System kontroli strategicznej w firmie

Pełen tekst

(1)Adam Stabryla Katedra Procesu %anqdmnla. System. w fił1uie. strategicznej. 1. Wprowadzenie Problematyka artykulu jest osadzona w nurcie zarządzania strategicznego w firmie. Podstawowym założeniem prezentowanej koncepcji jest stwierdzenie o odrębności kontroli strategicznej od kontroli bieżącej, rozpatrywanej zarówno w wymiarze generalnym, jak i w zakresie poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Przyjęto, iż specyfika ta dotyczy zarówno organizacji systemu kontroli strategicznej, jak i jej instrumentów. Uznano również, że uniwersalną formułą teoretyczną kontroli strategicznej są procedury analityczne. Podstawowe zagadnienia omówione w niniejszym artykule to: I) kontrola strategiczna w praktyce firmy (funkcje nadzoru i kontroli, organizacja systemu kontroli), 2) controlling menedżerski, 3) kompleksowa kwalifikacja działalności Firmy: - agregatowa ocena kondycji Finansowej firmy (systemy wczesnego ostrzegania, metoda normalizacji ilorazowej), - ocena ogólnej zdolności rozwojowej firmy (metoda SPACE, technika wyznaczania trajektorii strategicznej, wskaźniki iloczynu skalarnego). Wnioskiem ogólnym, wynikającym z przedstawianej koncepcji,jest teza, iż uniwersalną formułą kontroli strategicznej jest schemat procesu regulacji. Konsekwencją tej tezy są poniższe stwierdzenia: - instytucjonalną formą kontroli strategicznej powinien być controlling strategiczny, wzbogacający typową funkcję kontrolną, - szczegółowe instrumenty kosztów kontroli strategicznej powinny mieć podbudowę statystyczną,. - zasadniczą i miarodajną metodą badań diagnostycznych (wykorzystywanych w kontroli strategicznej) jest ocena wielokryterialna,.

(2) Adam Stahrvla ~. kontrola strategiczna ma wymiar kompleksowy. ale tahe przeprowadza się ją przez zastosowanie wyspecjalizowanych CZ<lstkowych formul kwalifikacyjnych.. 2. Kontrola strategiczna w praktyce firmy 2.1. Nadzór a kontrola W procesie zarządzania typowy nadzór obejmuje czynności sprawdzające oraz sformułowanie wniosków wskazuj'lcych na wymagane korekty. Czynności sprawdzające polegają na porównaniu wyników (zapisów pomiarowych) z ustalonymi wymaganiami w celu obliczenia stopnia ich spełniania. Wnioski dotyczą korekt lub podejmowania dzialm; profilaktycznych i "I zaleceniami dla kierownictwa przedsiębiorstwa. Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne. a takż.e jednoosobowe stanowiska kierownicze lub ciała kolegialne (złożone człony kierownicze). powoływane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Przy rozbudowanej strukturze organizacyjnej konieczne jest precyzyjne rozmieszczenie uprawniel; decyzyjnych między poszczególne organy. Równocześnie należ.y bezwzględnie zadbać o zachowanie komplementarności prac nadzorczych w różnych dziedzinach. np. dotYCZ'lcych badania spraw ekonomiczno-finansowych. technicznych, produkcyjnych. organizacyjnych i in. Nadzór bowiem jest szczególnym rodzajem kontroli. charakteryzuje się ciągłości,! badania i oceny różnych obszarów działalności. przede wszystkim zaś podejmowaniem decyzji regulacyjnych. Proponuje się następujqce rozróżnienia terminologiczne: l) przeglqdy (sprawdziany). 2) nadzór korekcyjny i zapobiegawczy. Wszystkie te terminy mieszcz,! się w ogólnym pojęciu kontroli. W uniwersalnym rozumieniu kontrola jest przede wszystkim postępowaniem diagnostycznym, które. z jednej strony. ma ujawnić niesprawności funkcjonowania i błędy w zarzqdzaniu firm'!. z drugiej zaś, wskazywać sposoby eliminowania tych negatywnych zjawisk lub zabezpieczenia się przed nimi. Przeglqdy (sprawdziany) polegajq na przeprowadzeniu pomiaru parametrów bądź charakterystyk badanej dziedziny (systemu). porównaniu stanu faktycznego ze stanem zadanym oraz obejmuj'l analizę przyczyn odchyleli od wielkości zadanych .Są zatem w,!sko pojmowan'l kontrol,!. Szerszy natomiast zakres kontroli wyraź.a nadzór, ponieważ pomieszczona jest w nim specyficzna funk-. cja decyzyjna, taka mianowicie. która ma. spowodować. doprowadzenie danego. systemu do założonego stanu (w przypadku zaistnienia odchylcli). Jak podkreślono wyżej. nadzór. oprócz typowych czynności kontrolnych, obejmuje podejmowanie decyzji regulacyjnych; posiadanie tego uprawnienia.

