Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 856. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych. Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa 1. Uwagi wstępne W dzisiejszym szybko zmieniającym się otoczeniu przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku jest często uzależnione od stopnia jego elastyczności oraz zdolności do adaptacji do zmieniających się warunków. Przedsiębiorczość strategiczna stanowi podstawę elastyczności oraz dopasowywania się do turbulentnego otoczenia, w którym funkcjonują firmy. Strategia jest jednym z głównych instrumentów współczesnego zarządzania organizacją. W podejmowaniu decyzji strategicznych znaczącą rolę odgrywa również przedsiębiorczość. Celem niniejszego opracowania jest ukazanie strategii przedsiębiorstwa z perspektywy przedsiębiorczości. W artykule zwrócono uwagę na szczególne miejsce przewagi konkurencyjnej w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa zapewniającej silną pozycję na rynku. Przedstawiono również rozważania na temat czynników wpływających na prawidłowe opracowanie strategii oraz zaprezentowano model przedsiębiorczości strategicznej, którego celem jest dążenie do powiększania wartości firmy poprzez zapewnienie oraz utrzymanie stałej przewagi konkurencyjnej. 2. Istota przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Harwardzki ekspert zarządzania M.E. Porter jest autorem koncepcji przewagi konkurencyjnej (competitive advantage), którą stosuje w celu wyjaśnienia, dlaczego jedne przedsiębiorstwa wygrywają z innymi działającymi na tych samych.

(2) Marek Szarucki. 74. rynkach1. W tym przypadku wygrana oznacza, że produkt danego przedsiębiorstwa jest preferowany przez klientów. Przedsiębiorstwo, chcąc odnieść sukces rynkowy, powinno ciągle szukać możliwości przewagi konkurencyjnej2. Wynika to z tego, że każde przedsiębiorstwo działa na rynku w warunkach mniejszej lub większej konkurencji. Prowadzi to do konieczności stałego porównywania się z konkurencją i wykazywania zdolności do rywalizowania, co oznacza, że przedsiębiorstwo „jest w stanie zaproponować klientom produkty przynajmniej tak samo atrakcyjne, jak produkty konkurentów przedsiębiorstwa”3. Dla przedsiębiorstwa najkorzystniejszą sytuacją jest ta, gdy jego wyroby czy oferowane usługi są bardziej atrakcyjne od proponowanych przez konkurencję. Jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający, aby osiągnąć stałą przewagę konkurencyjną na rynku. M.E. Porter określił dwa zasadnicze źródła przewagi konkurencyjnej – przywództwo kosztowe i zróżnicowanie produktu4. W celu zapewnienia długotrwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz jej zwiększania naczelne kierownictwo powinno pamiętać, że oprócz zasadniczych źródeł tej przewagi wymienia się również5: – podstawowe umiejętności, – przewagę czasową, – zdolności wyróżniające, – synergię transgraniczną. Do umiejętności zalicza się „wszystko to, co przedsiębiorstwo potrafi, szczególnie zaś to, co potrafi lepiej od innych działających na tych samych rynkach”6. Do 1 Zob. M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1985; M.E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1987, May–June.. 2 Rozwijając swoją koncepcję, M.E. Porter stwierdził, że przewaga konkurencyjna to lepsze niż u konkurentów opanowanie kluczowych kompetencji decydujących o sukcesie firmy w danej dziedzinie działalności gospodarczej. Wyróżnił przewagę mniejszościową i większościową. Źródłem tej pierwszej są zróżnicowane koszty siły roboczej i surowców, natomiast w przypadku przewagi większościowej znaczenie mają technologia, marka, reputacja, współpraca z dostawcami i klientami. Zob. J. Czekaj, Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, s. 59.. M. Karaś, Istota i cele przedsiębiorstwa [w:] Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, wyd. 5, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 62. 3. Przywództwo kosztowe oznacza „zdolność do zaoferowania produktu po niższej cenie”, natomiast zróżnicowanie to „zdolność do zaoferowania produktu o wyjątkowych walorach dla nabywcy”, A. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 59. 4. Zob. G. Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston 1994; A. Koźmiński, op. cit., s. 59–95; B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s. 322–325. 5. 6. A. Koźmiński, op. cit., s. 65..

(3) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 75. posiadanych przez firmę umiejętności należą również kompetencje podstawowe (core competences)7, które są ważniejsze od innych dla przewagi konkurencyjnej firmy8. Umiejętności podstawowe mają duży udział w tworzeniu wartości produktu, gdyż są unikatowe i mogą być wykorzystane w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Przewaga czasowa dotyczy minimalizowania czasu realizacji procesów w przedsiębiorstwie. Dostęp do nowoczesnych technologii w postaci Internetu, telefonii komórkowej czy zaawansowanych urządzeń elektronicznych gromadzących, przetwarzających oraz analizujących informacje pozwala znacznie skrócić czas wykonania różnego rodzaju zadań we wszystkich sferach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Kolejnym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa są zdolności wyróżniające, takie jak: architektura, innowacje czy reputacja9. Na architekturę składają się kontakty wewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacje z otoczeniem zewnętrznym. Architektura pozwala przedsiębiorstwu zdobyć wiedzę organizacyjną, a także w bardziej elastyczny sposób reagować na zmiany zachodzące wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji. Reputacja służy przekazywaniu interesariuszom, szczególnie klientom, informacji na temat przedsiębiorstwa, jego wyrobów i usług. Dobra reputacja zapewnia trwałe pozytywne odczucia wobec firmy i jej oferty, tym samym gwarantując firmie różnorodne korzyści. Innowacje są ostatnim elementem stanowiącym zdolności wyróżniające przedsiębiorstwo na rynku oraz zwiększającym jego przewagę konkurencyjną. Przypisywanie dużego znaczenia rozwojowi technologii jako źródłu przewagi konkurencyjnej wobec wyczerpywania się możliwości innych źródeł, takich jak ziemia, kapitał czy praca, jest szczególnie ważnym aspektem funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa10. Ze względu na złożoność i wysokie koszty procesu wdrażania innowacji tylko nielicznym przedsiębiorstwom udaje się budować swoją przewagę konkurencyjną, opierając się na tym źródle, jakim jest innowacja. Według B. de Wita i R. Meyera wytworzenie synergii transgranicznej na możliwie największą skalę może stać się dla przedsiębiorstwa szansą na zwiększenie 7 G. Hamel, C.K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1994, May–June.. Są to specyficzne dla danej firmy umiejętności praktyczne i poznawcze, które umożliwiają zapewnienie większej satysfakcji klienta niż ta, którą zdolni są zapewnić konkurenci. W. Bogner, H. Thomas, Core Competence and Competitive Advantage: a Model and Illustrative Evidence from the Pharmaceutical Industry [w:] Competence Based Competition, ed. G. Hamel, A. Heene, John Wiley and Sons, Chichester 1994. 8. 9. J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 29–30.. 10. G. Osbert-Pociecha, Innowacyjność przedsiębiorstwa [w:] Podstawy…, s. 195..

