Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Małgorzata Tyrańska Katedra Proc •• u Zarzqd'lanla. Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników w przedsiębiorstwie 1.. Wstęp. Jednym z istotnych elementów systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa jest system wynagradzania pracowników. Może on być rozpatrywany w węż szym i szerszym aspekcie [Oleksyn 1992, s. 101]. W ujęciu węższym przez zakladowy system wynagradzania rozumie się określenie stosowanych w danym zakładzie pracy składników (elementów) wynagrodzenia, miejsc i warunków przyznawania oraz zasad ustalania i aktualizowania ich wysokości. Natomiast w ujęciu szerszym zakładowy system wynagradzania obejmuje dodatkowo: stosowane formy plac, warunki i kryteria ocen, awansów i degradacji, zasady uzależniania wysokości funduszu plac poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników dzialalności gospodarczej tych jednostek, podział kompetencji, zadań i odpowiedzialności w sferze płac w przedsiębiorstwie, techniki i procedury związane z obsługą systemu (naliczanie i kontrola prawidłowości wyplat, wyplaty i potrącenia, reklamacje). Na obrzeżach tego systemu wystę pują metody i techniki pomiaru pracy (kwalifikowania pracy, normowania pracy, oceny rezultatów pracy). System wynagradzania jest tym skuteczniejszy, im w większym stopniu zapewnia przedsiębiorstwu odpowiednie rozwiązania płacowe gwarantujące realizację celów i strategii wzrostu produktywności firmy. Należy jednak podkreślić, że ocena wpływu systemu wynagradzania na realizację celów działa nia przedsiębiorstwa wymaga ich wcześniejs zego sprecyzowania. Ponadto system wynagradzania obejmuje składniki, o których istnieniu, konstrukcji i zasadach funkcjonowania decyduje przedsiębiorstwo, mające na celu kształtowanie plac z uwzględnieniem wewnętrznych i zewnętrznych.

(2) I warunków funkcjonowania. Do typowych. Malgorzata TyrQliska składników. systemu wynagradzania. zaliczyć należy: - strukturę płac. indywidualnych (elementy rodzajowe płac, udziałowa struktura płac), - formy plac (czasowa, akordowa, premiowa, zadaniowa, prowizyjna, kafeteryjna), - uklad taryfikacyjny (tabele i siatki plac, system wartościowania pracy, taryfikator kwalifikacyjny, karty taryfikacji kwalifikacyjnych), - zarządzanie placami (podział kompetencji płacowych, układ podmiotów systemu plac, organizacji slużby płacowej, regułatory płac grupowych i indywidualnych, system informacji). Artykuł stanowi próbę wskazania kierunków analizy systemu wynagradzania oraz wyróżnienia pewnych uniwersalnych kryteriów służących do oceny rozwiązań płacowych w przedsiębiorstwach pod kątem ich motywacyjności, efektywności, zgodności z prawem, wspierania strategii firmy, prostoty i czytelności proponowanych rozwiązań płacowych oraz konkurencyjności na rynku pracy. Przedstawiony w artykułe uniwersalny zbiór kryteriów oceny systemu wynagradzania może stanowić podstawę wyboru praktycznych zbiorów kryteriów oceny słu żących do diagnozy systemu wynagradzania dowolnego przedsiębior stwa.. 2. Diagnoza systemu wynagradzania W kształtowaniu systemów wynagradzania można zastosować dwa skrajne podejścia - prognostyczne i diagnostyczne. Punktem wyjścia w podejściu prognostycznym jest wzorzec ideałny, formułowany na podstawie najlepszych rozwiązań,. a zarazem abstrahujący od istniejącego w danym przedsiębiorstwie systemu wynagradzania. Konkretyzacja i dostosowanie tego idealnego modelu do istniejących w przedsiębiorstwie rozwiązali stanowi oddziełną fazę postę powania badawczego. Inny charakter ma podejście diagnostyczne, w którym faza projektowania nowego systemu wynagradzania poprzedzona jest identyfikacją i analizą istniejących rozwiązań w systemie wynagrodzeli. Podejście diagnostyczne w projektowaniu systemu wynagradzania polega więc na wskazaniu jego dotychczasowych możliwości, słabych stron i ograniczeń. Zaletą podejścia diagnostycznego jest możliwość oparcia się na realiach opisujących i stniejący system wynagrodzeń i uwzględnianie w fazie projektowania nowego rozwiązania placowego występujących uwarunkowań budowania systemu wynagradzania. Wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych polega na stwierdzeniu występo wania lub braku nieprawidłowości badanego obiektu (procesu), ze względu na dane kryterium oceny. Tak wyprowadzone ustalenia diagnostyczne mają cha-.

(3) Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników .... I. rakter wstępny, gdyż ostateczne ustalenie ewentualnych błędów i ich istotności może nastąpić dopiero po weryfikacji ocen, a zwłaszcza po próbie wyjaśnienia ich przyczyn. System wynagradzania jest postrzegany w badaniu diagnostycznym jako zbiór cech (charakterystyk) systemu, które określają jego budowę. Doskonalenie systemu wynagradzania wymaga przeprowadzenia analizy poszczególnych jego składników i ustalenia wzajemnych relacji między nimi zachodzących. Nie można skutecznie usprawniać zasad i technik wynagradzania bez uprzedniego rozpoznania istniejącego stanu i leżących u jego podstaw przyczyn [Pocztowski 1998, s. 197]. W celu zbadania systemu wynagradzania należy zebrać o nim jak najwięcej informacji. Do podstawowych źródeł informacji o systemie wynagradzania zalicza się: - układy zbiorowe pracy lub regulaminy wynagradzania oraz pozostałą dokumentację płacową, - dokumentację finansową przedsiębiorstwa, - wyniki badań ankietowych pracowników określające. oczekiwania i preferencje pracowników. Ważnym źródłem informacji jest dokumentacja płacowa, dostarczająca informacji na temat: struktury płacy (rodzaju stosowanych składników płac oraz ich udziału w łącznym wynagrodzeniu), wysokości wynagrodzeń w przedsiębiorstwie (ułatwia to późniejsze ustalenie stopnia konkurencyjności polityki płac w stosunku do rynku), relacji płac w przedsiębiorstwie, sposobu tworzenia systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, sposobów premiowania pracowników. Kolejnym źródłem informacji są podstawowe dokumenty finansowe przedsiębiorstwa, takie jak bilans, rachunek wyników, które umożliwiają dokonanie oceny kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa (efektywności wynagrodzeń, wysokości kosztów pracy, ich rodzaju i udziału w kosztach przedsię biorstwa). Z punktu widzenia identyfikacji i analizy systemu wynagradzania najcenniejsze są informacje pochodzące od użytkowników dotychczasowych rozwią zań płacowych. Określają one wady istniejącego systemu płac, wymogi, jakie stawiają pracownicy systemowi wynagradzania, oraz zawierają propozycje i wyznaczają kierunki usprawnień dotychczasowego rozwiązania. W związku z tym identyfikacja preferencji pracowników powinna objąć przede wszystkim następujące zagadnienia: składniki wynagrodzenia, formy płac, poziom wynagrodzeń, narzędzia różnicowania wynagrodzeń, sposób przydzielania zadań, miary oceny efektywności pracy, metody awansu płacowego. Analiza tych informacji stwarza możliwość zaproponowania wielu zmian w systemie wynagradzania pracowników. Po zgromadzeniu informacji o badanym systemie wynagradzania należy je uporządkować w jednolite zbiory informacyjne, co ułatwi dokonywanie analizy.