(3) S"Slel1l kontroli .. > •. ).1.'.Ii 1'111 i e. odróżnia go w sposób zasadniczy od innych odmian kontroli. Przyjmiemy więc, że nadzorowanie to kontrola kierownicza lub administracyjna. Może być ona. sprawowana nie tylko przez jednoosobowe stanowiska kierownicze lub organy kolegialne, ale także przez specjalne komisje wyposażone w uprawnienia stanowiące. Nadzór zawsze formalnie i praktycznie musi być odniesiony do konkretnego obszaru działalności wraz ze wskazaniem szczególnego aspektu, który określa zakres badań i oceny oraz rodzaj uprawnień decyzyjnych (np. uprawnienia te mogą być ograniczone tylko do stosowania sankcji personalnych). Decyzje regulacyjne można podzielić - odpowiednio do rodzajów nadzoru - na korekcyjne i zapobiegawcze. Decyzje korekcyjne odnoszą się do poprawy jakości, rekompensaty zaistniałych strat, przystosowania istniejących procesów do określonych wymagań eksploatacyjnych. Natomiast decyzje zapobiegawcze to zalecenia lub dyrektywy mające na celu wyeliminowanie przyczyn istniejących lub potencjalnych niezgodności, a więc mają one być takim oddziaływaniem, które ruguje czynniki niesprzyjaj'lce. Decyzje regulacyjne dotyczą m.in. zmian kadrowych, reorganizacji komórek przygotowania technicznego oraz sfery produkcji i obslugi, uruchamiania zapasów bezpieczeństwa, wstrzymania produkcji. Aż.eby nadzór byl efektywny powinno się respektować następujące zasady: I) organy nadzoru muszą mieć zapewnioną możliwie maksymalną autonomię decyzyjną,. 2) wyniki pomianl i badali analitycznych muszą pociągać za sobą określo ne decyzje, np. kadrowe, akredytacyjne, techniczne, finansowe, 3) procedury nadzoru muszą być skuteczne, ze względu na duż,! pracochlonność i wysokie koszty wykonania zadań pomiarowo-kontrolnych, 4) nadzór jakości powinien być zorganizowany w sposób racjonalny, bez przesadnego rozwijania instytucji i struktur nadzoru; należy raczej skłaniać się ku poszerzeniu obowiązków kierownictwa w zakresie nadzoru funkcjonalnego (zwlaszcza w malych i średnich przedsiębiorstwach). W obecnej praktyce sprawowania nadzoru, eksponuje się czynność monitoringu. W tłumaczeniu z angielskiego termin ten ma bardzo szeroki zakres znaczeniowy, np.: obserwowanie procesów lub zjawisk, ostrzeganie, kontrolowanie, sterowanie. AJ. DuBrin wyróżnia w monitoringu następujące czynności: - rozwijanie systemów pomiaru lub obserwowanie obiektu (wyrobu, stanowiska pracy, procesu technologicznego) we wszystkich uznanych za potrzebne aspektach, - oszacowanie wyników pracy, - omawianie z podwladnymi spraw dotyczących postępu w realizacji wyznaczonych zadań, -- ocenę przydatności wyposażenia i urządzeń danej jednostki [DuBrin 1986,s.231· Praktycznie można przyjąć, że monitoring spelnia przede wszystkim funkcję pomiarowo-kontrolną i transmisyjną dla potrzeb sterowania lub regulacji Uako procesów technicznych) oraz dla zarządzania..

(4) Adam. '. Cechy kontroli strategicznej I . Kontrola strategiczna spełnia funkcję sprawdzająC<! i funkcję nadzoru na poziomie korporacji, SJG i na poziomie funkcjonalnym. 2. Jest ukierunkowana na badania diagnostyczne. 3. Koncentruje się na globalnej dzialalności firmy i problemach węl.lowych. 4. Może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego. 5. Podstawowym jej zadaniem - obok badań analitycznych i porównawczych jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności roz. . wOJowej. 6. Funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania. 7. Jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy strategicznej, ale również typowe metody analizy ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i in. 2.2. Organizacja systemu kontroli Organizację. systemu kontroli proponujemy ująć w następujący sposób: - określenie dziedzin kontroli, - wyznaczenie podmiotów kontrolujących, - przygotowanie procedur i instrumentów kontroli. Dziedziny kontroli to wszelkiego rodzaju obiekty i procesy (jak również czynniki), które podlegają badaniu i ocenie. Nie ma przy tym znaczenia, czy czynności te będą wykonywane w ramach rutynowego nadzoru, czy też w jakiś szczególny sposób, np. w związku z kontrolą realizacji planu restrukturyzacji, programu rozwoju, nawiązywania współpracy zagranicznej itd. Podstawowe dziedziny kontroli to: - kondycja ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa, - organizacja procesu zarządzania, - zarządzanie zasobami ludzkimi, - technika wytwarzania, - rynek i marketing, - polityka finansowa. Podmioty kontrolujące w przedsiębiorstwach (spółkach) to szerokie kierownictwo oraz wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje badawcze,jak również organy spełniające funkcje nadzoru i zarządu. W tym ostatnim przypadku będą to typowe instytucje kontrolne, takie jak rady nadzorcze i komisje rewizyjne, a także instytucje szczególne, np. zarządcy przedsiębiorstw palistwowych, grupy zarządzające, firmy zarządzające. Kontrola spoczywa zatem zarówno na ukierunkowanych wyhlcznie w tym zakresie podmiotach, jak i na różnych instytucjach decyzyjnych, dla których czynności kontrolne są tylko częścią obowi'lzków. Sprawowanie kontroli przez wszystkie te podmioty jest ramowo określone przez kodeks handlowy, statuty, regulaminy organizacyjne i instrukcje..

