłowego wykorzystania za-sobów rzeczowych i finansowych, ile od potencjału intelektualnego personelu i zarzdzania jego wiedz. Potencjał intelektualny i wiedza s cile ze sob powizane i uwarunkowane. Stanowi zasadnicze ródło tworzenia wartoci dla interesariuszy w warunkach gospodarki konkurencyjnej. Std zarzdzanie zasobami intelektualnymi i wiedz oraz praktyczne ich wykorzystywanie staje si podstawowym zadaniem kierownictwa naczelnego organizacji.
Jednake w praktyce kierownictwo naczelne nie posiada dostatecznej wiedzy, by odpowie-dzie na pytania:
1. czym jest potencjał intelektualny? 2. w jaki sposób mona go rozwija ? 3. jak mona go efektywnie wykorzystywa ?
Potencjał intelektualny wykorzystuje si na czterech podstawowych poziomach – wiedzy po-znawczej, umiejtnoci praktycznych, zrozumienia zasad funkcjonowania systemu oraz autokre-atywnoci pracowników. Najwiksze szanse na rozwój w nieustannie zmieniajcym si otoczeniu maj te organizacje, które potrafi wykorzystywa autokreatywno pracowników dziki umiejt-nemu połczeniu nowych narzdzi programistycznych, systemu motywacyjnego i struktury orga-nizacyjnej.
4. Kierunki doskonalenia zarzdzania wiedz
Coraz wicej organizacji stara si wypracowa własn, unikaln umiejtno rozwizywania problemów, tworzc efektywny mechanizm d wigni, obejmujcy utworzenie odpowiedniej struk-tury organizacyjnej, system zarzdzania wiedz (SZW), system motywacyjny i sie komputerow ((Internet, intranet i extranet).
SZW umoliwia identyfikowanie, pozyskiwanie, gromadzenie, łczenie, przetwarzanie, two-rzenie i udostpnianie wiedzy przez pracownika, grup lub cał organizacj, a nastpnie dzielenie si ni, rozpowszechnianie i wykorzystywanie4. Tak funkcjonujcy SZW wspiera działania spe-cjalistów, poniewa uwalnia ich od administracyjnych działa rutynowych i stwarza warunki do zdecentralizowanej pracy twórczej i wikszych wyzwa w zaspokajaniu potrzeb klientów. Dziki temu, e w SZW ujmowana jest wiedza najlepszych specjalistów, opinie współpracowników i klientów, kierownictwo naczelne dowiaduje si o pojawiajcych si trendach (które mog zmie-nia funkcjonowanie organizacji) i obszarach przyszłej jej działalnoci. Dostp do wieloprzekro-jowej wiedzy w SZW umoliwia analiz rynku, obligacji i trendów ekonomicznych a nastpnie przełoenie jej na wiedz typu wiem, dlaczego. Tym sposobem hierarchia słubowa ulega prze-kształceniu w system wspomagania, który ingeruje w działania pracowników tylko w sytuacjach krytycznych (ekstremalnych).
Odpowiedni system motywacyjny uwzgldniajcy decentralizacj uprawnie i decyzji po-szczególnych (czsto terenowych) jednostek organizacyjnych, stymuluje upowszechnianie wród załogi postawy i wiedzy typu wiem, zaley mi na tym, jak bdzie.
Utworzenie zakładowej sieci komputerowej (połczonej z sieci rozległ) jest swoistym cen-trum informacyjnym i szkoleniowym, poniewa umoliwia kierownictwu naczelnemu (centrali) organizacji gromadzenie i przekazywanie pracownikom informacji o przebiegu realizacji celów i zada, nowych regulacjach u zasadach podatkowych oraz wymiany handlowej, rynkach, ofertach i wynikach ekonomicznych. Sprawnie funkcjonujca sie umoliwia kierownictwu naczelnemu z jednej strony - sprawowanie roli koordynatora systemu komunikacji i punktu konsultacyjnego, ułatwiajcego rozwizywanie problemów, z drugiej za monitorowanie działalnoci jednostek zdecentralizowanych i zachowanie kontroli ogólnej nad biznesem i informacj, za poszczegól-nym jednostkom zdecentralizowaposzczegól-nym stwarza dogodne warunki do niezalenego (samodzielnego) funkcjonowania na rynkach lokalnych i pozyskiwania informacji (ale nie instrukcji i wytycznych) z centrali w celu poprawy wyników swojego działania.