(4) I. Małgorzata. Tyrarlska. tych informacji i wyznaczanie kierunków usprawnień. Zebrane informacje można uporządkować w następujące grupy danych (tabela l). Tabela l. Przykladowy zestaw podstawowych zbiorów informacyjnych systemu wynagradzania Informacje o strukturze. Informacje ogólne. Informacje rynkowe. Cele polityki wynagradzania Zasady kształtowania wyon-. Poziom i dynamika wynagro~ dzeń w firmie. systemu wynagradzania. grodzeń. Zróżnicowanie wynagrodzeń. Zasady administrowania. Relacja wynagrodzcll. wynagrodzeniami. dzy poszczególnymi stanowi-. Podmioty odpowiedzialne Z.1 realizację zalożel\ polityki plac. skami. Preferencje pracowników Polityka personalna orga-. pomi~-. Uklad zbiorowy pracy lub regulamin wynagradzania Regulamin premiowania Wewnętrzna stmktura plac Formy plac. Konkurencyjność. wynagrodzell w stosunku do rynku pracy. nizacji Informacje o stosowanym dotychczas podejściu w budowie systemu wynagradzania Metody wartościowania stanowiska pracy Taryfikator kwalifikacyjny ,liczba kategorii zaszeregowania Tabele plac Systemy oceniania pracowników Zasady awansóW placowych. Informacje ekonomiczne Sytuacja ekonomiczno-finansowa firmy Wysokość wynagrodzeń poszczególnych grup zawodowych Efektywność wynagrodzell Fundusz wynagrodzeń Efektywność pracy Koszty pracy. Źródło: opracowanie własne. Prawidłowo przeprowadzona diagnoza dać odpowiedź na następujące pytania:. systemu wynagradzania powinna. - czy dotychczasowy system plac wspiera realizację celów firmy? - na ile jest on powiązany z polityką personalną przedsiębiorstwa oraz organizacją pracy? - na ile stosowane rozwiązania płacowe są wlaściwe, co należy utrzymać, a co zmienić w obecnym systemie płac? - jakie należy podjąć działania, aby uSlmąć wady systemu płac, co należy najpierw zmienić? - jaki jest koszt związany z usuwaniem wad systemu płac i na jakie korzyści można liczyć po wprowadzeniu zmian w systemie wynagradzania?.

(5) Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników.". I. 2. Kierunki analizy systemu wynagradzania Uwzględniając aspekt organizacyjny, analiza wynagrodzeń może dotyczyć: całego przedsiębiorstwa, filii, zakładów, wydziałów, zespołów pracowniczych, stanowisk pracy, pracowników określonych grup zawodowych. Ponadto przyjmując kryterium podstawy odniesienia, wyróżnia się następujące kierunki porównań w badaniu wynagrodzeIi [Jak skutecznie wynagradzać ... , 1997, s. 123]: - porównania w czasie (dane z okresów ubiegłych), - porównania z wielkościami planowanymi (tzw. analiza kontrolna), - porównania z wielkościami wzorcowymi (normy i normatywy), - porównania w przestrzeni (zewnętrzne i wewnętrzne), - porównania w przestrzeni (zewnętrzne i wewnętrzne), - porównania z wielkościami przeciętnymi (w skali przedsiębiorstwa, branży, regionu, gospodarki narodowej). Wymienione kierunki analizy wynagrodzeń dotyczą wielu obszarów tematycznych,jednostek organizacyjnych oraz punktów odniesienia. W praktyce przeprowadzenie badań całościowych nie jest zawsze uzasadnione, dłatego typowa analiza wynagrodzeń powinna uwzględniać [Zarzecki 1991, s. 19]: - badanie poziomu i dynamiki wynagrodzeń na tle innych wielkości ekonomicznych w skali całego przedsiębiorstwa. Celem badania jest identyfikacja podstawowych relacji ekonomicznych z uwzględnieniem płac: produktywność płac, rentowność pracy, przeciętne wynagrodzenie, wydajność pracy, produktywność majątku trwałego oraz ocena w kształtowaniu się tych relacji. Oprócz porównań w czasie jako podstawę odniesienia mogą stanowić wielkości planowe i wielkości przeciętne; - analizę relacji zachodzących pomiędzy poziomem wynagrodzeń a wydajnością pracy w skali przedsiębiorstwa, poszczególnych komórek produkcyjnych i stanowisk roboczych. Celem jest określenie sity związku wydajności pracy i płac, czynników i barier wzrostu wydajności pracy, efektywności róż nych form plac; - badanie efektywności bodźców materialnych wyspecjalizowanych. Celem badania jest ocena skuteczności i efektywności premii, nagród i dodatków wypłacanych z tytułu realizacji istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa zadań;. - ocena zmian w stl'llkturze oraz ogólnej rozpiętości wynagrodzet\ w aspekcie ich wplywu na efektywność pracy. Pierwszym celem jest ocena poprawności wewnętrznej struktury wynagrodzeń i określenie czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które wpłynęły na powstanie takiej struktury wynagrodzeń. Drugi cel dotyczy oceny poprawności zewnętrznej struktury wynagrodzet\ a więc proporcji - relacji plac pomiędzy poszczególnymi grupami pracowników, stanowiskami, pracy;.

