Streszczenie
Silna konkurencja spowodowała, i organizacje chcce uzyska bd utrzyma przewag na rynku zaczły szuka skutecznych rozwiza, majcych na celu zatrzymanie dotychczasowych i pozyskanie nowych klientów. Aby sprosta temu wyzwaniu firmy musiały skupi si na dostosowaniu swojej oferty do cigle zmieniajcych si wymaga klienta. Ale jak nady za jego oczekiwaniami? Jest to bardzo moliwe, gdy organizacja postawi na inwestycj w jako oraz wewntrzne doskonalenie. Fundamentem takiej inwestycji s systemy zarzdzania jakoci zgodne z midzynarodow norm ISO9001, która umoliwia osignicie oczekiwanego sukcesu.
Niniejszy referat ma na celu zaprezentowa ocen postrzegania przez pracowni-ków funkcjonowania systemu zarzdzania jakoci zgodnego z norm ISO 9001 w Specjalistycznym Szpitalu im. prof. Alfreda Sokołowskiego w Szczecinie.
Słowa kluczowe: system zarzdzania jakoci, pomiar zadowolenia pracowników, szpital, słuba zdrowia
1. Wprowadzenie
Istot prowadzenia kadej działalnoci jest istnienie klientów, w przypadku placówki ochrony zdrowia pacjentów. Wszelkie procesy oraz działania realizowane s, aby zaspokoi potrzeby klientów. W zarzdzaniu przez jako rozrónia si dwa rodzaje klientów: zewntrznych oraz wewntrznych. Do pierwszej grupy zaliczamy pacjentów oraz ich rodziny, znajomych. Druga grupa natomiast obejmuje pracowników.
Organizacja dca do osignicia jak najwikszych korzyci z zarzdzania jakoci musi uwzgldnia potrzeby obydwu grup i dy do jak najwikszej ich satysfakcji.
Podstawowe znaczenia w zarzdzaniu jakoci ma klient zewntrzny. Osignicie wysokiej jakoci usług uzyskuje si poprzez zrozumienie i realizacje jego wymaga. Załoenia zarzdzania jakoci wymagaj zmiany podejcia do klienta. Naley zmieni dotychczasowe podejcie do klienta (pacjenta) jak do petenta. Wszystkie działania w organizacji powinny by podporzdkowane wymaganiom pacjenta, którego naley uzna jako najwaniejsz cz struktury placówki. J. Bank1 w swojej ksice „Zarzdzanie przez jako” pisze o zestawieniu rad bdcych esencj zarzdzania przez jako w stosunku do klienta. Jeeli w placówkach słuby
1
zdrowia klientami s pacjenci instrukcja ta miałby nastpujc tre: Pacjenci:
− S najwaniejszymi osobami w kadej działalnoci. − Nie s zaleni od nas. To my jestemy zaleni od nich. − Nie zakłócaj naszej pracy. S jej celem.
− Robi nam uprzejmo, kiedy przychodz. My nie robimy uprzejmoci obsługujc ich. − S czci naszej organizacji a nie osobami z zewntrz.
− Nie s tylko czci statystyki. S lud mi z krwi i koci, którzy czuj i reaguj tak jak my. − Przychodz do nas ze swoimi potrzebami i yczeniami, a naszym zadaniem jest je
zaspokoi.
− Zasługuj na tyle uprzejmoci i uwagi, ile tylko moemy im powici. − S istot innego interesu. Bez nich nie było by nas.
Kada osoba korzystajca ze wiadcze zdrowotnych bez wzgldu na to czy jest zdrowa czy chora według wiatowej Organizacji Zdrowia (WHO) jest pacjentem. Wynika z tego, e pacjenci s klientami podmiotów wiadczcych usługi medyczne min. zakładów opieki zdrowotnej pomimo i wiele osób uwaa, e to tylko pacjent nie klient.
Pacjent, jako klient zewntrzny palcówki słuby zdrowia ma pewne prawa. Normuj one relacje midzy wiadczeniodawc a pacjentem. Prawa pacjenta w polskim ustawodawstwie ujte s min w Konstytucji RP, wszystkich ustawach zwizanych z medycyn, ustawie o ochronie danych osobowych a take Kodeksie Cywilnym. Zagadnienia te zawieraj równie niektóre przepisy Unii Europejskiej. Kady z pracowników organizacji jest jednoczenie jej klientem wewntrznym. Wymieniaj si midzy sob dokumentami, wiadcz usługi jak równie posiadaj klientów, którym wiadcz usługi. Jeden z autorytetów jakoci twierdził i „Kady ma swojego klienta. A jeeli nie wie, kim jest ten klient i jakie s jego oczekiwania... to nie rozumie swojej pracy.”
