67
Organizacje decydują siĊ na podejĞcie projektowe w zarządzaniu wewnĊtrznymi inicjatywom z uwagi na oszczĊdnoĞci zarówno w ujĊciu budĪetu jak i czasu ich reali-zacji. Niestety jak pokazują sukcesywnie prowadzone badania bardzo duĪy odsetek projektów koĔczy siĊ niepowodzeniem. W artykule tym zaprezentowano trzy elementy, które wpáywają na redukcjĊ ryzyka zakoĔczenia projektów niepowodzeniem do których naleĪą: wiedza, metodyka oraz oprogramowanie. Ponadto przedstawiono kluczowe korzyĞci z wdroĪenia systemu PPM (Project Portfolio Management) jak równieĪ jego roli w organizacji.
Sáowa kluczowe: oprogramowanie do zarządzania portfelem projektów, oprogramowanie do zarządzana projektami, zarządzanie portfelem projektów, zarządzanie projek-tami, zarządzanie ryzykiem
1. Projekt a organizacja
Staáy rozwój przedsiĊbiorstw oraz zmieniające siĊ oczekiwania klientów wpáywają na podej-mowanie szeregu dziaáaĔ związanych z poprawą jakoĞci Ğwiadczonych usáug oraz optymalizacją procesów biznesowych. JednoczeĞnie ciągáe poszukiwanie racjonalizacji kosztów, a takĪe inicjatyw efektywnych z ekonomicznego punktu widzenia, wpáywa na podnoszenie wartoĞci przedsiĊbiorstw. Podejmowane przez firmy wszelkiego rodzaju przedsiĊwziĊcia wpáywające na poprawĊ ich funk-cjonowania, aby byáy efektywne, powinny byü zarządzane w odpowiedni sposób. Dlatego w odniesieniu do wielu przedstawionych w dalszej czĊĞci artykuáu korzyĞci, przedsiĊbiorstwa coraz czĊĞciej decydują siĊ do stosowania podejĞcia „projektowego” w zarządzaniu inicjatywami wewną-trzorganizacyjnymi. PodejĞcie projektowe polega na powoáywaniu niezaleĪnych struktur organizacyjnych w celu realizacji okreĞlonych przedsiĊwziĊü nazywanych projektami.
Zarządzanie projektami jest stosunkowo nową dziedziną wiedzy, jednakĪe samo pojĊcie pro-jektu znane byáo juĪ od najdawniejszych czasów. Samo sáowo projekt posiada wiele definicji. Wedáug metodyki PRINCE2 [7,4] jest to Ğrodowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia
jednego lub wiĊkszej liczby produktów biznesowych, w okreĞlonym czasie, stosownie do specyficz-nych wymagaĔ biznesu. Z kolei wedáug Project Management Institute, projekt jest to ograniczony w czasie wysiáek podejmowany w celu unikatowego wyrobu lub usáugi. Wiatr [17,4] podjąá próbĊ uporządkowania proponowanych definicji projektu, stwierdzając, iĪ projekt jest to dziaáanie jedno-rodne i tymczasowe, przy czym jednorazowoĞü dziaáania naleĪy rozumieü, jako niepowtarzalnoĞü zorganizowania wspomnianego dziaáania lub warunków, w jakich siĊ odbywa, natomiast tymczaso-woĞü naleĪy rozumieü, jako koniecznoĞü brania pod uwagĊ zakoĔczenia dziaáania, jako integralnej czĊĞci projektu. Wedáug Trockiego [13,20] moĪna wyróĪniü okreĞlone cechy projektu. Pierwszą ce-chą okreĞlającą projekty jest ich cel. Oberlander [6,18] eksponuje tĊ cechĊ, definiując projekt, jako dziaáanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronĊ zamawiającą.
68
Drugą cechą projektów jest ich niepowtarzalnoĞü. Kolejną cechą projektów jest ich záoĪonoĞü. Z kolei juĪ w latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku Hammer [3,20] okreĞlaá projekty jako wiĊksze dziaáania, w których planowaniu, kierowaniu i realizacji bierze udziaá wiele dziaáów jednego przedsiĊbiorstwa.
Istotą projektów jako záoĪonych przedsiĊwziĊü jest ich okreĞlonoĞü [18, 11]. Dotyczy ona pod-stawowych wielkoĞci charakteryzujących projekt, inaczej mówiąc podpod-stawowych parametrów projektu:
koszty realizacji (cost), czas realizacji (time), zakres (scope).
Rysunek 1. Trójkąt parametrów projektu ħródáo: opracowanie wáasne.
