Organizacja zespołu w project management

Pełen tekst

(1)2002. w. Walas-Trębacz. Jolanta. Organizacja zespołu w project management 1. Uwagi. wstępne. w zarząd za niu przed s i ęb i orstwami , takie jak: skrócenie łań c u c hów decyzyjnych, stosowanie nowoczesnych metod zarząd zania, redukZmiany. zachodzące. cja szczebl i za rząd za nia , w prowadzanie programów restrukturyzacji firm y, nowe rozw i ązan i a strukturaJne oraz koncentrowanie s ię na procesach lub produktach. wszystko to sp rawiło , że firmy kładą coraz w ięk szy nacisk na pra cę zespo ł ową. Tworząc zes po ł y forma lne lub grupy nicfo nnalne, w których efe ktywna kom unikacja ma bezpośred ni wp ł yw na wzrost e fe kt yw n ośc i , pracowni cy zachęcani są do wspólnego d z iałani a oraz do zastąpi e nia priorytelów osobistych wspólnymi cel ami. Proces reengineeri ng u, za początkowany przez M . Hammera i 1. C hampy 'ego [Hammer, C hampy 1996, s. 16] oraz Total QuaJity Managemen t propagowan y przez W.E. Demminga, s tanowiły najważni ejsze zjaw iska prowadzące do rozw inięc i a metod zarząd zani a o partyc h na pracy zes po ł owej, s l u żą cyc h podnoszeniu wydajności i jako ści. Przys p i eszał y o ne odchodzenie od pasywnych , o pornych zmianom struktu r funk cyjnych. Staraj ąc s i ę wes przeć te zmiany oraz sty mu l ować pozytywne ukierunkowane na w spó łpracę w zespole zac howania , wieJe firm wprowad z ił o pewi en rodzaj pracy zespołowej . Przeds i ęb i orstwa , tworząc zespo ł y t c h cą os iągnąć dwa gł ów n e cele: - l e p szą efek tywność pracy pracow ników, - pol epszenie sytuacj i pracy, tak aby umi eję tn ośc i pracowników i ich wiedza jak najl ep iej od powiada ł y zadanio m, które mają do wykonania o raz by um ożl i w i ał y rozwój ka żdego pracow ni ka. Celem artykułu jest zaprezentowanie: - poj ęc i a pracy zes połowej , a w szczegó ln ośc i odnoszącej s i ę do zarząd za nia projektami, - klasyfikacji rodzajów zes poł ów wy stępującyc h w przed s iębiorstwie ,.

(2) J%llla. - etapów procesu tworzenia zespołu, - roli kierownika i członków w zespole oraz ich zadań, - korzy śc i wynikających z pracy zespołowej. Współcze ś nie zespoły powstają najczęściej jako reakcja na ni eel astyczność, oc ię żałość i nieefe ktywność i s tni ejących rozwiązań organizacyjnych w s truk ~ turach przemysłu czy administracji . Powstanie zespołów zadaniowych w orga~ nizacj i jest wynikiem procesów adaptacyjnych do z mieniającego s ię otoczenia, w którym funkcjonuje . Pracę zespołową wprowadza się z wyboru lub z k o niecz no ści I. D ecy dując o charakterze pracy , należy s ię zasta nowi ć,jaki sposób rea li zacji pracy przy~ niesie więcej korzyści i zaoszczędzi więcej czasu. Indyw idual izm i zespołowość to dwie przeciwstawne drogi ludzkiej działalności i filozofii [Trom penaars 1997, s. 6-8], każda z nich może przynieść zarówno elementy konstruktywne , jak i destrukcyjne.. 2.. Polęcle. pracy. zespołowell zarządzania. prolektaml. Tworzenie zespołów zadan iowych jako wyraz nowej formy rozwiązań wynika: - ze wzrostu z łożoności organizacji i koniecznośc i koordynacji nowych dz iałań z ju ż funkcjonującymi ,. - ze zbyt wysokiego - w stosunk u do zmie nn ości moczenia - stopnia sformali zowania działań w organizacji, - z wykszt ałcenia się specyficznych postaw uczestników organ izacji, negatywnych z punktu widzenia sp rawnośc i d zia łania organizacji ( nienadą ż anie za zmianami), - z pojaw iania s ię w drastycznej formie tzw. luki informacyjnej , blokującej przepływ informacji , a tym samym utrudniającej e fek t ywność procesów zarzą dzania i kierowania ludźmi [Chrościcki 1989, s. 40-41]. Praca zespo ł owa, jak zauważa P. Wickells , "nie polega na pracy ludzi w grupach, lecz. na zbiorowym wysiłku skierowanym na realizację wspólnych zamierzeń" [Armstrong 1996, s. 145]. Praca zespołowa to coś więcej niż suma pracy jej uczestników . Różnica pomiędz y zes p ołem a grupą jest podobna do ró żn icy pomiędzy calością a kompletem. Tak więc "grupa" definiowana jest najczę śc i ej ,jako zbiór osób podobnego pochodzen ia zgromadzonych w jednym miejscu i czasie dla wypełnienia jednakowego celu, ale bez specyfi cznych I Z konieczności najczęśc iej podejmuje się pracę zespołową, gdy starania pojedynczych osób nie pr.lynosz.ą oczekiwanego rezultatu bądź gdy ten rezułtat byłby niewsp6łmiemy z poniesionym wysiłkiem . Z doświadczeń praktycznych wynika. że praca zespołowa staje się obiektywną koniecznością gdy : proces technologiczny ma charakter c iągly trzeba zapewnić nieprzerwaną obsługę maszyn i unądzeń, trzeba wykonał więcej zadań jednorodnych, ma się do czynienia z dużą wsp6lzaleinością realizowanych zadań, wy stępuje nierównomierne obciążenie pracą na stanowiskach, warunki pracy są szczególnie niebezpieczoc ..