W praktyce interdyscyplinarna wymiana informacji i wiedzy napotyka szereg trudnoci, spo-ród których naley wymieni niech specjalistów do dzielenia si swoj wiedz i lekcewaenie umiejtnoci specjalistów innych dziedzin, współzawodnictwo i przypisywanie sobie cech elitar-nych oraz nadzwyczajelitar-nych wartoci kulturowych. Połowicznym rozwizaniem tego problemu moe by utworzenie sieciowej listy dyskusyjnej, umoliwiajcej specjalistom i konsultantom wzajemn wymian informacji w toku wspólnego rozwizywania trudnych i złoonych proble-mów. Efektywna wymiana informacji i wiedzy poprzez SZW z reguły pociga za sob koniecz-no zmiany systemu motywacyjnego (pracownik jest wynagradzany w zalenoci od wzbogaca-nia SZW, chci i umiejtnoci współdzielewzbogaca-nia si wiedz z innymi współpracownikami) i kultury organizacji, a take traktowania potencjału intelektualnego jako punktu odniesienia.
4 Kubiak B. F., Korowicki A., Knowledge Management System in the Contemporary Organisation, (in:) Information Management, eds., B. F. Kubiak, A. Korowicki, Gdansk University Press, Gdansk 2005, p. 16.
Organizacje dostosowujc si do obranego modelu kreowania wartoci przez potencjał intelek-tualny swoich pracowników, odchodz od tradycyjnego postrzegania roli kierownictwa naczelne-go i stosuj metody dopasowane do specyficznych potrzeb oraz nowych metod zarzdzania i tech-nologii. Dlatego coraz czciej odwracaj tradycyjn hierarchi, tworzc jednoczenie kompute-rowe sieci intelektualne.
Odwrócenie tradycyjnej struktury organizacji wymaga zastosowania systemu zarzdzania wie-dz (SZW), który wymusza na specjalistach obowizek przesyłania danych w odpowiedniej posta-ci do oceny iloposta-ci, jakoposta-ci i kosztów pracy, badania nowych trendów mogcych wpływa na kie-runek funkcjonowania organizacji. Z drugiej strony SZW umoliwia gromadzenie i rozpowszech-nianie wród specjalistów łcznej wiedzy, jak organizacja zgromadziła w upływu czasu. Tym sposobem nie tylko specjalici maj dostp do informacji o klientach, tematycznych hurtowni i baz danych, modeli analitycznych, najlepszych praktyk, danych archiwalnych i specjalistycz-nych.
Jednake odwrócona organizacja sprawdza si głównie w sytuacji, gdy specjalici mog samo-dzielnie realizowa zadania i wykorzystywa swoj wiedz w toku zaspokajania potrzeb klientów. Wynika std konieczno jednoczesnego utworzenia systemu, który ułatwi dyscyplinowanie spe-cjalistów w zachowaniu kontaktu z organizacj i utrwaleniu zainteresowania jej funkcjonowa-niem. Zapobiega to wprowadzeniu nadmiernej autonomii i motywacji specjalistów, połczonej z brakiem informacji i kontroli, sprawowanej przez SZW. Odwrócona struktura organizacji spra-wia, e kierownictwo naczelne rezygnuje z formalnego zwierzchnictwa nad specjalistami (lub pracownikami rozproszonych filiach) i wydawania polece na rzecz dysponowania zasobami niwelowania przeszkód i barier oraz bada ogólnych i konsultacji. Jest to tym waniejsze, e nie-którzy specjalici wybieraj zbyt daleko posunit niezaleno i demonstruj niech wobec norm i zasad, wewntrznych reguł i przepisów zewntrznych obowizujcych w biznesie.
