Zastosowanie metody assessment center w planowaniu rozwoju pracowników

Pełen tekst

(1)Gili' 597. 2003. AkademII Ekenemlcznel w KJoakewle. Jarosław. Piwowarczyk. Katedra Zarllqdzanla Za •• bom. Pracy. Zastosowanie metody ment center w •. roZWOJU ,.. Wstęp. Tematem artykulu jest prezentacja metody asse.ulllelll celller oraz ukazanie sposobu jej wykorzystania w procesie planowania rozwoju pracowników. Przesl anką do powstania publikacji byl brak w literaturze przedmi otu i ogólnodostępnych opracowaniach z praktyki gospodarczej jasnego i wyczerpuj'lcego opis u tej metody. Tymczasem liczba naukowców oraz praktyków gospodarczych zajmujących s ię doradztwem personalnym wzrasta znacZ'lco w ostatnim czasie. Do nich wła ś nie adresowany jest niniejszy tekst. Publikacja ma jednakże jeszcze drugi cel. a mianowicie przedstawienie całego kontekstu zarządzania personelem . Kontekst ten to zwiększająca się nicstety niestabilność miejsc pracy i ogólna sytuacja w makrootoczeniu wynikająca z trendów o charakterze globalnym. W sytuacji tej poglądy na temat poszczegó lnych funkcji zarządzania zasobami ludzk imi. takich jak np . planowanie personelu. ulegają pewnemu przewartościowaniu , zachodzi więc potrzeba nowego ujęcia tych funkcji .. 2. Uwarunkowania rozwolu pracownika We w s półczesnej gospodarce można wyróżnić dwa typy przedsiębiorstw: wirtualne i tradycyjne. Mówi s ię, iż pierwsze z nich majq przed sob<} niemal nieograniczone możliwośc i rozwoju. natomiast te drugie określa się jako schył kowe . Ta schyłkowość nie jest jednak do końca prawdą, ponieważ zawsze będą potrzebne przedsiębiorstwa produkuj'lcc takie dobra, jak choć by obuwie czy odzież, z tradycyjnymi miejscami pracy , a dóbr tych nie zastąpi przecież żaden.

(2) J{l n H fa \I' Pili 'o 1\ 'li rc-: "k. prod ukt wirtualny. W spóln" cechq wszyslkich prze d się bior s lw rynkow yc h d ~lżt: ni c do wypracowa nia k orzyśc i materia ln yc h ich wła śc i cie lom. ZyskowIlO śC:' jest \Vi~c niczmiennym dogmatem ekonomii i _. co za Iym idzie ~ zarz~dzania , mimo nowych lIwarunkow,ui zewnęlrzn yc h dzialalno-. pozostanie zawsze śe i. firmy i zmieniaj"eej sil' c harakleryslyki jej wnęlrza. W kontekście wskazywanego prze z wiciu naukowców kryzysu nauk o zarZ~Jd za niu pojawia si<; IUI nowo pytan ie o miejscc czlowieka \v organizacji gospodarczej . Organiz;lcj~1 ta sarna oSl&1tnjn h~lrdzo sit;: zmienia. a nickied y wręc z ulega deslrukcji. Slawia Iym samym s labilną przysz lo ść swoich czlonków pod znakiem zapylania . Osoby odpowiedzialne za paIislwa. gospoda rki i przeds iębiorslwa powinny pamięlać. aby przy ws zyst kich zmianac h e ko nomiczno-orga nizacyjnych, klóre dz iej', się wokól nas, nic slracić z cenirum uwagi czlowieka. Powinny one zadawać sobie si ale pylanie. co jest najważni ej sze i s wkać na nic klarown yc h od pow iedzi. warunkujących ic h decyzje i d z ialauia . Te odpowi ed zi są o Iyle iSlolne . i ż I worZ<! klimal slos unk ów międz y lud zki c h w firmie . howicm Ire ść i zasady polil yk i perso na lnej S'l najczęśc iej odzwicrdedleniem poglądów naczelnego kierowniCIwa firmy luh jej wlaśeicieli na miejsce i rolę ludzi w organizacji. Ta polilyka w malyeh przedsiębiorslwach przyb iera posiać polilyki rodzinnej. lO w aczy prcferuj"ccj korzyści i inlaesy cz.lonków rodziny. -. właścicieli. firmy . Zazwyczaj lO samo. można pow iedzi eć. i o wi\!kszych przedsiębiorslwach. równ ie ż w naszy m kraju . W ś w ielle hada,i przeprowadzonych w Polsce przez leo rel yków zarządzania wy razi ć Irzeba opinię o pewnej niedojrzaluści polilyki personalnej przed s i ębi ors i W Ipor. np. Sz ubsI arska 2000] . Z kolei wraz z wprowadzaniem zagranicznej w la s no śc i (kapilalu ) wkracza najczęśc iej do naszej rzeczyw i s Iości gospodarczej odmienna od dOlychczasowej forma zarz"dzania personelem w firmie . Niestety. nierzadko jesl w niej wiele rozb ieżności pomięd zy deklaracjami a realnymi rozwi"zaniami. Rozw ijanie i doskona le nie systemu zJrz"dzania zasobami ludzk imi jest jednak w pierw szy m rzędz ie poc hodn:, rozwoju gos podarczego danego kraju . Je że li dobrob l'I obywaleli i za sobność firm wzraslaj", lO firmy zacz y,wj" d os lr zegać nowe obszary akl yw izacji funkcj onalnej personelu , kl ó rymi warto się zajm ow ać. W przy padku jednak pogarszającej się koniunklury ekonomicznej ranga i zakres dzialaln ośc i personalnej zdecydowanie maleje. Tak właśnie dzieje się obecnie w Po lsce. Wzraslaj"ee hezrobocie. nadwyżka sily rohoczej, migracje. słabość aparalU państwa. zubożenie społeczeńslwa. po w sze chność patologii i słaba konkurencyjn ość firm kraj owych ~ lO cechy charakleryslyczne gos podarki poł sk iej laI2000~2003 . NiekorzysIna syluacja nic dOlyczy wszystki ch przed s iębior slw . Nieklóre z nich rozw ijaj~ s ię bardzo prę ż nie i w"'śnie lam projeklowane s ą i wdrażane nowe rozwiąza nia w s ferze personalnej. Pow t ó rzyć jednak Irzeba raz jeszcze : sytuacja polskich firm jesl niepewna, a () perspeklywach ich rozwoju niewielu naukowców pragnie si, wypowiadać. Część ekonomislów spodz iewa się nawel kry zysu finansoweg o o du i.ej skali..