(3) pow i ązań. i wspó łd zia ł ania", natomi ast "zespó ł " jest to "wyróżnio n y zbiór ludzi jako jednostka samodzielna, trak tować go m oż n a jako podsystem organizacji . Zespół charakteryzują szczególne procesy współdzia ł an ia - kooperacji i rywalizacji - uj mujące jego dyn a m ikę. Ujawni a się ona poprzez integrację, s t ał ą wzaje mn ość i stymu l ację do osi ąga n ia lepszych wyników , a zarazem e ł i min acj ę wielu oporów przeciwko proponowanym zmianom" fAntoszkiew icz 1997. s. 198J. Zes po ł y powo ł uje s i ę do rozw i ązan i a określonego problem u lu b zajęc i a s i ę zada niem. I s tni ej ą one jedynie do czas u zakończen i a zadania lub rozwiąza n ia prob lemu . Szczególn ym rodzaje m zespo ł ów tworzonych w firm ie są zespo ł y zadaniowe. Zespól zadaniowy defi ni owany jest jako .,organizacja lub jej część, której zlecono wy konan ie kompleksowego zadania określo n ego mianem projek tu, pos i adającego ni ezbęd n e środki do jego wykona nia" [B lake 1978 . s. 23] lub inaczej jako "gru pa ludzi z ł ożona z pracowników różnych komórek organizacyjnych, powołana do rozwiązan i a konkretnego proble mu, a nas t ę pn ie - rozwiązywa n a" . Zes poły zadaniowe są lo grupy ludz i rekru t ujące się z różnych ko mórek organi zacyj nych, a więc o różnych specj al n ościach, powo ł ane do rozwiąz an ia okreś l onego problemu. W przedsiębiorstw i e ważn e jesl nie ty lko zapew nienie s t abi l nośc i , ale również e l astycznośc i d zia łania. Ważnym p rzedsięwzięciem projektowym jest opracowanie dokumentacji i wytworzenie nowego produktu (wy robu). Z uwag i na skrócenie czasu przygotowania nowych produktów zarządza ni e projektem stalo się w obec nych czasach jedny m z priorytetów zarządzania w przedsiębiorstw i e (oprócz poprawy produk tywności i pod noszenia jakości). Pojęc i e zarządzanie projektem2 (pr ojecl mlmagement) można rozumieć jako: - "ce lowe planowanie , sterowanie i nadzorowanie procesów i korzystanie z zasobów w odniesieni u do przedsięwzięc i a" lPrussak, Wyrwicka 1997, s. 15]; - "wyspecjali zowaną dziedzinę dzia lal ności, którą wyodręb n ia s i ę jako obszar planowania, koordynacji i kontrol i złożonych przedsięwz i ęć, realiwwanych w prak tyce gospodarczej" [/lllemaliOlwl Dictiollary oj Mllllagemellf, 1990, 5.238]: - "system decyzyjny p rzed s i ębiorstwa, m ający za zadan ie opracowa nie projektów gospodarczyc h, badawczych i innych, którego podstawowym i fazami są: opracowanie strategii i b u dżetu dział alnośc i projektowej, sterowanie działalnością projektową oraz zarządzanie operacyjne projektem" IStab ry ł a 1996, 5.250]. wys t ę pujący. 2 Zarządzanie projektem zostalo wprowadzone i szeroko rozpowszechnione w krajach wysoko przemysiowo w końcu 13t60. Początkowo prlez to pojęcie rozumiano jedynie narzę dzia do planowania i sterowania projektem. Interpretowano go wówczas jako proces prlygotowania dokumentacji. Obecnie zarządzanie projektem,jak każdy system zarządzania. obejmuje: instnlmenty planowania . modele organizacyjne, metody lidera i doboru personelu wraz z zasadami motywacji. instrumenty sterowania i metody prowadzenia prac realizacyjnych, kontrolno-anali tycznych (c{)/Itrolling) [DurHk 1997. s. 5]. rozwiniętych.

(4) Jolanta. Walas-Tręba cz. Zarząd zan i e. projektami, którymi mogą być np.: nowy produkt), nowa nowa technologia, usprawnienie przeds i ębiorstwa, nowa struktura organi zacyjna itp.,jes\ nowoczesnym ki erunkiem w praktyce i teorii zarządzan ia . Wprowadzenie go do przedsiębiors twa wymaga g łębok i ch prze k sz ta ł ceń zasad funkcjonowania zes poł ów pracowniczych, zmiany organizacj i pracy, struktur organi zacyj nych, zmiany kompetencji i za l ezności hierarchicznych , stosowania nowych metod i technik zarządzan i a projektem , a takze wdrozenia nowych zasad i metod wspó ł dz i ałania przedsięb i o rs twa ze wszystkimi zewnę trznymi uczestnikami realizacji projektu [Midler 1994, s. 121- 122]. Na rys. I przedstawiono podstawowe elemen ty od n oszące s i ę do zarządza nia projektami. usługa,. ocena ryzyka. "" praca. zespołowa. komunikacja, integracja. koszty. Rys . l . Elementy. składające się. jakość. na. zarządzanie. 1:r6<l10: opracowanie wlasne na podstawie : INormy Zarządzanie. metody i tcchniki. projektami w fi rmie, aby. projektami. ISO 90001. odnios ł o pożądany. efekt. pow inno. m.in.: - przebiegać wed łu g ustalonych etapów postępowania, - wy k orzys t ywać pracę zespo ł ową, - posiadać sku t eczną formę organizacji pracy, - stosować efektywne instrumenlY (nanęd zi a, metody) w kazdej fazie cyklu zycia projektu . 3 przy tym przedsięwzięciu należy prlestrzegać pięciu podstawowych wymagań : 1) być najlepszym na rynku jest kluczem do wytwarlania bardzo dobrych produktów (zaskakujących i zadawalających klientów); 2) do pełnego zadowolenia wytwórcy potrzebny jest nie tylko produkt, ale również stworzony w zaplanowanym czasie i mieszcz,!cym się w ramach wyznaczonego do tego celu budżet: 3) wytwarzanie nowych produktów jest stosunkowo proste w środow i sku stabilnym, kiedy rynek jest dynamiczny i niestabilny trudno jeSI przewidZieć rodzaj podaży w ciągu 2-3 lal; 4) aby osiągnąć prawdziwą wielkość, nowy produkt musi być oparty nn dobrym projekcie ; 5) zarówno produkl,jak i projekt, na którym jest opany. musz,! być !X>ł'ICzone z eało~cią sll1llegii przedsiębiorstwa {Make (he Schoo/ ... , 1994, s . 131-132]..