(6) I. Małgorzata Tyrańska. - badanie opinii pracowników na temat stosowanego systemu wynagradzania i motywowania pracowników. W tabeli 2 przedstawiono zbiór zadań badawczych przydatnych w analizie i ocenie systemu wynagradzania. Tabela 2. Zadania badawcze w diagnozie systemu wynagradzania KI)'teria podstawowe t Zasady kształtowania wynagrodzeń i ich powiązanie ze strategią firmy. KI)'teri. szczególowe 2. l, Identyfikacja zasad wynagradzania 2. Badanie realizacji funkcji wynagrodzeń 3. Badanie form plac. 4. Badanie zgodności celów polityki plac z celami organizacji 5. Badanie wpływu wynagrodzeń na postawy pracowników wobec pracy 6. Ustalenie propozycji zmian pracowników w zakresie systemów wynagradzania Poziom i dynamika wynagrodzeń. 1, Ustalenie dynamiki kształtowania sięn: - przeciętnego wynagrodzenia miesięcznego brutto, - przeciętnego wynagrodzenia miesięcznego netto. - wynagrodzenia realnego, - wynagrodzenia minimalnego 2. Badanie sytuacji finansowej firmy 3. Identyfikacja planowanego wzrostu płac 4. Rozpoznanie zasad przeprowadzania awansu płacowego. Zróżnicowanie wynagrodzeń. l, Badanie rozpiętości między najniższym a najwyższym wynagrodzeniem 2, Identyfikacja osób i gmp pracowniczych, których wynagrodzenie ksztaltuje się na poziomie niskim, średnim i wysokim. Relacje plac w firmie. 1. Badanie proporcji płac w powiązaniu z wykonywaną pracą (analizą obejmuje się stanowiska jednoimienne lub w takich samych zawodach, ponieważ wymagają jednakowych kwalifikacji i polegają na wykonywaniu podobnych zadm\). Struktura wynagrodzeń. l, Ustałenie składników wynagrodzenia 2. Przedstawienie procentowej struktury wynagrodzeń 3, Ustalenie funduszy wyplat z każdego tytulu 4. Określenie przeciętnej kwoty wyplat z każdego tytulu na jednego zatrudnionego 5. Badanie przesłanki stanowiącej podstawę przyznania premii - kryteriów premiowania, tzn. zadań, których wykonanie uprawnia do uzyskania premii 6. Badanie metod pomial11 efektów pracy - sposobu oceny stopnia wykonania zadnIl premiowych, uprawniających do uzyskania premii w określonej wysokości. ---.

(7) I. Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników". cd . tabeli 2 ł. 2. 7. Badanie wysokości premii, sposobu jej naliczania (w formie stawki kwotowej łub procentu płacy zasap dniczcj), Najcz~stszym rozwiązaniem jest liczenie premii w procentach, dlatego w regulaminach premiowania ten aspekt premil okre~lany jest jako wskaźnik lub wsp6ł· czynnik premiowania przewidziany za wykonanie poszczególnych z.dań 8. Badanie rozwiqzali organizacyjnych. takich jak: osoby odpowiedzinlne za pl7.yznanie premii, sposób odwołania się pracownika w wypadku przyznania premii zbyt niskiej lub nicprzyznnniajej w cale 9. Badanie rzeczywistych wypłat premii, ich zr6żnicowa· nin i związku z efektami pracy System łaryfowy. ł.. Badanie taryfikatora kwalifikacyjnego: - obliczenie współczynnika przeciętnego zaszeregowania, - identyfikacja martwych kategorii zaszeregowania, - ustalenie czy nie nast~pilo zaszeregowanie jednoimiennych stanowisk pracy do różnych kategorii zaszerc· gowanil1 - ustnienie jednolitych wymagań kwalifikacyjnych na stanowiskach pracy (brak jednolitych wymagań powoduje niejasność, jaka kategoria przysługuje na danym stanowisku prncy) 2. Badanie liczby i sposobu ustalania kategorii zaszeregowania 3. Badanie ("bel pt"c: - rozpiętość stawek płac dla jednej kategorii zaszeregowania, - ustalić czy każda kategoria ma w ła sne stawki płac, czy stawki plac kolejnych kategorii się zazębiajQ i o ile, -określenie łYP" tabeli plac (widelkowy, szczcbelkowy, z jednI) slawkq plac), należy ocenić rozpiętość widełkową, liczb~ szczebli, - ustalić rozpiętość plac w kolejnych kategoriach, sposób narastania stawek plac (metoda równomiernego procen lowego wzrostu stawek plac - postęp geometryczny, metoda równomiernego, kwotowego wzrostu stawek ptac - postęp .rytmcłyczny, metoda lączon.), - jakajcst krańcowa rozpiętość stawek plac pomiędzy kategorią najwyższfj i najniższą; czy odpowiada ona potrzebom opłacania różnic w wymaganiach, tlUdności i uciqżliwości pracy, - jaki jest udział płncy zasadniczej w h}cznym wynagrodzcniu.

(8) I. Małgorzata. Tyra/iska. cd tabeli 2 l. 2. l. Badanie funduszu wynagrodzclI 2. Badanie efektów pracy 3, Badanie kosztów pracy. ich rodzaju i udziału w kosztach firmy 4. Badanie relacji pomiędzy efektami pracy a wydatko-. Efektywność wynagrodzeń. wanym funduszem. Konkurencyjność wynagrodzeń. wynagrodzeń. 5. Badanie wpływu zmian w poziomie wynagrodzeń i wewnętrznej strukturze wynagrodzeń na efekty procy ----1. Badanie atrakcyjności oferowanych w danej firmie. w stosunku do rynku pracy. wynagl'Odzeń na tle ich poziomu i struktury wodpowiednim segmencie rynku pracy. 2. Identyfikacja "benehmarków" dla danej kategorii zutnIdnionych. Administrowanie wynagrodzeniami. l. Badanie zupełności dokumentacji placowej 2. Badanie aktualności dokumentacji placowej 3. Badanie procedur opracowywania dokumentacji płacowej 4. Badanie podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności w firmie między podmiotami zarządzającymi wynagroM dzeniami w firmie 5. Badanie procedur naliczania i wypłacania wynagrodzell. a definicje podano za: [Jacewicz 1998, s. 54]: Przeciętne wynagrodzenie miesięczne brutto jest to kwota przypadająca na jednego zatrudniaM nego z funduszu wynagrodzeń, wpłat z zysku do podziału, nagród lub honorariów. GUS nie zalicza do przeciętnych wynagrodzeń należności wypłacanych osobom wykonującym pracę nakładczą oraz uczniom. Firma przeprowadzająca analizę może podjąć w tej kwestii własną decyzję lub analiZOM wać wynagrodzenie przeciętne w różnych przekrojach, np. odrębnie płacę z osobowego funduszu plac i wynagrodzenie łączne ze wszystkich źródeł. Przeciętne wynagrodzenie miesięczne netto jest to kwota przypadaj,)ca na jednego zatrudnionego z funduszu wynagrodzeń po potrąceniu zaliczek na poczet podatku dochodowego od osób fizycznych. Wynagrodzenie realne jest to przeciętne miesięczne wynagrodzenie netto podzielone przez wskaźnik wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych. Wskaźnik cen towarów i uslug konsumpM cyjnych obliczany jest przez GUS i publikowany w Monitorze Polskim oraz publikacjach GUS,. Obliczany jest jako system wag struktury wydatków poszczególnych gospodarstw domowych na zakup towarów i usług konsumpcyjnych z okresu (kwartału, roku) poprzedzającego okres badany. Najniższe. wynagrodzenie jest to centralnie ustalona kwota płacy minimalnej, poniżej której. nie można opłacać pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu. Źródło: opracowanie własne.. Analizowane dane mogą być prezentowane na wykresach, diagramach lub w formie tabelarycznej, co pozwoli na ich porównanie i przedstawienie dynamiki pokazywanych wartości liczbowych lub zjawisk,.