(3) Za,ljfOJ( HI '(I II je. tlJ S e,\'.\' /JIl' ł/I. (,l' uter . ... Jcdn~. z ważnych funk cji zar"Idzania zasohami ludzkimi jest planowanie personel u. Pozwala ono między inn ymi na identyfikację luki pomiędzy posiadanymi zasobami ludzkimi. a tymi. które "I potrzebne do reali zacji zamierzonej strategii firmy. Tymczase m.jak wynika z wyrywkowych hadali o koło 1/3 polskich przedsiębiorstw nie opracowuje w ogóle planów personelu . a w pozostal yc h są to plany zazwyczaj na okres do jednego roku . Tylko CO pi'Ite- szóste przed s iębi orstwo sporządza plany na okres od 3 do 5 lat IS zubsta rska 2000 1· Ważny m zadaniem spełnianym przez planowanie pe rsonelu jesl okre ś lanie ko mpelencji potrzebnych do efeklywnego funkcjonowania organi zacj i w przysz ł ości . To określanie kompetencj i. czyli inaczej mówi'Ie ocena pOlencjału rozwojowego. mieści się w obszarze zarz;:)dzania kari e r~) pracownic z~) . Zarz.i.)dzanic to dotyczy najczęściej nic wszystkich. a jedynie wybranych. najwybitniejszych pracowników. Z cytowanych już powyżej badali wynika. iż obszar ten jest słabo dostrzegany w przedsiębiorstwach. a do planow'lIlia kariery przyzna lo się jedynie 9.8% badanyc h przedsta wicid i jednostek gospodarczych ISzub,tarska 2000 . s . I221 · Rozwój pracownika by l do tej pory śc i ś l e zw i~za n y z zakładem pracy. Stabiln ość zatrudnienia warunkowala i umożliwiała kreślenie perspektyw przyszłej pracy. Perspektywy te byly konkrety zowane w planach przemieszczeń w ramac h struktury orga ni zacyjnej przedsi ęb i ors twa. z reguły dość rozbudowanej . Spłaszczenie struklur. zanik średniego szczebla zarz~dza nia oraz ogólna n iepe w n ość zatrudnienia spowodowaly w oSlatnich latach zmian~ podejścia do planowania rozwoju osobowego . Z uwag i na coraz bardziej wątly i nielrwaly zw iąze k pracownika z pracodawcą. kariera zawodowa obecnie najczę ści ej przestaje być problemem orga nizacji. a staje się problemem osobistym zatrudni onego. Jest to fakt wynikaj~cy z reguł gospodarki globalnej. Nawet najwięk sze. św iatowe korporacje częs to oświadczają nowo zatrudnione mu pracownikowi. i ż nic gwarantują mu pewności pracy. lecz co najwyżej podniesienie wartości jego indywidualnego potencj"lu pracy do czasu odejścia z firmy. Zanika w zwi ązku z tym l oja lność pracowników w Iradycyjnym tego s lowa znaczeniu . a o przywiązaniu do firm y nic ma j ui co d zisiaj mów i ć . Za miast dlugookresowego planowania kariery firmy mogą co najwyżej pomóc pracownikow i poprzez ułalw ien ie mu diagnozy możliwości rozwojowych . Diagnoza ta może odbywać się w różny sposób. między innymi dzięki metodzie opisanej pon i żej. tzn. asseS.I'melll cenla' (skrót A-C) . Wart jednak pamiętać o tym. że planowan ie karier było najwy ższą . najbardziej uporządkowan~ fo rmą sty mulowania rozwoju personelu i w swojej klasycznej pasIaci rozwijalo s ię od lat 70 . do 90 . XX wieku. Jako takie skutkowalo zdecydowanie niskim wskaźnikiem poziomu Ilukluacji za łogi. stabili zowa ło więc i z.arazem mOl ywowalo kadrę . Czy lo ju ż przeszłość?. I. Przyjmuje. 2(XKJa I.. si~. jako polski oJpowicunik tej nazwy term in zintegrowana ocena . Pot'. IPiwnwarczyk.

(4) Jarosław. Piwmvarc;,yk. Niekoniecznie. Tak bowiem i dziś,jak i w przyszlości pozostanie pewna grupa firm, które chq stabilizować zalogę, wid,,!c w niej prawdziwie swój najcenniejszy kapitał. W przypadkach więc konieczności zmiany stanowiska przez swojego pracownika dbaj,! one o inne miejsce pracy dla niego w ramach wypracowanego przez siebie systemu rekrutacji wewnętrznej. W systemie tym dzial personalny poprzez ogólnodostępne ogloszenia, umieszczane w gablotach, biuletynach lub wewnętrznej sieci komputerowej, informuje wszystkich potencjalnie zainteresowanych o stanowiskach pracy do obsadzenia. Każdy z nich może wówczas zglosić swoją kandydaturę, Taka rekrutacja z wewnętrz nego rynku pracy w firmie ma wiele cech wspólnych z rekrutacją zewnętrzną. W jej trakcie może wysqpić potrzeba sięgnięcia do takich narzędzi selekcji jak analiza dokumentacji, wywiad czy testy. Również tutaj znajduje zastosowanie metoda assessment cel/ler. Z powyższego wynika zatem, że zarówno jeśli chodzi o diagnozę potencjalu rozwojowego, jak i o rekrutację wewnętrz",! A-C może być z powodzeniem stosowane. W zwi,!zku Z tym poniżej zaprezentowana zostanie metodyka assessmcnt celller, ukazana przede wszystkim w kontekście cech i planów zawodowych zatrudnionego.. 3. Istota metody assessment center Metoda assessmellt cellter od kilku lat zdobywa sobie w Polsce, coraz większ,! popularność. Można przy tym mówić o szczególnej przydatności tej metody w sferze zarz,!dzania zasobami ludzkimi firmy. Przydatność ta wyraża się m.in. w wynoszącej od 70~90%, wedlug literatury przedmiotu, trafności decyzji personalnych podejmowanych na hazie tej metody [Kornacka 1999]. Trafność ta to jednocześnie minimalizacja ryzyka blędnej i w konsekwencji kosztownej decyzji. Jakie "! podstawowe zalety assessment center? Jakją stosować w praktyce? Co się da rozpoznać i ocenić przy jej użyciu? Oto podstawowe kwestie rozpatrywane poniżej. Wedlugjednego z autorów istotą tej metody, jest "dokonywanie porównawczej oceny malej grupy (6~12) przez zespól ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości zachowat\ oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju" [Pocztowski 1998, s. 166J. Z kolei jedna z francuskich autorek z zakresu psychologii pracy pisze, iż w A-C najczęściej ,,6~8 kierowników lub kandydatów ocenia grupa kierowników wyższego szczebla i psychologów" [Levy-Leboyer 1997, s. 68]. O ile podmioty wyróżnione w końcowej części powyższego cytatu można uznać za ekspertów, o tyle liczba ocenianych jest mniejsza w porównaniu z definicją proL A. Pocztowskiego. Jeszcze inny pogląd zostal zaprezentowany przez autorów amerykat\skich. W jednej z pozycji z zakresu zarządzania podają oni co prawda, iż najczęściej uczestników oceniają psychologowie bądż doświadczeni kierownicy, niemniej nieco póżniej w tej samej publikacji stwierdzaj,!, iż uzasadnione jest niekiedy angażowanie.