(5) 3. Klasyfikacje zespołów w pneds l ęblorstwle W przeds i ębiorstwie. występujących. można powoływać różne. typy. zespołów w zależ ności. od potrzeb i ceJów, którym mają s łu żyć. Tabela J zawiera kilka przykładowych klasyfikacj i zespo łów i grup występ uj ących w przedsięb i orstwach. Spoś ród ró ż ny c h typów zes p o łów w latach 60. szczegól ny rozwój przeżywały tzw . grupy (zespoł y) au tonomi cz ne ł ,. Grupy autonomiczne swoją organizacją pracy wnoszą do tradycyjnego systemu organizacji najbardziej radykal ne zmiany. Au torstwo idei grup autonomicznych prlypisywane jest T . Bacie (o parł on o rganizację swojego przedsię biorstwa na au tonomicznych pod względem ekonomicznym jednostkach organizacyj nych) [Mikula, Potocki 1997, s. 117]. Do prledsięwzięć, które nie zmieniają organizacji w sposób tak radykalny , jak utworzenie zespo łów autonomicznych , ale wp ł ywają cyc h istotnie na wydajność pracy , poprawę stosunków pracy oraz zadowolenie pracow ników, należą : zespoly wie lofunkcyjne, kola jakośc i , zespoły zadaniowe 5 itp. Zespo ł y wielofunkcyjne działają zarówno w pionie,jak i w poziomie , łącząc w sobie te fu nkcje, których połączen i e pozwala skróc i ć czas podjęc i a decyzji, ograniczyć lu b z li kwidować międzywyd zial owe podziały. obni żyć koszty funkcjonowani a organizacji. wykorzystać wie loaspektowe podejście do rozw i ązania problemu. przy wprowadzeni u w i ększej liczby zespołów wielofunkcyjnych struktura organizacyjna musi ulec zmianie w ce lu efektywnego ich funkcjonowania. np . na strukturę zadaniową. macierzową, hybrydową, siec i ową itp . Rodzajem pracy zespołowej pozwa l ający m nie tylko zwiększyć wydaj n ość pracy oraz obniżyć koszty działalno śc i, ale przyczynić się do doskonalenia i rozwoju, a tak że wpłynąć na humanizację stosunków pracy i wzrost ludzkich możliwości są koła jakości. To rozwiązanie wywodzi się z Japonii , a jego rodowód zw iązany jest z intensywnym i działaniami przedsiębiors tw w cel u poprawy jako śc i i nie zawod no śc i produkowanych wyrobów. I deą p rzewodnią kół jakośc i jest teza: "j ak ość produkowanych wyrobów zal eży od wszystkich pracowników, a nie tylko od wyspecjalizowanych s łużb kontroli jakości i nadzoru technicznego" [potocki 1992. s. 90]. Praca w kolach jakości opiera się na sy nergii wyników działań uzyskiwan ych przez pracę zespołową·. Rozwój zespołowych form organizacji pracy ze danych uprawnień przedstawia rys. 2 .. wzg l ędu. na zakres posia-. • Koncepcja grup autonomicznych rozwinęła się na gruneie szkoły stosunków międzyludzkich po II wojnie ~wiatowej. ale istnieje duże prawdopodobieństwo. żc ta organizacja pracy funkcjonowalajuż wczdniej . 5 w zalcżności od zasięgu i miejsca w strukturze organizacyjnej rirmy można wyróżnić nastę pujące rodzaje zespołów zadaniowych : zespoły naczelnego kierownictwa. zespoły wielofunkcjonalne. zespoły autonomiczne. zespo ł y międzyorganizacyjne..

(6) Jolanta. Tabela I. Klasyfikacje. zespołów. Walas - Tręba cz. i grup. Rodzaje 7.espol6w i grup zadaniowych Grupy formalne stałe - grupy nakazowe - gru py funkcjonalne - stale komitety - rady Grupy doraźne: - zespoly zadaniowc - grupy projekto-. "'. - grupy problemowe - komisje Grupy nieformal-. - komisje dorni.ne (ad lux c{Jllulli/ees) - rady zarlądzajqce (board ol diree/ors) - grupy polityki spolecznej (pI/bUc palic)' grol/ps) - grupy ryzyka (vellTl/re groups). "'Grupy interesu. - zespoly ds. roz- - zespoly kierowwoju (del,e1opnicze - zespoly prcxluklI1e/1/ ream) - zespoly problecyjne mowe (work - zespoly obsługi /eom) klienta - grupy Z.3rJ..ąd7.3- - zespoly proce50we (międzyjące {referellce funkcyjne) grol/p) - zespoly projek- - zespoly ds. towe (projeet jakoki team) - zespoly ds. - 7.espoly sterujązmian - zespoly ds. ce (.~teeri"g commillee) Il:strukturyzacji - zespoly o skon· - zespoly ds. wdrożcniowe, centrowanym Ix:nchmarkingu organizatorzadaniu (wsk. - zcspoly ds. skie.jakości. force ) reenginceringu - zespoly ds. rozprodukcyjne woju produktu itp. - grupy 3U[Ono- zespoly twórcze (poszukiwa_ miczne wcze) - kola jakości - zespoly twórcze - zespół ds. laopatrzenia - grupy partnerskie -. zespoły. zadaniowo- decyzyjne - zespoly dorndcze {komisje. rady. komitety) - zespoly koordynacyjnc (kolegia. zespoly doratne. komisje opiniodaw+ cze. koordyna. cyjne) - zespoly wykonawcze (zespoIy badawcze.. :2:ródlo: opracowanie wlasne.. Zespoły. Zespoly zarządzane 7.ewnęl rznie. I--. partycypacyjne (np. kola jakośc i). Rys. 2. Kontinuum uprawniet't :2:ródlo: [Manz 1992, s. 129-130J.. I--. zespołowych. Zespoly autonomiczne. Zespoly ~. sa moprzcwodzące. (samokicrujące). form organizacji pracy. (samorząd ne).

(7) zadaniowych o różnym stopniu sa modzi e ln ośc i , odpowiedzialnośc i i organizacji jest tak powszec hne w krajach rozwijających , że trudno wskazać te dziedziny, w których nie stosuje s ię tego typu rozwiązań. Wykorzystani e. zespo ł ów. zespołu. 4. Organizowanie. w koncepcll. ProJed Management Orga ni z ując zespó ł. niem projektu wyrobu). zada ni owy (w tym wypadku z ajmujący s ię opracowanależy kierować s ię kilkoma warunkami lAltier 1986,. s.37-38]: - powo ł ywać zes pó ł t y łko wówczas, jeśli jest to ni ezbędne, - d obi e rać do zespołu ludzi mający ch wysokie kwal ifikacje (twórczych). - zapew ni ć zespo ł owi kom peten tnego kierownika, - wyko n y wa ć prace we w ł aściwych warunkach i miej scu, - k o n ce ntrow ać s ię na wy znaczonym zadaniu (g ł ó wnym ), - oczek iwać wyników i rozli czać zespó ł z konkretnych rezultatów. Do organizacyjnych spraw związan ych z tworzeniem zespo łu projektowego nal eży:. - wybór kierownika i. cz ł on ków zespo łu. projektowego, proje kt owego, projektowego do pracy (ustalenie programu i prl.e-. - rormowanie i o rganizacja pracy. zespo łu. - prl.ygolowanie zespo łu prowadzenie ni ezbędnych szkoleń), - o kre ś l enie metod pomiaru efekt ywności zes połu projektowego, - ustale nie systemu motywacyjnego powiązan ego z charakterem pracy zes poł owej,. - wyznaczen ie zasad skutecznego ki erowania (zar ząd z ania) zespolem projektowym. Zanim na s tąpi etap działania zespołu projektowego . powinien wcześniej zos t ać przeprowadzony etap formowania zespolu 6 , czyli przygotowanie przez kierowni ka programu prac wraz ze wskazaniem s kładu zes połu. W na s tępnej kol ejnośc i odbywa się wzajemne poznanie członków zes połu , podzial obow i ąz k ów, ustalenie hi erarchii , wybór formy i rodzaju zorgani zowa ni a zes połu . N al eży pamiętać również o tym, że każdy zes pół (tak sa mo jak organi zacja) wykazuje zmienne fazy rozwojowe, które można zaobse rwowa ć jako krzywą życi a ze 5połu (tabela 2).. 6 Tworząc zcspól. należy pamiętać o podjęciu dz iałań przygotowawczych polegających m.in . na: ustale niu kosztów i o płacalności utworzenia zespotu ; wyznacze niu osób odpowiedz.ialnych, slaranne rozplanowanic czyn n ości: podjęcie dzialań informacyjnyc h , wprowadzenie systemu szk o leń oraz organizacja zespołów pilotażowych ..