O sukcesie realizacji projektu moĪemy mówiü w momencie gdy projekt zostanie zrealizowany w ramach zdefiniowanego budĪetu, harmonogramu oraz okreĞlonego zakresu. Przedstawiony po-wyĪej trójkąt przedstawia jasne zaleĪnoĞci panujące w trakcie realizacji projektu. ZwiĊkszenie zakresu projektu moĪe wpáynąü na zwiĊkszenie kosztu lub czasu jego realizacji. Z kolei zwiĊkszenie czasu trwania moĪe wpáynąü na zwiĊkszenie kosztów lub zmniejszenie zakresu projektu. Finalnie zmniejszenie budĪetu projektu wpáywa na zmniejszenie zakresu przez co czas trwania równieĪ moĪe byü krótszy.
2. Cykl Īycia projektu
KaĪdy powoáany projekt posiada swój cykl Īycia czyli czas od momentu okreĞlenia zakresu przedsiĊwziĊcia do momentu jego zakoĔczenia. Ponadto cykl Īycia projektu, czyli model realizacji projektu w czasie, okreĞla zróĪnicowanie sytuacji wystĊpujących w trakcie jego realizacji. Sytuacje te nazywane są fazami cyklu Īycia projektu [10, 21]. W ogólnym ujĊciu wszystkie projekty skáadają siĊ z co najmniej czterech faz, które swoim zakresem obejmują caáy cykl Īycia projektu od rozpo-czĊcia do zakoĔczenia projektu [11, 15]. WĞród tych faz moĪna wyróĪniü [8, 19]:
fazĊ pierwszą – uruchomienie projektu, polegające na rozpoznaniu potrzeb realizacji danego projektu oraz nadającą projektowi bieg,
69
fazĊ drugą – planowanie prac, podczas której definiowane są dokáadne oczekiwania, przy-dzielane zasoby oraz okreĞlane dokáadne ramy czasowe poszczególnych etapów,
fazĊ trzecią – realizacjĊ prac, podczas której koordynowane są dziaáania zespoáów projek-towych, aby postĊp prac byá zgodny z przyjĊtym planem,
fazĊ czwartą – zamkniĊcie projektu, w której nastĊpuje prezentacja wyników oraz formalne zamkniĊcie projektu.
Wysocki [19,36] w zaproponowanej klasyfikacji wyodrĊbniá z trzeciej fazy dodatkową fazĊ mo-nitorowania postĊpu prac. W poszczególnych fazach wyodrĊbnia siĊ róĪne etapy oraz ponosi siĊ zróĪnicowane koszty. Ksztaát krzywej nakáadów zaleĪy od rodzaju oraz charakteru podejmowanego projektu i czasu jego trwania. W jednych nakáady początkowo rosną w wolnym tempie, by przy-spieszyü w fazie realizacji, po czym szybko spadają w fazie koĔcowej. PoniĪsza tabela przedstawia charakterystykĊ poszczególnych faz projektu [14, 16].
Tabela 3.Charakterystyka poszczególnych faz projektu
Fazy Faza definiowania projektu Faza planowania i organizowania wykonawstwa projektu Faza wykonaw-stwa projektu Faza zakoĔczenia projektu Charakter dziaáalnoĞci DziaáalnoĞü koncep-cyjna DziaáalnoĞü orga-nizacyjna i planistyczna DziaáalnoĞü wy-konawcza kontrolna i koor-dynacyjna DziaáalnoĞü wdroĪeniowa i sprawozdawcza Etapy Inicjowanie pro-jektu Definiowanie projektu Organizowanie pracy zespoáu OkreĞlenie struk-tury projektu Planowanie prze-biegu projektu Planowanie zaso-bów projektu Organizowanie wykonawstwa projektu Wykonawstwo projektu Kontrola wyko-nawstwa projektu Koordynacja wykonawstwa projektu ZamkniĊcie projektu Koszty, nakáady Niewielkie, wolno rosnące
ĝrednie, rosnące Wysokie, rosnące do maksymal-nego poziomu ĝrednie spadające Uczestnicy Zleceniodawca, kie-rownictwo przedsiĊbiorstwa, SpecjaliĞci odpo-wiedzialni za projekt Zespóá projek-towy, kierownictwo jed-nostek wykonawczych Jednostki wyko-nawcze, zespóá projektowy Jednostki wyko-nawcze, zespóá projektowy, kierow-nictwo przedsiĊbiorstwa, zleceniodawca ħródáo: [14, 16].