Organizacja nie bdzie w stanie spełnia wymaga klientów zewntrznych, jeeli współpraca pomidzy pracownikami (klientami wewntrznymi) bdzie niewystarczajca lub zaopatrzona w błdy. W jednostkach wiadczcych usługi zdrowotne pracownicy odgrywaj ogromn rol w stosunku do klientów zewntrznych (pacjentów) jak i dla pracodawcy. Oczywiste jest, e nawet najlepiej dofinansowana organizacja, która bdzie wyposaona w najnowoczeniejsza aparatur bez wykwalifikowanych pracowników nie odniesie sukcesu.
Skutecznie zarzdza jakoci bdzie mogła jedynie placówka, która stworzy sprzyjajce warunki do pracy oraz zadba o prawidłowe relacje midzy pracownikami. Wiadome jest, e jako dotyczy wszystkich zatrudnionych w organizacji. Jeeli personel nie bdzie przeszkolony i uwiadomiony w zakresie zarzdzania jakoci, nie bdzie widział sensu tworzenia własnego systemu jakoci to nie ma sensu wdraania go. Powodem tego jest fakt, i to oni bd realizowa polityk jakoci, dba o jako wiadczonych usług. Zadaniem kierownictwa jest jedynie koordynowanie prac wprowadzania i realizacji polityki jakoci, kontrola kosztów oraz motywacja pracowników do pracy.
Wprowadzenie i stosowanie SZJ w organizacjach jest zjawiskiem, które w dzisiejszych cza-sach dynamicznie si rozwija. Wskazuj na to min. bardzo szybko rosnca liczba certyfikatów SZJ zgodnego z norm ISO 9001 w Polsce, w Europie i na całym wiecie. Rol SZJ jest uporzdkowa-nie i usprawuporzdkowa-nieuporzdkowa-nie procesów zachodzcych wewntrz przedsibiorstwa. Nad wdroeuporzdkowa-niem i
utrzy-maniem pracuje cała załoga. Wanym elementem jest poszerzenie wiedzy pracownika oraz zdoby-cie przez niego nowych umiejtnoci potrzebnych do prawidłowego funkcjonowania i rozwoju firmy. Głównym załoeniem przedsibiorstwa jest organizacja pracy w sposób majcy na celu minimalizacj ryzyka niezgodnoci poszczególnych etapów realizacji procesów produkcyjnych. Przedsibiorstwa dla zapewnienia sobie najlepszych warunków rozwoju koncentruj si na zaspo-kojeniu potrzeb klienta realizowanych poprzez sprawny i przejrzysty system organizacji i zarz-dzania. Priorytetowym celem jest zagwarantowanie powtarzalnej jakoci usług, spełniajcej wymagania wewntrzne i zewntrzne. Wdroony SZJ ma zapobiec błdom i zagwarantowa wczesne wykrycie oraz skorygowanie, aby usługi nie utraciły swojej jakoci. Jest to równie skuteczne narzdzie pozwalajce osign wiele korzyci wewntrznych i zewntrznych.
Wdroenie SZJ i uzyskanie certyfikatu jest czsto jednym z najlepszych wyborów jakie doko-nuj organizacje. Wieloletnie obserwacje i badania funkcjonowania systemów upowaniaj do stwierdzenia, e wszelkiego rodzaju działania firm odbywaj si w sposób kontrolowany. Przebieg podejmowanych działa odbywa si zgodnie z procedurami, które okrelaj zasady postpowania wszelkich działa. W organizacjach daje si odczu due zaangaowanie kadry kierowniczej w utrzymanie i doskonalenie SZJ poprzez czste przegldy systemu oraz planowanie rozwoju uwzgldniajc jako. System stworzył pewnego rodzaju dyscyplin, a certyfikat stawk pozwala-jc na zmobilizowanie wysiłku pracowników rónych szczebli do osignicia lepszych efektów. Czste przegldy SZJ maj wysoce pozytywny wpływ na wiadomo kierownictwa, sprawno organizacji i ujawnianie słabych stron w procesie produkcji. W wielu przypadkach wdraanie systemu napotykało opór ze strony czci załogi. Z pewnoci popraw takiej sytuacji poprawiała zwikszona liczba szkole i zmiana wiadomoci i zaangaowanie kierownictwa wyszego szcze-bla.