(9) Kryteria oceny systemu wynagradzallia pracowllików.... I. 3. Ocena aystemu wynagradzania Pomimo licznych różnic występujących pomiędzy przedsiębiorstwami sformułować można pewne uniwersałne kryteria, które należy uwzględnić, oceniając istniejące oraz projektowane nowe systemy wynagradzania . System wynagradzania zatem powinien [Kopertyńska 1998, s. 52) uwzględniać specyfikę firmy, być zgodny z obowiązującym prawem, motywacyjny, efektywny, prosty i czytelny, konkurencyjny. Wybór kryteriów oceny w diagnozie systemu wynagradzania zależy od celu badania. Poniżej przedstawiono uniwersalny zbiór kryteriów oceny systemu wynagradzania, obejmujący całokształt problematyki systemu wynagradzania (tabela 3). System wynagradzania powinien uwzględniać specyfikę i uwarunkowania firmy, co oznacza, że nie powinien być tworzony w oderwaniu od określonych rozwiązań, które zakorzeniły się w firmie i są nieodłącznym elementem jej kultury organizacyjnej, sprawdzają się w praktyce i są pozytywnie oceniane przez pracowników. Ponadto każdy składnik wynagrodzenia powinien wspierać realizację określonego przez organizację celu i być powiązany z wykonywaną pracą. Nie istnieje uniwersalny dla każdej organizacji system wynagradzania. Wpływ na kształt systemu wynagradzania wywierają determinanty: - wewnętrzne: wielkość i pozycja ekonomiczna firmy na rynku, strategia organizacji, organizacja procesu pracy, kultura organizacyjna, technika zarzą dzania, cechy i potrzeby zasobów ludzkich oraz poziom wydajności pracy, - zewnętrzne: prawne, ekonomiczne, techniczne oraz społeczno-kulturowe. Ten pogląd jest związany z tzw. podejściem sytuacyjnym w zarządzaniu. Wybory dotyczące zasad i instrumentów wynagradzania muszą więc uwzględ niać określoną sytuację przedsiębiorstwa. Niezależnie jednak od warunków i specyfiki działania firmy jej system wynagradzania powinien spełniać swoje funkcje i realizować cele, dła jakich go utworzono. Warunek zgodności z prawem, Ij. kodeksem pracy i innymi aktami prawnymi obowiązującymi w zakresie kształtowania systemów wynagradzania jest spełniony wówczas, kiedy system wynagradzania zawiera składniki gwarantowane prawem, do których zalicza się: płacę zasadniczą, premię, odprawę emerytalno-rentową, wynagrodzenie za czas pracy, np.: dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych i nocnych, wynagrodzenia za przestój niezawiniony. Ponadto kodeks pracy dopuszcza możliwość ustalania w przedsiębiorstwie bardziej korzystnych rozwiązań w zakresie kształtowania wysokości odpraw emerytalno-rentowych lub wynagrodzenia za czas pracy, niż jest to opisane w przepisach kodeksu pracy [art. 9 k.p.). Motywacyjny system wynagradzania to taki, w którym wynagrodzenia pobudzają pracowników do wzrostu jakości i efektywności pracy. Warunek motywacyjności zostanie spełniony, jeżeli składniki wynagrodzenia będą dosto-.

(10) I. Ma/gorzata. Tyrańska. zadań i wyników osiąganych w pracy. Należy więc zbadać ścisłość powiązania każdego składnika płacy z pracą i jej efektami.. sowane do rodzaju. Tabela 3. Kryteria oceny systemu wynagradzania Kryteria podstawowe Zgodność. Kryteria szczegółowe. cclów systemu wynagradzania ze strategią firmy. - jasność i jednoznaczność celów polityki plac - wspiera i uwzględnia kulturę organizacyjną firmy - składniki wynagrodzenia wspierają realizację celów firmy - stopień realizacji funkcji wynagradzania. Zgodność. - zawiera składniki gwarantowane prawem prawidłowość ustalania wysokości tych składników (rozwiązania w finnie mogą być korlystniejsze aniżeli wobowiązujących przepisach prawnych) - zasady wynagradzania i elementy systemu wynagradzania przedstawione w regulaminach wynagradzania lub układach zbiorowych pracy. z prawem. Motywacyjność wynagrodzeń. - prawidłowa relacja płac między stanowiskami pracy - sposobami ustalania wysokości składników wynagrodzenia (metody wartościowania pracy, systemy oceniania) - wydajność pracy - zachowania pracowników (płynność, absencja, rozwój zawo~ dowy, atmosfera, stosunki międzyludzkie) - jakość pracy. Efektywność wynagrodzeń. - specyficzne mierniki pomiaru efektywności pracy dla różnych grup pracowników - zasady awansu płacowego - powiązanie wysokości wynagrodzeń z efektami pracy pracowników (systemy oceniania pracowników) - powiązanie wysokości wynagrodzeń z sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstwa. Konkurencyjność wynagrodzeń. - poziom wynagrodzeń w firmie w porównaniu z innymi prled~ siębiorstwami. - dynamika wynagrodzCll w firmie w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami. Formalizacja budowy systemu wynagradzania. - przestrzeganie procedur opracowywania dokumentacji placowej - kompletność dokumentacji płacowej - aktualność dokumentacji płacowej. Prostota i czytelność systemu wynagradzania. - jednoznaczność zasad wynagradzania -liczba składników wynagrodzenia - zrozumiałość procedur naliczania wynagrodzeń. Źródło:. opracowanie własne.. System wynagradzania, który charakteryzuje się odpowiednią liczbą, właści wie dobranych składników wynagrodzenia, nie gwarantuje jeszcze skuteczności motywowania płacowego w sytuacji, kiedy składniki te są nieprawidłowo usta-.