(4) Marek Szarucki. 76. przewagi konkurencyjnej11. Wśród różnych form synergii transgranicznej wyróżnić można: synergię opartą na zgraniu pozycji, synergię opartą na integracji działań oraz synergię opartą na dzieleniu się zasobami. Korzystanie z efektów globalnej synergii częściej jednak jest rynkowym przymusem niż szansą. Wymienione źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nie wyczerpują zagadnienia, w literaturze przedmiotu można znaleźć odmienne rodzaje i inną liczbę źródeł przewagi konkurencyjnej. Czynnikami przewagi konkurencyjnej mogą być np.: technologia, kanały marketingowe, wykwalifikowany personel, szczególna pozycja konkurencyjna czy posiadane patenty12. R. Lynch, badając przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa, podkreśla, że dążąc do jej zwiększenia, menedżerowie muszą prowadzić dokładną analizę zasobów i możliwości zarówno swojej firmy, jak i jej konkurentów13. Z kolei K. Obłój dokonuje rozróżnienia czterech podstawowych typów przewagi konkurencyjnej: naturalnej (monopolistycznej) pozycji, specyfiki relacji między ceną a jakością, systemu obsługi zwiększającego koszty zamiany oraz systemu obsługi tworzącego wysokie progi wejścia na rynek14. Tworzenie przewagi konkurencyjnej jest bezpośrednio związane ze strategią, która uwzględnia mocne strony przedsiębiorstwa (zob. rys. 1). Mocne strony firmy. Strategia. Przewaga konkurencyjna firmy. Rys. 1. Strategia i przewaga konkurencyjna firmy Źródło: F. Analoui, A. Karami, op. cit., s. 172.. W niniejszym opracowaniu pod pojęciem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy rozumieć jego atuty, dzięki którym osiąga ono sukces i może rozwijać się na rynku, pomnażając swój kapitał. Oczywiście nie należy zapominać, że przedsiębiorstwo musi nie tylko osiągać określone zyski w celu skutecznego konkurowania i przetrwania na rynku, ale jednocześnie przejawiać społeczną. 11. B. de Wit, R. Meyer, op. cit., s. 322–325.. F. Analoui, A. Karami, Strategic Management in Small and Medium Enterprises, Unity, Moscow 2005, s. 172. 12. Autor ten wymienia następujące źródła przewagi konkurencyjnej: zróżnicowanie, niskie koszty, marketing niszowy, wysoki stopień efektywności prowadzonej działalności lub technologii, jakość, serwis, integrację pionową, synergię, kulturę, zarządzanie oraz styl organizacji. Zob. R. Lynch, Corporate Strategy, 4th ed., Prentice Hall, London 2005. 13. 14. Zob. K. Obłój, Strategia organizacji, wyd. 2 zm., PWE, Warszawa 2007, s. 412..

(5) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 77. odpowiedzialność, w przeciwnym wypadku narażone jest na utratę zaufania i wsparcia najważniejszych interesariuszy15. Nie ma jednego uniwersalnego sposobu osiągania stałej przewagi konkurencyjnej. Można jednak zbadać jej stopień za pomocą trzech kryteriów zaproponowanych przez R. Lyncha16. Trwała przewaga konkurencyjna powinna: 1) być wystarczająco znacząca, żeby zapewnić cechy odróżniające przedsiębiorstwo od konkurencji; 2) być stabilna w okresie zmian, które zachodzą w otoczeniu zewnętrznym, oraz wobec ataków ze strony firm konkurencyjnych; 3) być rozpoznawalna i wiązać się z korzyściami dla klientów. Strategia wpływa na przewagę konkurencyjną firmy (zob. rys. 1). Autor niniejszego opracowania stawia tezę, że przedsiębiorstwo, dążąc do zwiększenia swojej przewagi konkurencyjnej oraz nieustannego pomnażania kapitału, powinno zastosować współczesną koncepcję zarządzania opartego na przedsiębiorczości strategicznej. W dalszej części opracowania przedstawiono uwarunkowania teoretyczne rozwoju przedsiębiorczości strategicznej, będącej narzędziem zwiększania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 3. Podstawy teoretyczne rozwoju przedsiębiorczości strategicznej Trudno udzielić jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czym jest przedsiębiorczość strategiczna i czy w ogóle powstanie tego terminu jest uzasadnione. Czy można już mówić o powstającym paradygmacie17 przedsiębiorczości strategicznej? W literaturze przedmiotu znaleźć można różne sposoby definiowania tego terminu, dlatego w artykule przedstawiono jedynie wybrane. Termin „przedsiębiorczość strategiczna” składa się z dwóch – „przedsiębiorczości” i „strategii”. Przedsiębiorczość jest terminem wieloznacznym, ale można o niej mówić przede wszystkim w dwojakim sensie: „jako o zespole realnych działań przedsiębiorcy oraz jako pewnej koncepcji zarządzania, w której przyjmuje się, że samo kreowanie działań przedsiębiorczych jest czynnikiem wystarczającym do osiągnięcia sukcesu. 15 16. B. de Wit, R. Meyer, op. cit., s. 360.. Zob. R. Lynch, op. cit., s. 114 i nast.. 17 Pojęcie paradygmatu zostało wprowadzone do literatury przez T.S. Kuhna i jest interpretowane jako „powszechnie uznane osiągnięcia naukowe, które w pewnym czasie dostarczają społeczności uczonych modelowych problemów i rozwiązań”, T.S. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych, wyd. 3, Fundacja Aletheia, Warszawa 2001, s. 10..