SZJ to równie kontrola i monitorowanie w procesie realizacji usługi, która pozwala na bie-c ocen działa, ewentualne podejmowanie działa zapobiegawczych i korygujcych oraz dostar-czanie informacji o wszelkich zakłóceniach na ronych fazach realizacji zamówienia klienta. Wykorzystanie sposobów kwalifikowania dostawców umoliwia rozwijanie szerokiej współpracy z rónymi podmiotami gospodarczymi, przy równoczesnym maksymalnym ograniczeniu ryzyka, co w konsekwencji istotnie zmniejsza prawdopodobiestwo negatywnych wyników umów i za-mówie.
Wdroenie, utrzymanie i doskonalenie SZJ wyra nie ułatwia współprac z klientami i powo-duje, e ju w chwili prowadzenia negocjacji i zawierania umowy, obie strony s wiadome wy-maga realizacji, a take wynikajcych z tego konsekwencji. Bez wprowadzenia SZJ w wielu przypadkach, nie byłby moliwy szybki rozwój i stabilna pozycja na rynku wielu podmiotów.
Specjalistyczny Szpital im. prof. Alfreda Sokołowskiego w Szczecinie Zdunowie połoony jest na skraju puszczy goleniowskiej, na obrzeach miasta z zapewnionym dojazdem autobusami podmiejskimi, lini pospieszn oraz pocigiem osobowym. Zabytkowa architektura obiektów szpitalnych z 1915–1917r oraz 100-letni park o specyficznym mikroklimacie tworz niezwykły obiekt leczniczo-rehabilitacyjny.
Szpital oferuje szeroki wachlarz usług medycznych min. z zakresu leczenia chorób układu od-dechowego, chirurgii klatki piersiowej, chorób wewntrznych, chirurgii ogólnej i naczyniowej oraz chirurgii urazowo – ortopedycznej. Oprócz leczenia szpitalnego pacjenci maj zapewnione leczenie rehabilitacyjne. W Szpitalu zatrudnieni s pracownicy o wysokich kwalifikacjach, odpo-wiednich umiejtnociach praktycznych i przygotowaniu zawodowym, w pełni wiadomi swoich
zada i wykonujcy powierzone zadania zgodnie z zdeklarowan polityka jakoci. Oni włanie wpływaj bezporednio na jako wiadczonych usług. Dlatego tak wanym elementem jest wzmaganie wród pracowników motywacji, aby mógł by spełniony najwaniejszy cel stawiany przez norm ISO 9001:2000, jakim jest zadowolenie klienta.
Na wykresie 1 przedstawiono procentowy udział wymienionych zawodów w ogólnym zatrud-nieniu. 21% 39% 21% 10% 9% lekarze pielĊgniarki
przedstaw iciele innych zaw odów medycznych
osoby obsługi administracja
Wykres 1. Procentowy udział zawodów w ogólnym zatrudnieniu ródło: Opracowanie własne.
Decyzja dotyczca wprowadzenia systemu zarzdzania jakoci zapadła na pocztku stycznia 2004 roku. Dyrekcja placówki uznała, i podjte w zwizku z tym działania w znaczny sposób usprawni funkcjonowanie Szpitala jak równie wpłyn na jego dobry wizerunek. Urzd Marszałkowski Województwa Zachodniopomorskiego jako organ załoycielski Szpitala został poinformowany przez dyrektora placówki o podjtej decyzji. W nastpnej kolejnoci podczas spotkania ogólnego zostali powiadomieni wszyscy pracownicy. Zostały im przedstawione zasady funkcjonowania takiego systemu. Liczne szkolenia i spotkania informacyjne odbywajce si w trakcie wdraania systemu zarzdzania jakoci miały przybliy pracownikom jak wane jest dokładne spełnienie wymaga pacjenta. W celu wdroenia systemu zarzdzania jakoci w szpitalu:
– zidentyfikowano realizowane procesy; – opisano jednolite zasady ich realizacji; – ustanowiono cele oraz polityk jakoci.