(8) Tabela 2. Fazy rozwoju. zespołu. zadaniowego (projektowego) Autor opracowania. M . Sidor-Rządkowska, T . Listwan. J. Łucewicz. S. Chełpa. H. Steinmann, G. Schreyogg. I. 2. l. 4. I . Fonnowanie: - poznawanie się wzajem~. - uzaleinienie i dominacja przywódcy -testowanie sytuacji i zadania oraz rodzaju akceptowanego zachowania - początek czucia "ducha grupy" 2. Burzenie: - znajdowanie swojego miejsca przez członków zespołu. I . Fonnowanie się zespołu: - wzajemne poznawanie się i ustalanie zasad. norm wewnąlrZgrupowych 2. Wyłanianie się przywódcy: - wykazywanie oznak niechęci i wrogości wobec przywódcy - pojawienie się innych autorytetów oraz kon kurowanie ich między sobą o pozycję w zespole - przedstawienie struktury zespołu możliwej do 7.aakceplowania 3. Wzrost spójności zespolu: - identyfikowanie s ię uczestnik6w z celami - integracja stosun ków. - dominuje atmosfera konfliktu. emocjonalnego oporu wobec wymagań - pojawienie się niecht,:ci wobec przywódcy. a nawet buntu 3. Nonnowanie: - stopniowe wypracowanie wewnątrzgruJXl wych wzajemnych stosunków i identyfikowanie się - ksztaltowanie się spój· zllOnnami - utrwalenie wzajemnych ności zespolu oczekiwan i nonn - pojawienie się norm współdzia łania. otwartej wymiany poglądów. I. Formowanie zespołu : - wzajemne poznawanie się.. - ustalanie ceJÓw. podział obowiązków i ustalenie hierarchii - rozpoznawanie warunków współpracy 2 . Scieranie się: - eskalowanie konfliktów interpersonalnych - opór wobec fonnalnego przywódcy i wymagań - rad7.enie sobie 'l kryzy,<m. 3. Normowanie: - wypracowanie grupowych procedur radzenia sobie z kryzysem - rewizja obowiązków i hiernrchii - ustalanie IlOnn i zasad kooperacji - rodzenie si~ poczucia u:spolowej identyfiKacji. I . Kształ towanie się i orientacja zespołu: - wzajemne poznanie i sprawdzanie nawzajem - tworzenie się sympatii i antypatii - kształtowanie się postaw tego, co jest możliwe, aco nie 2. Buna i rożnicowanie się zespołu :. - podkreślanie różnicy - powstawanie roszczeń o dominację i poszukiwa· nie partnerow koalicyj. nych 3 . Wykrystalizowanie si(: nonn i in tegracja zespolu: - umocnienie pozycji - krystalizacja nonn - dąienie do konfonnizmu i harmonii - ksztaltowanie się wsp6lnego pogłądu na temat ról i ocze K i wań. 1.0 . Antoszkiew icz. ,. I . Rozpoznanie: - wzajemne poznawanie się. -. kształtowanie się zespołu. -. duża niepewność. i ustalenie orientacji rodzi sympatie i antypatie. 2. R óżnicowanie się: - powstawanie struktury zespołu , układów dominacji i prl.ewodzenia - poSZUKiwanie partnerow koalicyjnyc h (jest 10 faza przełomowa). 3.lntegrncja: - wspólne łączenie elementów ,jednoczenie zespolu wcelu ustalenia swojej sily. zwartości i statusu - dążenie do konfonnizmu i harmonii - kształtowanie JXlgl ąd6w. wyznaczanie roI i statusu 4. Kooperacja: - wspó!praca odznaczająca się rutyną.

(9) ............---------------------,. l. - pojawienie. się. norm współdziałania, otwartej wymiany poglądów - wzajemne wspieranie się i wspólprnca. 4. Realizacja zadań posta-. wionych przed zcspo-. •. l. 4 . Działanie: - poszukiwanie. pomys łów. realizacji z.adrui - wysoki poziom sp6jnoSci - wybór i wypracowanie i akceptacja przyw6dz. sposobu realizacji planotwa zespołu wanych przedsięwzięć - poczucie tożsamości 4. Dział an ie: - systematyczne kontrolo- zau fanie i samokontrola wanie realizacji zadań - wspólna efektywna realirealizacji zadań 5, Inercja: zacja zadania - samozadowolenie, trzymanie się wypracowanych standardów, syndrom "grupowego myślenia". 2ródlo: opracowanie własne.. lem:. 5. 4. Praca i dojrz.alo~ zespo- 5. Dryfowanie: lu: - wykorzystywanie mo.m· - koncentrowanie się na wości osób współpracuokreślonych celach jących w z.espoJe - powolne obciążan ie się - współdziałanie według wyuczonych wzorców pracą oraz nadużywanie statusu i pozycj i w zespote i ftonie 6. Załamanie sp6jnoki: - powstawanie destrukcyjnyc h sil powodujących rolpad zespolu.

(10) Jolan/(l. Tabela 3. Zespół zadaniowy ds. projektowania produktu Skład zespołu. Podstawowe zadania. l. 2. Kierownik zespołu Definiowanie celów. planowanie prac zespołu. dobór (konstruktor . techno- uczestników. motywowanie. koordynowanie całości pra· log. specjalista ds. cy zespołu. zapewnienie dalszej pracy zespołu (np. wdnt· marketingu) żanie nowego produktu lub opracowanie oprzyrządowa.. ni~, do.r:g~ ,:"x~.?~.a~,ia) Informacja o konstrukcji wyrobu. porównanie z najnow. szymi rozwiązaniami konstrukcyjnymi. przygotowanie projektu produktu, opracowanie dokumentacji konstruk· cyjnej, wykonanie prototypu. określenie kosztów wyko· nania technicznego produktu. Specjalista - konstruktor. ZakrcsJ pracy. udział. 3 Udział. staly. Udział. staly. Przygotowanie szkicu. rysunku tec hnicznego, formy pla.. Udział według. .st,yc~~J. produk~~ . ~raz z opakol'...aniem. potrzeb. Specjalista ds. marketingu. Informowanie o opinii i wymaganiach klientów, ocena popytu na produkt, przeprowadzenie badania rynku . testu rynkowego. wskazanie kosztów reklamy i promocji pro· duktu, oS7.acowanie ccny produktu, przygotowanie stra· tegii wprowadzania produktu na rynek. Udział sta ły. Specjalista ds. konIroli jakości. Przygotowanie lesIÓW i sprawdzianów (maleriałów. pod. Bardzo duży zastosowanych do udoskonalonego produktu. udział ocena parametrów jakościowych zgodności z normami, udział w badaniach laboratoryjnych produktu. Specjalista projektant! plastyk. zespołów). .. Specjalista ds . produkcji. Opracowanie (przewidywanych) etapów procesu produk. Udział według cyjnego. stosowanego rodzaju oprzyrządowania oraz potrLCb oszacowanie kosztów związanych z produkcją. Specjalista ds.. Przewidywanie kosztów i cen sprzedaży produktu, bada· nie udzialu produktu w rynku. porównanie sprzedaży z konkurencyjnymi produktami i podanie informacji o rór.nicoch i podobieTistwach badanych produktów, informacje o rynkach zbytu. opracowanie korzystnego. sprzedaży. Specjalista ds. zaopatr7.cnia. ". ~pos.~~ ..~P.~~.?~.~r Infonnowanie o dostępności materiałów i podzcspol6w Informacja niezbędnych do udoskonalonego produktu. oszacowanie wielkości kosztów materialowych. ustalenie tródel i ter· minów zakupów, przygotowanie cennika i wykazu dostawców ................. " Udział wedlug Informacja o technologii. porównanie znajnowszymi rozwiązaniami technologicznymi, przygotowanie i opra· polrt.eb cowanie dokumentacji technologicznej do wykonania produktu, pomoc technologiczna i konsultacja w sprawie kosztów produktu, wykonanie prac związanych z opracowaniem nowej lub udoskonalonej technologii. ustalenie norm wykonania, określenie rodzaju prób. .... Specjalista technolog. Udział według. potrzeb.