(5) System kOlllroli. " . w firmie. W przypadku rozbudowanego systemu kontroli niezbędne staje s ię przeprowadzenie precyzyjnego rozmieszczenia uprawnień kontrolnych . Wyrażają one prawo przeprowadzenia badania i oceny określonej dziedziny dzialalności wraz z pelną lub ograniczoną możności;! podejmowania decyzji organizacyjnych. personalnych. finan sowych. technicznych . W ramach kontroli może być również przewidziane wyko nywanie pewnych zadar\. które Sil zdete rminowane przez uprawnienia wla śc icielskie. Natomiast samo rozmieszczen ie uprawnień kontrolnych dokonuje s i ę na podstawie zasady delegowania. kt ó rej stosowanie jest następstwem ograniczonych możliwośc i sprawowania kontro li przez okreś l on e instytucje . Rozmieszczenie uprawnień kontrolnych jest integralną częścią składową syste mu sprawowania władzy w jednostce gospodarczej (obok podzialu zadań i odpowiedzialności) . Jest ono odwzorowane w strukturze organizacyjnej. W niej bowiem zostal uk ształtowany układ hie rarchiczny podmiotów kontrolujących , a więc ich in s tan cyjność' W zależnośc i od formy organizacyjno-prawnej i whr śc iwych dla niej instytucji zarządzania ustala s i ę zakres d zia łania i uprawnieri podmiotów kontrolujqcych . Oznac za to , i ż ze względu na różnorodność struktur organizacyjnych o ra z instytucji zarzqdzania, rozmaicie moi.e być ukształtowany układ hierarchiczny podmiotów kontrolujących. Odmiennie przede wszystkim m07.e zostać wytyczony clla nich obszar kontroli strategicznej i operacyjnej . Cechy poprawnie zbudowanego systemu kontroli to : I) śc i s ły podzial zad ari i uprawnień ko ntro lnych międ zy poszczególne podmi oty. 2) instancyjność. traktowana jako podległość podmiotów kontroluj;!cych . ustanowiona w związku z określonym trybe m wykonywania czynności badawczych i oceniający ch, 3) wzajemne dopełnianie się obszarów kontroli strategicznej i operacyjnej. Ostatnia część omawianego systemu to procedury i instrumenty kontroli. Typowymi etapami procedur kontrolnych S,): pomiar parametrów. które sq wlaśc iwe dla danej dziedziny , następnie ustale nie odchyłeri mi<ydzy stanem faktyc znym a planowanym łub postulowanym . wreszcie 'Itlaliza i ocena stopnia reali zacji założonych pll.edsięwzięć . W tabeli I przedstawiono typologię wa żniejszych parametró w i kryteriów oceny, ukierunkowanych głównie na potrze by analizy i diagn ozy funkcjonowania przedsiębiorstwa . Wyróżnione wielkośc i mogq być rozpatrywane w sposób statyczny lub dynamiczny. Podejście statyczne jest odnies io ne do danego mo mentu lub okresu i może slużyć np. do porów nania sprawn ości organizacyjno-technicznej przed s iębiorstw danej bran ży. Natomiast podej śc ie dy namic zne dotyczy porównań w różnych momentac h (ok resach) i jest wykorzystywane do ś ledzenia okre ś l onyc h wielkości w czasie, ustalania ich przebieg u •. l. •. oceny zmian,. Wyszczególnione grupy parametrów i kryteriów oceny nic wyczerpuj;! m oż liwości pomiarowych i wykaz ten mo ż na poszerzyć. Należy przy tym pod-.

(6) AdolII Stabrvla Tabela I. Typologi<l parametn')w i kryteriów oceny wyrói.ninny('h dla potrzeb kontroli przedsiębiorstwa. Dziedziny kontroli. Rod z;ljc parametrów l krY1l:ria oceny. I. Wska;'.niki relllowllo.ki 2. W s kaźniki pł ynno~c i nllim~owcj 3. Wskaj.niki produklywno::"':i 4. W skaźniki wyplacalnosc i 5. W skaź niki oceny rynkowej wartości akl.:ji j kapitału ....._.... .... . . .......... "........... ............. . ..... ......... ............... . ... . ..... ...... . II . Organiz<łCja procesu l . Parametry s!luktury organi/.lh,,: yjncj l.arz<jdzania 2. Kl)'tcria s prawno~i inslylllcji ZilrJ.:łdl..ania : - poziom organil.<lCyJ ny prl.cdsi~bi()rSIWa - wskllźniki jakości (sIopicli sJX"łni;lIlia funkcji) - zdo lność kierowania 3. PlIramctry systemu ....informacji mcncdi.crskicj ............................. .............. ....... ............................................ .. ... ,. ... ... .. ..... III . Zamldl.anie zasoba- I . Wskaźniki stlllktUI)' l..alrudnicnia mi ludzkimi 2. Koszty pracy :t Wskaźnik i nukluacji prJcowników 4. Parametry wykorzystania czasu pracy I. Kondycja finansowa prlcdsicbiorslwa. ........•...... ••. ...... ....• ....... .. .... ...•.. ... .. .... ..... •.•... .... 5.. . ......... ....... •.... ... Wydajność. 6. Poziom plac i .jego dynamika _....................... _......... _............................... .......... _... ,........ _... ................. .. ........................ ... _. ...... .•... •.... . ....... ............ .... .................. .. ....................... .. IV. Technika wylwal7..ama. l . Poziom nowoc7.C'snoSci wyrobów 2. Jakość i niezawodność wyrobów. ....... " ... __ .................. -.................... ....... ........... 3. W s k,\źniki stopnia wykorzystania czynników wytwórczyc h 4. Parametry stanu technicznego maszyll. urządzeń. budowli 5. Poziom technologii 6. Parametry biegu protlukcji .. .. _.............. ".... .......... ............. .... .... ... ..,,, ............... _ ...... . " ..... ............. I . Warunki 0l"el1y handlowej 2. Wskażniki opłacalności zambwicli krajowych i zagranicznych 3. Poziom konkurcm: yjno ści sprl.cdaży 4. Wskatniki pozycji eKonomicznej i tcdll1icznu-organizacyjncj. V . Rynek i marketing. ... ... ...... ......... .. .. ... .... ........ •.... .. ......... ...... ....••.. ... _ ....... .. .... 1-.:-...........--...............................-."..................."..."pr7.cdsiębiorstwa .... "."'" , . . ............. ............ ... ................ "............ - ............................ . ... . . VI. Polityka finansowa I. Waność majątku 2. Wskaźniki struktury wydatkowania s('odków finansowych na przcdsi~wziccja rcslmkluryzacyjne 3. Efeklywność restrukturyzi.lcji 4. Efektywność zagospodarowania mienia: - spr/.cdazy - dzierżawy. - kooperacji. ----Źródło:. 5. Wielkosc sprlcda ży "kcji (udziałów). opracowanie własne .. kreślić. iż wielkości te - w zdecydowanej większości będące wskaźnikami pelnią przede wszystkim rolę pomiarowych instrumentów kontroli . Dopiero po ich ustaleniu podejmowane są decyzje regulacyjne. dotyczące następujących. działań:. zmian personalnych i organizacyjnych. uruchamiania rezerw, alokacji.

