Możliwości pomiaru kapitału ludzkiego

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 727. 2007. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Ma∏gorzata Tyraƒska Katedra Procesu Zarzàdzania. Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego 1. Uwagi wst´pne Wed∏ug zasobowej teorii firmy o jej sukcesie na rynku decydujà posiadane zasoby i relacje zachodzàce mi´dzy nimi. Zasoby firmy sà tym bardziej cenne, im sà bardziej wyjàtkowe (umo˝liwiajà wytwarzanie niepowtarzalnych produktów i us∏ug, przynoszàcych unikatowà wartoÊç u˝ytkowà dla klientów organizacji), trudne do imitacji (czyli w mniejszym stopniu dost´pne dla organizacji konkurencyjnych) oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane) przez firm´ dla realizacji jej celów [Stabry∏a 2000, s. 27]. W zwiàzku z tym firmy wzmacniajà posiadane zasoby, inwestujà w nie, by podnieÊç ich strategicznà wartoÊç, ∏àczyç je lub przekszta∏caç, by realizowa∏y inne, nowe funkcje. Unikalna konfiguracja zasobów firmy, ich z∏o˝onoÊç, kosztownoÊç stanowi swoistà barier´ dla konkurencji [Antczak 2004, s. 36]. Najcenniejszym zasobem firmy (bo niemo˝liwym do skopiowania), umo˝liwiajàcym jej sprawne dzia∏anie sà zasoby intelektualne – oparte na informacjach, takich jak umiej´tnoÊci pracowników, technologia, informacje o klientach, znaki towarowe, reputacja i kultura organizacji [Dobija 2003, s. 42]. Zasoby oparte na informacjach stanowià kapita∏ intelektualny firmy, tzw. ukryte aktywa, które nie sà w pe∏ni uj´te w sprawozdawczoÊci bilansowej, ale sà w pewien sposób sformalizowane i decydujà o wartoÊci rynkowej firmy [Leksykon zarzàdzania 2004, s. 192]. Wed∏ug szeregu koncepcji opisujàcych kapita∏ intelektualny firmy jednym z jego podstawowych elementów jest kapita∏ ludzki1. Obecnie coraz wi´ksze znaczenie dla wartoÊci rynkowej firmy ma wiedza, kwalifikacje i doÊwiadczenia jej pracowników. Poziom wiedzy pracowników 1 Zobacz koncepcj´ struktury kapita∏u intelektualnego w ujćiu: K.E. Sveiby’ego, L. Edvinssona, Nawigatora Skandii, „Platformy wiedzy” – C. Armstronga, L. Edvinsona, H. Saint-Onge i G. Petrasha, M. Bratnickiego, M. Stru˝yckiego..

(2) 140. Ma∏gorzata Tyraƒska. determinuje ich kreatywnoÊç i szybkoÊç reakcji na zmiany wyst´pujàce w otoczeniu, co z kolei uzale˝nia miejsce firmy w wyÊcigu o klienta. Mo˝liwoÊci intelektualne pracowników stajà êród∏em bogactwa organizacji [Grodziski 2003, s. 183]. W tym miejscu nasuwajà si´ nast´pujàce pytania: jaka jest struktura kapita∏u ludzkiego, jakie metody nale˝y stosowaç w kszta∏towaniu kapita∏u ludzkiego, by uczyniç go bardziej cennym dla firmy oraz w jaki sposób wyceniç wartoÊç tego kapita∏u, aby nim skutecznie zarzàdzaç.. 2. Istota i struktura kapita∏u ludzkiego Jako pierwszy pojćie „kapita∏ ludzki” u˝y∏ T.W. Schultz w 1961 r. w artykule pt. Investment in Human Capital w „American Economic Review”. Uzna∏ on, ˝e przyczyn wzrostu ekonomicznego danego kraju nale˝y upatrywaç nie tylko w analizie przyrostu kapita∏u rzeczowego, przep∏ywów kapita∏u obrotowego, wielkoÊci si∏y roboczej, lecz tak˝e w kwalifikacjach pracowników, wiedzy, jakà posiadajà. Ten jakoÊciowy aspekt ekonomii nazwa∏ kapita∏em ludzkim [Grodziski 2003, s. 44]. T. Schultz uwa˝a∏, ˝e wszystkie ludzkie zdolnoÊci sà wrodzone lub nabyte. Ka˝dy cz∏owiek rodzi si´ z pewnym szczególnym zespo∏em genów, które decydujà o jego wrodzonych zdolnoÊciach. ZdolnoÊci te za pomocà odpowiedniego inwestowania mogà byç wzbogacane i one tworzà kapita∏ ludzki [Fitz-enz 2001, s. 9]. Natomiast L. Edvinsson, M.S. Malone pod pojćiem „kapita∏ ludzki” ujmujà wszystkie umiej´tnoÊci, wiedz´ i doÊwiadczenie pracowników i mened˝erów przedsi´biorstwa. Z tym jednak zastrze˝eniem, ˝e musi byç ono czymÊ wićej ni˝ sumà wymienionych miar, musi równie˝ ujmowaç dynamik´ inteligentnej organizacji (jej kreatywnoÊç i innowacyjnoÊç) w zmieniajàcym si´ otoczeniu konkurencyjnym [2001, s. 34]. Natomiast M. Rybak za kapita∏ ludzki uznaje zasób mo˝liwoÊci, zdolnoÊci, wiedzy, umiej´tnoÊci, motywacji (energii witalnej) obecnych w spo∏eczeƒstwie. Kapita∏ jest to zasób – êród∏o przysz∏ej satysfakcji oraz przysz∏ych produktów lub us∏ug [Rybak 2003, s. 39]. J. Grodziski rozumie kapita∏ ludzki jako zasób wiedzy i umiej´tnoÊci o okreÊlonej wartoÊci b´dàcy êród∏em przysz∏ych zarobków, satysfakcji, przy czym jest on odnawialnym i stale powi´kszanym potencja∏em ludzkim [Grodziski 2003, s. 46]. G. Gierszewska uwa˝a, ˝e na kapita∏ ludzki danej organizacji sk∏adajà si´ kompetencje mened˝erów i pracowników, ich wiedza, umiej´tnoÊci, motywacje, zachowania i postawy wobec pracy. Kapita∏ ludzki tworzy si´ w procesie permanentnego inwestowania, przy czym zakoƒczenie jednego etapu to zarazem rozpoczćie nast´pnego, który z kolei stanowi punkt wyjÊcia do dalszych zmian i rozwoju [Zarzàdzanie strategiczne kapita∏em ludzkim, 2001, s. 21]..