(5) Zllsto.\'Owall;('. lIS.'ie.\'smeW center, . .. kierowników liniowych w charakterze oceniających zamiast psychologów 1Weihrich. Koontz 1993. s. 3841. a kierownicy liniowi nie musz'l przecież być ekspertami w ocenianiu . Polemika powyższa nie jest sporem czysto akauemickim ani też nie jest problemem drugorzędnym. gdyż liczba i sklad uczestników A-C. zarówno ocenianych. jak i oceniających. ma decydujący wplyw na jej przebieg i efekty. Do stanowiska autorów amerykańskich wydaje się zbliż.ać opinia wyraż.ona w jednej z pozycji krajowej literatury czasopiśmienniczej. gdzie stwierdza się: "obserwatorami podczas sesji nic musz'l być osoby posiadajqcc specjali styczną wiedzę psychologiczną . W pruktyce S'l więc nimi często pracownicy dzialów personalnych. choć nie tylko ( .. . ) Ich zadaniem jest obserwacja poszczególnych badanych i zapisywanie swych spostrzeżetl na specjalnych matrycach" IKornacka 1999. s. 291. Ukazane powy żej rozbieżności w literaturze przedmiotu to zaledwie przykład szeregu kontrowersji. jakie wzbudza stosowanie metody A-C w praktyce zarządzania. Kontrowersje te mog'l się wiązać z tendencją do upowszechniania i coral. częstszego stosowania jej w przedsiębiorstwach . Jeżeli mają ją one często sto sow ać . to winna być względnie tania. a angażowanie psychologówkonsultantów z zewnątrz jest zapewne zbyt kosztowne dla części firm. Stosując jil. wykorzystuje się więc pracę części personelu firmy jako podmiotów oceniających. rzecz jasna wcześniej odpowiednio przeszkolonych. A-C oznacza dla mnie spotkanie mające na celu ocenę cech. zachowań i umiejętności uczestników, złożone z interaktywnych ćwiczel\. w trakcie których uczestnicy ci wykonuj'l różnorodne zadania. Sprowadza się ono do zgromadzenia kilku lub kilkunastu wytypowanych osób w okreś lonym miejscu, np. specjalnym ośrodku szkoleniowym. podzielenia ich na kilkuosobowe zespoły i trwaj'lcego 1-3 dni sprawdzania ich kwalifikacji dzięki symulacji elementów pracy, głównie kierowniczej. wykorzystującej ćwiczenia indywidualne i grupowe 1Rostkowski. Sienkiewicz 2003. s. 9 I 1. Udział w takiej symulacji pozwala uczestnikom nie tylko określić swoje mocne strony. ale także zdefiniować te obszary, nad którymi warto popracować. gdyż zostały one uznane za słabe strony. Assessment cellTer jest przede wszystkim metodą oceniania , czyli kompleksowego wartościowania cech i zachowań poszczególnych jednostek i ich grup, natomiast traktowanie jej jako techniki oceniania byłoby ujęciem zbyt wąskim. Poszczególni autorzy piszą o A-C jako o programie oceny kompetencji. odwolującym si ę zawsze do różnych instrumentów ILevy-Leboyer 1997. s. 62]. czy też jako o najbardziej kompłeksowym sposobie oceniania !pocztowski ł 998. s.1661· Omawiana metoda jest obecnie jedną z uslug dla firm-ki icntów. oferowanych przez biura doradztwa personalnego. wymienianą w jednym rzędzie obok pośredni c twa pracy. selekcji kandydatów na określone stanowiska oraz testów psychologicznych wśród kadry przedsiębiorstwa- z leceniodawcy. To. iż A-C jest usług~ zewnętrzną nie wynika jednak z istoty tej metody. tylko z wiedzy.

(6) }aroslall' PiU'OU'(lfl'.:vk. doradców (kl/ol1'-hOlI') na lemallego,jak jq slosować. W rzeczy samej len, klo wie. jak przeprow adzać sesje ośrodka oceny , a lahe ma cenne do świadczenia praklycznc z poprzednio odbylych sesji, może proponować lak~ usługę innym podmiOlom jako zleceniobiorca . Je że l i przedsiębi ors l wo pozna doglębnie metodologię stosowania A-C, to wó\vczas b~dzie w stan ie rcalil.owat' ją , gospodaruj"c wył~cznie własnymi za soba mi ludzkimi . POlwierdwj.,lO przykłady przynaj mniej kilku polskich firm , znanych aUlorow i z konIakI ów bezposredn ich , klóre już po kilkadzicsiąl razy przeprowadzaly lak" oce nę o własnych silach .. 4. Au.ssment center w procesie planowania rozwolu pracowników Slosowanie A-C m ożna podzielić na dwie fazy : fazę projeklOwania (preparacji) i fazę prl.eprowadzania (realizacji wraz z podsumowaniem). Rozslrzygaj.!Ca () powodzeniu jesl faza projeklowania ośrodka ocen, gdyż zaniedbania i błędy, popełnione w jej Irakcie , sk ulkuj" nieprzydalnośc i~ kOllcowych wyników. Na fazę projeklowania składa się podjęcie szeregu szczególowyc h decyzji odnosz.,cych się do obszarów ujęl yc h IW rys . I . A,\'.H' s .\"/fll.' 1/1 {.'t' fi (l' r. Faza projektowania Obszary dc..:yzyjnc: - cel - tcdmiki occny - podmioty - arkusze (X;CIl . - mnc. . .... . .... .. .. .... .. Rys, l . Modelowy uklad 1l.\'.\'f,\'JmCIlI. ,.. Faza przeprowadzania. cef11er. Żród!o: opracowanie własnc.. Meloda A-C ma do spełnienia w praklyce zarządzania zasobami dwa różne ce le , klóre pozwa laj., na wyodrębnienie dwóch odmian tej melody: - seJ,'ct;oll cellta (ośrodek doboru), czyli sesja przygolowana w celu dokonania wyboru najlepszego kandydala (-ów) spośród wielu chęlnych do prucy na danym sIanowisku' , - deve/opm ellt cellter (ośrode k rozwoju), czyli sesja, klórej celem jesl nie I y ł e dobór najlepszego kandydala, co dostarczenie informacji niezbęd n yc h do skonslruowania planów rozwoj u poszczególnych pracowników I Kornacka 19991. Najogólniej ujmuj .,c. celem jej je SI zdiagnozowanie pewnych cech jed: Szcri'.cj na tcn temat w IPiwowarczyk 2000il! ..