(11) cd. tabeli 3 2. J. l. Przeprowadzenie bad ań laboratoryjnych, prób. testów. ocena produkt u Przygotowanie dokumentacji technicznych do wykonaSpecjalista ds. technicznych ~ia p~ Llkcji oraz ~(}n s~.ltac)a.. ~ . ~prawie k?sztów Specjalista ds . Infonnowanie o reklamacjach w stosunku do starego obsługi klienta produktu oraz o wymaganiach klientów Specjalislll ds. InfoMOwanie o stanie ś rod ków no doskonalenie produkksięgowości t~ o.~ .~(}.~.t.~la ~o~~t?~ ..i..~r.~~~.ków zespol.~. Ekonomista Informacja o kosztach, oblicr.enie efektów ekonomicznych proponowanego produktu i jego wariantów ... ..c. .............. ... ......... .... Prawnik Okreś lanie zasad prawnych, patentowych. wynalazczych oraz zg.<Xiności z pncpisami p~wnymi .-. ... - .... Inni specja l iści i kon- Infonnowanie o najnowszyeh roz wiązaniach konslru ksullanci (zcwnęlrllli) cyjnych, lechnologic7.nych, koordynowanie przebiegu procesu doskonalenia produktu, szkolenia pracowników w zakresie metod i technik Laborant. :l:ród ło :. Badania i opinie Opiniowanie Informacja Infonnacja [nfonnacja Badania i opinie Infommcja, doradztwo opinia (duży udzinl). opracowanie wł asne .. Probl em, jaki ma być rozw i ą zan y , determinuje s k ł ad ze s po łu projektowego. Dobór specjalistów do zes p o łu zal eży od sytuacj i ogólnej i kadrowej przed s i ę biorstwa oraz od celów i przeznaczenia ze s połu. Powołując zespó ł , nal eży rozs trz yg nąć s pr awę udz i ału w nim specjalistów w ew n ę t rz n yc h i ze w n ę trz n yc h oraz za kresu zadań ( u s ł ug) tych specjali stów na rzecz zes p o łu . Zate m celowe jest dokonanie diagnozy pot e ncja ł u intelektualnego, wi edzy, u m i ej ę t n o ści i do św iad cze nia kadry ki erown iczej , specjali stycznej i pracowników wykonawczych . Diagnoza zasobów ludzki ch ze w zg l ęd u na potrzeby tworzenia zes po ł ów zadaniowych w przed s i ębi o rs twie odbywać s i ę m oże dwustopniowo: - ustale nie mocy eksperckiej i decyzyj nej specjalistów z punktu widze nia zadań postawionych zes po ł ow i , - wybranie specjalistów do pracy w zespole zadaniowym (ocena ich przydat n ośc i, wiedzy , umi ejęt n ośc i pod kątem potrzeb oraz anali za oso b o w ośc i i ról. jakie m og ą on i przyj ąć w zespole) lCh rościck i 1989. s. 56], [Antoszkiewicz 1997, s. 2 13- 2 141. Przy kład s kł adu zes po ł u ds. projektowan ia produktu wraz z pod stawowym zakresem pod z i a ł u zadari prezentuje tabela 3. Praca zespoi owa , aby prz y ni eść oczekiw ane efekty musi z o s ta ć stworzona wc w l aśc i w y m kli macie organi zacyjnym , a co s i ę z tym w i ą że przy stosowaniu odpowiedniego stylu kierowania oraz sposobu motywowania poszczególnych cz ł onk ów zes poł u .. Aby. os i ąg n ąć e fekt yw n ość. w pracy. ze s p o ł owej. wymagane jest:.

(12) Jolanfa. - zrozum ien ie celu i zapa łu w dążeniu do jego osiąg n ięcia, - optymalne wykorzystanie różnorodnych uzdolnień i kwalifikacji czlon· ków zespo łu. - el astyczność w działaniu i pomysłowość czł o nk ów zes połu , - stosowanie partycypacyjnej techniki zarządzania, - stosowanie okreś l on ej strategi i w zależności od rozwiązywanego problemu, - o t wartość i zaufani e powsta ł e pomiędzy cz ł onkami zespo łu , - identyfikowanie się każdego z członków zespołu z zespołem jako ca ł ością. Kierowanie zes po ł e m to ni e tylko podejmowanie działań związa ny ch z rea li zacją funkcji planowania (np . tworzenie harm onogramu wykonan ia zadań), funkcji organizowania (np . właściwy przydział zadań i ról, rozdysponowanie powierzonych śr od k ów), funkcji kontroli? (rozliczanie z powi erzonych z ada ń), ale t akże spe łnianie funkcji motywacyjnej, która jest istotna dla osiągn i ęc i a ce lów wyznaczonych przed zes połem . W przedsiębiorstw i e stosuj ącym pracę zes poł ową (prace ind yw idualną też) należy zb u dować taki system zac hęt (motywacyj ny ), aby m óg ł we właściwy sposób wpłynąć na zaa n g a żo wanie poszczególnych czł o nk ów do pracy.. 5. Struktura. zespołu. prolektowego. Sukces zespo ł u projektowego zależy w du żej mierze od możliwośc i i zdoI· jego kierownika. Opracowanie w ł aściwej koncepcji planu , umiejętność współpracy i wspó ł życ i a z innym i, sprawne kierowanie i koordynowanie pracy czlon ków zespo łu to nieliczne cechy, jakie powinien p os i adać kierownik. Zasadniczy problem pracy kierownika zespołu projektowego sprowadza się do g ł ównej roli,jaką ma pełnić w zespole. Ró żn i ce, jakie występują w alokacji czasu u ki erowników w strukturach hierarchicznych oraz w strukturach wykorzystujących formy pracy zes połowej zaprezentowane są w tabeli 4. Liczni praktycy organi zacji i zarząd zan ia twierdzą , że zadania naj skuteczniej realizowane są przez niew ielki e li czebnie grupy. W lakich zespo ła ch ł atw i ej nawiązują s i ę bezpośrednie więzi interperson alne, rozw ija się wzajemne zau fani e i ksz ta łtują postawy kooperacyjne. Wielkość zes połu planuje s i ę uw zg l ędniając m.in. złożoność, rodzaj postawionego przed zes po ł em zadania oraz termin rozwiązania problemu. Badania wp ł ywu wielkośc i zes połu na takie zmienne zależne, jak: wykonanie zadania, konfrom izm, absencja itp. wykazują jednoznacznie negatywn y8 (z punktu n ośc i. 7 Zespól w calości rozlicza się z realizacji zadań, ale każdy zczlonków zespołu, aby czuć więk w podejmowaniu działań. powinien być nastawiony na więkSZY udział procesu samokontroli. • Większość au torów licznych badań wskazuje również na negatywny charakter wpływu wieI· kości grupy na jej wydajność i wydajność jej członków. Wyniki badań autorów publikacji nie są jednoznaczne : niektóre wykazują negatywny. a niektóre IK'zytywny wplyw. szą swobodę.