(3) Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego. 141. Wed∏ug nast´pnej definicji, kapita∏ ludzki to kwalifikacje, wiedza, umiej´tnoÊci osobiste pracowników, innowacyjnoÊç, zdolnoÊç do wype∏niania ról organizacyjnych, organizacyjnych tak˝e wyznawane poglàdy, uznawane wartoÊci i szeroko rozumiana kultura organizacyjna. Kapita∏ ludzki nie stanowi w∏asnoÊci przedsi´biorstwa [Urbanowska-Sojkin, Banaszyk, Witczak 2004, s. 226]. J. Czekaj i M. Jab∏oƒski uwa˝ajà, ˝e kapita∏ ludzki to wartoÊci reprezentowane przez cz∏onków organizacji. Odzwierciedla on zdolnoÊci pracowników do reagowania na ˝àdania rynku, akcjonariuszy i klientów. Pojćie kapita∏u ludzkiego oparte jest na za∏o˝eniu, ˝e cz∏owiek uczy si´ przez ca∏e ˝ycie, przywiàzuje si´ do miejsca pracy i jest lojalny. W tym znaczeniu pracownicy traktowani sà jak zasób, w który mo˝na i nale˝y inwestowaç [2004, s. 8]. Reasumujàc, kapita∏ ludzki to przede wszystkim wiedza, doÊwiadczenie i umiej´tnoÊci pracowników, które tworzà efekt synergii w postaci innowacji zapewniajàcych rozwój organizacji. Powy˝szy przeglàd definicji pojćia kapita∏ ludzki pozwala równie˝ na wskazanie jego dwóch wymiarów: jakoÊciowego i iloÊciowego [Makowski 2001, s. 18]. Kapita∏ ludzki w wymiarze jakoÊciowym – strukturalnym, prezentuje uk∏ad wzajemnie ze sobà powiàzanych elementów decydujàcych o niepowtarzalnoÊci i atrakcyjnoÊci zasobów ludzkich danej organizacji, a w wymiarze iloÊciowym – finansowym, odzwierciedla aspekt kosztowy jego wytworzenia – kapitalizacj´ nak∏adów. Analizujàc wymiar jakoÊciowy kapita∏u ludzkiego, nale˝y okreÊliç jego struktur´. Kapita∏ ludzki wed∏ug J. Fitz-enza stanowi kombinacj´ nast´pujàcych czynników jak [2001, s. 9]: – cechy wnoszone przez cz∏owieka: inteligencja, energia, ogólnie pozytywna postawa, wiarygodnoÊç, zaanga˝owanie, – zdolnoÊç pracownika do uczenia si´: ch∏onnoÊç umys∏u, wyobraênia, zdolnoÊci twórcze, zdrowy rozsadek, – motywacja pracownika do dzielenia si´ wiedzà i informacjami: duch zespo∏owy, orientacja na cel. Wed∏ug W.F. Cascio kapita∏ ludzki tworzà trzy zasadnicze elementy [2001, s. 24]: – innowacyjnoÊç pracowników, zdolnoÊç do tworzenia nowych produktów zgodnie z oczekiwaniami klientów poprzez rozwój ju˝ istniejàcej wiedzy lub zdobywanie i przyswajanie nowej, – postawy pracownicze wyra˝one poprzez stosunek pracownika do stanowiska pracy oraz do organizacji jako czynniki decydujàce o jego zachowaniu wobec klientów, – kompetentnoÊç pracowników, o której decyduje sta˝ pracy w danej organizacji, poziom fluktuacji i poziom wiedzy pracowników. M. Bratnicki uwa˝a, ˝e na struktur´ kapita∏u ludzkiego sk∏ada si´ [Bratnicki, Stru˝yna, Dyduch 2001, s. 14]:.

(4) 142. Ma∏gorzata Tyraƒska. – kompetentnoÊç pracowników (umiej´tnoÊci praktyczne: bieg∏oÊç, fachowoÊç, wiedza teoretyczna, talenty), – zrćznoÊç intelektualna (innowacyjnoÊç ludzi, zdolnoÊç do naÊladowania, przedsi´biorczoÊç, zdolnoÊç do zmian), – motywacja (ch´ç dzia∏ania, predyspozycje osobowoÊciowe do okreÊlonych zachowaƒ, zaanga˝owanie w procesy organizacyjne, sk∏onnoÊç do zachowaƒ etycznych, w∏adza organizacyjna, przywództwo mened˝erskie). M. Stru˝ycki uzupe∏nia powy˝szà klasyfikacj´ elementów kapita∏u ludzkiego o kapita∏ zadaƒ, wymieniajàc go obok kapita∏u umiej´tnoÊci, wiedzy i motywacji [Zarzàdzanie przedsi´biorstwem 2002, s. 334]. Strukturalny wymiar kapita∏u ludzkiego podkreÊla fakt, ˝e o jakoÊci zasobów ludzkich danej organizacji decydujà nie tylko odpowiednie kwalifikacje, ale tak˝e osobowoÊç, otwartoÊç na zmiany, kreatywnoÊç, przedsi´biorczoÊç pracowników. Poza zasobami ludzkimi wszystkie pozosta∏e aktywa organizacji nie majà swojej w∏asnej dynamiki rozwoju, sà zasobami biernymi, które mogà wytworzyç wartoÊç tylko pod warunkiem, ˝e zostanà odpowiednio zastosowane przez cz∏owieka [Drucker 2000, s. 148]. Dlatego te˝ mo˝na zasoby ludzkie uznaç za wspó∏odpowiedzialne za sukces organizacji na rynku oraz jej funkcjonowanie i rozwój w przysz∏oÊci. W zwiàzku z powy˝szym najwa˝niejszym celem zarzàdzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie d∏ugofalowego rozwoju tych zasobów organizacji. Celem realizacji tego celu podejmowane winny byç odpowiednie decyzje dotyczàce rekrutacji, szkolenia, kszta∏towania karier, motywowania i ocenia pracowników.. 3. Modele zarzàdzania kapita∏em ludzkim O wartoÊci kapita∏u ludzkiego decyduje jego przydatnoÊç w zakresie osiàgania przewagi konkurencyjnej przez organizacje lub mo˝liwoÊç ograniczania zagro˝eƒ pojawiajàcych si´ w trakcie funkcjonowania organizacji2. Natomiast unikalnoÊç kapita∏u ludzkiego okreÊlana jest w kategoriach specyficznych umiej´tnoÊci przypisanych do konkretnych osób dysponujàcych tzw. wiedzà, opartà na w∏asnych doÊwiadczeniach, umiej´tnoÊciach, systemie wartoÊci i intuicji [Zarzàdzanie strategiczne kapita∏em ludzkim 2001, s. 58]. Dlatego te˝ przewag´ konkurencyjnà na rynku mogà zdobyç te organizacje, które potrafià zdobyç, zatrzymaç oraz we w∏aÊciwy sposób zaanga˝owaç najlepszych pracowników w realizacj´ w∏asnych celów.. 2 Z punktu widzenia wartoÊci kapita∏u ludzkiego wyró˝nia si´ kapita∏ strategiczny, zapewniajàcy przewag´ konkurencyjnà w d∏u˝szym czasie oraz kapita∏ operacyjny, niezb´dny do realizacji bie˝àcych zadaƒ [Zarzàdzanie strategiczne kapita∏em ludzkim 2001, s. 59]..