Po spełnieniu wszystkich wymaga 28.02.2005r. Specjalistyczny Szpital im. prof. Alfreda Sokołowskiego w Szczecinie otrzymał Certyfikat Systemu Jakoci Nr 177/SZJ/2005, który stwierdza spełnienie wymaga normy PN-EN ISO 9001:2001. Certyfikat stanowi o spełnieniu wymaga specjalistycznych usług medycznych wiadczonych w zakresie chorób płuc, chirurgii klatki piersiowej, chirurgii ogólnej i naczyniowej, chirurgii urazowo-ortopedycznej, chorób wewntrznych, chemioterapii, intensywnej opieki medycznej oraz rehabilitacji. Certyfikat został wydany na okres 3 lat. Przed upłyniciem tego terminu midzy Szpitalem a ZETOM-CERT
została podpisana kolejna umowa nr 12/V/ISO/2007 na usług recertyfikacji, w wyniku której 14.02.2008 r. został przyznany certyfikat Nr 177/1/SZJ/2005, a 23.02.2011 przyznano kolejny certyfikat 177/3/SZJ/2011, który wany jest do 13.02.2014r.
2. Omówienie badania ankietowego zatrudnionych w Szpitalu pracowników2
W 2011 roku przeprowadzone badanie wród pracowników Specjalistycznego Szpitala im. prof. Alfreda Sokołowskiego w Szczecin Zdunowie. Badanie miało na celu dostarczenie informacji na temat wiedzy odnonie systemu zarzdzania jakoci wród osób zatrudnionych w teje placówce. Dla uzyskania rzetelnych i subiektywnych wyników badanie zostało przeprowadzone w formie anonimowej ankiety. Kwestionariusz składał si z 19 pyta. Rozdysponowano 250 egzemplarzy wród lekarzy i pielgniarek rónych komórek organizacyjnych. Zwrotnie otrzymano ankiet od 176 osób, co stanowi prawie 1/3 ogólnego zatrudnienia pielgniarek i lekarzy w Szpitalu. Zebrane dane zostały właciwie przeanalizowane i zinterpretowane. Pytania dotyczce płci, wieku oraz stau pracy na obecnym stanowisku zostały pominite przy analizie wyników. Objcie ankiet zbyt małej grupy osób spowodowało, i interpretacja tych informacji pod ktem pozostałych pyta stała si bezcelowa. Dokumentem, który doskonale opisuje funkcjonujcy system zarzdzania jakoci w Szpitalu w Zdunowie jest jego Ksiga Jakoci. Zawarte w niej instrukcje oraz procedury działania powinny by znane wszystkim pracownikom Szpitala. Dlatego te pierwsze pytania zawarte w ankiecie dotyczyły dostpnoci, wanoci oraz czytelnoci dokumentów jakoci, a take ich znajomoci przez zatrudnione osoby. Na wykresie 2 przedstawiono kształtowanie si odpowiedzi na pytanie dotyczce dostpnoci dokumentów jakoci, a na wykresie 3 znajomoci Ksigi Jakoci.
Wykres 2. Czy dokumenty jakoci dostpne s wszystkim pracownikom Szpitala? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
2
Wykres 3. Czy zapoznał si Pan/i z Ksig Jakoci Szpitala? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Jak wynika z otrzymanych wyników ankiety, wikszo ankietowanych, bo a 87% potwierdza, i dokumenty jakoci dostpne s wszystkim pracownikom Szpitala w Zdunowie i prawie taki sam odsetek zapoznał si z nimi. Jednake a 12% badanych nie miało kontaktu z Ksig Jakoci, która jak ju wspominano wyej jest najwaniejszym dokumentem w systemie zarzdzania jakoci. Nieznajomo tego dokumentu moe wynika z braku zaangaowania tej grupy pracowników bd ze złym rozpowszechnianiem informacji przez kierownictwo Szpitala.
W ramach pyta o dokumenty jakoci pracownicy zostali równie zapytani o znajomo misji oraz celów, jakie stawia sobie Specjalistyczny Szpital w Zdunowie.
Jednake pytajc o znajomo misji oraz celów, naleało spyta take o ich zrozumiało i czytelno dla pracowników. Wyniki przedstawiono na wykresach.
Wykres 4. Czy znane s Panu/i główne cele Szpitala? Czy znana jest Panu/i misja Szpitala? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Wykres 5. Czy sformułowana polityka jakoci Szpitala jest czytelna i zrozumiała dla pracowników Szpitala?
ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Z wykresu 4 jasno wynika, e zdecydowana wikszo zatrudnionych w zakładzie zna jego główne załoenia. Biorc pod uwag podział na grupy zawodowe na wykresie wida, e nieznajomo misji dla lekarzy wynosi 7%, pielgniarek natomiast 4%. Znajomo celów w tych
grupach prezentuj si znacznie lepiej, co łatwo zauway porównujc obydwa wykresy. Trudno stwierdzi, co jest powodem takich wyników.
Wyniki dotyczce czytelnoci dokumentacji przedstawia wykres 5. Zdaniem wikszoci badanych misja oraz cele Szpitala zostały sformułowane zrozumiale dla wszystkich zatrudnionych, 25% nie ma co do tej kwestii zdania, natomiast 5% nie rozumie ich treci. Nie mona jednak powiedzie, e jest to jedynie 5%, gdy kady pracownik powinien zna i rozumie przyjt przez swoj placówk polityk jakoci. Bez tej znajomoci niemoliwe bdzie tak wane dla systemu zarzdzania jakoci cigłe doskonalenie organizacji.
Dokumentacja opisuje rzeczywiste działania zachodzce w Szpitalu, zapytano wic pracowników o wpływ jej znajomoci na efektywno i skuteczno pracy. Kształtowanie si odpowiedzi przedstawia wykres 6.
Wykres 6. Czy znajomo dokumentów jakoci ma wpływ na skuteczniejsz prac personelu? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Wyniki na to pytanie wskazuj, i wikszo pracowników zdaje sobie spraw z wanoci i ogromnego wpływu na skuteczno pracy dokumentów jakoci, a 64% ankietowanych twierdzi, e to oddziaływanie jest due. Odsetek osób, które twierdz, e znajomo dokumentacji jakoci nie ma wpływu na ich prac jest stosunkowo mały i wynosi 8%. W przypadku rozłoenia si głosów midzy badane grupy zawodowe wida, e pielgniarki maj wiksz wiadomo dotyczc wpływu znajomoci dokumentów na efektywno ich pracy, ni wiadomo ankietowanych lekarzy, która wyniosła 50%.
Zgodnie z norm ISO PN-9001:2009 dokumenty wymagane w systemie zarzdzania jakoci powinny by nadzorowane3. Zapytano wic pracowników jak ich zdaniem wyglda to w Szpitalu
3
w Zdunowie oraz czy znaj osob za nie odpowiedzialn, czyli kto pełni w placówce rol pełnomocnika ds. zarzdzania jakoci. Wyniki przedstawiono na wykresie 7.
Wykres 7. Czy dokumenty jakoci s właciwie nadzorowane?; Czy wiedz Pastwo kto pełni rol pełnomocnika ds. Zarzdzania jakoci w Szpitalu?
ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Ponad połowa ankietowanych uwaa, e dokumenty w szpitalu s właciwie nadzorowane. Ocena pielgniarek jak i lekarzy jest zbliona. Troch inaczej przedstawia si znajomo pełnomocnika ds. zarzdzania jakoci. Tylko 80% ogółu ankietowanych, wie kto pełni ta funkcj w szpitalu. Wiksz wiedz w tym pytaniu wykazały si pielgniarki, które prawie wszystkie wiedziały kto pełni w/w funkcj. Grupa lekarzy niestety zaniyła ogólny wynik, poniewa niespełna 60% posiadało wiedz na ten temat.
System zarzdzania jakoci opiera si na 8 zasadach, główn z nich jest orientacja na klienta. Organizacje s zalene od swoich klientów i dlatego zaleca si, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykracza ponad jego oczekiwania4.
Dla cigłego doskonalenia systemu wane jest regularne badanie opinii swoich klientów, w tym przypadku pacjentów. Na podstawie takich bada organizacja otrzymuje informacje, czy pacjent jest zadowolony z wiadczonych usług. Zostało wic postawione pytanie pracownikom Szpitala, czy takie badania s ich zdaniem wanym ródłem informacji (wykres 8 ) oraz czy sami chcieliby by poddawani takim badaniom (wykres 9).