Innym kierunkiem doskonalenia systemu zarzdzania wiedz i efektywnego wykorzystywania zasobów intelektualnych organizacji w rozwizywaniu problemów trudnych i słabo strukturalizo-wanych (wymykajcych spod kontroli nawet całej organizacji), wymagajcych wiedzy interdyscy-plinarnej, jest stosowanie metody samoorganizujcej si sieci intelektualnej, zwanej pajczyn, która nawizuje do istoty wirtualizacji. Specjalici z rónych dziedzin s zazwyczaj rozproszeni geograficznie, ale dziki wykorzystaniu sieci intelektualnej, mog skoncentrowa swoje działania w realizacji okrelonego celu (projektu, zadania) lub obsłudze poszczególnych klientów. Dlatego podejcie to znajduje zastosowanie w działalnoci firm konsultingowych, konsorcjach i instytu-tach badawczych, bankach inwestycyjnych, diagnostycznych zespołach medycznych i innych zespołach pracy grupowej.
Pajczyna jako grupa rozproszonego potencjału intelektualnego z unikalnymi, ale nielicznymi (osiem do dziesiciu specjalistów) zasobami wiedzy, tworzy zalek efektywnego mechanizmu dwigni, który zwielokrotnia zasoby wiedzy. Najczciej pajczyna jest organizowana na uytek konkretnej potrzeby i czasu w celu rozwizania okrelonego problemu lub zadania, ulega zazwy-czaj samorozwizaniu po ich wykonaniu. Jednak skuteczno pajczyny zaley od wdroenia odpowiedniego systemu awansowania, wynagradzania i oceny pracowników (w tym wzajemnej oceny jakoci pracy współpracowników). Pajczyna wymusza zatem automatyczne dzielenie si wiedz wród specjalistów, głównie dlatego e musz wspólnie pracowa , by znale właciwe rozstrzygnicie problemu. Ponadto wynagrodzenia specjalistów s uzalenione od skutecznej współpracy i współdzielenia wiedzy.
W praktyce kada pajczyna ma inny cel, struktur i powizania z reszt organizacji. Rónice te znacznie utrudniaj opracowanie i wdroenie uniwersalnej metody zarzdzania pajczyn i zasobami intelektualnymi organizacji. Trudnoci pogłbia sposób, w jaki pracownicy i grupy komunikuj si midzy sob w strukturze pajczyny, brak chci współpracy w zakresie realizacji wspólnych celów, wartoci i akceptowalnych rozwiza problemów.
Ograniczenia te i frustracje czciowo niweluje stwarzanie sytuacji, w których specjalici i po-zostali pracownicy wchodz w skład rónych zespołów realizujcych wspólne zadania, nawizuj czste kontakty i dokonuj wymiany informacji. Sprawie tej słuy równie ograniczenie wpływów hierarchii słubowej na kształtowanie si wzajemnych relacji i tworzenie skomplikowanych zasad i systemów oceny oraz nagród pracowników nie uwzgldniajcych opinii klientów i współpra-cowników.
Z dowiadcze rónych firm wynika te, e skuteczno pajczyny zaley od zastosowania nowoczesnych technologii informacji i komunikacji. Chodzi tu o wspólny jzyk komunikacji (np. SQL), wspólne bazy danych, przegldarki internetowe, tablice informacyjne, serwisy internetowe, w których udostpnia si informacje dotyczce otoczenia, sposobów funkcjonowania organizacji i jej kultury. Jednake praca grupowa, moliwoci pajczyny i SIZW zale take od wprowadze-nia i rozwijawprowadze-nia odpowiedniej kultury organizacji, systemu motywacyjnego i rekrutacji oraz ró-nych szkole.
Najwikszy jednak wpływ na skuteczno pajczyny moe wywiera wdroenie nowego mo-delu organizacji i sprawnego SZW. Zmiany te mog zapewni osiganie wyników przekraczaj-cych oczekiwania specjalistów dziki połczeniu rozproszonych centrów wiadczenia usług (w organizacji wielooddziałowej), zwikszeniu efektywnoci wykorzystania potencjału intelektu-alnego, jego umiejtnoci i dowiadcze, a take pogłbieniu integracji specjalistów z organizacj macierzyst poprzez dostp online do baz danych i hurtowni tematycznych, modeli analitycznych oraz metod komunikacji nie stosowanych przez inne organizacj. Zarzdzanie tymi zmianami utrudnia nieistnienie idealnej (uniwersalnej) struktury organizacji, dlatego trzeba j kadorazowo dostosowywa do specyfiki, celów i kultury danej organizacji z uwzgldnieniem właciwego SZW, zastosowania właciwych technik motywacyjnych, metod oceny wydajnoci i efektywnoci pracy własnego personelu.