(5) Orientacja 2. – orientacja na rozwój wewn´trzny kapita∏u ludzkiego – traktowanie kapita∏u ludzkiego jako aktywu organizacyjnego, w który nale˝y inwestowaç. orientacja na zdobywanie wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy. Model. 1. Model rozwoju kapita∏u ludzkiego. Model pozyskiwania kapita∏u ludzkiego. wspó∏praca na zasadzie wzajemnych korzyÊci. budowa kultury organizacyjnej w oparciu o integracj´ pracowniczà. 3. Koncepcja zatrudnienia. Tabela 1. Modele strategicznej polityki personalnej. – zorientowana na zatrudnienie i zwalnianie pracowników w zale˝noÊci od potrzeb firmy – eksponuje selekcj´ i ocen´ – ogranicza szkolenia. zorientowana na zaanga˝owanie pracowników poprzez np.: – sponsorowanie Êcie˝ek kariery – wynagrodzenie powiàzane z umiej´tnoÊciami – d∏ugotrwa∏e zatrudnienie. 4. Konfiguracja polityki. wykazywanie si´ umiej´tnoÊciami odpowiednimi do aktualnej strategii firmy. wysoka produktywnoÊç zasobów ludzkich. 5. Oczekiwania. – du˝a elastycznoÊç struktury zatrudnienia i jej sta∏e dostosowanie do zmian strategii firmy – ogranicza mo˝liwoÊç tworzenia kluczowych kompetencji organizacji, które opierajà si´ na kapitale ludzkim – niskie koszty stosowania. – zapewnia unikalnoÊç kapita∏u ludzkiego w perspektywie strategicznej – daje mo˝liwoÊç tworzenia unikalnych kompetencji organizacji, poniewa˝ zapewnia stabilnoÊç systemu ZZL w d∏u˝szym czasie – jest kosztowny, wymaga wysokich nak∏adów finansowych na rozwój kapita∏u ludzkiego oraz monitorowanie sposobu jego wykorzystania – wykazuje ma∏à podatnoÊç na zmiany (radykalna zmiana strategii, fuzja firmy, restrukturyzacja zatrudnienia burzà zasady funkcjonowania modelu). 6. Pozosta∏e cechy (zalety i wady) modelu. Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego 143.

(6) – orientacja na utrzymanie w∏asnego kapita∏u z jednoczesnym pozyskiwaniem kapita∏u z zewnàtrz, – eksponuje ∏àczenie si∏ dwóch lub wi´kszej liczy organizacji dla realizacji okreÊlonego projektu. Model kreowania aliansów w zakresie kapita∏u ludzkiego. 3. eksponuje partnerstwo. wspó∏praca traktatowa jako transakcja. 4. 5. 6. – wspólna realizacja projektów umo˝liwia zmniejszenie kosztów personelu – trudnoÊci w zarzàdzaniu aliansami, w tym zarzàdzaniu personelem o ró˝nych rodowodach i ró˝nej kulturze organizacyjnej – ostro˝noÊç przy inwestowaniu we wspólny kapita∏ ludzki w trakcie trwania aliansu. – brak tradycyjnego planowania wywiàzywanie zatrudnienia oraz rozwoju kadr si´ z kontraktów – wa˝niejsze sà analizy strategiczne dotyczàce obecnych lub przysz∏ych kontrahentów i ich przewag na rynku – kontrahenci muszà prowadziç takà polityk´ personalnà, która b´dzie atrakcyjna dla danej firmy. – hybrydowa w zauzyskiwanie kresie instrumentów efektów polityki synergicznych – podkreÊla wspó∏prac´ – procesy uczenia si´ na zasadzie personalnych interakcji. – wyznaczana przez kontrakt – eksponuje outsourcing – dostosowanie pracowników do aktualnych wymagaƒ firmy – podkreÊla ekonomiczne aspekty pracy. èród∏o: [Zarzàdzanie strategiczne kapita∏em ludzkim 2001, s. 60–62].. 2. – orientacja na pozyskiwanie pracowników z zewnàtrz – w ró˝nych formach – misja i strategia organizacji nie muszà byç realizowane przy udziale w∏asnych pracowników – firma zachowuje kompetencje strategiczne (np. projektowanie produktów, marketing) pozosta∏e zleca. 1. Model kontraktowania kapita∏u ludzkiego. cd. tabeli 1. 144. Ma∏gorzata Tyraƒska.

(7) Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego. 145. Wed∏ug J. Czekaja i M. Jab∏oƒskiego organizacje w celu skutecznego funkcjonowania powinny opieraç zarzàdzanie kapita∏em ludzkim na nast´pujàcych zasadach [2004, s. 20–21]: – prze∏amywaç bariery funkcjonalne i atmosfer´ wspó∏zawodnictwa na rzecz tworzenia wzajemnej kultury dzielenia si´ wiedzà, – zachćaç jednostk´ i grup´ do podejmowania ryzyka i nauki, – przyznawaç awanse i gratyfikacje pracownikom, którzy najsprawniej dzielà si´ wiedzà, – akceptowaç i nagradzaç indywidualne inicjatywy, – traktowaç problemy jako wyzwania. Tabela 2. Metody kszta∏towania strukturalnego wymiaru kapita∏u ludzkiego Element kapita∏u ludzkiego 1. Zadania szczegó∏owe 2. Prognozowana metoda 3. Kapita∏ umiej´tnoÊci. – segmentacja rynku pracy (podzia∏ rynku wg kryteriów na zawodowy, przestrzenny, bran˝owy i organizacyjny) – ocena pozytywnych i negatywnych aspektów zidentyfikowanych êróde∏ rekrutacji. – analiza pracy – metoda scenariuszowa – rekrutacja z zewn´trznego rynku pracy: – zawarcie umów o prac´ – leasing personelu – dowsizinga – rekrutacja z wewn´trznego rynku pracy: – zmiana istniejàcych warunków pracy i p∏acy – przemieszczenia pracowników w ramach organizacji. Kapita∏ wiedzy. budowanie wartoÊciowego kapita∏u ludzkiego poprzez: – wzbogacanie istniejàcego potencja∏u pracy – harmonizacj´ istniejàcego potencja∏u pracy i warunków jego wykorzystania – kszta∏towanie warunków wykorzystania potencja∏u pracy. – szkolenia zewn´trzne: seminaria, konferencje, kursy, studia – udzia∏ w pracach projektowych – grupowe formy organizacji, ko∏a jakoÊci zespo∏y zadaniowe – coaching, mentoring, zespo∏y indywidualnego uczenia si´ kierowników – trening wra˝liwoÊci – kaizen – przemieszczenia pracownicze w pionie i poziomie hierarchii organizacyjnej – Êcie˝ka kariery zawodowej – strukturalizacja pracy (rotacja, rozszerzenie zakresu zadaƒ, wzbogacenie treÊci pracy, grupowe formy pracy, elastyczne formy organizacji czasu pracy, partycypacja pracownicza, metody rozwiàzywania konfliktów). Kapita∏ motywacji. wybór metod kszta∏towania postaw i zachowaƒ pracowników. – metody wartoÊciowania stanowisk pracy – zarzàdzanie przez cele – zarzàdzanie przez wyniki – systemy premiowania – kontrakty kierownicze – kontrakty mened˝erskie – metody komunikacji – empowermentb.