4
Wykres 8. Jak wanym Pastwa zdaniem ródłem informacji jest badanie opinii pacjentów? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Wykres 9. Czy uwaa Pan/i, e regularnym badaniem opinii powinien by objty take personel Szpitala? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Z wykresu 8. wynika, i personel Szpitala uwaa badanie opinii pacjentów za wane ródło in-formacji, jedynie 3% badanych uwaa je za obojtne. Wykres 9. wiadczy natomiast, e zatrudnie-ni w Szpitalu widz take kozatrudnie-nieczno w badazatrudnie-niu ich zdazatrudnie-nia. Badazatrudnie-nie opizatrudnie-nii pacjentów, za wane uwaa wicej pielgniarek ni lekarzy, chocia w obydwu grupach wartoci te były wysokie.
Odnonie badania opinii personelu odpowiedzi były zblione – ok. 80%. Regularne mierzenie satysfakcji wród swoich pracowników stanowi równie wane ródło informacji dla przedsibior-stwa.
Badanie opinii wród pracowników jest pewnego rodzaju angaowaniem ich w system zarzdzania jakoci oraz motywowaniem. Zwikszenie satysfakcji wród osób zatrudnionych w swojej organizacji sprzyja polepszaniu wzajemnych relacji, które mog mie korzystny wpływ na realizowane usługi.
eby móc sprosta cigle zmieniajcym si standardom oraz oczekiwaniom klientów organizacje powinny sukcesywnie podnosi kwalifikacje swojej kadry pracowniczej. W ankiecie skierowanej do pracowników Szpitala w Zdunowie umieszczono równie pytania dotyczce kwestii szkole. Wyniki bada przedstawiono na wykresie 10 i 11.
Wykres 10. Czy brali Pastwo udział w szkoleniach w zwizku z podnoszeniem kwalifikacji? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Wykres 11. Czy w Pana/i ocenie Szpital w wystarczajcym stopniu zapewnia moliwo podnoszenia kwalifikacji, udziału w szkoleniach i konferencjach?
Odsetek ankietowanych, którzy odbyli szkolenia jest bardzo duy, gdy siga a 91%, 71% stwierdza, e chtnie odbyło tego typu kursy, a 20% badanych przyznaje, e odbyło szkolenia ze wzgldu na wymóg przełoonych. Podnoszenie kwalifikacji zdaniem pracowników jest bardzo wane dla poprawienia jakoci usług. Pracownicy wiadomi s rozwoju w rónych dziedzinach nauki i pragn za nim nada poszerzajc swoj wiedz. Wikszo ankietowanym uwaa, e szpital wystarczajco umoliwia podnoszenie kwalifikacji. Jednak wystpuj due odchylenia midzy dwiema grupami zawodowymi. Prawie o 20% wicej odpowiedzi twierdzcych padło w grupie lekarzy. Powodem tej rozbienoci moe by aspekt organizatorski, wikszo konferencji i szkole skierowana jest do personelu lekarskiego.
W ramach podsumowania badania zapytano ankietowanych czy ich zdaniem zmienił si wizerunek Szpitala oraz czy s zadowoleni z przyjtego przez placówk w Zdunowie systemu zarzdzania jakoci. Wyniki kocowych bada przedstawiaj wykresy 12 oraz 13.
Wykres 12. Czy Pastwa zdaniem zmienił si wizerunek Szpitala po przyznaniu certyfikatu? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Wykres 13. Czy jest Pan/ni zadowolony/a z przyjtego przez Szpital systemu zarzdzania jakoci? ródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych ankiet.
Wród ankietowanych 55% osób, twierdzi, e fakt uzyskania przez Szpital certyfikatu zgodnoci z norm ISO 9001 wpłynł pozytywnie na ich opini o placówce, 44% uwaa, e nie uległo ono zmianie, jedynie 1% badanych twierdzi, e wizerunek zakładu uległ w ich oczach pogorszeniu. Odsetek osób których zdanie nie uległo zmianie jest do wysoki. Mona wywnioskowa, i praca w Szpitalu oraz prowadzenie dokumentacji przed wprowadzeniem systemu zarzdzania jakoci były wykonywane według pewnego, ogólnie przyjtego logarytmu. Wprowadzenie sytemu, spowodowało „jedynie” usystematyzowanie oraz spisanie tej wiedzy. Std odczucia pracowników nie uległy zmianie.