70
3. Czynniki wpáywające na proces zarządzania projektami
PrzedsiĊbiorstwa realizują projekty, gdyĪ widzą w nich szansĊ na poprawĊ swojej konkuren-cyjnoĞci w obecnych, wymagających warunkach biznesowych. Walczak w swojej pracy [16,188] przedstawiá, iĪ realizacja projektów moĪe przyczyniaü siĊ do:
podniesienia sprawnoĞci zarządzania (np. projekt wdroĪenia zintegrowanego systemu do zarządzania relacjami z klientem, elektronicznego obiegu dokumentów, systemu ksiĊ-gowo-finansowego),
podniesienia konkurencyjnoĞci rynkowej,
poszerzenia oferowanych produktów, dając szanse na zdobycie kolejnych klientów (np. projekt opracowania i wdroĪenia nowego produktu/ usáugi),
pozyskania cennych zasobów wiedzy,
zdobycia nowych umiejĊtnoĞci, dziĊki wspóápracy z innymi organizacjami, ksztaátowania pozytywnego wizerunku, prestiĪu, wiarygodnoĞci.
Obecnie uwaĪa siĊ, Īe zarządzanie projektami staje siĊ strategiczną siáą organizacji (ang. stra-tegic strength), która jest utoĪsamiana jako konkurencyjna krawĊdĨ (ang.competitive edge), ĞciĞle powiązana ze strategią firmy [15, 5]. Pomimo, iĪ podejĞcie projektowe jest bardzo czĊsto stosowane przez organizacje, to odsetek projektów zakoĔczonych z sukcesem nie jest imponujący. Szczególnie widoczne jest to w branĪy IT. W tabeli 2 przedstawiono zestawienie badaĔ związanych z realizacja projektów prowadzonych sukcesywnie od prawie dwudziestu lat przez amerykaĔską instytucjĊ ba-dawczą Standish Group.
Tabela 4. Zestawienie realizacji projektów informatycznych wg Standish Group – Chaos Report 1994–2012 Dane za
rok Sukces
Niepowodzenie
czĊ-Ğciowe Niepowodzenie caá-kowite
1994 16% 53% 31% 1996 27% 33% 40% 1998 26% 46% 28% 2000 28% 49% 23% 2002 34% 51% 15% 2004 29% 53% 18% 2006 35% 46% 19% 2008 32% 44% 24% 2010 37% 42% 21% 2012 39% 43% 18%
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie [1,135] uzupeánione o [12, 6].
Z danych ujĊtych w tabeli wynika, iĪ na przestrzeni 18 lat z 16% projektów zakoĔczonych suk-cesem w 1994 wartoĞü ta wzrosáa do 39% w roku 2012, z kolei w odniesieniu do projektów zakoĔczonych caákowitym niepowodzeniem z 31% w 1994 wartoĞü zmalaáa do 18% w 2012 roku.
Pomimo iĪ na przestrzeni 18 lat dynamika zmian projektów zakoĔczonych sukcesem wzrosáa o ponad 100%, to i tak jest nie jest ona w peáni zadowalająca, gdyĪ prawie 20% projektów koĔczy
71
siĊ caákowitym niepowodzeniem. Jako gáówną przyczynĊ stanu niepowodzeĔ projektów wdroĪenio-wych Standish Group podaje:
brak zaangaĪowania uĪytkowników w prowadzone prace wdroĪeniowe, brak wsparcia ze strony zarządu organizacji,
niejasne cele biznesowe przedsiĊwziĊcia, niedoĞwiadczony kierownik projektu,
niewáaĞciwe zarządzanie finansami przedsiĊwziĊcia, niedostatecznie wykwalifikowane zasoby ludzkie,
niewykorzystanie formalnej metodyki prowadzenia prac projektowych, niewykorzystanie standardowej infrastruktury oprogramowania.
PowyĪszą listĊ gáównych przyczyn niepowodzeĔ projektów potwierdza równieĪ opublikowane w 2005 roku badanie przeprowadzone przez Karbownika i Spaáka dotyczące krytycznych czynni-ków sukcesu w zarządzaniu projektami. W badaniu tym do roli ekspertów zaproszono czáonczynni-ków Stowarzyszenia Project Management Polska, którzy na co dzieĔ zajmują siĊ zarządzaniem projek-tami w róĪnych obszarach. W trakcie badania zidentyfikowano czynniki, które w róĪnym, ale istotnym stopniu wpáywają na proces zarządzania projektem. Autor niniejszego artykuáu dokonaá kategoryzacji oraz takĪe okreĞlenia wagi punktowej czynników zdefiniowanych przez Karbownika i Spaáka [5,7–8]. Wyniki zaprezentowano poniĪej.