(8) Ma∏gorzata Tyraƒska. 146. cd. tabeli 2 1. Kapita∏ zadaƒ. 2. ustalenie stopnia efektywnoÊci i innowacyjnoÊci realizowanych zadaƒ. 3. – metody oceniania pracowników: zwyk∏y zapis, technika wydarzeƒ krytycznych, listy kontrolne, porównanie ze standardami, ranking, porównanie parami, technika wymuszonego rozk∏adu, testy, skale ocen, arkusze ocen pracowniczych, assessment center – controlling personalny – portfolio personalne (BCG, GE) – wykres cyklu produktywnoÊci zasobów ludzkich – analiza SWOT – analiza kluczowych czynników sukcesu – benchmarking – strategiczna karta wyników zasobów ludzkich. Downsizing – metoda kszta∏towania zatrudnienia, nazywana przez Ch. Handy strukturà koniczyny. Wed∏ug niego przedsi´biorstwa zatrudniajà trzy grupy pracowników [Urbanowska-Sojkin, Banaszyk, Witczak 2004, s. 354]: 1) kluczowi pracownicy – mened˝erowie, specjaliÊci, zwykle nieliczni i bardzo dobrze wynagradzaniu, partycypujàcy w zyskach firmy, 2) pracownicy wynajmowani z zewnàtrz, pracujàcy na w∏asny rachunek albo zatrudnieni w innych przedsi´biorstwach, Êwiadczàcych us∏ugi kooperacyjne wzgl´dem rozpatrywanego, op∏acani za wyniki zrealizowanych kontraktów, a nie za czas pracy, 3) elastyczna si∏a robocza, czyli pracownicy incydentalni, czasowo i czàstkowo zatrudnieni, zwykle nie dysponujàcy wysokimi kwalifikacjami, nisko op∏acani za nieskomplikowane prace. b W stosunku do grupy kluczowych pracowników zaleca si´ stosowanie metody empowermentu, czyli uprawomocnienia pracownika do podejmowania wszelkich dzia∏aƒ, których skutkiem b´dzie satysfakcja klientów [Urbanowska-Sojkin, Banaszyk, Witczak 2004, s. 354]. a. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Ponadto organizacje mogà dla realizacji w∏asnych celów zastosowaç odpowiedni model strategicznej polityki personalnej. Wskazaç mo˝na cztery g∏ówne jego rodzaje (zob. tabela 1): – model rozwoju kapita∏u ludzkiego, – model pozyskiwania kapita∏u ludzkiego, – model kontraktowania kapita∏u ludzkiego, – model kreowania aliansów w zakresie kapita∏u ludzkiego. Wybór wymienionych modeli strategicznej polityki personalnej warunkuje odpowiednie, tj. zgodne z oczekiwaniami i mo˝liwoÊciami organizacji tworzenie kapita∏u ludzkiego..

(9) Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego. 147. 4. Przeglàd metod kszta∏towania wymiaru jakoÊciowego kapita∏u ludzkiego O wyborze metod kszta∏towania kapita∏u ludzkiego zale˝y stosowany model zarzàdzania kapita∏em oraz zadania realizowane przez firm´ i jej sytuacja finansowa. Przeglàd proponowanych metod, s∏u˝àcych kszta∏towaniu poszczególnych elementów kapita∏u ludzkiego prezentuje tabela 23. Przyk∏adowo, realizacja modelu rozwoju kapita∏u ludzkiego b´dzie wymagaç zastosowania metod umo˝liwiajàcych doskonalenie wszystkich elementów kapita∏u ludzkiego. W tym miejscu warto podkreÊliç, ˝e budowanie wartoÊciowego kapita∏u ludzkiego jest ÊciÊle powiàzane z realizacjà koncepcji organizacji uczàcej si´. W procesie wzrostu efektywnoÊci organizacji podstawowà rol´ odgrywa wiedza pracowników. Dlatego realizacja przez firm´ strategii rozwojowej jest oparta na przyroÊcie wiedzy i efektywnym jej zarzàdzaniu. Jest to tzw. strategia organizacji uczàcej si´, gdzie g∏ównà rol´ odgrywa pracownik i jego mo˝liwoÊci przyswajania nowych informacji [Senge 1998 s. 362–364]. Koncepcja ta wychodzi z za∏o˝enia, ˝e poprzez sta∏e doskonalenie i poszerzanie wiedzy zatrudnionych ludzi buduje si´ nowà, lepszà organizacj´, a poprzez proces kszta∏cenia jednostek organizacja sama si´ uczy. Jest to mo˝liwe po spe∏nieniu okreÊlonych warunków, do których zalicza si´ [Grodziski 2003, s. 188]: – istnienie spójnego z charakterem firmy systemu kszta∏cenia pracowników, – motywacj´ do podnoszenia kwalifikacji, – umiej´tnoÊci wykorzystania nowo nabytej wiedzy w procesie wytwarzania lub wykonywania us∏ug, – podnoszenie poziomu satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy. Zatem realizacja w praktyce modelu rozwoju kapita∏u ludzkiego b´dzie przedsi´wzićiem kosztownym, wymagajàcym wysokich nak∏adów finansowych na rozwój kapita∏u ludzkiego oraz monitorowania sposobu jego wykorzystania. Od pracowników zale˝y, jakà cz´Êç posiadanego kapita∏u b´dà chcieli wykorzystaç w procesie wytwórczym realizowanym przez firm´. Pracownicy inwestujà swój czas, energi´, rozum i umiej´tnoÊci w rozwój firmy, w ten sposób wnoszà wk∏ad w pomna˝anie dochodów firmy. Dlatego te˝ przewag´ na rynku mogà zdobyç te firmy, które potrafià zaanga˝owaç najlepszych pracowników. W zwiàzku z tym w modelu pozyskiwania kapita∏u ludzkiego k∏adzie si´ nacisk na wykorzystanie metod s∏u˝àcych do kszta∏towania takich elementów kapita∏u ludzkiego, jak kapita∏ umiej´tnoÊci, motywacji i zadaƒ, a ogranicza zastosowanie metod rozwoju kapita∏u wiedzy. Ze wzgl´du na fakt, ˝e wartoÊç kapita∏u ludzkiego okreÊla pozycj´ przetargowà pracownika w umowach p∏acowych, w modelu kontraktowania kapita∏u ludzkiego dzia∏ania b´dà nastawione na wykorzystanie metod s∏u˝àcych do kszta∏towania kapita∏u motywacji i zadaƒ.. 3. Szerzej wymienione metody opisuje: [Pocztowski 1998; Miku∏a 2000, s. 259; Stabry∏a 2000]..

(10) .. analiza SWOT polega na ocenie s∏abych i mocnych stron oraz szans i zagro˝eƒ firmy w otoczeniu. Mo˝e byç przeprowadzana jako element rozszerzonej wersji analizy standardowej lub jako narz´dzie wykorzystywane do badania wskazanego obszaru dzia∏alnoÊci firmy (np. w dziedzinie zasobów ludzkich). 2. Analiza SWOT. W pierwszej fazie analizy SWOT (cz´Êci diagnostycznej) mo˝na dokonaç ustalenia mocnych i s∏abych strony firmy w dziedzinie personelu. W tej fazie nale˝y zwróciç uwag´ m.in. na nast´pujàce zagadnienia: – struktur´ zatrudnienia (iloÊç pracowników z wy˝szym wykszta∏ceniem, z odpowiednimi kwalifikacjami itp.) – funkcjonujàcy system motywacyjny i jego efektywnoÊç – stopieƒ i zasadnoÊç partycypacji pracowniczej w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem – stopieƒ przeszkolenia – mobilnoÊç pracowników – produktywnoÊç pracownicza – wysokoÊç kosztów pracy w poszczególnych ich rodzajach – wewn´trzne przepisy prawne i regulaminy pracy, wynagradzania i awansowania. W drugiej fazie SWOT (fazie prognostycznej) mo˝na wskazaç szanse i zagro˝enia z tytu∏u zatrudnionych pracowników. W tej fazie nale˝y zbadaç m.in. nast´pujàce determinanty: – obowiàzujàce przepisy prawne, w tym szczególnie kodeks pracy i kierunki ich nowelizacji – poziom bezrobocia na lokalnym i krajowym rynku pracy – ogólne wskaêniki rozwoju gospodarczego kraju – zasoby kandydatów do pracy, w tym absolwentów szkó∏ i uczelni – polityka personalna konkurencyjnych podmiotów gospodarczych. Na podstawie przeprowadzonych badaƒ formu∏uje si´ (przy równoczesnym wykorzystaniu innych metod) za∏o˝enia do wybranej strategii zarzàdzania zasobami ludzkimi.. Jest to narz´dzie pozwalajàce ustaliç: – dynamik´ przydatnoÊci zawodowej personelu – pomaga w wytyczaniu Êcie˝ek karier pracowniczych i kierowniczych – generalnie jest instrumentem polityki kadrowej. 3. 2. wykres wskazuje, jak kszta∏tujà si´ poszczególne fazy czynnego ˝ycia zawodowego pracowników (ró˝nych grup zawodowych lub typu stanowisk pracy). 1. Cechy charakterystyczne i sposób wykorzystania metody w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi. Istota metody. 1. Wykres cyklu produktywnoÊci zasobów ludzkich. Metoda. Tabela 3. Rodzaje metod stosowanych w analizie strategicznej zasobów ludzkich. 148. Ma∏gorzata Tyraƒska.