(7) ZasrOSOlI '( lI/ il'. a.'\.,·('.,'SlIteJIf n'llIcr .... nostck i ewentualnie dopasowa nie ich d o typów karier wyróżniany c h w literaturze przedmiotu i obserwowanych w praktyce gospodaruej. Przedmiotem dals zej części niniej szego artykulu będzie developl11clll celi/er. Skuteczność. metody (l,\',\'e S.\'11ICJ11 ('ellter wynika zapewne po pierwsze z faktu. ii jcj uczestnicy wcześniej sit; z ni'l nic zctknt; li ani w praktycc. ani w trakcie swojej edukacji. Najlepszym sposobem oceny jednostki jest taki . kl ó rego ona wcześ ni ej nic znała . Metody oceny. poznane wcze ś niej dog łębnie prza ocenian yc h. s tają s ię dla menedżerów pe rsomdn yc h nieprzydatne . po nieważ uczestnicy często .. graj '!" w czasie ich Irwania . nic są naturalni . .l eże li nalOmiast nic S,! uprzednio na stl.lwieni. to łatwiej dostrzec ich prawd zi we cechy czy zachowania. Niewiedza i brak przygotowania uczestników jest na korzyść pracodawcy. gdyż. widzi on ic h takimi. jakimi naprawdę Sól i będ'l w pracy. Natu-. ralne zac howania ocenianych. obserwowane przez oddelegowane przez firmt; osoby. o k reś lane n ajczęśc i ej po angielsku ja ko lI.uesso/"s (oceniaj'lcy. obserwatorzy). " l najlepsz'l informacj'l. która jest podsta w'l do del·y/.ji personaln yc h. Drugim istotnym czynnikiem powod ze nia tej melody jest jej wcwn~trl.lla spójn ość i odpow iedni ość wobcc wcześniej uzyskanych wy nik ów anali zy pracy. Oznacza to. iż profil wymaga,·,. kryteria oceny oraz szczegółowe techniki oceny "I ze sobą spójne i ustalone wła ś nie w takiej jak podana. a nic innej. k o l ej n ośc i.. Metoda A-C jest u żyteczna w rcalizal'ji pl'lIIu rozwoju (kariery) pral'ownika. Plan ten o kre ś la się jako zbiór dzial",i organi zacj i. zmierzających do rozpoznania i zweryfikowania potrzeb. aspiracji oraz moż liwośc i pracownika (tliagnoza) . a n astępnie skonstruowania programu przedsięwzięć umoi.liwiaj'lcyc h samore ali z ację tego pracown ika w !"innie IKawka. Suchodolski 1999. s. 63]. Progra m ten daje jednostce sza n s ę ci"głego doskonalenia jej poten cj ału pracy. Tworzenie planu rozwoju pracownika wymaga realizacji takich zad'lIi . .I"k: rozpoznanie celów zawodowych pral'ownika, rozpoznanie potencjału pracownika oraZ sporządzenie planu śc i eżk i zawodowej. Poprzez rozpoznanie potencjału pracownika można ocenić. czy ma on odpowiednie predyspozycje do osiągnię c ia wyznaczonych przez firmę celów. Predyspozycje te to zestaw cec h i umiejętn ości danej osoby. a inaczej ujmując. to z bió r jej slabych i moc nyc h stron . Analizę tego zbioru pracow nik przeprowadza przede wszylkim sa modziel nie. podej muj~lc refleksję nad swoj'l przeszło śc ią , w tym edukacją i prac'l za wodow~l. Analiza ta będzie też wynikie m dyskusji z lud ź mi bardziej od niego doświadczo nymi w danej specjali zacji zawodowej. Jeśli i to niejest wystarc zaj'lee. może on odbyć ser ię konsultacji z doradcą zawodowym lub te ż poddać s i ę testowaniu . Stwierdza s ię jednak , il. uczcs lnic z~c wlasnic: w procedurze lISJcs.n n el1l cell11'r. uzyskuje się najbardziej rzetelną. komplek sową i u ży tec zn'l infonnację o sobie samym . Planowanie rozwoju zawodowego pracown ik ów rzadko j est przed miotem zainteresowania współczesnych polskich przedsiębiorstw. Równici. w systemic edukacji młodych ludzi brak tematyki wiążącej s ię z wglądem w swoje własne.

(8) }aroslaw Piwmvarczvk. zainteresowania. prererencje i zdolności oraz zaplanowaniem. na pod stawie tego wgh)du. kariery zawodowej. Skutkuje 10 brakiem samowiedzy rozumianej jako u ś wiadomienie sobie własnej osobowo ści. Brak ten z kolei ma poważne konsekwencje w postaci błędnych wyborów zawodowych. strat społecznych i ekonomicznych w skali makro, bezrobocia oraz znikomej cz~ści ludzi czerpi4cych s atysfakcję ze swojej kariery zawodowej. Tymczasem indywidualne planowanie rozwoju przez pracownika przynosi. pomimo poniesionych kosztów i nakladu czasu. szereg wymiernych i niew ymiernych kor zyśc i zarÓwno przed s iębiorstwu, jak i zatrudnionemu w nim pracownikowi . Podstawowe korzyści dla przed s iębiorstwa to: wyraźny spadek fluktuacji perso nelu, obniżka kosztów rekrutacji, znacząca poprawa jako ści pracy oraz wzrost produktywności. Powyższe korzyści sll mierzalne i dość latwo uchwytne dla kierownictwa przedsiębiorstwa. Istnieje jednak szereg niem ierzalnych korzyści wynikających z planowania rozwoju , które bezpośrednio uzyskuje pracownik, li które dopiero w dłu ższej perspektywie czasowej widoczne Sll dla przedsiębiorstwa . Należll do nich: - pełna satysfakcj a, jak4 przyniosll pracow nikowi osiągnięt e stanowiska i sukcesy zawodowe . W zroś nie w zwią z ku z tym jego motywacj a (ambicja, energia, upór) do twórczej i odpowiedzialnej pracy; - fakt, że cele kariery będą służyć pracownikowi jako punkty odniesienia, ulatwiajllce I11U koncentra cję energii. ustalanie priorytetów. podejmowanie decyzj i i realizowanie codziennych zadan w pracy zawodowej . Poprawi się przez to jego samodyscyplina i organizacja czasu pracy; - rzetelne wcześniejsze przygotowanie s ię jednostki do zadań wymagających od niej odpowiedzialności i samodzielności; - pokonywanie ni skiego poczucia własnej wartości. Pracownicy niedowartościowani wątpią w powodzenie i sensowność swojej pracy. U jednostki, które osiqgnęła swój cel w karierze, wzrasta zaufanie do własnych sił i możliwości; - kształtowanie silnego charakteru. Czlowiek dążący do celu. który sam sobie wyznaczyI , nie dopuszcza do siebie my ś li o możliwo ści niepowodzenia. pokonuje niepewność, strach i stres oraz przez wycięża gorycz towarzyszącą przejściowym trudnośc iom i niepowodzenio m. Bez ambicji nic ma mow y o osiąganiu sukcesów. Zmiany osobośc iowe następują bardzo powoli. niemniej s ą one niezmiernie istotne dla rozwoju jednostki; - większe poczucie samokontroli. Jednostka z wytyczonym planem rozwoju jest w mniejszym stopniu sterowana przez otoczenie. Jest ona przekonana, iż prawdziwy powód sukcesu tkwi w niej samej i jej możliwościach, a nie w uwarunkowaniach zewnętrznych . Uważa również. i ż obecna i przyszla sytuacja jej i jej firm y jest w więk szy m stopniu erektem jej samodzielnych wyborów niż przypadku . Podstawą powodzenia organizacji jest umoż liwienie jej liderom i menedże rom wniesienia w najwyższym możliwym stopniu własnego twórczego wkładu pracy w jej sukces. Organizacja umożliwia to na różne sposoby. wchodzące.