Tabela 5. Zestawienie czynników wpáywających na proces zarządzania projektami
Lp. Wpáyw Czynnik Kategoria Punkty
1
Bardzo duĪy
Ustanowienie kierownika projektu Metodyka 5 2 Cel projektu jasno zdefiniowany Metodyka 5 3 Kompetencje kierownika projektu Wiedza 5 4 Ustanowienie zespoáu projektowego Metodyka 5 5 Wysoki autorytet kierownika projektu Wiedza 5 6 Poparcie zarządu firmy dla projektu Wiedza 5 7
DuĪy
DoĞwiadczenie kierownika projektu Wiedza 4 8 Efektywne procedury komunikacji Metodyka 4 9 Kompetencje zespoáu projektowego Wiedza 4 10 Odpowiedni styl zarządzania kierownika projektu Wiedza 4 11 Nadzorowanie i kontrola zmian w projekcie Metodyka 4 12 Motywacja zespoáu projektowego Wiedza 4 13 Motywacja kierownika projektu Wiedza 4 14 Nadzorowanie i kontrola ryzyka w projekcie Metodyka 4 15 Robocze spotkania zespoáu projektowego Metodyka 4 16 Blokady w przepáywie informacji Oprogramowanie 4 17 Kierownik projektu ten sam, co w fazie planowania Wiedza 4
72
Lp. Wpáyw Czynnik Kategoria Punkty
18 Dokáadne rozpoznanie i okreĞlenie wymagaĔ klienta Wiedza 4 19 Dokáadne zaplanowanie potrzebnych zasobów Oprogramowanie 4 20
ĝredni
Stosowanie technik i narzĊdzi do raportowania i kontroli
caáego projektu Oprogramowanie 3
21 Stosowanie technik i narzĊdzi do kontroli realizacji
bu-dĪetu Oprogramowanie 3
22 DoĞwiadczenie zespoáu projektowego Wiedza 3 23 Opór wobec projektu czáonków zespoáu projektowego Wiedza 3 24 BudĪet znacząco zmniejszony w trakcie realizacji Wiedza 3 25 Stosowanie technik i narzĊdzi kontroli realizacji
harmo-nogramu Oprogramowanie 3
26 ZaangaĪowanie klienta zewnĊtrznego projektu Wiedza 3 27 Znaczące zmiany celu projektu w trakcie realizacji Wiedza 3 28 Okresowe spotkania zespoáu projektowego Metodyka 3 29 Opór wobec projektu pracowników klienta
zewnĊtrz-nego Wiedza 3
30 CzĊste zmiany osób w zespole projektowym Wiedza 3 31 Zespóá projektowy ten sam w fazie realizacji, co w fazie
planowania Wiedza 3
32 BudĪet projektu ustalony przez zespóá projektowy w
fa-zie planowania Wiedza 3
33 CzĊste zmiany zasobów w trakcie realizacji projektu Wiedza 3 34 Raportowanie dla zespoáu projektowego Oprogramowanie 3 35 Raportowanie dla klienta projektu Oprogramowanie 3
36 Ustanowienie komitetu sterującego Metodyka 3 37 Termin zakoĔczenia projektu ustalony przez zespóá
pro-jektowy w fazie planowania Wiedza 3
38 Czáonek zarządu firmy w komitecie sterującym Wiedza 3 39 Stosowanie zintegrowanego wspomagania
komputero-wego dla raportowania i kontroli w caáym projekcie Oprogramowanie 3 40
Maáy
Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania
harmonogramu Oprogramowanie 2
41 Kompetencje komitetu sterującego Wiedza 2
42 Zmiana strategii zarządu firmy Wiedza 2
43 CzĊste zmiany osób w komitecie sterującym Wiedza 2 44 Harmonogram czĊsto zmieniany w trakcie realizacji Oprogramowanie 2
73
Lp. Wpáyw Czynnik Kategoria Punkty
45 Komitet sterujący w fazie realizacji ten sam, co w fazie
planowania Wiedza 2
46 Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania
budĪetu Oprogramowanie 2
47 Raportowanie dla komitetu sterującego Oprogramowanie 2 48 Zaplanowany harmonogram zbyt napiĊty Oprogramowanie 2 49 Okresowe spotkania komitetu sterującego Wiedza 2 50 BudĪet znacząco zwiĊkszony w trakcie realizacji Wiedza 2
51 Nieznaczący Zmiana zewnĊtrznych uwarunkowaĔ firmy Wiedza 1 ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie [5,7–8].
Z przeprowadzonej kategoryzacji czynników wpáywających na zarządzanie projektami wynika, iĪ moĪemy je zakwalifikowaü do trzech kategorii. Przedstawiono je w tabeli 4.
Tabela 6. Zestawienie kategorii czynników wpáywających na proces zarządzania projektami Lp. Kategoria àączna iloĞü punktów Wspóáczynnik %
1 Wiedza 92 55,8
2 Metodyka 37 22,4
3 Oprogramowanie 36 21,8
ħródáo: opracowanie wáasne.
Analizując dane przedstawione powyĪej moĪna zauwaĪyü, iĪ w celu minimalizacji ryzyka za-koĔczenia niepowodzeniem realizowanych projektów organizacje powinny przede wszystkim nabywaü i wewnĊtrznie propagowaü wiedzĊ na temat prawidáowego zarządzania projektami (55,8%). Powinny utworzyü, wdroĪyü i stosowaü metodykĊ zarządzania projektami (22,4%), a takĪe powinny stosowaü odpowiednie oprogramowanie wspierające zarządzaniem portfelem projektów (21,8%).