(11) I. Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników .... lane. Niewłaściwie ustałone wysokości składników wynagrodzenia powodują złe skutki w postaci: niewłaściwych relacji płac zasadniczych. pozbawienia premii motywacyjnej funkcji z powodu braku jej powiązania z wynikami pracy oraz wywołują niezadowolenie pracowników przedsiębiorstwa. Niezadowolenie pracowników z systemu płac może przejawiać się w rozmaitych negatywnych zachowaniach (rys. 1).. Wyniki (osiągni~cin). Żądania wyższych. Strajki. plac Skargi i zażalenia Poszukiwnnie. wyżej. Absencja. oplncnncj procy Plynność. Niezadowolenie z plac. Niższa atrakcyjność. pracy. kadr. Niezadowolenie z pracy Absencja. Rys. I. Model konsekwencji niezadowolenia z placy Żródlo: [Zarzqdzallie potencja/cm ...•. 1995. s. 125].. Nalezy zauwazyć. ze zdecydowanie częściej niezadowolenie pracowników z otrzymywanych płac prowadzi do obniżenia efektywności ich pracy. niż zadowolenie do jej wzrostu . Skutki niezadowolenia z płac pokazane na rys. 1 mogą obniżyć efektywność i jakość pracy pracowników. a tym samym spowodować spadek efektywności organizacji [Zarządzanie potencjałem .... 1995.. s.125). Ocena motywacyjności systemu wynagradzania wymaga zastosowania wielu wskaźników cząstkowych. a mianowicie: wydajności pracy. ruchliwości pracowniczej. rozwoju potencjału pracy. stosunków międzyludzkich i atmosfery w pracy oraz jakości pracy. Wymienione wskaźniki motywacyjności systemu wynagradzania powinny być relacjonowane do odpowiednich kwot wynagrodzeń (np. ogółem. lub przeciętnych) albo zestawiane obok tych wielkości i w związku z nimi interpretowane. Tabela 4 przedstawia mierniki służące do oceny motywacyjności systemu wynagradzania..

(12) I. Malgorzata. Tabela 4. Mierniki oceny. motywacyjności. systemu wynagradzania. Tyrańska. (motywacyjność. wynagrodzeń) Wydajność. pracy l, Ogólny wskaźnik. wydajności. pracy:. p. W=NP' gdzie: wielkość produkcji w danym okresie (wyrażona np. w miernikach naturalnych, wartościowych lub umownych, NP - naklady pracy żywej na wykonanie produkcji w danym okresie (wyrażona np. przez ogólną liczbę pracowników,1iczbę stanowisk robotniczych i in.); Umowny wskaźnik wydajności pracy::: zdolność produkcyjna/liczba stanowisk. p-. 2.. robotniczych grupy przemysłowej; 3. Wskaźnik wydajności w ujęciu wartościowym::: wartość produkcji sprzedanej netto! ogólna liczba pracowników na konicc danego okresu; 4. Sprzedaż na jednego zatrudnionego; 5. Wartość dodana (sprzedaż - materiały) na jednego zatrudnionego; 6. Zysk przypadający na jednego zatrudnionego. Ruchliwość. pracownicza J • Płynność zatrudnionych:. LZN PZ= PLZ' gdzie: LNZ -liczba niepożądanych zwolnień, PLZ - przeciętna liczba zatrudnionych; - wskaźnik wewnętrznych przemieszczeń pracowniczych = liczba pracowników, którzy podlegali przemieszczeniom wewnętrznym w danym okresie/ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu x 100, - wskaźnik stabilizacji pracowniczej = liczba pracowników zc stażem pracy w przedsiębior stwie dłuższym od przyjętego minimum stabilizacji (np. powyżej 5 lat)/ ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu x 100. - ogólny wskaźnik zmian wielkości zatrudnienia = ogólna liczba pracowników na koniec okresu badanego (póżniejszego) - ogólna liczba pracowników na koniec okresu bazowego (wcześniejszego)/ ogólna liczba pracowników na koniec okresu bazowego (wcześniejszego) x 100; 2. Rekrutyzacja:. R= KR. PP'. gdzie: KR - koszty rekrutacji. PP - pracownicy przyjęci, - koszty rekrutacjilkandydaci po interview, - kandydaci wybrnnilkandydaci po interview, - kandydaci akceptujący warunki/kandydaci wybrani, - kandydaci pozostający w pracy/kandydaci akceptujący warunki..

(13) Kryteria oceny system" wynagradzania pracowników .... I. cd. tabeli 4 Rozwój personelu l, Kwalifikacje zawodowe: - wskaźnik średniego potencjału wykształcenia = liczba pracowników na i-tym poziomie wykształcenia (np. podstawowego, zawodowego, średniego zawodowego itd.) na koniec. danego okresu x prz.yjęty mnożnik dla danego poziomu wykształcenia (np. dla wykształcenia zawodowego 111at, średniego zawodowego 131at itp.)/ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu; 2. Szkolenia:. gdzie: KS - koszty szkolenia, LZ -liczba zattudnionych. - koszty szkoleni/dni szkolenia, - dni szkolenia/liczby szkolonych, -liczba szkolonych/łącznie zatrudnienie.. Atmosfera w miejscu pracy i stosunki. przemysłowe. A- KUP. -. LZ. gdzie: KZSP - koszty złych stosunków LZ -liczba zatlUdnionych,. przemysłowych,. - koszty nie planowanego wzrostu piacIliczba zatl1ldnionych, - koszty produkcji utraconej na skutek złych stosunków pr.LCmysłowychlliczba zatrudnionych, -liczba osobodni straconych na skutek slrajk6wlliczba przepracowanych osobodni, -liczba dni pracy straconych na skutek nieobecnościlliczba prLCpracowanych osobodni, -liczba zatrudnionych o stażu powyżej 12 miesięcy obecnie/łączne zatrudnienie rok temu, -liczba zattudnionych o stażu powyżej 12 micsitrcy obccnielłączne zattudnicnie obecnie. Jakość. procy Syntetyczny wskaźnik sprawności: FtJJ. ~=L-j-=Cj ) F(w) , j. gdzie: f ) - wartość rzeczywista spelnieniaj~tego wymogu cechy w procesie pracy, F/W) _ wartość wzorcOWa ustalona dlaj~tcgo wymogu (cechy), q - punktowa waga istotnościj-tego wymogu (cechy).. FI. Sam iloraz (FjU'): F.(w» jest miernikiem porównawczym, Natomiast wskaźnik ~ stanowi wyrażone Wskali p~nktowcj sumaryczne kryterium sprawności. Źródło: opracowanie wła'ne na podstawie: [Wer'ty 1994]. [Stabryła ł998]..