(6) Marek Szarucki. 78. gospodarczego”18. Jako koncepcja współczesnego zarządzania przedsiębiorczość w szczególny sposób uwzględnia czynniki wpływające na działalność gospodarczą jako swego rodzaju siłę napędzającą tę działalność. Pogląd ten wywołuje krytykę zarządzania strategicznego, któremu zarzuca się: nadmierne teoretyzowanie i przesadne zbiurokratyzowanie19. Zdaniem M. Moszkowicza zarzut przeteoretyzowania dotyczy „istoty zarządzania strategicznego, polegającej na ugruntowaniu poznawczym strategii przedsiębiorstwa, szczególnie w kontekście pozyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej”20. M. Moszkowicz uważa przesadne zbiurokratyzowanie za zarzut bezpodstawny i proponuje, by prześledzić najpierw praktyki wdrażania strategicznej karty wyników R. Kaplana i D. Nortona jako swoistej koncepcji implementacji strategii21. Zarządzanie konwencjonalne Część organizacji. Utrzymać status quo. Chronić zasoby. Zarządzanie przedsiębiorcze zakres cele. kierunek. Cała organizacja. Dokonać zmiany Dążyć do skorzystania z okazji. Rys. 2. Porównanie zarządzania konwencjonalnego oraz przedsiębiorczego. Źródło: P.A. Wickham, Strategic Entrepreneurship, 4th ed., Pearson Education, Essex 2006, s. 18.. W swoich rozważaniach na temat przedsiębiorczości strategicznej M. Moszkowicz podkreśla, że połączenie przedsiębiorczej i strategicznej perspektywy zarządzania tworzy koncepcję przedsiębiorczości strategicznej22. Przedsiębiorczość strategiczna wynika z ewolucji metodyki zarządzania ostatnich dziesięcioleci, dlatego też nie powinna być rozpatrywana jako poszukiwanie magicznej formuły 18 M. Moszkowicz, Procesowe ujęcie strategii – przedsiębiorczość strategiczna [w:] Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red. M. Moszkowicz, PWE, Warszawa 2005, s. 170. 19. 20. Ibidem, s. 170.. Ibidem, s. 170.. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001. 21. M. Moszkowicz, op. cit., s. 170–171; M. Hitt et. al., Strategic Entrepreneurship. Creating a New Mindset, „Strategic Management Journal” 2001, June–July. 22.

(7) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 79. skutecznego biznesu. Na rys. 2 przedstawione zostały główne różnice pomiędzy zarządzaniem konwencjonalnym a zarządzaniem przedsiębiorczym, stanowiącym w pewnym sensie podstawę pojawienia się koncepcji zarządzania strategicznego. Pod względem zakresu zarządzanie konwencjonalne dotyczyło części organizacji, z kolei zarządzanie przedsiębiorcze obejmowało swoim zakresem całą organizację. W przypadku ustalania celów organizacji zarządzanie konwencjonalne nastawione jest na utrzymanie stanu faktycznego, wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorcze dąży do wprowadzenia pozytywnej zmiany. Kierunek obrany w zarządzaniu konwencjonalnym to przede wszystkim chronienie posiadanych przez firmę zasobów, w odróżnieniu od zarządzania przedsiębiorczego, które dąży do poszukiwania i wykorzystania okazji23. Połączenie koncepcji zarządzania przedsiębiorczego z zarządzaniem strategicznym można rozpatrywać jako przedsiębiorczość strategiczną, pod warunkiem zastosowania odpowiedniej definicji strategii24 oraz przyjęcia odpowiedniego modelu zarządzania strategicznego25. Opierając się na założeniach epistemologicznych zarządzania strategicznego według podejścia organicznego26, można połączyć koncepcję przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego27. Przedsiębiorczość strategiczna ma charakter procesowy i obejmuje podejmowanie działań przedsiębiorczych, uwzględniających perspektywy strategiczne28. Firmy będące w stanie zidentyfikować szanse, lecz niemogące ich wykorzystać nie osiągają potencjalnych zysków, czyli wynagradzają interesariuszy w mniejszym stopniu, niż jest to możliwe. Podobnie firmy mające przewagę konkurencyjną, lecz nieodkrywające nowych szans możliwych do wykorzystania razem z czynnikami przewagi narażają swoich interesariuszy na zwiększone ryzyko (np. zmiany na rynku 23. P.A. Wickham, op. cit., s. 18.. Za M. Farjounem przez strategię rozumieć należy „planowe i faktyczne koordynowanie głównych celów i działań firmy w czasie i przestrzeni, umożliwiające jej nieustanne dostosowywanie się do zmian w otoczeniu”, M. Farjoun, Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, vol. 23, nr 7, s. 561–564. 24. 25 M. Farjoun proponuje rozpatrywać zarządzanie strategiczne według dwóch podejść: mechanistycznego i organicznego, ibidem.. Wyczerpującą analizę organicznego modelu zarządzania strategicznego można znaleźć w pracy M. Lisińskiego, Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008, nr 774, s. 5–23. 26. Na podstawie badań dotyczących podstawowych założeń przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego R.D. Ireland, M.A. Hitt i D.G. Sirmon wnioskują, że przedsiębiorczość strategiczna jest wynikiem integracji wiedzy na temat przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego. R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, A Model of Strategic Entrepreneurship: the Construct and Its Dimensions, „Journal of Management” 2003, vol. 29, nr 6, s. 963–989. 27. M.A. Hitt et. al., Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation, „Strategic Management Journal” 2001, vol. 22 (special issue), s. 479–491. 28.