Dalsza czĊĞü artykuáu zostanie poĞwiĊcona systemom PPM (Project Portfolio Management) oraz ich roli w organizacjach.
74
4. KorzyĞci z wdroĪenia systemu PPM, na przykáadzie polskiej platformy do zarządzania portfelem projektów ANDCOM PPM
Rynek systemów PPM (Project Portfolio Management) jest rynkiem dojrzaáym. Zgodnie z opu-blikowanym w 2010 roku przez amerykaĔską instytucjĊ badawcza Gatrner Inc. raporcie zwanym magicznym kwadratem (IT Project and Portfolio Management Magic Quadrant) przedstawiono 31 róĪnych systemów wspierających zarządzanie portfelem projektów. Natomiast w zestawieniu wi-docznym w Wikipedii [20] opisanych jest ponad 150 róĪnych systemów wspierających zarządzanie projektami. ĝwiadczy to o tym, Īe dostĊpnoĞü systemów PPM jest bardzo duĪa. W dalszej czĊĞci artykuáu przedstawiono korzyĞci z wdroĪenia systemu PPM na przykáadzie polskiej platformy do zarządzania portfelem projektów ANDCOM PPM.
Wybrano platformĊ ANDCOM PPM poniewaĪ: jest to produkt polski,
jest to platforma umoĪliwiająca monitorowanie caáego portfela projektów (Project Portfolio Management), a nie tylko zarządzanie zadaniami (Task Management),
jest udostĊpniany zarówno w modelu SaaS (Software as a Service) jak i on-premise (na serwerach klientów),
posiada otwartą architekturĊ (moĪliwoĞü integracji z innymi systemami),
jest to produkt bezpieczny. W modelu SaaS dostĊp do systemu szyfrowany jest 256 bito-wym kluczem. Ponadto kaĪdy z klientów posiada fizycznie odseparowany model danych (odrĊbna baza danych), a w ramach systemu istnieje elastyczny mechanizm uprawnieĔ, posiada peáen wachlarz funkcjonalnoĞci zgodnych z kanonem systemów PPM, a w tym
elastyczny workflow wykorzystywany do zatwierdzania programów, projektów, kosztów, zagadnieĔ, ryzyka,
firma ANDCOM jest wáaĞcicielem produktu i jest w stanie modyfikowaü i dostosowywaü go pod konkretne wymagania swoich klientów,
posiada design zgodny z zasadą maksymalnej uĪytecznoĞci (maximum usebility),
dodatkowym skáadnikiem systemu jest moduá Service Desk, który umoĪliwia zarządzanie usáugami IT (zgodnie z ITIL).
Wartym wspomnienia jest fakt, iĪ firma ANDCOM posiada odpowiednie zasoby, aby wspieraü organizacje w trzech wczeĞniej wspomnianych obszarach: dostarczanie wiedzy (szkolenia) tworze-nie wewnĊtrznych standardów i metodyk zarządzania projektami, a takĪe wdroĪenia autorskiej platformy PPM.
W kolejnych podrozdziaáach przedstawiono bezpoĞrednie korzyĞci wynikające z wdroĪenia systemu do zarządzania portfelem projektów.
4.1. ZwiĊkszenie efektywnoĞci zarzadzania portfelem projektów
Organizacje w trakcie dynamicznego rozwoju realizują kilkanaĞcie, kilkadziesiąt, a czasem na-wet kilkaset projektów jednoczeĞnie. To z kolei przekáada siĊ na mnogoĞü realizowanych zadaĔ projektowych i powoduje ogromne trudnoĞci z uzyskaniem szybkiej i wiarygodnej informacji na temat postĊpu prac projektowych oraz ich rzeczywistego kosztu. W ramach zwiĊkszenia efektyw-noĞci zarządzania portfelem projektów platforma ANDCOM PPM oferuje miĊdzy innymi:
75
moĪliwoĞü analizy kosztów projektów w ujĊciu plan vs. wykonanie,
moĪliwoĞü weryfikacji harmonogramów projektów w ujĊciu plan vs. wykonanie, rzeczywistą informacjĊ na temat postĊpów realizacji portfela projektów,
rzeczywistą informacjĊ dotycząca globalnego zaangaĪowania osób oraz zasobów w pracĊ nad róĪnymi projektami,
przejrzysty pulpit realizowanych projektów, elastyczny workflow zatwierdzania projektu, moĪliwoĞü grupowania projektów w programy,
priorytetyzacjĊ projektów i programów w ramach realizowanego portfela,
moĪliwoĞü definicji wskaĨników analizy efektywnoĞci ekonomicznej dla projektów (NPV, RR, IRR, MIRR, PP, PI).