(13) Tabela 4. Alokacja czasu kierowników w hierarchii Czynności. realizowane na stanowisku kierowniczym. dział u. i zespolu projektowego. Udzial czasu kierownika w hierarchii dzialu (w %). Udzial czasu kierownika w zespole projektowym (w %). 15. 30. 10. 25 15. KOnIakty faktyc1Jle z klientami i dostawcami Decyzje inwestycyjne i dotyczące nowych prledsięwzięt (rozwojowe) Zasoby ludzkie j szkolenia Ogólne :t.aJ7.ądzanie Administracja firmy i kontrola. 5 30. 10. '". 20. Zr6dlo: opracowanie wlasne na podstawie: [Coates 1996. s. 1241.. widzenia spo ł ecz ne go) charakter relacj i m i ędzy wzrostem rozmiarów zespo ł u a przebieg iem podstawowych zjawisk i procesów w niej z ac h odzącyc h (rys. 3).. rozmiary I~ 7.espolu. Dużc. Mala spój ność Wysoka specjalizacja Uboga informacja. r--. Rys. 3. Hipotetyczne efekty oddziaływania. Dużc. niezadowolenie z pracy. wiel k ośc i. -. Duża fluktuacja Wysoka absencja Konflikty w zespole. zespolu. Zródlo: (Kubacki, Lachowicz. Listwan 1991. s. 16J.. Spadek wydajnośc i zespoł u wraz ze wzrostem jego wielkości, mimo jednoczesnego wzrostu ca łkowitej wi e l ko śc i zasobów zes p o łu , zwią zany jest m.in. ze spadkiem jego s pójnośc i wewnętrzn ej9. Ka żd y zespół posiada wewnętrzną s trukturę s po l eczną lO. Wp ł ywa ona na decyzje, s t ałość zespolu . reali zację celów, poziom i rod zaj dyskusji oraz zaspokajanie potrzeb. Struk t urę wewnętrzną m ożna opisać za pomocą trzech układ ów:. zespolu to inaczej s iła. zjaką zespół oddziałuje na swoich członków i powoduje, pozytywnie do niej nastawieni i rea lizują wyznaczone im zadania. Liczebność grupy jest odwrotnie proporcjonalna do spójnoki IAnloszkiewicz 1997, s. 201 -202]. lO Struktura grupy (zespo łu) to "u kład pow iązanyc h ze sobą pozycji, uhierarchizowanych formalnie lub spontanicznie ze względu na kryterium nasilenia cech ważnych społecznie i znaczącyc h dla funkcjonowania grupy oraz zac hodzących w niej procesów, a zwł aszcza związanych z możli wością wywierania wpły wu na jej członków [Mika 1987. s. 440-441]. II. Spójno~ć. że członkowie są.

(14) Tabela 5. RoJe Możli we. pełnione. role. l. w zespoł ach projektowych T)'powe cech)'. Zalet)'. 2. 3. Wad)'. ,. Sprawiedliwie traktuje c7Jonków zespo- W pracy indywidualnej nie wyrói.nia się lu. zauwaia ich zalet)' i wad)': ocenia na kreatywnośc ią podstawie faktów , a nic osobistych s)'m(Prl patii lub antypatii. Zdaje sobie doskonale sprawę z wyznaczon)'ch zespołowi celów .......... ...... .... ...... .... .. .. ........ . ... .... Praktyczny PrLCkłada pomysły i rozwiązania z dys· Zdolności organizatorskie. zdrowy rozBrak elastyczności, powątpiewanie organizator (PO) ~:usji na neczywiste wykonanie, określa '1Idek, pracowitość, samodyscyplina, w zmiany i nowe, nie zweryfikowane moi.liwości i przekształca je w prnkt)'cz- samokontrola - pracownik jeszcze rozwiązania i nie dostatecznie ne hannonagramy , Trzyma się wypracosprawdzone tcorie .wany'~h j~~..stan.d.1lTdc)~ ~.?h?~i~~?wość ..... .. NattJralny lider PewnoŚĆ siebie. Z!Ównowai.enie emocjo- Zdolność dostrJ.egania potencjału tkwią- Prl.edętnc zdolności intelekttJalne i twór(NL) nalnc. zdyscyplinowanie, potrzeba domi- cego w ludziach. silne sku pienie na nowan ia ce~~~~ ..~.~gmat:rzm~i.~.~~ ........... .. ..... .. .. Pragnienie i gotowość do przezwycięia- SkłonnoŚĆ do prowokowania, wzbudzaCzłowiek akcji Aktywność i dynamizm działania. stuwianie sobie i innym wyzwań, bczponia pojawiających się inercji. braku efek- nic irytacji i niepokoju (ClA) - człowiek czynu średni, dominujący, dynamiczny. tywności i samoz.1dowolenia. Z entu7JaOkreśla role i zakres odpowiedzialności. zmem podejmuje wyzwania wyznacza obowi:gki i zadania. Chętnie Prezes (przewodniczący). Spokojn)'.opanowan)'. pewny siebie. Kontroluje dzialania zespołu i realizację zadań. Nie musi być przywódcą zespołu. ale się do tego najlepiej nadaje. .... "". .... .... Siewca Idei (SI). ~r~,~u.je ~~~.Przy~~y Znakomity pomysłodawca. wyobrażl'lia. Indywidualizm. niekonwencjonalność myślenia i zachowań. entuzjazm wobec intelekt. szeroka. ale i ogólna wiedza ludzi i problemów. Twórca idei. obmyśla nowe strategie. ... . .Bujanie w obłokach" - jXJmijanie, a nawet lekcewai.enie praktycznych sz.czególÓw, uwarunkowań projektu, naruszanie stallIs quo. wzbudzanie niepokoju.