(8) Marek Szarucki. 80. mogą zmniejszyć stopień pomnażania kapitału, a nawet zmniejszyć nagromadzony wcześniej majątek). W dalszej części niniejszego opracowania zaprezentowany został model przedsiębiorczości strategicznej. 4. Model przedsiębiorczości strategicznej R.D. Ireland, M.A. Hitt i D.G. Sirmon przeprowadzili wyczerpującą analizę literatury przedmiotu i zaproponowali model przedsiębiorczości strategicznej przedstawiający przedsiębiorczość strategiczną jako proces (zob. rys. 3). Autorzy modelu zwracają szczególną uwagę na następujące cztery elementy prowadzące do kreowania przewagi konkurencyjnej i zapewniające tym samym zwiększanie wartości przedsiębiorstwa29: – przedsiębiorczy sposób myślenia, – przedsiębiorcza kultura i przedsiębiorcze przywództwo, – strategiczne zarządzanie zasobami, – zastosowanie kreatywności i rozwijania innowacji. Przedsiębiorczy sposób myślenia Strategiczne zarządzanie zasobami Przedsiębiorcza kultura i przedsiębiorcze przywództwo. Zastosowanie kreatywności i rozwijania innowacji. Przewaga konkurencyjna. Pomnażanie kapitału. Rys. 3. Model przedsiębiorczości strategicznej. Źródło: R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, op. cit., s. 963–989.. Przedsiębiorczy sposób myślenia (zob. rys. 3) stanowi niezbędną podstawę do skutecznego zaangażowania się w proces przedsiębiorczości strategicznej. Myślenie jest procesem, ma zatem cel i kierunek. W przypadku przedsiębiorstwa myślenie powinno umożliwić przekształcenie informacji w wiedzę30. Według P. Druckera przedsiębiorczość to zdolność jednostki do dostrzegania luk na 29 30. R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, op. cit., s. 963–989.. F. Krawiec, Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s. 105..

(9) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 81. rynku, wybiegania w przyszłość, poszukiwania zmiany i reagowania na nią oraz wykorzystywania jej do społecznej lub gospodarczej innowacji31. Pod pojęciem myślenia przedsiębiorczego należy rozumieć taki tok rozumowania oraz transformowania informacji w wiedzę, które pozwolą dostrzec lukę na rynku, pomogą wybiec w przyszłość, rozpoznać zmiany zachodzące w otoczeniu oraz zareagować odpowiednio poprzez wprowadzenie innowacji. Przedsiębiorczy sposób myślenia jest ważny w równej mierze dla przedsiębiorców indywidualnych i dla menedżerów czy pracowników, aby działali oni w sposób przedsiębiorczy32. Zgodnie z przedstawionym na rys. 3 modelem na przedsiębiorczy sposób myślenia składają się następujące składniki: rozpoznanie możliwości przedsiębiorczych, czujność przedsiębiorcza, logika realnych opcji oraz ramy przedsiębiorcze. Rozpoznawanie przedsiębiorczych możliwości jest najistotniejszą kwestią w pomnażaniu kapitału firmy oraz oczekiwanym wynikiem przedsiębiorczego sposobu myślenia. Przedsiębiorcze możliwości są dostępne na rynkach, gdzie nowe wyroby, usługi, surowce oraz metody organizacyjne mogą być zaprezentowane i sprzedawane po cenie przewyższającej koszty ich wytworzenia33. Przedsiębiorcza czujność oznacza zdolność do postrzegania dostępności nowych wyrobów i usług lub momentu, gdy dostępne wyroby i usługi stają się nieoczekiwanie pożądane przez klientów. Czujność ta jest pobudzana przez zachętę do pomnażania kapitału firmy w postaci pojawiających się na rynku możliwości przedsiębiorczych34. Innymi słowy, obserwacje przedsiębiorców zmuszają do ciągłego bacznego obserwowania rynków, a ich spostrzeżenia mogą stać się podstawą do opracowania nowego wyrobu lub usługi. W kontekście zasobów finansowych opcja jest prawem, ale nie przymusem, do sprzedaży lub zakupu konkretnego zasobu po określonej cenie w danym terminie. Realne opcje dotyczą tych samych uwarunkowań co opcje finansowe, ale są one zapisane w kategoriach raczej „realnych” zasobów (np. kapitał: ludzki, organizacyjny oraz materialny używany przez firmę do wyboru i implementacji swoich strategii) niż zasobów finansowych35. Logika realnych opcji wzmacnia 31. P.F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 29.. J.G. Covin, D.P. Slevin, The Entrepreneurial Imperative Imperatives of Strategic Leadership [w:] Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, ed. M.A. Hitt et al., Blackwell Publishers, Oxford 2002, s. 309–327. 32. S. Shane, S. Venkataraman, The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, „Academy of Management Review” 2000, vol. 25, nr 1, s. 217–226. 33. M.A. Hitt, R.D. Ireland, The Intersection of Entrepreneurship and Strategic Management Research [w:] Handbook of Entrepreneurship, ed. D.L. Sexton, H. Landstrom, Blackwell Publishers, Oxford 2000, s. 45–63. 34. J.B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River 2002, s. 314–315. 35.