(9) ZU.H OSO\\·llll ie. metody aSJeS.\"III l' 111. ((' lIfl.'r .... w sklad systemu zarZ<jdzania zasobami ludzkimi . W ramach wspierania rozwoju zawodowego przed s iębi ors two może pomagać jednostce w diagnozowaniu jej profilu osobowego oraz IV opracowywaniu indywidualnego planu ścieżki zawodowej. Opracowywanie to jest najczę śc iej w zakresie obowi<j1.ków bezpośredniego przelożonego danego pracownika. wlaściwego specjalisty z dzialu personalnego oraz ewentualnie konsultanta zewnętrznego. Wla śc iwy plan rozwoj u pracownika winien być spójny z planc m rozwoju calego personelu firmy . Na rozwój personelu skladają się procesy : szkolenia. doskonalenia . przemieszczania (awansu. degradacj i. przesunięc ia poziomego) oraz integracji i motywowania kadr. W kaidym z tych procesów wyniki ilSsessmellt celller mog'l by ć ui.ytcclne. Wyniki te to bowiem nic innego jak oceny pracownika według określonych uprzednio kryteriów cząstkowych . Przy tym powszechnie uznaje się w środowisku naukowym i wśród praktyków zarządza ni" . i ż punktem wyjścia wszystkich prawidł owo realizowan yc h procesów w obrębie systemu zarz"dz'lOia zasobami ludzkimi jest ocenianie pracowników.. 5. PrzygotowanIe do ocenIanIa Pocz'!tkowym załoi.eniem w dalszych rozważaniach jcst fakl. iż A-C jest odrębnym wydarzeniem z zakresu funkcjon owania firmy. służącym określeniu profil u cech kilku osób . Osoby te są poddawane ocenie w celu ustalenia najwłaściwszych perspektyw ich rozwoju zawodowego. W niektórych opracowaniach dotyczących A-C podajc się. iż. w jego ramach przeprowadza s ię testy IPoczto wski 1998. s. ł66. Levy-Leboyer 1997. s. 62]. Wydaje się jednak. że nie ma racji C. Levy-Leboyer. która wyszczegól nia w ramach stosowanej zintegrowanej oceny testy zarówno sytuacyjne.jak i klasyczne (psychologiczne). Testów psychologicznych bowiem nic powinno stosować się w A-C. z uwagi na behawioralny charakter tcj metody. Testy klasyczne wraz z kw estionariuszami osobowości są tradycyjnym narzęd ziem badawczym psychologii i mogą być stosowane pod śc i słym nadzorem specjali stów - psychologów. Testy te muszą spełniać kilka warunków poprawnośc i. takich jak: standaryzacja. obiektywizacja. normaliz.acja. trafność i rzetelność. Testy psychologiczne s ą dobrym narzędziem pomiaru cech człowieka, jednakże ich stosowanie. a szczególnie interpretacja. wymagają specjalistycznej wiedzy. Natomiast w metodzie A-C obserwatorzy nie posługują się nawet klasycznymi pojęciami psycho logii. lecz definiują to , co spostrzegają. w kategoriach zachowań. P ogląd wyrażony przez C . Levy-Leboyer byłby do przyjęcia. jeżeli rozumielibyś my A-C jako ośrodek oeeny potencjału zawodowego pracowników. Wówczas wśród sposobów diagnozowania i oceniania potcncjału umie śc iliby ś my nie tylko A-C. ale równic ż innc metody. Do metod tych nale żą w szczególnośc i : tcsty psychologiczne. kwestionariusze osobowości, a także eseje. wywiady i ankicty. Rzeczywiście. w praktyce gospodarowania w ramach dłuższego.

(10) Jaros/(ll\' Pilt'mt'arc:.\'k. spotkania zespolu rekrutujq~ego z kandydatami do pracy, nieprecyzyjnie zwanego wó\vczas a,\,seSSIIICI/{ (' ('II{er, poddaje sit; tych pracowników testowaniu. Uż.ywa si\;' wówczas czt;sto testów : łogiczll~go myślenia (werbalnych i numerycznych) , illlcligencji i osohowosci . Jednak w niniejszym opracowaniu traktujc się A-C jako odrębn'l, jakościowo - ilościow" metodę badawn<) . .lei.eli zatem wstępnie wykluczyliśmy z A-C klasyczne testy psychologiczne, 10 jakie techniki cząstkowe moi.na w niej l.astosować? Nie ma w tym wypadku jednego niezmienncgo ukladu technik . Wręcz przeciwnie, z zalożenia techniki te maj.) być zróżnicowane i dobierane za każdym ra zem na nowo . Wstępnym warunkiem poprawności zastosowania opisywanej metody jest przeprowadzenie prawidiowej analizy pracy. Analiza ta, określana czasem przez praktyków zarnldzania jako analiza pola, pozwala odpowiedzieć na pytanie,jakimi cechami powinien się charakteryzować idealny kandydat na dan'l ścieżkę rozwoju zawodowego. Analiza pracy ma swoje i.ródla m .in . w wywiadach z najefcktywnicjszymi lub najbardziej doświadczonymi pracownikami, a tabe w obserwacji zachowali najbardziej i najmniej skutecznych pracowników (kierowników). Analiza ta może być zatem pracochlonna, żmudna, a czasem i kosztowna, niemniej z pewn() ści~, wysilek w nią zainwestowany zaowocuje w przyszlosci . W ramach A-C dokonuje się diagnozy IV zasadzie wedlug kryteriów bcha wioralnych. Kryteria te wymienia literatura przeumiotu obok innych typów kryteriów oceniania pracowników, tj. kryteriów cfektywnościowyeh, kwalifikacyjnych i osobościowych I por. np. Pocztowski 1')981. Granice pomiędzy tymi typami kryteriów "I jednak nicos tre . Wnikliwa analiza zapi sów w tej literaturze musi budzić poważne wątpliwości, z wyj'ltkiem jedynie wątków odnosZ:lcych się do kryteriów cfektywnościowych. Zakres pojęciowy kryteriów należących do różnych typów (grup) jest bowiem bardzo podobny. Problem wyraźnego rozgraniczenia grup kryteriów oceniania nic zostanie w tym miejscu rozslrzygnięty . Odnośnie do najbardziej inleresujących kryleriów behawioralnych można st wierdzić, ii. slużą one do oceny zachowań poszczególnych pracowników lub ich zespolów. Do kryteriów tych, czyli wlaśnie cech uwidaczniaj~lcych się podczas A-C u jego uczestników, literatura przedmiotu zalicza m.in . gotowość do doskonalenia zawodowego czy stosunek do wspól pracowników IPoczlowski 1998, s . 1541, a dodać do nich można również ini cjatywę i umiejęlność podejmowania decyzji. Jednak lakże kryteria innych typów są wymiarami ocenianymi w Irakcie A-C. Nalei.q do nich m.in. : komunikacja werbalna i pozawerbalna, umiejętność negocjowania, zarządzania, budowania autorytetu, delegowania zadań i uprawnieli (kryteria kwalifikacyjne), krealywność, analityczne myślenie, energia, opanowanie, wrażliwość, elastyczność, asertywność, dominatywność oraz odporność na slres (kryteria osobowościowe). Dokladne zdefiniowanie kryteriów ,X'eny jest sprawą kluczową. Przy kladowe, definicje ujęte w tabeli I, to przyjęte wewnątrz firmy i na jej użytek wyjaśnienia co do sposobu rozumienia pojęć i zachowań,jakie s~1 symplomami diagnozowanych cech ..