(11) Macierz BCG s∏u˝y do kwalifikowania pracowników organizacji z punktu widzenia ich aktualnej i przysz∏ej przydatnoÊci dla firmy, a tym samym ukierunkowuje dzia∏ania kierownictwa na okreÊlonà strategi´ wobec zasobów ludzkich. Na podstawie wyników portfolio personalnego mo˝liwe jest przyjćie nast´pujàcych strategii personalnych: zwolnienie, doszkalanie, awansowanie, rotacja pracowników. Mo˝e to tyç przyk∏adowo strategia naprawcza, polegajàca na wymianie personelu biernego lub strategia rozwojowa, zwiàzana z inwestowaniem w grup´ „gwiazd”.. 4. Macierz BCG. 2. Benchmarking ma na celu porównanie si´ z najlepszymi i podjćie trudu dorównania im w wybranej dziedzinie umiej´tnoÊci lub funkcji przedsi´biorstwa. W odniesieniu do kluczowych czynników sukcesu kadry kierowniczej mo˝na wyró˝niç dwa rodzaje benchmarkingu: wewn´trzny oraz zorientowany na konkurencj´.. 3. Benchmarking. 1. cd. tabeli 3 3. Macierz powala na kwalifikowanie zatrudnionych pracowników do czterech podstawowych grup: – „usch∏e drzewa” – pracownicy o niskich efektach oraz ma∏ych mo˝liwoÊciach rozwojowych, z niskà motywacjà lub o niskich kompetencjach – „pracownicy problematyczni” – pracownicy o wysokim potencjale rozwoju, ale o ma∏ych i nieadekwatnych wynikach; stanowià oni najtrudniejszà grup´ personelu, anga˝ujàcà si´ w spory i konflikty, zajmujàcà si´ b∏ahymi problemami – „wo∏y robocze” – pracownicy z wysokimi efektami pracy posiadajàcy niewielkie mo˝liwoÊci rozwoju, cz´sto osoby, które osiàgn´∏y ju˝ szczyt swojej kariery – „or∏y” – pracownicy o wysokich efektach oraz o du˝ych mo˝liwoÊciach rozwojowych, cz´sto osoby w m∏odym lub Êrednim wieku z du˝ymi kompetencjami i z silnà motywacjà. Nazwy poszczególnych grup pracowników stanowià „obrazowe ujćie terminów”, które wskazujà na pewne typowe cechy wyszczególnionych grup pracowników.. Benchmarking wewn´trzny polega na porównaniu pod wzgl´dem poziomu kszta∏towania si´ czynników sukcesu kadry kierowniczej poszczególnych oddzia∏ów przedsi´biorstwa wewnàtrz zdywersyfikowanej firmy. Punktem odniesienia jest oddzia∏ przedsi´biorstwa, którego kadra kierownicza jest najlepsza. Natomiast benchmarking zorientowany na konkurencj´ nastawiony jest na porównanie kadry kierowniczej badanego przedsi´biorstwa z kadrà kierowniczà firmy uznanej za lidera. Analiza sposobu osiàgnićia sukcesu przez kadr´ kierowniczà konkurencyjnego przedsi´biorstwa pozwala wykorzystaç dobre wzory na u˝ytek kadry kierowniczej przedsi´biorstwa.. Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego 149.

(12) Uznajàc kadr´ kierowniczà za czynnik o znaczeniu strategicznym dla firmy, b´dàcy elementem zasobów ludzkich, który bezpoÊrednio wp∏ywa na sukces przedsi´biorstwa, mo˝na zasoby te poddaç g∏´bszej analizie. Kierownicze czynniki sukcesu sà kszta∏towane przez wielorakie uwarunkowania, wÊród których wymieniç mo˝na: ÊwiadomoÊç kadry kierowniczej, etap cyklu ˝ycia organizacji, kultura organizacji, wielkoÊç firmy, struktura kapita∏u, lokalizacja firmy. Identyfikacj´ kluczowych czynników sukcesu kadry kierowniczej mo˝na przeprowadziç dokonujàc analizy dokumentacji organizacyjnej i finansowej przedsi´biorstwa oraz w oparciu o wyniki ankiety. Wyniki analizy KCS dostarczajà informacji potrzebnych do budowy lub modyfikacji strategii przedsi´biorstw w zakresie zasobów ludzkich w celu umacniania przewagi konkurencyjnej. Analiza profili dostarcza informacji pod jakim wzgl´dem badana kadra kierownicza jest gorsza, a pod jakim lepsza od porównywanych „konkurentów”. Mo˝na równie˝ okreÊliç dystans, jaki dzieli kadr´ kierowniczà analizowanych przedsi´biorstw od profilu wzorcowego.. Analiza kluczowych czynników sukcesu jest sposobem analizy zasobów i umiej´tnoÊci przedsi´biorstwa za pomocà listy kluczowych czynników sukcesu, zawierajàcej grup´ kryteriów uznanych za najwa˝niejsze, decydujàce o pozycji konkurencyjnej firmy i potencjale rozwojowym. Do takich kryteriów zaliczyç mo˝na nast´pujàce: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy i jej obecnoÊç na rynku, umiej´tnoÊci techniczne i poziom technologii, rentownoÊç i potencja∏ finansowy, poziom organizacji i zarzàdzania. Uzupe∏nieniem metody analizy kluczowych czynników sukcesu jest analiza profili konkurencyjnych czynników sukcesu kadry kierowniczej. Polega na porównaniu mocnych i s∏abych stron kadry kierowniczej badanego przedsi´biorstwa z cechami kadry kierowniczej innych przedsi´biorstw.. 6. Analiza kluczowych czynników sukcesu. 3. Pola macierzy GE charakteryzujà ca∏y personel organizacji lub poszczególne grupy pracowników jako czynnik strategiczny, a zarazem okreÊlajà wp∏yw firmy na rynek pracy. Odpowiednio do poszczególnych pól sà formu∏owane zalecenia strategiczne: – w przypadku pól oznaczonych „cyfrà 1” zaleca si´ inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich, albowiem ich znaczenie strategiczne dla firmy ma charakter pozytywny, – w przypadku pól oznaczonych „cyfrà 2” zaleca si´ restrukturyzacj´ i doskonalenie personelu, – w przypadku pól oznaczonych „cyfrà 3” zaleca si´ wymian´ lub redukcj´ personelu, poniewa˝ jego znaczenie strategiczne ma charakter negatywny (redukcja mo˝e spowodowaç odstàpienie od wytwarzania okreÊlonego asortymentu wyrobów).. 2. Macierz GE jest rozwini´tà formà analitycznà macierzy BCG. Jej wspó∏rz´dne to: – pozycja konkurencyjna firmy jako funkcja potencja∏u pracy – atrakcyjnoÊç ofert firmy na rynku pracy. Macierz ta ma struktur´ matrycy kwadratowej, dziewićiopolowej. Jej poszczególne pola pozwalajà na oszacowanie poziomu organizacji i funkcjonowania firmy w dziedzinie zasobów ludzkich (stosownie do wartoÊci wspó∏rz´dnych).. 5. Macierz GE. 1. cd. tabeli 3 150. Ma∏gorzata Tyraƒska.