(10) Marek Szarucki. 82. elastyczność strategiczną, a tym samym pomaga firmom i przedsiębiorcom radzić sobie z niepewnością związaną z określeniem możliwości przedsiębiorczych oraz dążeniem do ich wykorzystania36. Potencjał przedsiębiorczego sposobu myślenia do pomnażania kapitału zwiększa się wtedy, gdy jest on stosowany w kontekście ram przedsiębiorczych. Zawierają one takie działania jak określanie celów, tworzenie rejestru możliwości oraz określanie terminu rozpoczęcia strategii niezbędnej do wykorzystania przedsiębiorczej szansy. Ramy przedsiębiorcze należy upowszechniać wśród pracowników, stosując je konsekwentnie podczas realizacji różnego rodzaju projektów, a szczególnie wtedy, gdy firma ocenia możliwości wyboru związane z alokacją zasobów37. Drugim elementem w modelu przedsiębiorczości strategicznej jest przedsiębiorcza kultura i przedsiębiorcze przywództwo (zob. rys. 3). W klasycznym ujęciu kultura organizacyjna jest zbiorem powiązanych przekonań i założeń wyznaczających racjonalne reguły zachowań organizacyjnych pracowników, pozwalającym na najlepsze w danych warunkach przystosowanie do otoczenia oraz na osiągnięcie pożądanego poziomu integracji wewnętrznej38. Reguły racjonalne funkcjonują na tyle dobrze, że uznawane są za prawomocne, co powoduje, że nowi członkowie uczą się ich jako poprawnych sposobów postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. Kultura organizacyjna może być zdefiniowana jako system wspólnych wartości i przekonań, który określa rozwiązania strukturalne firmy oraz działania jej członków mające na celu stworzenie określonych zachowań organizacyjnych39. Efektywna kultura przedsiębiorcza charakteryzuje się występowaniem wielu oczekiwań wobec pracowników i sprawia, że zarządzanie strategiczne zasobami firmy jest łatwiejsze 40. W tego rodzaju kulturze oczekuje się od pracowników nowych pomysłów i kreatywności, a także zachęca się ich do podejmowania ryzyka. Ponadto tolerowane są niepowodzenia pracowników. Promowane jest ich doskonalenie zawodowe, wspiera się innowacje w zakresie produktowym, procesowym i administracyjnym, a ciągła zmiana postrzegana jest jako koło napędowe nowych możliwości. Przedsiębiorcza kultura sprzyja zatem ciągłemu 36 R.M. McGrath, Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, „Academy of Management Review” 1999, vol. 24, nr 1, s. 13–30. 37. R.D. Ireland M.A. Hitt, D.G. Sirmon, op. cit., s. 969.. Autor wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej: artefakty, wartości i normy oraz założenia. E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1986, s. 12. 38. 39 G.G. Dess, J.C. Picken, Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performance by Leveraging Their Human Capital, Amacom, New York 1999. 40. R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, op. cit., s. 970..

(11) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 83. poszukiwaniu przedsiębiorczych możliwości – mogą być one wykorzystane razem z trwałą przewagą konkurencyjną41. Przedsiębiorcza kultura powstaje w organizacjach, w których przywódcy wykorzystują przedsiębiorczy sposób myślenia. Osoby myślące w ten sposób poszukują znajdujących się w niepewnym otoczeniu przedsiębiorczych możliwości, a następnie określają zdolności niezbędne do efektywnego ich wykorzystania. Kultura przedsiębiorcza i przedsiębiorczy sposób myślenia są zatem nierozerwalnie ze sobą związane. Efektywne przywództwo wiąże się z sukcesem wszystkich firm niezależnie od ich wielkości czy rodzaju42. Inną odmianą przywództwa jest przywództwo przedsiębiorcze, czyli zdolności wpływania na pracowników firmy, aby zarządzali oni zasobami strategicznie, w celu podkreślenia zachowań nastawionych na poszukiwanie szans oraz czynników przewagi43. Autorzy uważają, że przedsiębiorcze przywództwo opiera się na sześciu zasadach: 1) utrzymaniu zdolności przedsiębiorczej, 2) rozwianiu obaw związanych z wprowadzeniem innowacji w dotychczasowym modelu biznesowym firmy, 3) zrozumieniu szans, 4) kwestionowaniu dominującej logiki, 5) powtarzaniu pozornie prostych pytań oraz 6) połączeniu przedsiębiorczości z zarządzaniem strategicznym44. Kolejnym elementem modelu prezentowanego na rys. 3 jest strategiczne zarządzanie zasobami. Koncepcja zarządzania zasobami, lub inaczej paradygmat zasobowy (resource based view – RBV), opiera się na klasycznym stwierdzeniu, że firma to nie tylko produkty i rynki, ale także określone zasoby wewnętrzne45. Z perspektywy strategicznej RBV sugeruje, że przewaga konkurencyjna jest funkcją zasobów, które firma rozwija lub zdobywa w celu implementacji swojej strategii rynkowej produktu46. Z punktu widzenia przedsiębiorczości naukowcy koncentrują się na konkretnych rodzajach zasobów, aby zrozumieć zróżnicowane wyniki firmy, szczególnie w kategoriach zdolności do określenia możliwości przedsiębiorczych. Zasobami zarządza się w sposób strategiczny wtedy, gdy ich rozmieszczenie ułatwia równoczesne i zintegrowane wykorzystanie zachowań R.M. McGrath, I.C. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, Boston 2000. 41. 42 C.M. Daily et al., Governance and Strategic Leadership in Entrepreneurial Firms, „Journal of Management” 2002, vol. 28, nr 3, s. 387–412. 43. 44. J.G. Covin, D.P. Slevin, op. cit.. Zob. R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, op. cit., s. 972.. Zob. J.B. Barney, A.M. Arikan, The Resource-based View: Origins and Implications [w:] Handbook of Strategic Management, ed. M.A. Hitt, R.F. Freeman, J.S. Harrison, Blackwell Publishers, Oxford 2001, s. 124–188; E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Basic Blackwell, London 1959. 45. W.A. Wernerfelt, A Resource-based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, vol. 5, nr 2, s. 171–180. 46.