(7) System kontroli strategie _. zasobów, rozszerzenia działalności bqdż jej ograniczania lub zaniechania. opracowania nowych rozwiqzan prawnych, tworzenia zabezpieczeń materialnych, finansowych itd. Decyzje regulacyjne są zatem. z jednej strony. korektami stanu istniejiłccgo, z drugiej zaś, zaleceniami lub interwencjami (dyrektywami), które nakazuj,! stosowanie określonych mechanizmów zabezpieczających przedsiębiorstwo przed błędami funkcjonowania i zewnętrznymi zakłóceniami. Konsekwencją tych decyzji są działania polegaj'lce na integracji gospodarczej, podejmowane s,! prace nad eksperymentami technologicznymi, przeprowadza się zmiany struktury produkcji, poszukuje nowych rynków zbytu i nowych źródeł finansowania. 3. Contro. menedżerski. Celem controllingu menedż.erskiego jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad rMnymi dziedzinami dzialalności firmy. Jest to proces kompleksowy. w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, informacyjnych, planistycznych i kontrolnych. Rozwinięty controlling menedżerski jest realizowany przez tzw. zespoły zauaniowe controllingu. których funkcjił jest wspomaganie kierownictwa firmy przede wszystkim w sprawach finansowych i produkcyjnych. W ich skład wchodził koordynatorzy, planiści i kontrolerzy o rÓŻnych specjalnościach. W tym miejscu należy zadać następuj'łce pytanie: jaka jest różnica między pojęciem kontroli a controllingiem" Otóż w procesie zarz,!dzania na ty pow,! kontrolę składają się czynności identyfikacyjne i sprawdzające, zakOliczone sformułowaniem wniosków, wskazujących na wymagane korekty. Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiilzaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach, przeważnie nie powiązanych ze sobq ani pod względem hierarchicznym, ani funkcjonalnym. Dotyczy to np. takich jednostek organizacyjnych, jak: dział organizacji i kontroli, sekcja rewizji gospodarczej, dział kontroli jakości, dział nadzoru eksploatacji. Jednostki te,jak równiei. spełniające funkcje kontrolne stanowiska kierownicze i rada nadzorcza, działajq w sposób oderwany od siebie i nic są zorganizowane w spójną całość. Natomiast controlling jest zorganizowany w rozmaitych komisjach będą cych zespołami zadaniowymi, zwykle o elastycznym zakresie działania i zmiennych składach osobowych. Można też tworzyć stałe komórki organizacyjne controllingu. Zespoły zadaniowe controllingu S'l "wbudowane" w ramow'ł strukturę organizacyjną, a wspomaga je Centrum Statystyki i Informatyki (rys. I i 2). Na koordynatorów wyznacza się głównych specjalistów lub szefów pionów, funkcje zaś planistów i kontrolerów powierza się pracownikom róż,nych komórek przedsiębiorstwa, zarówno ekonomiczno-fi nansowych, jak technicznych i produkcyjnych..

(8) Adam Slabryfa. NK Zespoly Zadaniowe. NK. ControJJingu. Centrum Statystyki i Informatyki. Szef controllingu Pracownicy komórek funkcjonalnych przyporzc}dkowanych do NK w formie struktur macierzowych. Koordynatorzy kontraktów Analitycy i planiści Rewidenci Kontrola techniczna. Obszary zadali controJlingu Moduł ł. Negocjacje Moduł. 2. Budżety Moduł. kontraktów. meldunki. / Kierownictwo. raporty. 3. Przygotowanie produkcji Moduł. 4. Jakość. wykonania. Rys. I. Projekt systemu controllingu Zródło:. opracowanie. Celem. własne.. nadrzędnym zespołów. zadaniowych controllingu jest prowadzenie stałej łub okresowej identyfikacji stanu gospodarczego i technicznego firmy, płanowanie i rozliczanie zadań pod względem jakościowym i iłościowym, tak w sferze produkcji, jak i administracyjnej. Controlling ma wspomagać kierownictwo firmy w związku ze wzrostem złożoności zadań gospodarczych i potrzebą szybkiego reagowania na wiełorakie zakłócenia procesu wytwórczego. Wprowadzanie controllingu powinno się odbywać przede wszystkim w dużych, wielozakładowych firmach. W nich bowiem istnieją rozbudowane piony organizacyjne, których funkcjonowanie, zwłaszcza w warunkach transformacji gospodarki, wymaga ścisłej koordynacji i nadzoru..

(9) . . w.firmie. System kOll troli. Rada Nadzon:za Szef controllingu. C. <C - l. Zarzą u. Departamcnty. 'Ź - 2 >. -05. C-J >. Dyrekcja. /. stntktura koordynacy Jna controllingu. I. przc t..lsi~biorst wa. Zak lady. Sfera Obsługi. c- l -. zcspól zadaniow y li s. ekonomicznych C - 2 - zespół zadaniowy ds . operacyjnych C - 3 - zespól zadaniowy ds , jakosci NS - Centrum Staty sty ki i Informaty ki. Rys. 2. Struktura koordynacyjna controllingu Źródło :. opracowan ie własne ,. Wytyczne stosowania cOlllrol/ingu spełni ł swe zadania. powinno się w działaniu praktycznym uw zg lędniać następujące wytyczne: 1. Na leży upor ządkować dok ument ację firmy oraz unormować procedury admi nistracyjne i kontrolne. Dla podniesienia sk utec znośc i controllingu wymagana będzie rozbudowa systemów informatycznych. 2. Muszą zostać śc i ś le rozgraniczone zadania. uprawnienia i kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (ośrodk ów odpowiedzialno ści). 3. Wskazane jest przeprowadzanie okresowych przeglądów kadr kierowni-. Aby controlling. czych i pracowniczych . 4 . Należy analizować efek t yw ność gos podarowania . w szczegó l ności w zakresie: a) zdolności rozwojowej. b) kosztów zarządzania. c) zdol ności konkurencyjnej przed siębiors twa ijego SlO. d) racjonalności powiązań kooperacyjnych (kontraktów)..