(14) I. Małgorzata Tyrańska. Efektywny system wynagradzania to taki, który zapewnia prawidłową relację efektywnym czynrównie szybkiego wzrostu wydajności, jakości pracy i efektywności gospodarowania. Problem utrzymania odpowiedniej relacji .. płace - wydajność" wiąże się także z nastę pującymi aspektami polityki płac [Jacukowicz 1997]: - z zasadami opłacania jakościowych cech pracy (złożoności, odpowiedzialności) , kształtowana prawidłowych proporcji między płacami różnych zawodów, stanowisk pracy, - z zasadami opłacania ilościowych cech pracy: jej wydajności, wykonywanego produktu. Osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności systemu płac wymaga stosowania i doskonalenia systemu oceniania, systemu awansowego, systemu premiowania, form płac, zachowania odpowiednich proporcji płac. Ponadto, aby system płac był efektywny, konieczne jest: - jasno i jednoznacznie sformułowane pojęcie efektywności i jej mierników, - określenie prawidłowych mierników efektywności dla poszczególnych grup pracowników z punktu widzenia ich wpływu na poprawę efektywności, - ustalenie takich norm oceny pracy, które będą działać prawidłowo zarówno z punktu widzenia celu, jak i kształtowania postaw pracowników umożliwiających wywołanie określonej reakcji. Aby ocenić efektywność systemu wynagradzania, należy przeprowadzić analizę struktury wydatkowanego funduszu płac w firmie w celu wykazania, w jakich proporcjach angażuje się środki funduszu na wypłatę płacy zasadniczej, ruchomej części wynagrodzenia - premii, a ile przeznacza się na wypłatę świadczeń płacowych, które mają charakter należny, nie związany bezpośrednio z wkładem i efektami pracy. Pojęcie efektywności dotyczy relacji pomiędzy nakładami a efektami. W wypadku efektywności płac nakłady obejmują wydatkowany fundusz płac. Efekt pracy ma złożoną naturę. Może on dotyczyć wymiernych efektów pracy: wydajności pracy, wielkości produkcji, jakości produkcji, stopnia produktywnego wykorzystania maszyn i urządzeń, oszczędności surowców i materiałów. Są to wymierne efekty pracy, które umożliwiają ilościowy pomiar efektywności wynagrodzeń. Jednak wynagrodzenia mają również wpływ na niewymierne efekty pracy, takie jak: podnoszenie kwalifikacji, zmiany w strukturze zatrudnienia, satysfakcję z pracy, wzrost motywacji do pracy stabilizację załogi. W takich wypadkach nie jest możliwe ilościowe ujęcie efektywności płac, a samo jej określenie należy traktować jako skrót myślowy wyrażający wpływ plac na wymienione zjawiska [Zarzecki 1991, s. 6]. W związku z tym efektywność płac należy rozpatrywać w dwóch aspektach. W ujęciu węższym oznacza ona stosunek wymiernych efektów pracy do kosztów wynagrodzeń i może być analizowana za pomocą metod ilościowych. W ujęciu szerszym oznacza natomiast stosunek wszystkich efektów pracy (wy-. pomiędzy wysokością płac a wydajnością. Wzrost płac jest nikiem rozwoju i postępu, w sytuacji kiedy prowadzi do.

(15) Kryteria oceny systemu wY1lagradzania pracowników" ,. I. miernych i niewymiernych) do wydatkowanego fundu szu wynagrodzeń. Do jej zbadania znajdują zastosowanie metody jakościowe (opisowe). Globalna efektywność płac (e) to stosunek efektów netto (En) do wydatkowanego funduszu płac (Fp)' [Kabaj 1980. s. 9]. czyli: En Fp. e=-. Oceniając efektywność wyn agrodzeń. można poslużyć się wzorem na tywność krańcową (e ') nazywaną stosunkiem międ zy przyrostem efektu. efeknetto. (Il.En ). a przyrostem nakładu na fu ndusz płac (Il.F,,l. czyli: /:l E" e,= -.. Il.Fp. Ekonomicznie opłacalny przyrost wynagrodzeń wystąpi wówczas. gdy e' > 1. a więc efektywny system płac. to taki. który zapewnia efektywność środków na wynagrodzenia. co oznacza. że każdy złoty wydatkowany na płace powinien zwrócić się w wysokości większej niż jeden złoty. Przy czym warunek ten speł niony jest wówczas. gdy w systemie wynagradzania występują składniki mające związek z pracą . jej efektami. a nie św iadczenia należne. np. dodatek stażowy, nagroda jubileuszowa. deputat branżowy [Zarządzanie pracą .... 1997 . s. 22). W analizie efektywności wynagrodzeń wyodrębn ia s ię trzy kierunki badań [Borkowska. Dzięcioł, Nowakowska 1977, s.7): l) bezpośrednią analizę efektywności płac - polega ona na ocenie związku stopnia wykonania powierzonych pracownikowi zadań z poziomem jego wynagrodzenia. Analiza bezpośred nia obejmuje ocenę wplywu zmian w poziomie płacy na wyniki pracy. ocenę efektywności różnych form plac. ocenę wplywu wewnętrznej struktury wynagrodzeń na efekty pracy; 2) pośred nią analizę efektyw n ości plac - sprowadza się ona do konfrontacji rzeczywistych i postulowanych relacji plac oraz korelacji płac z różnymi zadaniami polityki płac, co daje podstawę do wnioskowania o skuteczności płac w zakresie realizacji zadań stojących przed tą polityką . Pośrednia analiza efektywności plac dotyczy w szczególności oceny wpływu płac na: - efekty działania przedsiębiorstwa jako całości (wartość produkcji i sprzedaży, wynik finansowy. produktywność majątku trwalego, wskaźnik rentowności, płynności finansowej) . - skuteczność zakładowej polityki zatrudnienia (poziom zatrudnienia. skłon ność do podnoszenia kwalifikacji. korzyści z tytułu dlugotrwałego zatrudnienia), - ukształtowanie racjonalnej struktury plac; 3) badanie opinii pracowników - stanowi uzupełnienie i weryfikacj ę ocen pośrednich i bezpośrednich. W cełu uzyskania obiektywnej i kompłeksowej oceny efektywności plac badania dotyczące efektywności wynagrodzeń powinny być dokonywane kom-.