(12) Marek Szarucki. 84. nastawionych na osiągnięcie szans oraz czynników przewagi. Innymi słowy, gdy firma buduje portfel zasobowy, gromadzi zasoby, aby zbudować zdolności i wpływać na te z nich, które wynikają z kapitału finansowego, ludzkiego i społecznego. Równoczesne działania nastawione na wykorzystanie szans i przewagi prowadzą do pomnażania kapitału firmy i co za tym idzie, do strategicznego zarządzania zasobami47. W procesie realizowania przedsiębiorczości strategicznej wykorzystywane są trzy najważniejsze rodzaje zasobów: kapitał finansowy, kapitał ludzki oraz społeczny48. Istota zastosowania kreatywności i rozwijania innowacji, w kontekście dynamiki rynkowej, podkreślona została już w pierwszej połowie XX w. przez J. Schumpetera49. Stworzył on koncepcję kreatywnej destrukcji. Składają się na nią procesy wykorzystywane przez przedsiębiorstwa, które dążą do wykorzystania szans rynkowych. Dobrym przykładem destrukcji kreatywnej jest przejście z produkcji lamp próżniowych na produkcję półprzewodników, co doprowadziło do wyeliminowania dominacji rynkowej takich firm jak RCA i Sylvania w USA50. C.M. Christensen wyróżnia dwa rodzaje innowacji, które mogą występować w firmie: destrukcyjną (disruptive) oraz krzepiącą (sustaining)51. Różnica między nimi polega na tym, że innowacje destrukcyjne wywołują przełomowe zmiany na rynku, z kolei innowacje krzepiące prowadzą do zmiany stopniowej. W przypadku efektywnego procesu przedsiębiorczości strategicznej firmy są w stanie zaangażować się w oba rodzaje innowacji. A. Jasińska podkreśla, że wśród różnego rodzaju innowacji największe znaczenie dla tworzenia przewagi konkurencyjnej mają innowacje: organizacyjne, produktowe, procesowe oraz wartości52. Przedstawiony model przedsiębiorczości strategicznej jest pewnego rodzaju narzędziem służącym do zwiększenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i co za tym idzie, do pomnażania kapitału firmy. Istotnym elementem efektywnego wykorzystania przedsiębiorczości strategicznej jest osiągnięcie przez firmę równowagi pomiędzy zachowaniami nastawionymi na wykorzystanie szans (eksploracją) 47 D.G. Sirmon, M.A. Hitt, Managing Resources: Linking Unique Resources, Management and Wealth Creation in Family Firms, „Entrepreneurship Theory and Practice” 2003, vol. 27, nr 4, s. 339–358. 48. Zob. R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, op. cit., s. 973.. J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge 1934. 49. 50 M.L. Tushman, C.A. O’Reilly, Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, „California Management Review” 1996, vol. 38, nr 4, s. 8–30. 51. C.M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, Boston 1997.. A. Jasińska, Innowacje i innowacyjność przedsiębiorstwa [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 37–38. 52.

(13) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 85. a nastawionymi na osiągnięcie przewagi (eksploatacją)53. W kolejnym punkcie artykułu przedstawione zostały założenia dotyczące wykorzystania opisanego modelu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zwiększania jego wartości. 5. Wykorzystanie przedsiębiorczości strategicznej w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Przed omówieniem wykorzystania modelu przedsiębiorczości strategicznej w procesie tworzenia oraz wzmacniania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy uzmysłowić sobie, jak wyglądają realia funkcjonowania firm. Jednym z pierwszych skojarzeń z funkcjonowaniem współczesnych organizacji jest wyzwanie, przed którym stają firmy, aby zaspokoić potrzeby swych odbiorców, dostawców oraz akcjonariuszy. Niezwykle trudnym dla wielu organizacji zadaniem jest wprowadzenie zmian za pomocą posiadanych zasobów oraz umiejętności, które prowadzą do wykreowania wartości dla interesariuszy, a w szczególności klientów. Przedsiębiorstwa z branż tradycyjnych, m.in. producenci samochodów osobowych tacy jak General Motors czy Ford, funkcjonują w niezwykle trudnych warunkach54. Firmy te stają w obliczu nieustannych innowacji wprowadzanych przez konkurentów globalnych (np. Toyota i Honda), rosnących kosztów opieki zdrowotnej, negatywnych efektów wzrostu ceny energii czy narastającego kryzysu na rynkach finansowych. Potrzeba ciągłej i dynamicznej zmiany wpływa również na przedsiębiorstwa należące do innych branż, np. komputerowej (Dell, Hewlett Packard), telefonii komórkowej (Motorola, Nokia). Przedstawione przykłady przedsiębiorstw z różnych branż pozwalają sformułować kilka uwag na temat konkurowania w dzisiejszym skomplikowanym i zglobalizowanym otoczeniu. Konieczność konkurowania skłania do zadawania sobie w firmie wielu pytań, np. „na jakich rynkach należy konkurować?”, „czy oferować produkty standaryzowane na wszystkich rynkach, czy dopasować je do potrzeb lokalnych?”, „w jakim stopniu należy zaakceptować ryzyko, aby konkurować na nowych, słabo rozpoznanych rynkach?”, „Jakiego rodzaju umiejętności rozwijać, żeby być bardziej innowacyjnym?”. Próby odpowiedzi na tego rodzaju pytania mogą wywoływać niepewność wśród menedżerów firm. Aby rozwiązać Eksploracja oznacza ustalenie tego, co jest niezbędne, żeby firma odniosła sukces w przyszłości; eksploatacja to wykorzystanie przez firmę tego, co robi ona najlepiej spośród konkurentów na rynku. Zob. R.D. Ireland, J.W. Webb, Strategic Entrepreneurship: Creating Competitive Advantage through Streams of Innovation, „Business Horizons” 2007, vol. 50, nr 1, s. 49–59. 53. 54. Ibidem..