(13) BSC jest to narz´dzie, które pozwala prze∏o˝yç strategi´ na konkretne zadania i miary ich realizacji dla poszczególnych komórek organizacyjnych. Istota metody BSC polega na stworzeniu i stosowaniu w kontroli skoordynowanego zestawu mierników wieloaspektowej oceny funkcjonowania firmy. Podstawowymi elementami w opracowania karty wyników zarzàdzania zasobami ludzkimi sà: potencja∏ dzia∏u zasobów ludzkich w zakresie generowania wartoÊci, system pracy oparty na efektywnoÊci, zewn´trzna zgodnoÊç systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi ze strategià firmy oraz wydajnoÊç zarzàdzania zasobami ludzkimi.. 7. Strategiczna karta wyników (BSC). BSC zarzàdzania zasobami ludzkimi ujmuje cztery perspektywy, w ramach których mo˝na zastosowaç nast´pujàce miary odnoszàce si´ do jednostki organizacyjnej: – w perspektywie finansowej – ocena zarzàdzania zasobami ludzkimi przez pryzmat finansowy (wartoÊç dodana kapita∏u ludzkiego, procent ca∏kowitych kosztów pracy, wskaênik potencja∏u konkurencyjnego) – w perspektywie klienta – ocena dotyczy tego jak firm´ postrzegajà jej klienci, jak powinniÊmy byç postrzegani klientów (wskaênik zaanga˝owania pracowników, koszt obs∏ugi, analiza porównawcza z innymi firmami) – w perspektywie (procesowej) operacyjnej – ocena wydatków (kosztów) dotyczàcych zarzàdzania zasobami ludzkimi i ich zgodnoÊci ze strategià firmy (procent programów wynagrodzeƒ dopasowanych do strategii i czas opracowania programów, koszt i procent przeprowadzonych szkoleƒ, koszty us∏ug Êwiadczonych przez dzia∏ personalny) – w perspektywie rozwojowej – ocena wydajnoÊci dzia∏aƒ i procesów systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi, które prowadzà do generowania wartoÊci, czyli budowania kompetencji (procent utrzymanych w firmie nowych pracowników w ciàgu roku, wskaênik fluktuacji pracowników, wewn´trzna stopa awansów) Karta wyników zarzàdzania zasobami ludzkimi umo˝liwia: – rozró˝nienie mi´dzy wydajnoÊcià systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi a jego potencja∏em tworzenia wartoÊci, – kontrol´ kosztów i tworzenia wartoÊci, – ocen´ wk∏adu zasobów ludzkich w realizacj´ strategii i w wynik finansowy firmy, – tworzenie zach´t do elastycznoÊci i wprowadzania zmian.. 3. èród∏o: [Stabry∏a 2000, s. 356–358; Pocztowski 1998, s. 158–159; Fitz-enz 2001, s. 146, Czerska 2000, s. 124; Go∏´biowski 2001, s. 418; Becker, Huselid, Ulrich 2002, s. 85–89].. 2. 1. cd. tabeli 3. Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego 151.

(14) 152. Ma∏gorzata Tyraƒska. Wydaje si´, ˝e najbardziej odpowiednie metody dla realizacji modelu kreowania aliansów w zakresie kapita∏u ludzkiego to strategiczne metody oceny tego kapita∏u, do których zaliczyç mo˝na4: – wykres cyklu produktywnoÊci zasobów ludzkich, – analiz´ SWOT, – benchmarking, – portfolio personalne (BCG, GE), – analiz´ kluczowych czynników sukcesu, – strategicznà kart´ wyników zasobów ludzkich (BSC). Tabela 3 prezentuje syntetyczne zestawienie metod wykorzystywanych w analizie strategicznej zasobów ludzkich w firmie.. 5. Wskaêniki pomiaru kapita∏u ludzkiego Wa˝nym problemem z punktu widzenia skutecznoÊci procesu zarzàdzania kapita∏em ludzkim staje si´ jego pomiar. Wymaga on zastosowania przejrzystych i sformalizowanych metod. Zaproponowaç mo˝na cztery kierunki pomiaru kapita∏u ludzkiego, a mianowicie pomiar: elementów kapita∏u ludzkiego organizacji, wp∏ywu kapita∏u na cele organizacji realizowanych na ró˝nych jej poziomach, kapita∏u wed∏ug grup pracowników organizacji oraz kapita∏u zgromadzonego w osobie pracownika5. Pomiar elementów kapita∏u ludzkiego organizacji. Pomiar kapita∏u ludzkiego czyli analiz´ jego aspektu iloÊciowego, mo˝na przeprowadziç opierajàc si´ na zestawie kryteriów i miar ich spe∏nienia (wskaêników) uwzgl´dniajàcych specyfik´ analizowanego elementu kapita∏u ludzkiego (tabela 4). Nale˝y zauwa˝yç, ˝e kryteria pomiaru kapita∏u ludzkiego prezentujà stan teraêniejszy tego kapita∏u, tzn. rzeczywisty poziom kompetencji pracowników (sta˝ pracy, fluktuacja, wiedza) danej organizacji. Ich charakterystyka oparta jest na danych statystycznych opisujàcych kapita∏ ludzki danej organizacji. Natomiast grup´ wskaêników podzielono na dwie kategorie, a mianowicie wyró˝niono: – wskaêniki efektywnoÊci, oceniajàce podj´te przez organizacj´ dzia∏ania w zakresie rozwoju kapita∏u ludzkiego, – wskaêniki skutecznoÊci, za pomocà których oszacowaç mo˝na przewidywane przysz∏e rezultaty, czyli dochody organizacji pochodzàce z zarzàdzania zasobami ludzkimi.. 4 Wymienione metody wykorzystuje si´ w odniesieniu do analizy i oceny zasobów ludzkich na zasadzie analogii do analizy potencja∏u strategicznego przedsi´biorstwa. 5 Jest to tzw. aspekt indywidualny pomiaru kapita∏u ludzkiego. Pracownik jest w∏aÊcicielem kapita∏u ludzkiego i intelektualnego. Ten sposób pomiaru jest szeroko omawia M. Dobija [2002, s. 8–13]..