(16) I. Małgorzata. Tyrmiska. plementarnie we wszystkich trzech obszarach. Ocena realizacji efektywności wynagrodzeń\ wymaga zastosowania następujących mierników: koszty pracy, rentowność pracy, produktywnośc wynagrodzeń oraz wskaźnik opłacania przyrostu wydajności pracy średnią płacą (tabela 5). D. Zarzecki wymienia następujące argumenty przemawiające za zasadnością. badania efektywności wynagrodzeJ\ w firmie [Zarzecki 1991, s. 7-9]: - badanie efektywności wynagrodzeń pozwala na poznanie uwarunkowaJ\ i współzależności zachodzących pomiędzy podstawowymi wielkościami ekonomicznymi. W badaniach przyczynowych efektywność płac może być traktowana jako jedna z determinant efektywności globalnej; - z punktu widzenia rachunku ekonomicznego analiza efektywności wynagrodzeń jest ważnym składnikiem oceny zamierzeI\ związanych z substytucją czynników produkcji lub wyborem określonych rozwiązaJ\ organizacyjno-technicznych; - w warunkach funkcjonowania wewnątrzzakładowego rozrachunku gospodarczego analiza efektywności wynagrodzeń służyć może jako kryterium oceny pracy wyodrębnionych centrów gospodarowania; - ubieganie się firmy o kredyt bankowy powinno być poprzedzone analizą obecnej i przewidywanej efektywności płac. Wynika to z faktu, że badanie stopnia opłacenia przyrostu wydajności pracy średnią płacą jest jednym z istotnych elementów oceny zdolności kredytowej prowadzonej przez bank; - efektywność płac jest składnikiem punktowej wyceny wyników pracy firmy, opracowywanej na potrzeby syntetycznej oceny płac. Chodzi tu o udział wynagrodzeń w kosztach ogółem oraz o wskaźnik opłacania przyrostu wydajności. Uwzględnienie. w polityce płac przedsiębiorstwa powyższych aspektów pozwoli na zachowanie związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy wzrostem płac a efektami pracy oraz zapewni efektywność systemu wynagradzania. Kolejnym kryterium oceny systemu wynagradzania jest jego prostota zapewniająca czytelność i zrozumienie stosowanych zasad wynagradzania. Pracownik powinien wiedzieć nie tylko w jakiej wysokości otrzymuje wynagrodzenie, ale również za co jest wynagradzany. Ponadto prostota i jasność systemu jest elementarnym warunkiem motywowania płacowego. Duża liczba składników wynagrodzenia powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie motywacyjnej roli płacy zasadniczej oraz premii. Ponadto system wynagradzania nie powinien stwarzać technicznych problemów z naliczaniem wynagrodzeJ\. Duża ilość składników i zawiły sposób ich naliczania znacznie zwiększa pracochłon ność związaną z rozliczaniem wynagrodzeII, co w konsekwencji oznacza potrzebę angażowania wielu pracowników do sporządzania dokumentacji pła cowej i jej sprawdzania. l W analizie efektywności wynagrodzcil stosuje sic;: zarówno metody ilościowe, takie jak: aIla· Iiza wskaźnikowa, rachunek ekonomiczny czy metody ekonometryczne oraz metody jakościowe typu: obserwacja, techniki kwestiollariuszowc (Zarzecki ł 991, s. 22-51]..

(17) Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników .... I. Tabela 5. Mierniki oceny efektywności syslemu wynagradzania (efeklywność wynagrodzeń). Koszty pracy Przeciętne wynagrodzenie pracownika: Wskażnik generalny kosztów pracy ~ koszty pracy (np. w tys. zl w ciągu roku) nakłady (wydatki) związane z zatrudnieniem finansowane z zysku i funduszy pochodnych/koszty wlasne x 100; Wskaźnik generalny kosztów wynagrodzcll = koszty wynagrodzeIl/calkowity koszt własny x 100; Wskaźnik cząstkowy. = koszty wynagrodzeń/całkowite Wskaźnik cząstkowy pozostałych kosztów pracy =pozostałe koszty pracy /całkowite kosztów. wynagrodzeń. koszty pracy x 100;. koszty pracy x 100; Relacja kosztów wynagrodzcll i pozostałych kosztów pracy = koszty wynagro~ dzeńlpozostale koszty pracy; Poziom produktywności koszlów pracy = wartość produkcji sprzedanej netto I /c.lkowite koszty pracy; Relacja kosztów pracy do kosztów produkcji lub wartości sprzedaży :; koszly pracy Ikoszty wlasne (wartość produkcji - sprledaż w cenach zbytu lub realizacji) x 100; Wskaźnik rentowności plac :; zysk (wynik finansowy) lwynagrodzenia osobowe i bezosobowe x 100; Koszty pracy = przeciętne zatrudnienie w przedsiębiors twie x (0,375 x przeciętne miesi~czne wynagrodzenie w gospodarce w roku poprzednim + 18,96 x średnia placa w przedsiębiorstwie) + pozostale koszty pracy (dodatkowo ok, 5-10% wyszacowanej. kwoty); Koszty pracy na jednego zatrudnionego :; O,375 x przeciętne miesi~cznc wynagrodzenie w gospodarce w roku poprzednim + 19,1 x średnia placa w przedsię~ biorstwie, Wskaźnik rentowności (zyskowności). pracy. gdzie: Wr wynik finansowy, F - fundusz wynagrodzeń. Wskaźnik rentowności pracy naldy do syntetycznych micmików rentowności, Wyraża On kwotę przypadającą na l zl (lub na 100 zl.jeżeli wskaźnik wyrażony jest w procentach) wydatkowanego funduszu wynagrodzcli. Wskaźnik rentowności (zyskowności) praey silnie reaguje na przyrost zysku spowodowany wzrostem wydajności. pracy. Wskaźnik ten zach~ca do podejmowania pracooszczędnej produkcji. Wskażnik tcn pełni funkej~ miernika normatywnego, czyli bezpośrednio lub pośrednio związa nego z systemem motywowania, Odmi<II1C wskaźnika rentowności pracy pełni: - wskażnik, klóry jest relacją wyniku finansowego do podzialu (Wii,) do funduszu wynagrodzeń:. WI». RplI'=7' - wskatnik rentowności pracy brutto (Rpn) wyrnża stosunek akumulacji finansowej (Aj) do funduszu wynagrodzeń:.

(18) I. Małgorzata. Tyra/iska. cd. tabeli 5 Aj RpB~F . Wskaźnik. tcn silnie reaguje na zmiany w wielkości i stmkturze produkcji.. Wskaźnik produktywności wynagrodzeń. p. PF~ F'. gdzie: p-. wielkość. Miernikami. lub. wartość. produktywności. produkcji w określonym mierniku. pracy. uwzględniającymi w formule obliczeniowej fundusz. wynagrodzeń są: wartość dodana w relacji do kosztów wynagradzcli - wskaźnik tcn silnie reaguje na zmiany w strukturze produkcji i wielkości zapasów oraz ccn i stawek wynagrodzeń. Wskaźnik ten w liczniku zawiera wartość dodaną, której wielkość zależy od racjonalnego wykorzystania rzeczowych czynników produkcji, natomiast w mianowniku pelny koszt pracy, a nie liczbę zatrudnionych czy też czas pracy, Wskaźnik ten jest wykorzystywany jako kryterium oceny efektywności przedsiębiorstw i ogniw wewnętrznych oraz jako podstawa kształtowania wynagrodzeń ruchomych (premii zespołowych) pracowników tych ogniw; - wielkość produkcji w relacji do kosztów wynagrodzeń - wskaznik silnie reaguje na zmiany w stmkturze produkcji i stawek płac. Ma on zastosowanie w jednostkach organizacyjnych firmy o stabilnej i w miarę jednorodnej produkcji. Jest prosty w konstrukcji i zrozumiały dla pracowników, dlatego idealnie nadaje się na kryterium wiążące wynagrodzenia ruchome z efektami pracy. Miernik ten (lub jego odwrotność) może być cennym źródłem informacji na potrzeby zarządzania, umożliwia bowiem porównanie tendencji w kształtowaniu się jednostkowych kosztów robocizny typo-wych wyrobów w róźnych firmach.. -. Wskaźnik opłacania. przyrostu. wydajności. tJ.f D.w. (fI -. pracy średnią płacą. fol. O'~--=--:. fo. (lVI -. woj. ,. Wo. gdzie: t.f - przyrost względny. przeciętnego wynagrodzenia, Aw - pnyrost względny wydajności pracy w określonym miel11iku, fo, fi - przeciętne wynagrodzenie odpowiednio w okresie bazowym i badanym, wa. wl - wydajność pracy odpowiednio w okresie bazowym i badanym, W foonule obliczeniowej powyższego wskaźnika przyjmuje się albo przeciętne wynagrodzenie ogółem (łącznie z wypłatami z zysku), albo tylko tę jego część, która zaliczana jest w koszty. Wskaźnik o' należy interpretować jako poziom przyrostu średniego wynagrodzenia w procentach, wywolanego zwiększeniem wydajności pracy o l procent. Wynika stąd, że ekonomicznie opłacalny przyrost wynagrodzeń wystąpi wtedy, gdy 0<0'<1.. Zródlo: opracowanie wlasne na podstawie: [Zarzecki 1991, s. 10-16], [Wersty 1994], [Ekollomika pracy 1991], [St.bryI. 1998]..