(10) Adal/1 Stabrvf(( •. 5. Należy wyceniać działalność poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz przeprowadzać ich katcgoryzację i ranking ze względu na uzyskane wyniki. Powyższe wytyczne maj,! charakter dyscyplinllj~cy i wymllszaj'lcy racjonalnt} gospodarkę. Ich stosowanie. jak również. rygorystyczne przcstrzeganic zasady odpowiedzialności i zasady sankcji za realizacj~ zadań przez kierownictwo i pracowników. jest przcsłank", sprawncgo zarzo.tdzania.. 4. Kompleksowa kwalifikacJa. działalności. firmy. 4.1. Agregatowa ocena kondycji finansowej firmy. Ocena agregatowa polega na h!czenill indywidualnych kryteriów diagnostycznych w jeden złożony miernik. który pozwala na kwalifikację stanu (np. ekonomicznego) firmy. Taka kompleksowa ocena dotyczy globalnej działalno ści przedsiębiorstwa i ma dać odpowiedź. na pytanie. czy jest możliwe realizowanie przez dany podmiot celów rozwojowych. Rozstrzygaj,!ee znaczenie przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów ekonomicznych. którym odpowiada kondycja finansowa firmy. Wybrane metody badań diagnostycznych z tego zakresu przedstawiamy poniżej. Systemy wczesnego ostrzegania. Model E. Altmana. Ten popularny model służy do budowy prognoz upadku przedsiębiorstw i opiera się na agregacji pięciu wskażników. S'lto: X, - kapitał obrotowy/aktywa. X, - zysk zatrzymany/aktywa. X, - zysk przed opodatkowaniem i spłat,! odsetek/aktywa. X4 - rynkowa wartość kapitału akcyjnego/księgowa wartość zadłużenia. X, - przychody ze sprzedaż.y/aktywa. Model Altmana (2) jest wyrażony przez poniższ,! formułę: 2 = 1.2X, + I.4X, + 3.3X , + 0.6X4 + 0.999X, (I) Parametry tego modelu s,! wagami. które zostały ustalone przy pomocy wielowymiarowej analizy dyskryminacji. Wartość wskaźnika Z przedstawia sytuację zagroi.enia upadłości,! firmy. przy czym wiarygodność prognozy jest potwierdzona empirycznie (dla jednorocznego okresu wyprzedzenia jest ok. 90% trafnych prognoz. zaś dla dwuletniego wyprzedzenia ok. 80%). Interpretację wskaźnika Z zawiera tabela 2. Sze ,fct'ocZ}'llnikovVll ona! iza dyskrymillwji. Niniejsza metoda agrcgujc sześć wskaźników. ktc'Jrym odpowiednie wagi. S,! one przedstawione w tabeli 3.. zostały. przypisane.

(11) kontroli. strateJ,:icZ.ł/ej IV .firmie. Tabela 2. Kwalifikacja zagro:i.cnia Wal1o ~ć. upadl ośc i" wCllług. wsk,rl nika Z bardzo. 1,8 lub mniej I.KI - 2.99 :3 ,0 i wię cej Zródło :. E. Ahmana wy ~() ki. nicokl"c ś l o n y. niewielki. [SiegeI. Shim . Hartman 1999, s. 4761.. Tabela 3. Rodzaje wskaz.oików i ich wagi w sześc ioczynnikowej anali zie dyskryminacji W sk ażniki. YI y:! YJ Y4 Y5 Y6 -. nadwyżki pieni ężne. 1,511. rocl.llc/zobowii)zania. suma bilansowa/zobow ią za nia roczny wynik finansowy przed opodmkow<lllicm/suma bilansowa roczny wynik finansowy przed opodmkow:lI1icrnlrocZflc przydlOdy zapasy/roczne przyc hody roczne przyc hody/su ma bilansowa. Źródło :. II.IIK lO/X). 5.00 OJO. 0.10. [Sidnrowicz 19ą5. s. 1(7 ).. Syntetyczna ocena ważona D jest slImą iloczynów wska ź nikó w (właści wych danej firmie) i wag . Interpretację wska ź nika D przedstawia tabela 4. Tabela 4 . K w"lifikacja dyskryminacji Przedzi aly. zagrożenia upadłośc ią według sześcioczy nnik owc.1. wskażnika. an"lizy. D. D <O D =O O<D < I I<D <2. D>2. Firma zagroż.o na upadło .kią firma bardzo słaba firma o średniej kondycji fin ansowej firma dobra fi rma bardzo dobra. t rodlo: [S idorowicz 1998 , s. 167 ).. Metoda normalizacji ilorazow~i Metoda ta oparta jest na zasadzie wskaźnikowej oceny sprawdzajqcej, zaś w sensie formalnym jej celem jest ujednoli cenie interpretacj i pojedy nczych kryteriów oceny . Syntetyczna ocena dzialalności firmy przebiega wedlug poni ższej procedury : - określenie cech obiektu-wzorca. - kwalifikowanie cech obiektu-wzorca, - przeprowadzenie normalizacji cech. - obliczenie wskaźnika agregatowej oceny i-tego obiektu..