(14) Marek Szarucki. 86. pojawiające się wątpliwości, proponuje się zastosowanie rozszerzonej formuły przedsiębiorczości strategicznej według określonego schematu działania.. Strategia – kształtowanie zasięgu przedsiębiorstwa – zarządzanie zasobami firmy – rozwój przewagi konkurencyjnej – zachowania nastawione na zdobywanie przewagi. Przedsiębiorczość – tworzenie nowości – tworzenie nowych jednostek organizacyjnych – odnowa organizacyjna – zachowania nastawione na skorzystanie z szans. Przedsiębiorczość – równoważenie eksploracji i eksploatacji – równoważenie podziału zasobów między eksplorację a eksploatację – rozwój przewagi konkurencyjnej – nieustanny potok innowacji. Rys. 4. Przedsiębiorczość strategiczna: skrzyżowanie strategii i przedsiębiorczości w tworzeniu wartości Źródło: R.D. Ireland, J.W. Webb, op. cit., s. 49–59.. Na rys. 4 obszar zacieniony oznacza zazębianie się strategii oraz przedsiębiorczości, co głębiej ukazuje istotę modelu przedsiębiorczości strategicznej (por. rys. 3) w kreowaniu wartości firmy. Wykorzystanie przez firmę przedsiębiorczości strategicznej polega na dążeniu do równowagi pomiędzy eksploatacją a eksploracją czynników składających się na strategię oraz przedsiębiorczość. W tym kontekście strategia rozumiana jest jako długotrwały rozwój firmy55 i obejmuje takie P. Ghemawat, Competition and Business Strategy in Historical Perspective, „Business History Review” 2002, vol. 76, nr 1, s. 37–74. 55.

(15) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 87. elementy, jak: decyzje dotyczące zasięgu firmy, to, w jaki sposób zasoby firmy będą pozyskiwane i zarządzane, oraz zamierzone źródła przewagi konkurencyjnej. Zamieszczone na rys. 4 zbiory przedstawiają powiązania przedsiębiorczości z działaniami podjętymi w celu wykreowania nowości, która powstaje w efekcie podjęcia wysiłków nastawionych na tworzenie nowych jednostek organizacyjnych, zakładanie nowych organizacji czy odnawianie istniejących organizacji56. Strategia firmy koncentruje się na wykorzystaniu (eksploatacji) przewagi konkurencyjnej firmy. Z kolei działania z zakresu przedsiębiorczości skupiają się na poszukiwaniu (eksploracji) szans jako źródeł przyszłej przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorczość strategiczna powstaje na skutek połączenia obszaru strategii firmy z obszarem przedsiębiorczości i obejmuje zestaw działań organizacyjnych zapewniających skuteczność wysiłków firmy w pokonaniu jej konkurentów. Ponadto ciągłe innowacje są wynikiem efektywnej przedsiębiorczości strategicznej. Decyzja o zaangażowaniu się w przedsiębiorczość strategiczną jest ważnym, lecz nie wystarczającym krokiem do zapewnienia firmie ciągłej przewagi nad konkurentami. Firmy są w stanie osiągnąć potencjał przedsiębiorczości strategicznej w wyniku równoważenia swoich działań pomiędzy eksploracją i eksploatacją. Innymi słowy, większość przedsiębiorstw, które odniosły sukces na rynku, równoważy wysiłki włożone w wyszukiwanie przyszłych szans, wykorzystując obecnie posiadaną przewagę konkurencyjną. W równoważeniu eksploracji i eksploatacji przedsiębiorstwa stosują trzy rodzaje mechanizmów: operacyjne, strukturalne i kulturowe57. Kroki niezbędne do rozpoczęcia procesu równoważenia są następujące58: 1) zrozumienie istoty równowagi między eksploracją a eksploatacją, 2) określenie ich optymalnej równowagi, 3) ponowne zaangażowanie menedżera średniego szczebla. Przedsiębiorstwo działające na każdym rynku może uzyskać błędną sugestię, by dążyć do równowagi 50 / 50 (pod względem alokacji zasobów) między eksploracją i eksploatacją. Są jednak czynniki, które wpływają na odpowiednią równowagę pomiędzy eksploracją i eksploatacją w przedsiębiorstwie. Do czynników tych należą: częstość zmian występujących w otoczeniu zewnętrznym firmy oraz ich istotność, to, czy przedsiębiorstwo konkuruje na rynku z wolnym czy szybkim cyklem, oraz zasoby i zdolności firmy. Przykładem może być przedsiębiorstwo konkurujące na rynku dynamicznym, które powinno położyć większy nacisk na eksplorację niż to, które konkuruje w otoczeniu stabilnym. P. Sharma, J.J. Chrisman, Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneurship, „Entrepreneurship Theory and Practice” 1999, vol. 23, nr 3, s. 11–27. 56 57. 58. R.D. Ireland, J.W. Webb, op. cit. Ibidem..