4.2. ZwiĊkszenie skutecznoĞci planowania i monitorowania realizacji projektów
NajwyĪsze kierownictwo wspóáczesnych organizacji wymaga szybkiego i rzetelnego planowa-nia oraz natychmiastowej informacji zwrotnej na temat statusu realizowanych projektów. Ponadto istotna jest informacja dotycząca efektywnoĞci pracy poszczególnych czáonków zespoáów projekto-wych. Platforma ANDCOM PPM umoĪliwia dostarczenie informacji związanej z wyĪej wymienionymi potrzebami. Ponadto w obszarze zwiĊkszenia skutecznoĞci planowania i monitoro-wania projektów oferuje miĊdzy innymi:
tworzenie harmonogramów projektów i przedstawianie ich na wykresach Gantt’a, wytyczanie ĞcieĪki krytycznej dla zadaĔ projektowych,
przeprowadzanie analiz „co-jeĞli” dotyczących planu projektu, definiowanie bazowej wersji planu projektu,
definiowanie modeli referencyjnych projektów, znacząco uáatwiających planowanie po-dobnych inicjatyw,
importowanie harmonogramów utworzonych w MS Project, Ğledzenie historii postĊpu realizacji zadaĔ projektowych, definiowanie rejestru kontaktów projektowych,
definiowanie rejestru produktów,
tworzenie tabeli RACI (Responsible, Assists, Consulted, Informed) dla produktów projek-towych,
definiowanie repozytorium dokumentów projektowych, definiowanie szablonów katalogów projektowych,
wysyáanie mailowych powiadomieĔ do czáonków zespoáów projektowych.
4.3. WiĊksza kontrola kosztów realizacji projektów
Rzetelna kontrola kosztów realizowanych projektów jest kluczem do podniesienia efektywno-Ğci dziaáania caáej organizacji. NiezaleĪnie od okresów rozliczeniowych: miesiĊcznych, kwartalnych, czy rocznych, tworzone są raporty dotyczące bieĪącego poziomu realizacji budĪetu. W odniesieniu do zwiĊkszenia kontroli kosztów realizacji projektów, platforma ANDCOM PPM umoĪliwia miĊdzy innymi:
rejestracjĊ dokumentów kosztowych i moĪliwoĞü przypisania ich do zadaĔ projektowych, automatyczną kalkulacjĊ budĪetu projektu na podstawie budĪetów zadaĔ projektowych,
76
automatyczną kalkulacjĊ kosztów zadaĔ i projektów na podstawie okreĞlonego zaangaĪo-wania zasobów projektowych,
przydzielanie rezerw budĪetowych na poziomie projektów oraz zadaĔ, analizĊ kosztów projektów w ujĊciu plan vs. wykonanie,
workflow akceptacji dokumentów kosztowych,
moĪliwoĞü integracji z systemami finansowo ksiĊgowymi np. ERP.
4.4. ZwiĊkszenie wydajnoĞci zarządzania czasem pracy
Skuteczne zarządzanie czasem pracy zespoáów projektowych to klucz do terminowej realizacji podjĊtych inicjatyw oraz podniesienie komfortu pracy pracowników firm. Jest to szczególnie waĪne w momentach ogromnego obciąĪenia pracami projektowymi. Wiadomo jak istotny jest to element, dlatego teĪ platformy PPM oferują systemowe narzĊdzia dziĊki, którym menadĪerowie uzyskają precyzyjną informacjĊ na temat zadaĔ realizowanych przez ich pracowników. Pracownicy z kolei otrzymają rzetelną informacjĊ na temat czekających ich zadaĔ. W kontekĞcie zwiĊkszenia wydajno-Ğci czasu pracy platforma ANDCOM PPM oferuje miĊdzy innymi:
moĪliwoĞü systemowego delegowania zadaĔ czáonkom zespoáów projektowych, funkcjonalne i ergonomiczne karty pracy czáonków zespoáów projektowych,
precyzyjną alokacjĊ godzin pracy w odniesieniu do zadaĔ projektowych wykonywanych w poszczególnych tygodniach,
workflow zatwierdzania czasu pracy, osobiste kalendarze uĪytkowników systemu,
przejrzysty pulpit dla czáonków zespoáu projektowego.