(11) l-iI.\'IO.\'( ,11 'tlll i e. a .\·s(' ....\"II/('ll{ (,cllllT . ... Tabel;! I . Dc-finicje wybr.m yc h kryte riów oceniani;1 Spnsóh przej awian ia s i~~ u jednostki. KrVlerium l . lnicjaly\Ii LL. -. akt ywnit. pierwsza {)(Jly V·ia si~, ..po.daTlluj(· lody", m(')\.\.' i i o ,yn i c oś. .. od siehie", nie czeka na. okalj~'. 2, A n alityczność. pn\l.'ujc !lad materiillcm, wn ioskuj "' . UszCl.cgóławia , <'Ihsorhujc wypowiedli innyc h, \\' y ko r z.ys !Uj l~ wicd zoi; ogólni) nraz spt.'cjilli slyczn;). 3. Ehł sl y r.:z n osc. nic j l~ S t ug()dowa , kC l raczej ase rl yWTlil, rca li wje sw6j w ła s n y l'cl . zafillelll wy sludlllj'IC upinii innych. u mil' zlllodyfik oWilC SWOjl' stanowisko. 4. Zar/,jdzanic. tworz)' stnlklurę pracy w grupie w .\cllsiL' zadar'!, idl gr,mil.' i przedziałó w w czasil:. dyscypli nujc ~':rul'~, orgill1iwjc przcstrzcIl wok ó ł si!.!hie. 5. By.:ic liderem. prowadzi innych, sprawia, i ż rzeny uliej,) się prlez inn )'dl i z,a ich Z.gOdi), ujaw nia si~ w sytuacjach krytycznych. przełomow y c h. Ln.,dh) : opru\.'O\vanie wla slll' .. W wy niku analizy pr:lcy uzyskuje s ię zalem kryleri a oceny poszczególnyc h osób. Kryleria le moż na lll ożsa miać 7. czy nnikami efeklywnego wykonywania zadań. W procedurze A-C najpierw więc dokonuje się okre śle nia kryleriów oceny. a dopiero im odpowiadaj'llcchniki oce ny. czyli zadania będ<)ce narzę dziami ich pomiaru . Dobrze jes!, jeżeli przedsięb iorSlWO przeprowad zaj,!ce A-C posiada wiedzę na lcmal zaslosowania lyc h lechnik. w poslaci np. gOlowych scenariuszy ćwi c zeli grupowych. arkuszy i inslrukcji przebieg u wywiadu komisyjnego ilp. Ich baza SIanowi z regul y cenny i chronion y zasób firm y. Kai.de zadanie . klóre zlcca się do wykonania w lrakcie A-C. m oże być przes lanką do wnioskowania o ok re ś lonych cechach lub lypowych zachowaniach osoby. klóra lo zadanie wykonuje. Projeklujący A-C slaje zalcm przed problemem lrafnego doboru lechnik oceny do uSlal onych wcześniej jej kryleriów. Pelna. wielokrolna i wieloSl ronna diagnoza (idenlyfikacja i ocena) kryleriów jeSl praklycznie niem oż liwa . Konieczna jeSl zalc m diagnoza wyrywkowa. lo znaczy próbkowa . PowslUje jednak pylanie. ile próbek. a więc ile lechnik (ćwi czeli ) prowadzi do rozpoznania zachowań wyslarczaj~ccgo do w miarę obieklyw nej oceny danej osoby. Zal ożeniem (/ .u ess lll elll c('/ll er jesl ich wielość. Każda cecha (kompelencja. umiejęlno ść) je SI więc badana w kilku różnych ćwi czeniach . Najważniej sze spośród lych cech - nawel w czterech ćwiczeniach. a le maj~ce nieco mniejsze znaczenie - przynajmniej w dwóch . Za l óż my więc na począlek. iż uslalono na slępuj'lce kryleria oceny: zdolność do pracy pod presją. umieję lność porozum iewani a się. wpl yw na inn ych . zdolności lwó rcze. zdoln ość do obieklywnej oceny. Jakie należy za sIoso wać lechniki (ćw ic ze nia ) pozwalaj'lce. po przez obse rwację uczcSl ników . zdiagnozować powyższe kryleria'! Jest ich wiele do wyboru. a najwa żniejsze z nich "I pokrólce omówione poniżej '.. :\ Sz c zegó ł owy opis tych ćwicz~rll.awarty jest w pr •.lcy I Piwowarczyk 2000a\ ..

(12) JlIroslall' PiwOIvarc:;.yk. 6. Quasi-testy sytuacyJne Techniki u7.ywane podczas iI.uCSSII/l'1II ce l//e r są nazywane niekiedy quasi-teSlami sytuacYJnymi IChełpa 1999. s. 2541. Takie ich określ e ni e jest najwla ściwsze . pomimo że w literaturze przedmiotu sq one także opisywane jako testy sytuacyjne . Nic s pe lniają one bowiem wszyst kich wymagali metodologicznych. np . normalizacj i czy standaryzacji. stawianych narzędz i o m badaw czym określanym jako testy. Inna moź liwa do zaakceptowania nazwa tego typu tec hnik. bardzo rzad ko jednak spotyka na w literaturze, to próbk i zac howali . Techniki te polegają na sy mulowaniu sy tuacji wziętych z praktyki organizacji, dzięki czemu możliw e staje s ię rozpoznanie i ocena zachowania się czlowieka w warunkach charakterystycznych dla tej organizacji. Przez quasi-testy (ewiczenia) uczestnicy mogq przec hodzić grupowo lub indywidualni e, tzn. tak. by ka żdy sam zmagal s i ę z postawionym przed nim zadaniem . Są to uproszczone sytuacje. które "występuj 'l w ograniczonym czasie i są bliskie kluczowy m dzialahlOśc iom zawodowym" ILevy-Leboyer 1997, s. 551 . Pierwszym z możl iw yc h quasi-testów jest grupowa analiza przypadku . Analiza ta rozpoczyna się od prezentacji pewnej ilości informacji o dyskutowanym problemie z określonej dziedziny. Uczestni cy s ą proszeni o an"li zę przedstawitmych materiałów i zaproponowanie roz wiązań . Praca grupy jest stale obserwow ana . ze zwróceniem szczegó lnej uwagi na zac howania członków zespołu w trakcie ich trwania, a nie na osiąg"ny ce l. Taka praca sluży bowiem , o czy m nic wiedz'l jej uczestnicy. ocenie umi ejętn ośc i interpersonalnyc h poszczegól nych osób zaproszonych na sesję oceniania. Uczestnik moż e być tak że poproszony () indywidualne dokonanie analizy przypadku. Cwiczeni e to przede wszystkim wykazuje, czy dana osoba ma predyspozycje analityczne. Do predyspozycji tych zaliczyć można : identyfikację i analizę problemu, z d ol n ość do oceny przedstawionej sytuacji , planowanie i o rganizację pracy wlasnej oraz zdolności twórcze. Pozostale poniżej opisywane zadania mają także charakter ćw i czeń indywidualnyc h. Nale ży do nich rozmowa kwalifikacyjna z kilkoma podmiotami oceniaj'lcymi mająca charakter wywiadu komi syjnego. Wywiad ten. kt óry nie jest tutaj metodą badawczą wywiadu sensu stricto, moż.e trwać ok . 25 minut i polega na stawianiu kandydata w tzw. krzy żowy m ogniu pytań . Oce niane są tu przede wszystkim: umiejętność logicznego myślenia pod presją innych osób, samoocena (poczucie wlasnej wartości) oraz wplyw na interlokutorów. In scenizacja (gra ról) to kolejna propozycja zadania, które m ożna wykorzys tać w trakcie {/ .neSSII/('II/ celi/er. Insce nizacja polega na odgrywaniu określo nych ról organizacyjnych. Pozwala ona na lepszc zrozumienie roli spoleczno-zawodowej danej jednostki i ról odgrywanych przez inne osoby w ramach organizacji IPiwowarczyk 2000b]. Przed rozpoczę cicm insceni zacji uczestnik otrzymuje krótką instruk cję celem przygotowania się do pelnienia swojej roli..