Jeeli natomiast chodzi o zadowolenie z przyjtego przez Szpital systemu zarzdzania jakoci jest ono wysokie – 80% aprobaty. Rozpatrujc to zadowolenie z uwzgldnieniem grup badanych to bardziej zadowolon grup s lekarze – 81%. Zadowolenie grupy objtych ankiet pielgniarek niewiele odbiega od grupy lekarzy – 80% – aprobaty. Wska nik niezadowolenia jest stosunkowo niski – 10%. Niestety wród badanych osób wystpił równie pewien odsetek nie zainteresowanych systemem zarzdzania – 10%. Jest to bardzo niepokojcy fakt, gdy brak zaangaowania nie sprzyja doskonaleniu. Naleałoby popracowa nad podniesieniem wiadomoci wród pracowników obu grup.
Przeprowadzone badanie ankietowe wykazało, e wikszo osób zatrudnionych w Specjalistycznym Szpitalu im. prof. Alfreda Sokołowskiego w Szczecinie jest zadowolona z przyjtego przez swój zakład systemu zarzdzania jakoci. Zdecydowana wikszo zna podstawowe załoenia normy jakimi s orientacja na klienta i cigłe doskonalenie. Znaj równie polityk jakoci, która została zadeklarowana przez Szpital oraz maj wiadomo, e w duym stopniu przyczyniaj si do realizacji ustanowionych celów. Bardzo wane dla pracowników s wymagania stawiane przez pacjentów. Personel liczy si z ich zdaniem, gdy uwaa, e opinie
pacjentów pozytywnie wpływaj na dalsz jego prac oraz popraw jakoci realizowanych usług. System zarzdzania jakoci według normy ISO 9001 z powodzeniem mona zastosowa w wikszoci organizacji. Dynamiczny rozwój wymaga klientów oraz narastajca konkurencja sprawiaj, i coraz wikszego znaczenia nabiera pojcie jakoci równie w sektorze usług medycznych. Pomimo swojej specyficznoci wdroenie takiego systemu w placówce zdrowotnej nie jest bardziej skomplikowane ni w innych sektorach usług. Jest to moliwe dziki elastycznoci normy, któr zapewnia podejcie procesowe.
Normalizacja w szpitalach ma na celu podnoszenie standardów jakociowych usług medycznych, dlatego coraz wicej placówek zdrowotnych decyduje si na budow systemu zarzdzania jakoci, który zwikszy ich konkurencyjno i zwróci uwag potencjalnego klienta. Niestety nie kady zakład moe pozwoli sobie na przyjcie takiego systemu z uwagi na jego kosztowno. Zła sytuacja finansowa polskiej słuby zdrowia jest cigle najwikszym problemem w normalizacji usług medycznych.
Wdroenie systemu zarzdzania jakoci w Specjalistycznym Szpitalu im. prof. Alfreda Sokołowskiego w Szczecinie było wiadomym wyborem kierownictwa. Podejmujc tak decyzj mieli na uwadze uzyskanie okrelonych korzyci. Podczas wprowadzania systemu nie obyło si bez komplikacji wynikajcych ze specyfiki dokumentacji stricte medycznej oraz funkcjonowania archiwum. Szybko jednak uporano si z trudnociami. Uwieczeniem kilkumiesicznych przygotowa było uzyskanie przez zakład certyfikatu zgodnoci z norm ISO 9001.
Bibliografia
[1] Bank J., „Zarzdzanie przez jako”, Gebethner &S-ka, Warszawa 1997 r. [2] PN-ISO 9001:2009 System zarzdzania jakoci. Wymagania. Wyd. PKN, 2009 r.
[3] PN-ISO 9000:2006 System zarzdzania jakoci. Terminologia i definicje. Wyd. PKN, 2006r.
THE IMPLEMENTATION OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN A HEALTHCARE INSTITUTION
Summary
In these competitive times businesses that wish to succeed or to sustain their leading market position have been challenged to introduce changes in order to retain or win customers. In order to meet these challenges, businesses have to adjust to the changing requirements of the customer by investing in the quality of their services and focusing on internal development. What can guarantee success is the Quality Management System pursuant to the International ISO 9001 Norm.
In this article, I will present data of the ISO 9001 Quality Management System gathered from employees of the Professor Alfred Sokolowski Hospital in Szczecin.
Keywords: quality management system, measurement of satisfaction of employees, the hospital, health service
Andrzej Kwintowski
Wydział Inynierii Mechanicznej i Mechatroniki
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie al. Piastów 19, Szczecin
e-mail: andrzej.kwintowski@zut.edu.pl www.zut.edu.pl
Tomasz Grodzki
Specjalistyczny Szpital im. Prof. A. Sokołowskiego ul. Sokołowskiego 11, Szczecin