4.5. Poprawa skutecznoĞci zarządzania ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem powinno byü nieodáącznym elementem realizowanych projektów. Nie tylko tych obarczonych wysokim prawdopodobieĔstwem niepowodzenia, ale wszystkich. ĝwiadomi menadĪerowie powinni wymagaü identyfikacji ryzyka w trakcie caáego cyklu realizacji projektów. Cykliczna analiza ryzyka w trakcie realizacji projektów, pozwala chroniü zarówno realizowane pro-jekty, jak równieĪ caáą organizacjĊ przed ponoszeniem niespodziewanych, czĊsto bardzo wysokich, dodatkowych kosztów. Z drugiej strony identyfikacja potencjalnych szans i ich wzmacnianie, umoĪ-liwia generowanie oszczĊdnoĞci. DziĊki platformie ANDCOM PPM w obszarze zarządzania ryzykiem moĪliwe jest uzyskanie miĊdzy innymi nastĊpujących moĪliwoĞci:
definiowania ryzyka i szans,
definicji prawdopodobieĔstwa i wpáywu ryzyka i szans oraz przedstawianie ich na wykresie macierzy prawdopodobieĔstwa i wpáywu,
kategoryzacji ryzyka i szans,
okreĞlania kosztu oraz wagi kosztu dla ryzyka i szans, definiowania strategii zarządzania ryzykiem i szansą, okreĞlania planu áagodzenia / wzmocnienia ryzyka / szans, definiowania planu awaryjnego dla ryzyka.
77
4.6. ZwiĊkszenie efektywnoĞci zarządzania zagadnieniami i doĞwiadczeniami projektowymi Skuteczne zarządzanie projektami to nie tylko budowa harmonogramów i szacowanie kosztów przedsiĊwziĊü. W trakcie realizacji prac projektowych pojawiają siĊ róĪne kwestie wpáywające na zdefiniowany uprzednio budĪet, harmonogram, a takĪe jakoĞü realizowanych prac. Nazywane są zagadnieniami projektowymi. Ich skuteczna identyfikacja oraz odpowiednie ich delegowanie, umoĪliwia prowadzenie projektu zgodnie z przyjĊtym planem. Proces ten wpáywa równieĪ na po-prawĊ efektywnoĞci komunikacji w ramach projektu. Z drugiej strony spisywanie doĞwiadczeĔ projektowych w trakcie realizacji prac, pozwala na áatwy transfer wiedzy w przyszáoĞci. W ramach platformy ANDCOM PPM w kontekĞcie zwiĊkszenia efektywnoĞci zarządzania zagadnieniami i do-Ğwiadczeniami projektowymi moĪliwe są miĊdzy innymi niĪej wymienione funkcjonalnoĞci:
identyfikacja i definiowanie zagadnieĔ oraz doĞwiadczeĔ projektowych, priorytetyzacja i kategoryzacja zagadnieĔ i doĞwiadczeĔ,
przydziaá pojawiających siĊ zagadnieĔ projektowych czáonkom zespoáu projektowego, moĪliwoĞü Ğledzenia postĊpów realizacji zagadnieĔ projektowych,
moĪliwoĞü wspólnej pracy zespoáowej nad zagadnieniami, prowadzenie systemowej dyskusji nad zagadnieniami, definiowanie planowanego czasu rozwiązania zagadnienia, weryfikacja zgodnoĞci czasów rozwiązania zagadnieĔ,
moĪliwoĞü tworzenia repozytorium doĞwiadczeĔ projektowych.
5. Podsumowanie
PrzedsiĊbiorstwa poszukując sposobu na zwiĊkszenie swojej konkurencyjnoĞci decydują siĊ na powoáywanie projektów w róĪnych obszarach swojej dziaáalnoĞci. Niestety jak pokazują badania odsetek projektów w branĪy IT zakoĔczonych w ramach ustalonego budĪetu, harmonogramu, a takĪe uzgodnionego zakresu, choü sukcesywnie wzrastający, jest w dalszym ciągu relatywnie ni-ski. W celu minimalizacji ryzyka zakoĔczenia realizacji projektów niepowodzeniem, bez wzglĊdu na branĪe w jakich projekty są realizowane, organizacje powinny inwestowaü w trzy niezaleĪne obszary: nabywaü wiedzĊ dotycząca najlepszych rynkowych praktyk związanych z zarządzaniem projektami; tworzyü, a nastĊpnie stosowaü wewnĊtrzne standardy i metodyki zarządzania projek-tami, a takĪe stosowaü odpowiednie oprogramowanie wspierające zarządzanie portfelem projektów.
Reasumując naleĪy stwierdziü, iĪ nadrzĊdną rolą systemów klasy PPM jest redukcja ryzyka zakoĔczenia niepowodzeniem realizowanych w ramach organizacji projektów. WdroĪenie systemu PPM jest z kolei gwarantem uzyskania jednego Ĩródáa rzetelnej i spójnej informacji dotyczącej port-fela projektów. Zgodnie z informacją opublikowaną przez analityków instytucji IDC w 2008 roku
[4,2] wdroĪenie systemu PPM wpáywa równieĪ na :
zwiĊkszenie o 35% liczby projektów moĪliwych do koordynacji w tym samym czasie, zmniejszenie kosztów projektów o 37%,
zmniejszenie duplikacji projektów o 78%,
zwiĊkszenie produktywnoĞci pracowników IT o 14%, zmniejszenie liczby projektów zakoĔczonych poraĪką o59%, zwrot poniesionych kosztów w ciągu 7,8 miesiąca.