(13) ZaSIO.WIII'llIlie. metod" aJseJSII1(' llt. ('('1l1 c r .. ,. Kolejne ćwiczenie. określane zazwyczaj jako prezentacja. polega na wyst.)pieniu uczestnika A-C przed określonym audytorium (oceniającymi). Wysqpienie 10 dotyczy określonego tematu. który w zależności od wcześniejszych decyzji osób przygotowuj'lcych A-C. może być przez uczestnika wybrany dowolnie. wybrany z listy propozycji b'ld ż narzucony mu. Czlonkowie audytorium mog'l zadawać pytania osobie wyst,pującej. co wciąga j'l w dyskusję. Najc zęśc iej ocenianymi w tym ćwiczeniu kompetencj"mi "l: jasność wypowied zi (zrozumialość). poprawność komunikacji werbalnej i niewerbalnej . co sklada s ię l'Icznie na sposób mówienia. organi zacja wystąpienia w czasie i przestrzeni (uklad poszczególnych czę śc i prezentacji) oraz umiejętność przekonywania innych (argumentowania).. W ramach asse .\'smelll cel1ler stosuje się często zadanie () nazwie .. szuflada menedżera", Zadanie to polega na samodzielnym załatwieniu przez ocen ianego kilku różnorodnych spraw. które stanowią typową treść pracy na planow anym dla niego stanowisku pracy. Zadani" tego typu . określane po angielsku in !Ja.l'kel. odpowiednio skonstruowane. pozwalają ocenić dUŻ'I li cz bę ,'ech i sposobów dzialania. zwlaszcza dotYCZ<Icych komunikacji pi se mnej. zdolności organizowania pracy wlasnej. zdolności do podejmowania decyzji . umiejętności delegowania zadań. uprawnie!\ i odpowiedzialności oraz elastyczności dzialania ILevy-Leboyer 1997. s. 57]. Istnieje jeszcze kilka innych ćwiczeń ui.ytccznych w trakcie A-C. maj'I one jednak mniejsze znaczenie. Należą do nich m .in. gry kierownicze (kooperacyjne lub rywalizacyjne) i komputerowa symulacja podejmowania decyzji .. 7. Przeprowadzenie oceny Kilka dni przed sesją A-C wytypowani do niej uczestnicy dostają do wypeł nienia specjalną ankietę. czyli formularz zawieraji)cy pytania od organizatorów. Odpowiedzi na te pytania są zlożone na pi ś mie jeszcze przed rozpoczę ciem tej sesj i tak. aby w trakcie jej trwania prowadzący mogli s ię nimi posiłkować . Pytania te dotyczą samooceny danej osoby oraz jej pomyslów na przyszlą pracę i rozwój zawodowy. Udzicłanie tyeh odpowiedzi zmusza uczestnika do refleksji nad swoimi silnymi i slabymi stronami zanim jeszcze ocena • • SIę rozpoczme. Przeprowadzenie A-C jest wykonaniem zaprojektowanych wcze ś niej zadań cząstkowych w trakcie ca lodziennej bądż nawet kilkudniowej sesji. Sesję tę winna prowadzić osoba na tyle kompetentna i doświadczani'- aby mogła wyczerpująco tlumaczyć. przygotowywać i inicjować poszczególne etapy 7';ntegrowancj oceny. W trakcie sesji wytwarza s ię najczęściej nicformaln'I. mi"I. nieomal domow'I atmosferę tak. aby zminimalizować u uczestników stres zwiqzany z nieodlilCZ111} świadomością bycia obserwowanymi oraz aby ułatwić ujawnianie się naturalnych zachowali poszczególnych osób. Sluży temu z pewn ością wstępne zapoznanie s ię. a także np . wspólny obiad..

(14) Warto zauważyć. iż w trakcie aSH"ssmCIlf ce li ter badane Si.} nie tylko poszczególne elemellly potencjalu pracy danego pracownika. ale t.. be stopień ich ujawniania s ię w konkretnych sytuacjach problemowych (zadaniach). W badaniach tego typu wykorzystuje się do gromadzenia danych obscrwacje i skale szacunkowe . Skale te są Slosow ane wc wspomnianych uprzednio matrycach (formularzach oceny. macierwch rekrutacyjn yc h) dla {/ .HesS(mill' (obserwatorów). Do formularzy tych dO),lczanc S'I szersze wyjaśnienia poję l: będących kryteriami oceniania, w postaci np. tabeli podanej w jednym z poprzednich rozd zialów. Te wyjaśnienia są potrzebne po to . aby osoba przeprowadzająca ocenę CZ'lstkow'l nic rozumiala kryteriów odmiennie od intencji osób projektujących badanie cech. W takim formularzu jest także miejsce na opis faktu, który wskazuje w opinii oceniającego na danq cechę. Nie można przy tym jednego faktu używać do uzasadniania dwóch kryteriów . Istnieje wręcz konieczność zamieszczania takich faktów·dowodów potwierdzaj'lcych wyrai.on'l ocenę . Dowodami tymi "I zachowania, gesty, a zwlaszcza cytaty wypowiedzi poszczególnych osób ohserwowanych. Niekiedy próbki zachowa.i. b~dź nawet cale A-C , "I nagrywane na ta ś mie wideo. Trzeba jednak wówczas pamiętać, iż takie nagrywanie jest dodatkowym czynnikiem stresują· cym. Zapis na tej laśmie podlega później drobiazgowej analizie. Uczestników ocenia zazwyczaj kilku obserwatorów. którzy po każdym ćwi czeniu porównuj'l opinie pomiędzy sob'l. Opinie IC musz~ być ze sob'l spójne i zbieżne. w innym przypadku bowiem ich sposlrzeżenia i wnioski szczególowe są odrzucane. Obserwatorzy ci nic mog'l w żaden sposób ingerować w naturalnie roz. wijającą się syluacj,. której "l biernymi widzami. Praca każdego obserwatora kończy s ię SPorZildzeniem indywidualnego sprawozdania o każdym z ocenianych. Po zebraniu tych sprawozdań przeprowadza się dysku sję człon ków zespoi u asse.wmiw nad wynikami uzyskanymi przez wszystkich badanych z osobna Irhe II1Jimllcd ... 2002, s. 12]. W trakcie dyskusji kończącej A-C wszyscy oceniający mają prawo wypowiedzieć swoj'l opinię o uczestnikach . W raportach natomiast, będących erektem tej dyskusji i zawierających proril cech i zachowali osób badanych, uwzględnia się szacunki obserwalOrów zbliżone do średniej poprzez odrzucenie ocen skrajnych. Raporty te "I podstaw'l do decyzji personalnych dotyczących awansowania i dalszego rozwoju poszczególnych osób. Jeżeli decydenci maj'l jeszcze jakie, wątpliwości, to mogą zarz'ldzić tzw. dogrywkę A-C w gronie wybranych uczestników. Zadaniem spelnianym przez A-C w prezentowanym ujęciu jest także przekazanie inrormacji zwrotnej dla jego uczestników. Dostarcza ono bowiem wykaz sla bych i mocnych stron poszczególnych osób w fo rmie arkusza kompleksowej oceny. wręczanego każdemu z jego uczestników po zakończeniu sesji. Ci, którzy przeszli A-C, mog'l w przyszlości slwicrdzić, iż poddanie się takiej ocenie pomoglo im w ich dalszej pracy..