5. Zakoczenie
Z przedstawionych rozwaa łatwo wywnioskowa , e właciwe i efektywne wykorzystanie potencjału intelektualnego oraz skuteczne zarzdzanie wiedz wymaga stworzenia nowej, usie-ciowionej organizacji, łczcej rozproszone centra wiedzy zewntrznej i wewntrznej, umiejtno-ci oraz dowiadczenia pracowników. Rozwizania te ułatwiaj pracownikom organizacji uzyski-wanie rezultatów przekraczajcych ich oczekiwania i wyniki osigane we własnym zakresie.
Zaprezentowane kierunki i sposoby udoskonalania systemu zarzdzania potencjałem intelektu-alnym i wiedz w organizacji nie wyczerpuj problemu. Niezbdne s dalsze badania i uogólnie-nia w tym zakresie. Autorzy wyraaj skromn nadziej, e omówione tu rezultaty badawcze wy-pełniaj chociaby czciowo istniejc luk informacyjn i zainspiruj innych badaczy do konty-nuacji i pogłbienia problematyki zarzdzania wiedz i racjonalizacji wykorzystania potencjału intelektualnego organizacji.
Bibliografia
1. Błaszczuk A., Brdulak J. J., Guzik M., Pawluczuk A., Zarzdzanie wiedz w polskich przed-sibiorstwach, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004.
2. Evans Ch., Zarzdzanie wiedz, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 3. Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwach, Centrum
Do-radztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004.
4. Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, Har-vard 1998.
5. Jashapara A., Zarzdzanie wiedz, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006. 6. Kubiak B. F., Korowicki A., Model zarzdzania zmian w organizacji, (w:) Nowoczesne
technologie informacyjne w zarzdzaniu, red., E. Niedzielska, H. Dudycz, M. Dyczkowski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2004. 7. Korowicki A., Kubiak B. F., Przyszło systemów informacji i dystrybucji, (w:) Nowoczesne
zarzdzanie. Koncepcje i instrumenty, red., M. Trocki, S. Gregorczyk, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2006.
8. Kubiak B. F., Korowicki A., Knowledge Management System in the Contemporary Organisa-tion, (in:) Information Management, eds., B. F. Kubiak, A. Korowicki, Gdansk University Press, Gdansk 2005.
9. Kubiak B. F., System zarzdzania wiedz w organizacji – mity czy rzeczywisto , (w:) Acta Elbigensia, Rocznik Naukowy Elblskiej Uczelni Humanistyczno-Ekonomicznej, T. IV, Wy-dawca: Elblska Uczelnia Humanistyczno-Ekonomiczna, Elblg 2006.
10. Zarzdzanie wiedz, Opracowanie zbiorowe, Wydawnictwo HELION, Gliwice.
11. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
12. Zarzdzanie wiedz jako kluczowy czynnik midzynarodowej konkurencyjnoci przedsi-biorstwa, red., M. J. Stankiewicz, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2006.
A ROLE OF INTELECTUAL POTENTIAL IN KNOWLEDGE MANAGEMENT UPDATING
Summary
In elaboration one can present classification and knowledge sources and also role and usage of intellectual potential in values creation.
One can define new directions of intellectual potential usage and updating knowledge management in organization through building effective mechanism of lever which includes organization structure, Knowledge Management System (SZW), motivation system and also intellectual network (informative). One can show barriers of interdisciplinary knowledge exchange and possibly of their leveling
Keywords: knowledge management, intellectual capital, knowledge kinds, effective mechnism of lever, intellectual network, of interdisciplinary information and knowledge ex-change, values creation, knowledge management barriers, knowledge manage-ment system
Bernard F. Kubiak ekobk@univ.gda.pl
Katedra Informatyki Ekonomicznej, Wydział Zarzdzania, Uniwersytet Gdaski ul. Armii Krajowej 119/121, 80-824 Sopot