(15) – koszty fluktuacji doÊwiadczonego personelu – si∏a zwiàzków z organizacjà – sk∏onnoÊç do dzielenia si´ wiedzà. – liczba dni szkoleniowych na jednego pracownika – koszty szkoleƒ – koszty szkoleƒ na jednego pracownika – wydajnoÊç pracy – jakoÊç pracy. DoÊwiadczenie zawodowe: – struktura zatrudnienia wed∏ug Êredniego poziomu doÊwiadczenia zawodowego: – liczba lat przepracowanych w organizacji – liczba lat przepracowanych na danym stanowisku pracy. Wiedza pracowników: – rodzaj i liczba inwestycji w przekazywanie lub poszerzanie wiedzy. Postawy pracownicze: – poziom motywacji do pracy – identyfikacja z organizacjà – internalizacja celów – partycypacja w zarzàdzaniu – satysfakcja z pracy. – liczba zawartych kontraktów – liczba pozyskanych lub straconych klientów – poziom wyniku finansowego firmy – poziom przychodów ze sprzeda˝y na jednego pracownika. – udzia∏ obrotów ze sprzeda˝y nowych produktów w ca∏oÊci obrotów firmy – wartoÊç dodana na jednego pracownika – innowacyjnoÊç (porównanie mar˝y zysku brutto z nowych i starszych produktów). – jakoÊç zasobów wiedzy – stabilizacja zasobów wiedzy – satysfakcja i zadowolenie pracowników. – zdolnoÊç do inteligentnego myÊlenia – liczba nowych produktów. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Urbanowska-Sojkin, Banaszyk, Witczak 2004, s. 228; Miku∏a, Pietruszka-Ortyl, Potocki 2002, s. 64–68; Cascio 2001, s. 33–70; Edvinsson, Malone 2001, s. 98–100].. – procent pracowników z planem rozwoju zawodowego. Poziom wykszta∏cenia: – struktura zatrudnienia wed∏ug poziomu wykszta∏cenia: – odsetek zatrudnionych z wy˝szym wykszta∏ceniem – Êredni poziom wykszta∏cenia zatrudnionych. wskaêniki skutecznoÊci – poziom dostosowania pracowników do zmian technicznych i technologicznych. Wskaêniki. – przeci´tny wiek pracowników – udzia∏ pracowników przed czterdziestkà – przejÊcie na emerytury w stosunku rocznym – poziom i koszty absencji – procent nowo zatrudnionych pracowników – koszty zastàpienia odchodzàcych pracowników. wskaêniki efektywnoÊci. Wiek pracowników: – wielkoÊç i struktura zatrudnienia wed∏ug wieku. Kryteria pomiaru elementów kapita∏u ludzkiego. Tabela 4. Wskaêniki pomiaru kapita∏u ludzkiego Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego 153.

(16) wp∏yw kapita∏u ludzkiego na jakoÊç i produktywnoÊç procesów realizowanych w firmie. identyfikacja skutków, jakie praca dzia∏u personalnego wywiera na planowanie, pozyskiwanie, wynagradzanie, rozwijanie i utrzymywanie kapita∏u ludzkiego. Obszary funkcjonalne firmy. Zarzàdzanie kapita∏em ludzkim. Wskaêniki. – pozyskanie: koszt na jednego nowo zatrudnionego, czas zape∏nienia stanowiska, liczba nowo zatrudnionych, jakoÊç nowo zatrudnionych – wynagradzanie: ca∏kowity koszt robocizny (z uwzgl´dnieniem pracowników doraênych) jako odsetek kosztów operacyjnych, Êrednia p∏aca na pracownika, koszty Êwiadczeƒ dodatkowych jako odsetek wynagrodzeƒ, Êrednia ocena wyniku w porównaniu z przychodem na pracownika – rozwijanie: koszty szkolenia jako odsetek wynagrodzeƒ, ∏àczna liczna godzin przeznaczonych na szkolenia, Êrednia liczba godzin szkolenia w przeliczeniu na pracownika, liczba godzin szkolenia w rozbiciu na dzia∏y, liczba godzin szkolenia w rozbiciu na grupy zawodowe, rentownoÊç inwestycji w szkolenia – utrzymanie pracowników w organizacji: odsetek wszystkich pracowników odchodzàcych, odsetek pracowników odchodzàcych na w∏asnà proÊb´, pracownicy odchodzàcy w zale˝noÊci od sta˝u pracy, pracownicy odchodzàcy w kategorii pracowników najwydajniejszych, koszty fluktuacji. – koszt – czas realizacji procesów – iloÊç procesów – jakoÊç procesów – reakcja ludzi. – ekonomiczna wartoÊç dodana kapita∏u ludzkiego, która pozwala okreÊliç, jakà wielkoÊç ekonomicznej wartoÊci dodanej mo˝na przypisaç jednostce pracy – wartoÊç dodana kapita∏u ludzkiego, na podstawie tej miary mo˝na okreÊliç rentownoÊç przeci´tnego pracownika – rentownoÊç inwestycji w kapita∏ ludzki, wskaênik s∏u˝y do obliczenia kwoty zysku otrzymanej z ka˝dej z∏otówki zainwestowanej w kapita∏ ludzki (nie liczàc szkoleƒ) – wartoÊç rynkowa kapita∏u ludzkiego, jest to stosunek ró˝nicy mi´dzy wartoÊcià rynkowà i wartoÊcià ksi´gowà firmy do liczby pracowników w przeliczeniu na pe∏ne etaty – finansowy wskaênik kapita∏u ludzkiego, który koncentruje si´ na trzech zjawiskach zwiàzanych z kapita∏em ludzkim: przychodach, kosztach i zyskach podzielonych przez liczb´ pracowników w przeliczeniu na pe∏ne etaty. èród∏o: opracowanie na podstawie: [Fitz-enz 2001, s. 33, 45–50, 117, 181].. ocena relacji pomi´dzy kapita∏em ludzkim a celami strategicznymi firmy. Cel ocen. Firma jako ca∏oÊç. Poziom oceny. Tabela 5. Poziomy oceny kapita∏u ludzkiego. 154. Ma∏gorzata Tyraƒska.