(15) 2. l Człowiek kontaklów (CzK) badacz. Sędzia. (Se)-. mySliciel. Umiejętności. interpersonalne, komuni-. katywność, ciekawość świata,. Relacjonuje i analizuje nowe pomysły. Utrzymuje kontakty z osobami z zewnątrz, prowadzi negocjacje. zespołu. Zdolność. do kontaktowania się z różny-. mi ludźmi, umiejętnoŚĆ reagowani a i chęć podejmowania wyzwań. ostrożnoŚĆ.. "wyprane z emocji",. Dokonuje pomiaru i analiz.. Nastawienie na ludzi, łagodnoŚĆ, wrażliwość na sprawy innych. Wspiera innych i pomaga im, zachęca do wysuwania pomysłów i sugerowania rozwiązań. stara się rozładować napięcia i łagodzić Staranno~ć. i dokładność, uporządkowanie, sumienność, wykazuje błędy i pominięte punkty , przypomina o wyznaczanych terminach. popycha grupę w kierunku zakoliczenia prac na czas. Ochoczo mówi "tak", ale szybko Imci zainteresowanie analizowanymi problcmami , zwłaszcza w wypadku piętrzących się trudności. ....................................................................... Umiejętność. oceny, analizy, dyskrecja, praktycznoŚĆ, rlCCZOWOŚĆ , nie bawienie się w sentymenty. Postępowanie według. Przeciętne umiejętności inspirowania i motywowania innych, nadmiemy kryIycyzm, arbitralność sądów i ocen. .~~.~~~? .~~~~~ .......... ... ......... ......... .......... ........ ................. .......... .... .. .................... UmiejętnoŚĆ. wczuwania się w stany emocjonalne innych, zdolność wzbudzania "ducha grupy" (team spirit), wnosi atmosferę życzliwości i entuzjazmu. zadrażnienia .............. ..................... ................ ............... ..... ............... .. ..... ......... ....... Peóekcjonisla (P)-zegarmistrz. 4. .................. .................................... ...... ............................. Rozsądek, myślenie. Ukazuje nowy punkt widzenia na podejmowane d.zialanie .. ...................... .. ..... ...... ...... .. ..... ......... ..... ........ Czlowiek grupy (CzO) - dusza. 3. ......... .............................. Zdolność. .. .. .... ......... doprowadzania planów do. wdrożenia, peńekcjonizm. przenikliwoŚĆ. Źr6dło : opracowanie własne na podstawie: [Bc1bin 1993 , s. 43-44]. [Armstrong 1996, s. 75-77].. Brak z.decydowania w sytuacjach kryzysowych i stresowych, uleg łość i spolegliwość. ................. .... SkłonnoŚĆ. do zamartwiania się szczegó-. łami, doświadczanie długotrwałego. napięcia, ważne. nie zawsze odróżnia sprawy od nieistotnych.

(16) JolalIla. Wala s-Tręba cz. statusu, ról i pozycj i kierownictwa li [Antoszkiewicz 1997, s. 203]. Struktura zes p o łu powinna mi eć układ hierarchiczny , co w ią że s ię z podziałem w ł adzy między cz ł o n ków zespołu . Podział władzy powinien wynikać przede wszystkim z rodzaju staw ianych zadań i dojrzałośc i s połeczno-zawodowej cz ł o nków zespo łu (tzn. poziomu motywacj i os iągnięć i go t owości do podnoszenia odpowiedzialnośc i za konsekwencje podejmowanych działań ) . W wyniku zajmowanego miejsca w strukturze hierarchicznej poszczególni cz łonkowie zespo łu zadaniowego pełnią o kre ś lon e role. Potencjal nie s pełniane role w zes po ł ach zadani owych według koncepcji M. Belbina przedstawia tabela 5. Wyznaczenie w ł aściwych ról w zespole daje pelne mo ż li wośc i komponowania sk ł ad u zes połu oraz wskazuje na ważność doboru członków zespo łu nie tylko pod wzg l ędem kwalifikacji , ale i indywidualnych tendencj i do preferowania oraz odrzucania potencjalnych ról grupowych. Sform ali zowany podział obowią z ków wewną trzg ru powyc h zw i ększa p r awdopodob i eńs t wo trafnego akt yw izowani a i wykorzystania po t e n cjału zawodowego czł o nków tworzącyc h nie tyle zbiór ludzi , ile jeden (uzupełniający s i ę wi ed zą i doświadczeniem) zin tegrowany zespó ł .. 6.. Zakończenie. Na w la ściwąj ako ść i efe ktywność pracy zespołu projektowego maj ą wpływ czynniki zew nętrzne , niezależne od zes połu, tzn.: mi sja firmy i system celów, system wynagradzania, struktura i organizacja firmy , pozycja oraz zachowania przelożonych i innych kierowni ków, uwarunkowania, w których działa firm a, ograniczenia. dynamika rozwojowa oraz rodzaj ro zw i ązywanych zadań projektowych '2 . Do podstawowych czynników (oprócz zew nętrzn ych ), wyznaczających skut ecz n ość funkcjonowania zes połu projektowego n ależą: - własności formalne zespo łu projektowego , czy li jego wielkość , struktura hierarchiczna oraz dynamika związana z cy kli cznośc ią życ i a zespolu , - w łas n ości indywid ualne cz łonków zespo łu projektowego , czyli posiadany przez nich pot e n cj ał zawodowy , zw laszcza zaś pre ferencje do t yczące podejmowania bądź odrzucania ról grupowyc h. Odpowiedn io dobrany sk ład zes połu specjalistów przede wszystkim jest określan y przez efe kt ywność dz i ałania . Efektywność zes po łu można oce ni ć, pos łu g uj ąc s i ę il ości owymi i jakości owym i kryteriami . Trzema podstawowymi miernikami ilo ści ow ej oceny pracy zespołu są: II Status ok reśla uszeregowanie jednostki w systemach spo łecznych z punktu widzenia człon ków tego systemu. Rola jest 10 oczekiw any sposób zachowania ze strony osób o określonej pozycji i statusie. Pozycja wymaga zwy kle stosowania nic jednej, ale zeSlawu róJ. dopasowanyc h do określonych sytuacji [Antoszkiewicz 1997, s. 203-204]. 12 Zadania slojące przed zespołem wpływają na sposÓb pracy i Slrukturę calego zespo łu ..