(12) Adam Poniżej. przedstawiono zastosowanie normalizacji ilorazowej do agregatowej oceny kondycji finansowej firmy. Przyklad Zastosowanie normalizacji ilorazowej do syntetycznej oceny kondycji finansowej firmy (na przykladzie FSE Zelpol SA) I. Wybrane cechy obiektu-wzorca. Yc) = {xol' xo::!' XO:l' X04 ' Xos' .tOń' x07 • Xos' XW)} Wskaźniki. xj. Stymulanty .. x l - rentowność sprzedaży, x2 - dynamika przychodów, x} - przychody ze sprzedaż.y na 1 zatrudnionego. (\vydajność. na l zatrudnionego. zł),. w tys.. ocena menedżerów (O-3D pkt). Destymulanty. ol 4 -. wskaźnik zadłuż.cnia. -. Xs. dlugoterminowego (pasywa. długoterminowe/kapitał. wlasny),. rotacja należności w dniach. x7 - rotacja zapasów w dniach. Nominanty. Xó -. x, -. wskaźnik bieżącej plynności,. x9 -. wskaźnik plynności. szybkiej.. Zakres badania:. l) ;maliza jest przeprowadzana dla potrzeb zarz'ldzania przez wynik i, 2) ocena dotyczy:. -. branży przemysłu. elektromaszynowego.. - FSE Zelpol SA (tabela P.I). Tabela P.I.. Wskaźniki. xJ brani.y elektromaszynowej i PSE Zelpol SA xI. x"-. .\'J. .\'4. ,\'5. X(j. x.,. Xs. .\''). Prognozy dla branży eleklromaszynowej. 4.5. 150.5. IHO. 25. O.X. 47. 17. I .H. 1.0. FSE Zelpol SA. 2,4. 130.2. 195. 28. 0.4. 51. 15. 1.7. Ol) •. •. •. J. I. Żródło: opra<.:owanic własne,. 2. a). Wartości wartości. x nl = 4,5. x02 = 150,5 x(n = 195 X 04. =28. cech maksymalne dla stymulant:.

(13) kontroli. h). wartoś c i. minimalne dla destym"lant :. X O\=O.4 X 06. X 07. = 47 = 15. c) warlości normatywne (oplymalne) dla nomi nanl: xo, = 2.0 xo9 =1 .2 3. Normali zacj a cech ZII = 1.00. z~) = 0,53. z" = 1.00 :n = 0.92 l,,=O,89 l" 0.50 l'6 1.00 z" 0 .88 l " = 0 ,90 Z,,> = 0,83. :" = 0 .86 :'.1 = 1,00 z,, =1,00 l" 1,00 l" 0,92 : " 1,00 z" = 0,85 z,,, = 0,75. 4. Obliczenie. wskaźnik ó w. = = =. = = =. ,tgregatowej oceny kondycji finansowej. a) dl a branży elektromaszynoweJ 2 , = 0.8H b) dla FSE Ze lpol SA Z, = 0 ,87 4,2, Ocena ogólnej. zdolności. rozwojowej firmy. Wyniki badań diagnostycznych Sil korelowane z zamierzeniami, które dotyczą np . zmiany dotychczasowej strategi i zarządzani a, wdrożenia nowych lub zmodyfikowanych rozw iązań organizacyjnych, usprawniania systemu eksploatacyjnego, powiększenia majątku produkcyjnego, doskonalenia jako ści wyrobów itd. Zmiany są przygotowywane w różny c h wariantacll. za leżnie od sytuacji zewnętrznych oraz uwarunkowań wewnętrznych organi zacji i funkcjonowania firmy. Sytuacje zew nętrzne to czynniki sprzyjaj ące dzialalności firm y lub j'l ograniczające . Mogą to być na przyk lad du ża chłonność rynku , wzrost inflacji, praktyki monopolistyczne konkurentów . Uwarunkowania wewnętrzne natomiast są wyrażone przez poziom kadr pracowniczych firmy. wyposażenie techniczne , zdolność kredytową itp. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływaj ;, na wybór strategii za rządzan ia i ukierunkowuj'l ją na podejmowanie takich decyzji, które opierają s ię na uniwersalnym kryterium zdolnośc i do generowania zysków . Przedstawiona w poprzednim podrozdz iale agreg atowa ocena kondycji finansowej fir my jest (obok finansowcj zd olno śc i rozwojowej ) podstaw,! do podjęcia takich decyzji, które będą wska zy wały na najbardziej oplacalne strategie, wyt yczając tym samym przyszlc kierunki działalności firmy . Obec nie zos t a ną podane pewne metody oceny wielokryterialncj , ale o uni wers,lInym w stosowaniu , dotyczące badania ogólncj zdo lności rozwojowej firm y. S'I to: metoda SPACE i techn ika wyznaczania trajektorii strategicznej . Metody te mo-.