Ponadto wdroĪenie systemu PPM w organizacji jest doskonaáą okazją do optymalizacji proce-sów związanych z zarządzanie projektami dotychczas w niej funkcjonujących, a takĪe utworzenia
78
wewnĊtrznego standardu lub metodyki wspierających proces zarządzania projektami. Szczególnie wartym podkreĞlenia jest fakt, iĪ prawidáowo wdroĪone systemy PPM umoĪliwiają stworzenie sku-tecznej metodyki zarządzania ryzykiem opartej na rozwiązaniu informatycznym, a takĪe niemalĪe wymuszają cykliczne przeprowadzanie analizy ryzyka w realizowanych projektach. To z kolei rów-nieĪ bezpoĞrednio przekáada siĊ na redukcjĊ ryzyka zakoĔczenia projektu niepowodzeniem. Widoczne coraz wiĊksze zainteresowanie platformami PPM Ğwiadczy o tym, iĪ firmy dostrzegają w nich rzeczywistą szansĊ na podniesienie efektywnoĞci realizowanych projektów.
Bibliografia
[1] Czarnacka – Chrobot B., (2006), Typowe czynniki niepowodzenia w realizacji informatycznych przedsiĊwziĊü projektowych – spojrzenie Standish Group, w: Dylematy zarządzania projektem informatycznym, red. M. Miáosz, J.K. Grabara, Polskie Towarzystwo Informatyczne, Kato-wice.
[2] Gartner Inc., (2010), The IT Project & Portfolio Management 2010 Magic Quadrant, [3] Hammer R., (1978), Technika planów sieciowych, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i
Za-rządzania Politechniki Wrocáawskiej
[4] IDC, (2008), How Project and Portfolio Management Solutions Are Delivering Value to Or-ganizations,
[5] Karbownik A., Spaáek S., (2005), Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Prze-gląd Organizacji. – 1/2005.
[6] Oberlander G., (2000), Project Management for Engineering and Construction, McGraw-Hill, Boston.
[7] OCG, (2006), Skuteczne zarządzanie projektami PRINCE2, Crown.
[8] Pietras P., Smit M, (2003), Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna KsiĊ-garsko – Wydawnicza „Horyzont”, àódĨ
[9] PMI, (2004), A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Third edition, Project Management Institute.
[10] Skalik J., (2009), Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocáawiu, Wrocáaw.
[11] Snedaker S., (2007), Zarządzanie projektami IT w maáym palcu: sprawne i efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
[12] Standish Group International Inc., (2012), CHAOS Report 2012.
[13] Trocki M., (2005), Inicjowanie i definiowanie projektów, Bizarre Sp. z o.o., Warszawa. [14] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., (2003), Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa.
[15] Verzuch E., (2003), The portable MBA in project management, JohnWiley & Sons, Inc., Ho-boken, New Jersey,
[16] Walczak W., (2010), Wspóáczesna ekonomia nr 1/2010, Kwartalnik wyĪszej szkoáy finansów i zarządzania w Warszawie.
[17] Wiatr T., (2013), Zarządzanie przedsiĊwziĊciami – wcháanianie wiedzy i doĞwiadczeĔ, Konfe-rencja „Project Management, Profesjonalizm”, Jelenia Góra, Stowarzyszenie Project Management Polska.
79
[18] Wróblewski P., (2005), Zarządzanie projektami informatycznymi dla praktyków, Wydawnic-two Helion, Gliwice.
[19] Wysocki R., Mcgary R., (2005), Efektywne zarządzanie projektami, Harward Business Review, OnePress Poland.
[20] Wikipedia.org, (2014, PaĨdziernik 1), Sieci [Online]. DostĊpne: http://en.wikipedia.org/wiki/ Comparison _of_project_management_software.
KEY BENEFITS OF THE PPM SYSTEM (PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT) IMPLEMENTATION
Summary
Organizations decide to use the project approach for managing an internal initi-atives because they see it can save money and time. Unfortunately big percentage of projects fail during implementation. This paper presents the three categories of a fac-tors that reduce risk of the project failure which are: knowledge, methodology and software. Article also describes the key advantages of the Project Portfolio Manage-ment Software impleManage-mentation as well as the role of the PPM Software in an organization.
Keywords: Project Portfolio Management software, PPM software, Project management software, Portfolio management, Project management, Risk management
Andrzej Parafian ANDCOM sp. z o.o.
ul. Puszczyka 1B/1, 05-515 Zgorzaáa e-mail: andrzej.parafian@andcom.pl