(17) - li czba opracowań wewl1ętrznych doty czących merytorycznych zagadnień pracy zespolu (raport y, algorytmy , szkice, projekty), - liczba pate ntów i prototypów, - liczba opublikowanych artykułów . Oceniając jakośc i owo pracę, u względni ano zakres, w jakim zespół: - rozszerza wiedzę i metody badawcze, - jest innowacyjny w se nsie generowania nowych idei, sposobów rozwiązywania problemów, metod, pomys ł ów i wdrożeń, - przyczynia się do rozwoju naukowego lub technicznego. Funkcjonowanie zespołów przynosi flfmie wiele korzyści materia lnych (np . obniżen i e kosztów rozw i ązywa nia probl emów, uzyskanie nowej jakości rozwiąza nia ) oraz korzyści pozamaterialnych (wyrażających się w pom ni ejszeni u oporów. j akie t owarzyszą wprowadzaniu wszelkich zmian , podn ies ieniu morale wśród pracowników, sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji. wyzwala in i cjatywę itp.). W tabeli 6 zostaly przedstawione korzyśc i dla cz ł o nk ów zespoł u i dla przywódców zespo łu ,jak i e wy nikają z realizacji zadań poprzez pracę zespo l ową. Tabela 6.. Korzyści wyni kające. Korzyści. dla. z realizacji. zadań. Konyści. członków zespołu. -lepsze zrozumienie wzajemnej odpowiedział. ności za ustalanie i realizację wspólnych celów - przelamanie niektórych barier wzajemnej rywaJi7.acji czy 7.awiści - lepszy klimat do wspólnego przcdyslrutowa. nia zagadnień - wi~ks7.a sk łonność do uczestnictwa w dyskusji i wzajemnego wspierania się - większa świadomość problemów. zjakimi mają do czynienia inni członkowie zespołu - lepszy prz.cplyw informacji - rozpoznanie dalszych potrlcb szkoleniowych - wyzwanie wynikające z oczekiwań kolegów - uzyskanie większej pewności siebie. poprzez p racę zespo łową. -. dla przywódców. zespołu. większa pewność i trafność podejmowania decyzji wzrost efektywnośc i pracy motliwości reagowania na nieprzcwidywalnc zmiany zmiana stylu pracy z ludżmi wzrost aktywnego zainteresowania czlonkami zespołu. _ uwidOCZ1lienie się trudności zw ią7.anych z pełnieniem funkcji przywódcy - możliwość sprawdzcn ia umiejętności związ.anyc h z pełnieniem funkcji prlywódcy w rotnych sytuacjach - wyjście poza oficjalny dystans i bariery pn::stiżowe. 1:r6dlo: opracowanie własne. Doświadcze nia. krajowe i zagraniczne wskaz ują , że: - zespo ł y zadani owe (projektowe) powodują pozyskanie ludzi do późni ej szego wdroże ni a gotowego projektu (współudz i ał zainteresowanych specjalistów), - za pew n i ają bezpośrednią , perso n al n ą, fachową rep rezentację zainteresowanych d z ia ł ów, s łu ż b w proces ie rozwoju nowych rozwią zań (kom petencje.

(18) lolama. i dośw i adcze ni e projektantów , konstruktorów. technologów, specja listów ds. marketingu itp.) , - przygo t owują klimat do przyszł ych zmian ( p rześwia d czenie zainteresowanych wspó łau t o rów o cel o wości przeds i ęwz i ęcia). Praca zespo ł owa jest warunkiem eFektywnego rozwiązywa n ia proble mów i realizowania wspólnych zadan. M oże ona być realizowana nie tylko w wyniku podję t ej kooperacj i wew n ę trznej . ale t ak że kooperacji zew n ętrznej, która może p rzybie rać rÓż n e Formy mi ędzy przeds i ęb i orst wami. Lite ratura Altier W.J . [ 1986\. Task Forces - An Effective MaHagemem Tool. "Słoan Amangement Review". vo1. I . Antoszkiewicz J.D. [1997], Firma wobec zagrożeri. Identyfikacja problemów, Poltext, Warszawa. ArmSlrong M. [ 19961. Zarządzanie zasobami ludz)cimi. Wyd . PSzB. Kra ków. Belbin R.M .[ 199J], Team Roles Work. British Library, London. Blake S.P. [19781. Managing for Respollsil'e Developmem. San Francisco. Chrościck i Z. (19891. Zespoly zadaniowe, PWE, Warszawa . Coates C.II996]. Menedżer wszechstronny. lak przelamat bariery i zarządzać Cll/ąfirlllq. Wyd . PSB. Kraków . Durłi k I" Krajews k a-Bińczyk E. r1997J. Zarz4dwnie projektami imlOwacyjll)'f//i Iza f)rzy· kladzie projektów restrukturyzacyjnych BPR - BI4siness Process Reengineering Iw:1 Ewolucja zarządzania polskimi przedsirbiorstwami IV latach dziewięćdziesiątych, materiały kon ferencyjne. Jurata- Sopot. Harnmer M., Charnpy J. [ 19961, Reeingineering w przedsiebiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa. Imernalional Dictionery of Management 1990], pod red . H. Jo hannsena i G . Page, London. Kubacki B., Lachowicz Z .. Listwan T . [19911, Zespól pracowniczy jako podmiOl i obiekt kierowania II' organizacji gospOllarczej, Wroclaw. Make the Schoolfor uaders [19941. K. Bawen. K.B. Clark, C.A . Holloway. Wheeluright S.C. "Harvard Busi ness Review". nr IX-X . Manz C.C . 19921, Self-Leading Work Teams: Moving Beyond Self-Managemelll Myt/IS • .. 1·lurnan Relat ions". nr I I . Midler Ch. (19941. Zarzqdwnie projektami. Przykład samochodl4 relUlU/t twillgo. Poltext, Warszawa. Mika S. [1987J. Psychologia spoleczna. PWN, Warszawa. Mikula B., Potocki A.[ 19971. Metody zarządzania inllowacyjno-partycypacyjnego. Anty· kwa , Kraków- Kluczbork. Potocki A. [1992]. Wybrane metody humanizacji pracy. PAN, Wroclaw- Warszawa-KrakÓw . Prussak W .. Wyrwieka M. [ 19971. Zarządzanie projektami. Zachodnie Centrum Organizacji, Poznan, 1997. Stabryła A. [ 1996]. Zarządzan ie rozwojem fi rmy, Księgarnia Akademicka, Kraków. Trompenaars F. [ 1997], Riding the Wave ofCullure, Nicholas BreaJey Publishing, London.. r. r.

(19) Team Organlzation in Profect Management The many changes that have taken place in enterprise management in the past decade. such as decision-making chains, the use or modem management methods. the reduct ion in managerial levels. the introouction of company restructuring programmes. new structural solutions and the lendency to concenlrale more on processes and producIs. have led firms lO place more and more stress on leamwork. When setting up leams, emerprises wi sh 10 achieve IWO g031s: - increase the efficiency of employees. - improve working condilions 50 Ihal employee skilIs and knowledge are bener relaled to Ihe lasks which are 10 be performed and employee development is ensured . The aim ofthis artic1e is to: - present the concept ofteamwork, part icularl y in reJmion 10 project management, - c1assify Ihe types or teams active in an enterprise. - describe the different stages involl/ed in the process o r setting up a project team. - define the roles or team leader and team members and their tash. - discuss the benefits of teamwork..

(20)