(16) 88. Marek Szarucki. Podstawą znalezienia idealnej równowagi między eksploracją i eksploatacją jest przeprowadzenie skutecznej analizy otoczenia zewnętrznego oraz potencjału organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego powinna zawierać identyfikację obecnych i przyszłych trendów w zakresie obszaru technologicznego, socjokulturowego, ekonomicznego, polityczno-prawnego, demograficznego i aren globalnych, na których firma konkuruje. W analizie organizacji bada się mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, aby stwierdzić, jak zmiany zewnętrzne prowadzą do powstania szans lub zagrożeń. W przypadku gdy potencjalne słabe strony organizacji i zagrożenia przeważają nad mocnymi stronami oraz szansami, firma wymaga większego zaangażowania w działania eksploracyjne. Pod koniec lat 80. i w latach 90. XX w. nastąpiły masowe zwolnienia menedżerów średniego szczebla. Było to wynikiem spłaszczania struktur organizacyjnych w celu zwiększenia elastyczności reagowania firm na zachodzące w otoczeniu zmiany. Należy jednak podkreślić, że menedżerowie średniego szczebla odgrywają ważną rolę w przedsiębiorczości strategicznej z dwóch powodów. Po pierwsze, wypełniają oni lukę istniejącą pomiędzy menedżerami na poziomie strategicznym a tymi na poziomie operacyjnym. Są oni zatem instrumentem operacjonalizacji strategii firmy i powiadamiają menedżerów najwyższego szczebla o szansach zidentyfikowanych na niższych poziomach organizacyjnych. Po drugie, menedżerowie średniego szczebla znajdują się we właściwym miejscu hierarchii do odseparowania operacyjnie, strukturalnie oraz kulturowo odmiennych procesów eksploracji i eksploatacji. 6. Uwagi końcowe Przedstawiona w artykule koncepcja przedsiębiorczości strategicznej w kreowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nie wyczerpuje zagadnienia związanego z zapewnieniem stałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zaprezentowane poglądy badaczy na temat strategii, zarządzania strategicznego oraz przedsiębiorczości pozwoliły zintegrować dorobek teoretyczny i praktyczny z każdej z tych dziedzin według założeń organicznego modelu zarządzania strategicznego M. Farjouna. Wymienione etapy procesu równoważenia zachowań nastawionych na poszukiwanie szans z zachowaniami nastawionymi na wykorzystanie posiadanej przewagi stanowią podstawę maksymalizowania przewagi konkurencyjnej firmy oraz pomnażania jej kapitału. Wyniki przedsiębiorstwa są zatem uzależnione od tego, w jakim stopniu firmy są w stanie nauczyć się wykorzystywania atutów zarządzania strategicznego oraz przedsiębiorczości jako źródeł bieżącej i przyszłej przewagi konkurencyjnej..

(17) Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga…. 89. Literatura Analoui F., Karami A., Strategic Management in Small and Medium Enterprises, Unity, Moscow 2005. Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River 2002. Barney J.B., Arikan A.M., The Resource-based View: Origins and Implications [w:] Handbook of Strategic Management, ed. M.A. Hitt, R.F. Freeman, J.S. Harrison, Blackwell Publishers, Oxford 2001. Christensen C.M., The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, Boston 1997. Covin J.G., Slevin D.P., The Entrepreneurial Imperative Imperatives of Strategic Leadership [w:] Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, ed. M.A. Hitt et al., Blackwell Publishers, Oxford 2002. Czekaj J., Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000. Daily C.M. et al., Governance and Strategic Leadership in Entrepreneurial Firms, „Journal of Management” 2002, vol. 28, nr 3. De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007. Dess G.G., Picken J.C., Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performance by Leveraging Their Human Capital, Amacom, New York 1999. Drucker P.F., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, vol. 23, nr 7. Ghemawat P., Competition and Business Strategy in Historical Perspective, „Business History Review” 2002, vol. 76, nr 1. Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston 1994. Hamel G., Prahalad C.K., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1994, May–June. Hitt M. et al., Strategic Entrepreneurship. Creating a New Mindset, „Strategic Management Journal” 2001, June–July. Hitt M.A. et al., Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation, „Strategic Management Journal” 2001, vol. 22 (special issue). Hitt M.A., Ireland R.D., The Intersection of Entrepreneurship and Strategic Management Research [w:] Handbook of Entrepreneurship, ed. D.L. Sexton, H. Landstrom, Blackwell Publishers, Oxford 2000. Ireland R.D., Hitt M.A., Sirmon D.G., A Model of Strategic Entrepreneurship: the Construct and Its Dimensions, „Journal of Management” 2003, vol. 29, nr 6. Ireland R.D., Webb J.W., Strategic Entrepreneurship: Creating Competitive Advantage through Streams of Innovation, „Business Horizons” 2007, vol. 50, nr 1. Jasińska A., Innowacje i innowacyjność przedsiębiorstwa [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001. Karaś M., Istota i cele przedsiębiorstwa [w:] Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, wyd. 5, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003..

(18) 90. Marek Szarucki. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. Koźmiński A., Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999. Krawiec F., Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003. Kuhn T.S., Struktura rewolucji naukowych, wyd. 3, Fundacja Aletheia, Warszawa 2001. Lisiński M., Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008, nr 774. Lynch R., Corporate Strategy, 4th ed., Prentice Hall, London 2005. McGrath R.M., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, „Academy of Management Review” 1999, vol. 24, nr 1. McGrath R.M., MacMillan I.C., The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, Boston 2000. Obłój K., Strategia organizacji, wyd. 2, PWE, Warszawa 2007. Osbert-Pociecha G., Innowacyjność przedsiębiorstwa [w:] Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, wyd. 5, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003. Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, Basic Blackwell, London 1959. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1985. Porter M.E., From Competitive Advantage to Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1987, May–June. Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1986. Schumpeter J.A., The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge 1934. Shane S., Venkataraman S., The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, „Academy of Management Review” 2000, vol. 25, nr 1. Sharma P., Chrisman J.J., Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneurship, „Entrepreneurship Theory and Practice” 1999, vol. 23, nr 3. Sirmon D.G., Hitt M.A., Managing Resources: Linking Unique Resources, Management and Wealth Creation in Family Firms, „Entrepreneurship Theory and Practice” 2003, vol. 27, nr 4. Tushman M.L., O’Reilly C.A., Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, „California Management Review” 1996, vol. 38, nr 4. Wernerfelt W.A., A Resource-based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, vol. 5, nr 2. Wickham P.A., Strategic Entrepreneurship, 4th ed., Pearson Education, Essex 2006. Strategic Entrepreneurship and Enterprise Competitive Advantage The aim of the article was to present the concept of strategic entrepreneurship in the creation of an enterprise’s competitive advantage. The nature of competitive advantage and its source are first presented, followed by a description of the theoretical background of the rise of the concept of strategic entrepreneurship. In addition, a model of strategic entrepreneurship is presented and its components described. The last section offers guidelines an enterprise may follow when employing the concept of strategic entrepreneurship in creating lasting competitive advantage..

(19)