(14) Adam gą być. stosowane wespól z wcześniej omówionymi podejściami (rangowania , punktacji, kategoryzacji), wzbogacając glębokosc analizy diagnostycznej.. Metoda SPACE SPACE (Strategie Position and Ac/ilm El'illlla/iol1) jest metod,! analizy pozycji strategicznej i oceny dzialalności firmy. Jest ona podejściem. które polega na agregacji i bilansow"niu zcwnętrLl1yc h i wewnętrznych wymiarów, określających sytuację zewnętrzn~1 (otoczenie) i stan firmy . Zlożenie tych wymiarów pozwala na wyznaczenie punktu P, który okre śla pozycję firmy, ta za ś st"nowi podstawę poszukiw~lIlia adekwatnej do tej pozycji opcji strategicznej. Postępowanie badawcze w niniejszej metodzie przebiega wedlug następu jących etapów: I . Określenie czterech wymiarów przestrzeni, w której ustala się pozycję firmy, jak również wskazanie determinant, charakteryzujących te wymiary. Są one przedstawione w tabeli 5 . Tabela 5, Determinanty wymiarów Wymiary. zewnętrznych. i wewnętrznych. zc wn~trznc. Siła. Wymiary. wcwn~trz nc. sektora (lS) (indu srry 'w'mghr): - potencjal wzrostu - potencja! rynku - stabilność fmansowa - ttchnologinnc know·/ww - wykorzyslanie zasobów - inten s ywn os ć wzrostu kapitulu - łatwość wejścia na rynek - produktywność Stabilność otoczeniu ES (environlllcntal. Potcncj:ll finansowy FS (JllloT1rilll.\'tranght): - zwrot z inwcsty,,'ji. Jw!>ilit)!):. at/\,(!I/ la f.: C) :. -. zmiany w technol ogii stopa i"nacji poziom cen wyrobów bariery wejścia na rynek i ntensywność działani a konkurencji elastyczność popytowa cen. - h' l'ew):{'. -. finansowa kJpitał obrotowy plynno ść. prze pł y w y p i eniężne. - łutwo sc. zmiany rynku. - ryzyko branżowe, Przewaga konkurencyjna CA (n J/llp c:ririve -. ud z iał. w rynku. wyrobów cykl życia wyrobów lojJlność klientów wykorzystanie potencjału wytwórCl.cgo tCl.:llnologicznc k/lOW· llOw nadi'.ór nad dostawcami i systemem dy strybucji. jakosć. 2rOOlo: IRowc, Mason, Dickcl 19R2 , s. 155-156) .. 2. Budowa ukladu wspólrzędnych SPACE. Uklad ten jest przedstawiony na rys. 3. Każda ćwiartka tego ukladu wyraża przedzial określonego typu strategii zarządzania. Poszczególne współrzędne to:.

(15) ,)'y.\'1cm kontroli stratq;iC:.I1CJ. U' jinnit'. +x (IS), - x (CA), +v(FS), - y (ES). •. 3. Kwantyfikacja determinant i wymiarów. Kwantyfikację tę przeprowadza się przy pomocy metody punktacji, stosuj"c następuj"q skalę: a) dla sily sektora (lS) i pOIcnejalu finansowego firmy (FS) od oceny najniższej (+ I) do oceny najwyższej (+6), b) dla stabilności otoczenia (ES) i przewagi konkurencyjnej (CA) od oceny najwyższej (-I) do oceny najniższej (- 6). Dokonuj"c oceny punktowej każdej z determinant. ustala się następnie śred nią wartość punktową poszczególnych wymiarów. Natomiast wartość wspólrzędnych oblicza się jak poniżej: -. -. -. -. x =lOS) + l(CA). y =f(FS) + I(ES). (2). (3). gdzie: '". I ;;OS). los) = , . , 111 --. -. (4). -. f (CA), I (FS), f (ES) obliczamy w podobny sposób jak we wzorze (4), f- średnia wartość punktowa każdego wyróżnionego wymiaru, fi - punktacja i-tej determinanty danego wymiaru . Określenie pozycji strategicznej firmy (P). Pozycję tę określa się przez złożenie współrzędnych x i y. Punkt P(x, y) jest odwzorowaniem pozycji strategicznej firmy (rys. 4), która ukierunkowuje działalność firmy.. 4.. Metoda SPACE może być modyfikowana, mając na uwadze zarówno rodzaje i liczbę determinant,jak i ich skalę punktową. Ponadto - jak słusznie zauważa R. Krupski - powinno się zastosować wagi dla poszczególnych determiant, to bowiem pozwoliłoby zobiektywizować ich znaczenie [Krupski 1996, s. 551. Technika WY:-'JlllCzan;a trajektorii strategicznej. Trajektoria strategiczna przedstawia przebieg w czasie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Pozycja ta jest wyrażona przez parametry ilościowe i jakościowe w zakresie podstawowych funkcji przedsi~biorstwa oraz uwzględnia kontekst zewnętrzny, który dotyczy wpływu i znaczenia danego podmiotu w makrootoczeniu i otoczeniu sektorowym . W tym ostatnim przypadku pozycję strategiczną firmy wyznacza jej ranga w wymiarze makrosystcl11owym, zarówno krajowym,jak i globalnym..

(16) Adal/l Slahryla. Strategia. Strategia agresywna. konserwatywna. -6 -5 -4 -3 -2 -I CA. I. I. I- + 1 O +1 +2 +3 +4 +5 +6. I. I. I. I. I. -I. 15. x. + -2 -1. Strategia. defensywna. --4. Strategia konkurencyjna. - -5 --6. ES. Rys. 3.. Układ współrzędnych. SPACE. Źródlo; [Rowe, Mason, DickeJ 1982, s. 155].. Ocena ilościowa pozycji strategicznej polega na odniesieniu rzeczywistych parametrów firmy do wielkości wzorcowych, właściwych dla danej branży. Do głównych kryteriów ilościowych należą: udział firmy w rynku, wolumen produkcji i sprzedaży, wielkość zysku, maj'ltek firmy, stopa rentowności sprzedaży, ROA, ROE, zdolność do rozwoju (stosunek zdolności do samofinansowania się do aktywów ogółem lub do kapitału własnego), wielkość zatrudnienia. Natomiast kryteriami jakościowymi są: znaczenie reprezentowanej przez firmę branży dla gospodarki narodowej lub światowej, przywództwo jakościowe i technologiczne, umiejętności marketingowe, poziom kadry zarz'ldzaj'lcej, ogólne szanse rozwojowe firmy. Pozycję firmy (w szczególności pozycję strategiczną) można oznaczać w dwojaki sposób: - jako pozycję w skali porządkowej, czyli miejsce w typowym rankingu firm danej branży (gałęzi),.