(15) Zasu J.WJ 1I'(IIIi ('. - ----. ' lI ,\ ',\'l'JSJl/l'/1I n ' l11er ,. ,. Mądra. zasada brzmi : zanim zaczniesz zarz~dzać innymi. nauCz ~ it; kierować SOOi, . Kierowanie sobil uzalei.nione jest w znacznej mierze od samow iedzy, Wi edzę tq z pewllościq dostarcza udział w aS.\'l'ssmcIl{ CC/ltcr,. 8.. Zakończenie. Zaprezentowane opr~lcowanie opiera si.; na obserwacji otoczenia gospod:.Irczego i doświadczeniach wynikających z bezpośrednich kontaktów z prakty kami zarz'ldlania. Z do ś wiadczeń tych wynika na ogól, :i.c firmy, w których podkreśla się rangę stabilizacji wysoko kwalifikowanych i umotywowanych kadr. odnosZl.) lepsze wyniki finansowe niż pozostałe organizacje gos podarcze. Te lepsze wyniki wynikaj'l po cz~ści z faktu , iż firmy te traktuj'l pracowników jako tych, którzy inwe stuj" swój kapital ludzki w organizacj~ (ang. 1111111(/1/ col'illll il/l'eJ/or,,) , a ci pr<tcownicy z kolei w 7.amian chętnie d'I Ż', do wysokiej cfcktywnoki . Stabilność personelu i obustronna lojalność w stosunkach pracy lepiej slul.ą przedsiębiorstwu niż ich brak . Oczywiście, stabilizacja pracowników jest efektywna dla przedsiębiorstwa pod pewnymi warunkami, m.in. istnienia systemu rozwoju i szkoleli oraz systemu partycypacji decyzyjnej i finansowej. Stabilność ta pozostaje czymś trwalym i cennym w zmicniaj'lccj si, stale rzeczywistości . Tak więc być' może w wi,kszym stopniu ni 'l dotychczas powinno si, korzystać np . z doświadczcIi korporacj i japOliskich w zak resie partycy pacji pnlcowniczej . Meritum artykulu pos lu ży pracownikom dzialów personalnyc h i konsultantom z firm doradztwa personalnego do bezpośredniego wdra:i.ania metody a,\'SCSS11I(!11t ccnter. B~dę wdzięczny za prze kazanie mi uwagi i doświadczcll plyn'lcych z tych wdrożeli, ponieważ jest to wlaśnie podstawowy sposób zweryfikowania przedstawionych powyżej opinii i twierdzel;.. Uleralura Chel pa 5 . 119991. Wrhrc'lllf' metody })(/(/OI! pmb/ el/wtyki k(/drlw : ! Zar :. ąd :' (lII ; t' kat/ru1//;. Pod.'ilmry ll'Ofl'fyc: IIC i ('(I\ 'icz't'/lia, pod red. T. 1..i.\lw:II1:1 . Wydawnictwo I\E WI.! Wrocławiu. Wrocław .. Kawki! T .. Suchouolski A . [' 1999], Plmlo\\'(lIlil' m ; woju j}raco\i.'nikll Iw:1 Zar:.qd;:'(/Ilic kadrolIIi. Podstawy 1l'orNyc:'lIt' i ((wic:,clI;a, p<'JlI red . T. LisIwana. Wydawnictwo AE we Wrodawiu, Wroclaw , Kornacb D . 119991 . RN.·('I'1(lI/(/ klUJry . .. Man~lgcr" . nr 2. Lc vy. Lcboycr C. 11997 ). Kit,' l'(Jll'lll1it, km11IU'!f'l/<jalll; . /Ji/OIl.H' d().~w iadc. (' ,i :'l1It'OlloU'ych .. Poltcxt . W;,trszawa . Pi wowarcz yk J . 12000a l. MeTOda ::.i IIleg rml'(//w) OCl'IIY II' dolJOr::.c prtlCO\\'1I ik(ilt' Iw: I W,'ipófC~(' .Hlt' p/'Oh/l'lIIy ::'llr ::. ąd ::'(111 ia pr::.('(Jsi {'hiur.\' 1It '('III (materia Iy k onfcrcJlc yjnc). pod red. W, Waszkiclewicza. AGH. Kraków. Pi wowarczyk J. [2000b J, S:.kOItJIJil' pracowl1 ikdw [w : I Wprowm/::.t'1l it' do ::'(1 r::."d:,ol/ ia /)(' nonetem. pod red. A. SZ<llkllWskie,go. Wydawnictwo AE w Krakowie. Krak ów..

(16) JllrosloH' PiH'm1'arc;s k. Pocz!owski A. [199X]. Zar:::ąd~{/l1i e ;asobami lud:::kimi. li/rys problematyki i metod , Oficyna Wydawnicza ANTYKWA , Kraków - Kluczbork . Roslkow ski T., Sienkiewicz L 12003 1, Sysu'lI/oU'c pmhI\:ó e do dobom pracowllików Iw:1 Nar:.ęd:ia i J'rtlktykt/ ;ar:::l/d:allia :asohtlllli l/UJ:::kimi, pod red. M. Juchnowicz , Poltcxl. Wars zawa. Szubstarska J. 12000 l , lAtr~ąd:al! ił, /)(:'I"solleh'm II' 1'1'OCO((' re.\'IruklUry~a cji pr:t'ds ifhiorstwll I w: I Zor:ąd:al/h' pc!r.wlldt·1I/ cI: i!.; i jwm (materi<lly konl'en:ncy jIU:) , pod red . Z. Janowskiej, Zakład Zarz.,dzania Per:-.onelem Uniwersytelu ł. ódzkiego, tódź. 'File "~fórnwd 5;wdel/l Guide to !1U11I(1I! Re.Hwrcl' Mallagi' mnzt (2002]. pod red. T. Redmana i A . Wilkinsona, Thomson LC;lrning , London . Weihrich H ., Koonlz H . 119931, MlIII(I}:('I"l" 11. A G/obal Pl'I',\ pt' cli ve. M<:Gr'l\v-I-lilllnc., New York.. Applicallon ol Ihe Assessment Centre Melhod In Employee Oevelopmenl Plannlng Due to (he ullstabll! character ol' emploYl1\l!nt. only a smali Ilurnber ol' enterpriscs plan for the long-ICnTI employment ol' Ihcir pcrsonncl. Those who do plan in Ihis way. likc those whl) w;mllo help (.' urrcnt employecs to cope with;'1 possiblc future "eed lo competc on the I.. bollf market , use ditTercllI methods when assessing Ihe employmenl potential of individua\s. One such rnethod ts (he "assessment ,'cntre". In this artic1e, the author discusses the (,'oTlcept and dil'ferent phascs or this method and the problcms ol' selecling, defining and conslrul:ling a typology of <lsscssment critcria . "Asscssment Cel1lre" consist ol' sevcral brielly oullined partial le<:hniques (kllown as quasi-tesls), which e!lable diagnosis ol' the fe.atures or researched units in simulated siluations, relating to thc luter professional cxperiences ol' employees ..

(17)