(19) Kryteria oceny systemu wynagradzania pracowników .... I. Ważne z punktu widzenia gospodarki rynkowej jest kryterium konkurencyjności wynagrodzeń. Przedsiębiorstwo, chcąc przyciągnąć dobrych kandydatów do pracy oraz zatrzymać najlepszych pracowników, powinno orientować się w aktualnych wahaniach na rynku pracy odnośnie do wysokości przeciętnych plac oferowanych w branży lub przeciętnych płac za podobna pracę w innych branżach. Posiadając takie informacje , firma może przyjąć następujące taktyki rynkowe w zakresie kreowania wysokości wynagrodzeń [Kostera 1996, s. 145]:. - lidera płacowego, co oznacza, że firma znajduje się w czołówce krajowej (branżowej) regionalnej, - solidnego środka, co oznacza, że firma nadąża za średnią krajową (branżową) regionalną, proponuje również dodatkowe formy wynagradzania, - "ogona płacowego", co oznacza, że firma nie może zaoferować konkurencyjnej płacy. Jeżeli przyjąć, że wymienione powyżej kryteria oceny systemu wynagradzania stanowią wzorce do rozwiązań płacowych, to ocena konkretnego systemu połegałaby na porównaniu istniejących rozwiązań z tymi kryteriami oceny. Postępowanie to stanowić będzie podstawę do przyznania systemowi wynagradzania określonej wartości (oceny) i uznania go za prawidłowy (mocna strona) lub nieprawidłowy (słaba strona). Efektem kOIlcowym oceny systemu wynagradzania jest ustalenie kierunków jego usprawnienia. Posługiwanie się w trakcie oceny wzorcami stanowi podstawowy warunek obiektywizacji uzyskiwanych ocen i u staleń diagnostycznych [Nalepka 1997, s.40].. 4.. Zakończenie. Sytuacja społeczno-gospodarcza spowodowała, że przedsiębiorstwa zaczęty modyfikować lub całkowicie zmieniać funkcjonujące w nich systemy wynagradzania pracowników. Wskazane byłoby przyjęcie w tym zala'esie podejścia diagnostycznego. Zmiana systemu wynagradzania zatem powinna być poprzedzona wnikliwą analizą i oceną dotychczasowego rozwiązania płacowego . Posługując się proponowanymi kryteriami oceny systemu wynagradzania, a mianowicie: motywacyjno ścią, efektywnością, zgodnością z obowiązującym prawem, wspieraniem strategii przedsiębiorstwa, prostotą, konkurencyjnością, można ujawnić zalety i wady systemu oraz wskazać kierunki jego dalszego usprawnienia. Ponadto przystępując do projektowania nowego systemu wynagradzania, należy przyjąć podejście sytuacyjne, czyli uwzgłędnić występujące uwarunkowania zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne..

(20) I. Malgorzata. Tyrańska. Literatura. Borkowska S., Dzięcioł M., Nowakowska B. [1977], Wp/yw p/ac 110 efekty pracy, Studia i Materiały IPiSS, z. 1. Ekollomika pracy. Zarys problematyki i lIIetod [1991], pod red. F. Michonia, PWN, Warszawa-Kraków. Jacukowicz Z. [1998], Allaliza p/ac w firmie, "Personel", nr 5-10. Jacukowicz Z. [1997], Skllleczny systemwynagl'lldzania IV firmie, ODDK Gdańsk. Jak skutecznie wynagradzać pracowników. Tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzell [1997], pod red. K. Sedlaka, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Kabaj M. [1980], Metody sterowallia efektywllością plac [w:) Efektywllość p/ac, Studia i Materialy IPiSS, z. 12. Kopertyńska W. [1998], Motywowallie przez p/ace, "Personel", nr 12. KosIera M. [1996], Zarządzallie persolle/em, PWE, Warszawa. Nalepka A. [1997], Metodyka diagllozy struktury orgallizacyjllejfirmy, AE w Krakowie, Kraków. Oleksyn T. [1992), Praca i placa IV zarządzalliu, Międzynarodowa Szkola Menedżerów, Warszawa.. Pocztowski A. [1998J, Zarzqt/zallie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Anlykwa, Kraków. Slabryla A. (1998), Pot/stawy zarząt/Wlliafirmą. Modele, lIIetot/y, praktyka, Antykwa, Kraków-Kluczbork. Wersty B. [1994], Allaliza decyzyjlla IV zarządzalliu przedsiębiorstwem, Wyd. AE im. Oskara Langego we Wroc1awiu, Wroclaw. Zarządzallie potellcja/em pracy [1995), pod red. A. Sajkiewicza, SGH, Warszawa. Zarządzallie pracą [1999], pod red. Z. Jasińskiego, Placet, Warszawa. Z.rzecki D. [1991), Metody allalizy efektywllości wyllagrodZfli w przedsiębiorstwie przemysłowym.. IPiSS, Warszawa, z. 3,. The Crlterla for Assessing an Employee Wage System In an Enterprlse. In this article, the author tries to identify trends in wage system analysis .nd to dislinguish certain universal criteria Ihat may be helpful in assessing paymenl solutions in enterprises wilh regard lo their motivational force, effectiveness, compliance wilh (he law,. support for a firm's strategy, their simplicity and legibility, and witil respect to competitiveness on the employment market. The criteri. for assessing a wage system constitute the characteristics of that wage system selected by the assessor. These characteristics may constitute Ihe basis for assigning Ihe system a specific value (rating), and defining it, on aceou"t af fi given characteristic, as suitable (strong point) or unsuilable (weak point). The selection of assessment criteria when diagnosing fi wage system depends on lhe aim of Ihe research. The universal set of criteria presented in the article for assessing a wage system may represellt the basis for selecting "practical sets of assessment criteria". which can be used to di.gnose the wage system of any enterprise..

(21)