(17) Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego. 155. Ocena wp∏ywu kapita∏u na cele organizacji. Wymienione kryteria oraz wskaêniki ich pomiaru pos∏u˝yç mogà do stworzenia dok∏adnego obrazu kapita∏u ludzkiego danej organizacji. Przy czym J. Fitz–enz proponuje, aby procedura analizy aspektu iloÊciowego kapita∏u ludzkiego przebiega∏a na trzech poziomach [2001, s. 134]: firmy, obszarów funkcjonalnych i zarzàdzania kapita∏em ludzkim, z tym jednak zastrze˝eniem, ˝e wszystko zaczyna si´ i zale˝y od zachowaƒ oraz talentów pracowników organizacji (zob. tabela 5). Pomiar kapita∏u ludzkiego wed∏ug grup pracowniczych. Wydaje si´, ˝e wymienione kryteria i poziomy analizy wartoÊci kapita∏u ludzkiego nale˝y uzupe∏niç o jeszcze jeden aspekt. B´dzie to pomiar wartoÊci kapita∏u ludzkiego trzech grup pracowników organizacji (kluczowych pracowników, pracowników wynajmowanych z zewnàtrz, pracowników incydentalnych) oraz wskazanie udzia∏u ka˝dej z tych grup w tworzenie wartoÊci tego kapita∏u. Pomiar wk∏adu wymienionych grup pracowników w wartoÊç kapita∏u ludzkiego danej organizacji wydaje si´ tak˝e istotny dla oceny funkcjonowania modelu pozyskiwania kapita∏u ludzkiego, modelu kontraktowania kapita∏u ludzkiego oraz modelu kreowania aliansów w zakresie kapita∏u ludzkiego. Prezentowany aspekt analizy b´dzie stanowi∏ kierunek dalszych badaƒ. Nale˝y jednak nadmieniç, ˝e wymienione w powy˝ej miary wyceny kapita∏u ludzkiego nie wyczerpujà wszystkich istniejàcych w tym zakresie mo˝liwoÊci, stanowiç mogà jedynie podstawy ich zestaw. Ka˝da organizacja w zale˝noÊci od swoich potrzeb, specyfiki dzia∏ania mo˝e je dowolnie zestawiaç i wprowadzaç dodatkowe. Jednak˝e dla poprawnoÊci prowadzonych analiz liczba tych miar nie mo˝e byç zbyt du˝a, poniewa˝ poszczególne szczegó∏owe mierniki mogà si´ na siebie nak∏adaç i nie b´dà sprzyjaç trafnemu wnioskowaniu.. 6. Zakoƒczenie Poruszane w artykule problemy struktury i pomiaru kapita∏u ludzkiego wydajà si´ wa˝ne, poniewa˝ radykalnie zmieniajàce si´ warunki rynkowe wymuszajà na organizacjach poszukiwanie takich rozwiàzaƒ, które pozwolà na sprostanie coraz wy˝szym wymaganiom konkurencji. Z uwagi na fakt, ˝e intensyfikacja Êrodków trwa∏ych nie przynosi organizacjom spodziewanych rezultatów, gdy˝ dost´p do technologii staje si´ doÊç powszechny, organizacje zmuszone sà do poszukiwania êróde∏ przewagi konkurencyjnej w obszarze tzw. zasobów niematerialnych, zarazem trudnych do skopiowania. Takim zasobem jest z pewnoÊcià kapita∏ ludzki definiowany jako zdolnoÊç do tworzenia innowacji, b´dàcych warunkiem rozwoju organizacji w przysz∏oÊci. Ponadto kapita∏ ten, w odró˝nieniu od innych elementów kapita∏u intelektualnego organizacji, posiada samodzielnà zdolnoÊç do powi´kszania swojej wartoÊci poprzez umiej´tnoÊç przyswajania i praktycznego wykorzystania wiedzy przez cz∏onków organizacji. Zatem nale˝y podkreÊliç znaczenie pracowni-.

(18) 156. Ma∏gorzata Tyraƒska. ków jako inicjatorów kreatywnoÊci i innowacyjnoÊci dzia∏aƒ organizacji, dzi´ki wiedzy, doÊwiadczeniu i umiej´tnoÊciom, jakie podajà i stale nabywajà. Obecnie organizacje o podobnych zasobach kapita∏owych, zajmujàce podobnà pozycj´ na rynku, ró˝niç mo˝e m.in. wartoÊç kapita∏u ludzkiego. WartoÊç ta mo˝e staç si´ czynnikiem decydujàcym o skutecznym osiàganiu celów strategicznych organizacji oraz zdobyciu przewagi konkurencyjnej przez jednà z organizacji. Dlatego te˝ organizacje powinny podejmowaç dzia∏ania zmierzajàce do identyfikacji wartoÊci posiadanego kapita∏u ludzkiego, inwestowania w jego rozwój, co w przysz∏oÊci zaprocentuje osiàgnićiem przez nie sukcesu rynkowego i finansowego. Literatura Antczak Z. [2004], Kapita∏ intelektualny przedsi´biorstwa, Antykwa, Warszawa–Kluczbork. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. [2002], Karta wyników zarzàdzania zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Bratnicki M., Stru˝yna J., Dyduch W. [2001], Kapita∏ intelektualny: odwieczne problemy a nowe propozycje metodologiczne [w:] Kapita∏ intelektualny. Dylematy i wyzwania, Materia∏y konferencyjne, Nowy Sàcz, WSB. Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Czekaj J., Jab∏oƒski M. [2004], Kszta∏towanie kompetencji i zachowaƒ organizacyjnych jako czynnik rozwoju kapita∏u intelektualnego przedsi´biorstwa, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 648. Czerska M. [2000], Kadrowe czynniki sukcesu firmy – wyniki badaƒ [w:] Strategie wzrostu produktywnoÊci firmy, materia∏y konferencji naukowej, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Dobija M. [2002], Kapita∏ ludzki i intelektualny w aspekcie teorii rachunkowoÊci, „Przeglàd Organizacji”. Dobija D. [2003], Pomiar i sprawozdawczoÊç kapita∏u intelektualnego przedsi´biorstwa, Wyd. Wy˝szej Szko∏y Przedsi´biorczoÊci i Zarzàdzania im. L. Koêmiƒskiego, Warszawa. Drucker P. [2000], Zarzàdzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa. Edvinsson L., Malone M.S. [2001], Kapita∏ intelektualny, PWN, Warszawa. Fitz-enz J. [2001], RentownoÊç inwestycji w kapita∏ ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Go∏´biowski T. [2001], Zarzàdzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa. Grodziski J. [2003], Rola kapita∏u ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wyd. Uniwersytet Gdaƒski, Gdaƒsk. Leksykon zarzàdzania [2004], Difin, Warszawa. Makowski K. [2001], Kapita∏ ludzki w dynamice [w:] Kapita∏ intelektualny, dylematy i wyzwania, pod. red. A. Pocztowskiego, WSB, Nowy Sàcz. Miku∏a B. [2000], Metody wspomagania procesów organizacyjnego uczenia [w:] Instrumenty zarzàdzania we wspó∏czesnym przedsi´biorstwie, t. II, Zbiór Referatów na Ogólnopolskà konferencj´ Naukowà, AE w Poznaniu, Poznaƒ. Miku∏a B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. [2002], Zarzàdzanie przedsi´biorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa..

(19) Mo˝liwoÊci pomiaru kapita∏u ludzkiego. 157. Pocztowski A. [1998], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków. Rybak M. [2003], Zarzàdzanie kapita∏em ludzkim a kluczowe kompetencje [w:] Kapita∏ ludzki a konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa. Senge P. [1998], Piàta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczàcych si´, ABC, Warszawa. Stabry∏a A. [2000], Zarzàdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa– –Kraków. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. [2004], Zarzàdzanie strategiczne przedsi´biorstwem, PWE, Warszawa. Zarzàdzanie przedsi´biorstwem [2002], pod red. M. Stru˝yckiego, Difin, Warszawa. Zarzàdzanie strategiczne kapita∏em ludzkim [2001], pod red. A. Ludwiczyƒskiego i K. Stobiƒskiej, Poltext, Warszawa.. Measuring Human Capital In this article, the author discusses the structure and measurement of human capital. This information is important given that radically changing market conditions compel organisations to seek solutions enabling them to meet increasingly higher competition. Due to the fact that the intensification of fixed assets is not bringing the expected effects since access to technology is becoming relatively commonplace, organisations must seek sources of competitive advantage in the area of “intangible resources”, which are difficult to duplicate. One such resource is certainly human capital, defined as the ability to create innovation that provides the foundation for the organisation’s future development. Moreover, this capital, as opposed to other elements of an organisation’s intellectual capital, possesses an independent capacity to increase its value through the ability of an organisation’s members to absorb and apply knowledge in practice. Therefore, the importance of employees as initiators of creativity and innovation in an organisation’s operations needs to be stressed, due to the knowledge, experience, and skills they offer and continuously accumulate..

(20)