(17) SY,Hem kontroli stratf.'Kic:nej w firmie. - jako kategorię firmy ustaloną ze względu na jedno wybrane kryterium oceny (formula jednokryterialna) lub ze względu na większą liczbę kryteriów oceny (formula wielokryterialna).. FS y. Strategia agresywna. Kienmki poszukiwania. ./ optymalnej opcji strategicznej. -- -- -_. _. _- -------- , P(x. y) , ,, , ,. :. O. CA. ,. L=--_ __ _~'_., tS x. ES. Rys . 4. Przyklad. określania. strategii formy. lródlo: opracowanie wlasne .. W związku Z powyższym należy stwierdzić. że charakterystyka pozycji firmy nie musi być ograniczona do porównań typu rankingowego (co często jest bardzo utrudnione wobec braku danych). ale pozycję firmy można też określać według tabeli wzorców. W oparciu o tę tabelę. stosując jedno- lub wiei okryterialną formułę oceny. przeprowadza się kategoryzację firmy. a więc ustalenie jej pozycji na wzorcowej skali uniwersałnej (stałej lub zmiennej). Przy pomocy tej skali mierzy się skategoryzowaną pozycję firmy w sposób autonomiczny . pozwalający ocenić ją jako przykładowo wyróżniającą. dobrą. zadowalają cą itd. Można przy tym stosować ranking. będący jednak narzędziem pomocniczym w oznaczaniu pozycji firmy. Przykładem wzorcowej skali uni-.

(18) Ada111 5,'tahrvla. wersalnej jest poniższy system oceny pozycji strategicznej firmy. Trajektorie zaś ilustrują wykresy przedstawione na rys. 5.. ,---------------------------------------_.--,. IW ~. XO. (a). .~. u. -'"c ~. ~. "-. 60 (hl. 4(). -. "0 O 199X. ,. ,. ,. 1999. 20(X). 20(l\. 2002. 200.1. Rok. Rys. 5. Wzorcowa (a) i rzeczywista (h) trajektoria strategiczna Źródło:. opracowanie własne.. Pozyc:je strategiczne firmy (kategorie) LI - pozycja wyróżniająca się L 2 - pozycja dobra L 1 - pozycja zadowalająca L, - pozycja slaba LI - pozycja krytyczna Wskaźniki. Przedzialy. lącZ/lcj. punktacji. 81·-1()(). 66-80 50-65 30-49 poniżej. 30 punktów. iloczynu skalarnego (A I i A 2 ). W skaźniki te służą do oceny zagregowanej firmy, ze względu na stopieli osiągnięcia parametrów wzorcowych (normatywnych lub postulatywnych). Występują one w dwóch postaciach: zwyklej (Al) i waż.onej (Al) i zawieraj'l SIę w przedziale od () do I (przy czym z zalożenia parametry badane i wzorcowe są wielkościami nieujemnymi). (5 ). gdzie: III -liczba badanych parametrów (cech, funkcji), przy czym i = I, ... ,III, Xi" - wartość i-tego parametru, wlaściwego dla danej firmy (wielkość rzeczywista),.

(19) kOlii roli' Xi", - warlość. xi -. i-tego parametru. prl.yj~ta jako wzorcowa. kwaurat większej l. dwóch liczb znajdujących si~ w liczniku .. (6) przy czym: w =. '" w · odzie Hi ~ L " eI. wi.lna parametru. e- i teno o. i " l. Literatura Baleman T.S ., Zeithalm C.P . [1990], M(lIIagl'l1Iel11. FUI/ etioll (llId Strtlt(',l~Y, Irwin,. Homewood . DuBrin A.J./19R6], Es'\"clI1ialJ ofMwUlgcmcllf. SOUlh-Weslcrn Pub!. Co .. Cincin nati . Krupsk i R . (1996 J. EJ emellly :.arzqdz(lliia SIN/lt' ,I: iCllt'J.:O, Ossol ine-um, Wrocł~lw . Mann R .. M:l ycr E. (19921. COlllrolli"J.: u' f\t'ojt'j Jirmit' , Wydawniclwo Pr;.I\vniczc, Warszawa . N owosie Isk i S. [199B], C 01/11"011 i lig HI litl' ralllr -:.e i I,raktycc'. "Przcg I qd Organ i z:t('ji", nr 12. Rowe H., Mason R., Dickel K. ]19H2J, S,rClll'gic Mallag(~ IIJl'1Il and Busill l'SS Policy Iw:] A M('rhodo!ogi cal Approach. Addison -Wcsley Pub!. Co . Inc .. Massachusclts. Sidorow ic z A . 119981 , VproJ:'C: :'OIl(' melOdy OU' II.\' ko"dycji ji"1I11I1S0W('j pr:ccJsifhioT.\'two , .,Gospodarka Materiałowa i Logistyka", nr 7-X . Siegel J.G ., Sh il11 J.K., Harllllill1 W. 119991 , Pr:l'wodllik po fil/ansach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa . Vollmuth H.J . r 1993], Controllillf.:. Plallo\1.YlIl;e, kontrola, :.ar:.ądwllie, Agencja Wydawni·· cza Placet , Warszawa.. Strategie Control Systems In the Firm This article addresses the question of strategie management in the firm and asserts that in general terms, and in discrete functional units. operational and strategii.: contro! are dislinct. The author assumes Ihat this conCCn1S bOlh the organis~tlion ol' strategie control systems and Ihe methods used to implemenl and susłain them . It also ólcknowledges thal analytical procedures constitulc a universal theoretical formula of strategie eOl1tl"01. The main iss ues discussed in Ihe art ide "re as foJlows: 1) strategie control in the firm (supervisory and control functions, the organisatioJl of contro! systems) , 2) m.magerial eonlrol. 3) lhe multi -faceted evaluation of the firm : - aggre ga le assessment the firm's financiul condition (carly warning system s and the quotient standardisation method). - assessment of the firm's generał growlh capacily (the SPACE method, tcchniques for determining the strategie trajectory ot" scal;u produets).. or.

(20)