Konflikt w firmie z perspektywy polskiego menedżera

Pełen tekst

(1)[ile? 606 Akademii Ekonomicznel w Krakowie. 2004. Romana Paszkowska Katedra Studiów Europeiskich. w O 1.. z. Wstęp. W okresie budowania gospodarki rynkowej w polskich przedsiębiorstwach następują dynamiczne zmiany, nie tylko technologiczne i ekonomiczne. Naukowcy i zagraniczni przedsiębiorcy coraz częściej zastanawiają się, jak Polacy zachowują się w przedsiębiorstwach funkcjonuj'lcych w gospodarce rynkowej. Jakie są ich reakcje na stresy, nowe systemy organizacji pracy, jak się komunikują, kooperują i planują? Jakiego przełożonego cenią, a jakiego lekceważ~l? Czy szybko wzrastająca grupa polskich menedżerów posiada indywidualne cechy wyrosłe z rodzimych tradycji kulturowych, czy też przyjmuje podpatrzone style zachowaJl pracowników firm zagranicznych? Czy region kraju. z którego się wywodzą, wpływa na ich postrzeganie świata i relacji międzyludzkich? Jednym z najbardziej spontanicznych zachowań ludzkich jest reakcja na konflikt. Wydaje się, że w sytuacji konfliktowej można najwyraźniej zaobserwować zarówno prawdziwą naturę człowieka,jak i jego "zaprogramowany" we wczesnym dzieciństwie oraz poprzez późniejsze doświadczenia system reagowania oparty na kulturowych wartościach i normacl1.. 2. Konflikty Definicje i rodz.(~ie konjliktrJw. Istnieje wiele rozmaitych definicji konfliktu. lecz wszystkie mają kilka wspólnych elementów: konflikt musi być postrzegany przez strony w niego zaangażowane, musi uwzględniać pojęcia: opozycji stron, rzadkości przedmiotu sporu oraz wzajemnej blokady działania. Różnice w definicjach mogą dotyczyć kwest i i, czy blokada jest zamierzona, czy też przypadkowa i czy konflikt odnosi się tylko do clziałatljawnych ' . S. Robbins I. S. Robbins. Zachowilllia. II'. (lr~lIlliz{/(ji. PWE. Warszawa 1998, s . 290-291 ..

(2) RO/l/w/([ Pas::ko\\'skll. definiuje konflikt jako "proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzaj'lce do udaremnienia c);jżell strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działaJi w jej interesie"2. Do konfliktów dochodzi we wszystkich instytucjach. Niektóre z nich są błahe, inne bywają przykre i destrukcyjne dla osób zaangażowanych w nie. Zdarza się, że konflikty S,) wykorzystywane do różnych celów osobistych i zawodowych, np. demonstrowania siły lub władzy, dominacji nad kolegami lub pracownikami, osiągania korzyści finansowych lub życiowych itd. Niektórzy ludzie staraj'l się unikać konfliktów za wszelk,) cenę, inni ukrywają je, izolują lub aranż. ują konflikty zastępcze j . Konflikty mog,j być gorLIce (konfrontacyjne) i zimne (kiedy strony zachowuj,) pozory, że wszystko jest w porzLldku)4 oraz funkcjonalne (konstruktywne) i dysfunkcjonalne (destrukcyjne»). Stephen Robbins przedstawia trzy poglądy na konflikt: tradycyjny, wyznawany w latach 30. i 40., uznawał konflikt za coś jednoznacznie złego i szkodliwego, kojarzącego się z takimi terminami jak przemoc, destrukcja, irracjonalność. Zgodnie z tą orientacją kontliktów należy unikać za wszelką cenę. Inny pogh)d reprezentowali przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich, którzy uważałi, że konflikty należy akceptować jako naturalne zjawisko wystę pujące w każdej grupie, może mieć ono wpływ nawet na wzrost efektywności działania. Taki pogląd głoszony był aż do połowy lat 70., kiedy powstala szkoła interakcyjna, która zakładała, że konflikt nie może być uznany jednoznacznie za dobry lub zły, ponieważ to zależy od tego, czy jest funkcjonalny, czy dysfunkcjonalny, a podtrzymywanie stałego, niewielkiego poziomu konfliktu w instytucji moż.e wspomagać kreatywność i samokrytycyzm grupyt'. Przebieg konfliktu. Na podstawie schematu przebiegu konfliktu przedstawionego w pracy S. Robbinsa (rys. l) został sporządzony kwestionariusz badań jakościowych dotYCZ'lcych postaw polskich menedżerów wobec konfliktów. Wyniki tych badań zostan'ł przedstawione w dalszej części niniejszej pracy. Style kierowallia kOl!fliktem. Postępowanie w sytuacji konfliktowej zostało zanalizowane i opisane przez K.W. Thomas 7 jako pięć stylów kierowania konfliktem. Pięć stylów, oznaczonych na rys. 2 czarnymi kropkami, można scharakteryzować za pomocą następujqcych rodzajów zachowania: l) unikanie: - ignorowanie konfliktów w nadziei, że same znikną, - przedstawianie problemów do rozpatrzenia lub pozostawienie spraw w zaWleSZen1Ll, •. ~. •. Tarni.c. s. 291 . 3 Z. Uniszcwski, KOII/likty i lIego(jacje, Proszyliski i S·ka, Warszawa 2000. s. 122 . 4 R. Fritchie. M. Lcary. KOllflikty w przedsiębiorstwie. Petit, Warszawa 1999. s. 77-78. ~ S. Robbins, op. cit .. s. 293-294 . I> Tamże, s. 292-293. 7 K.W . Thomas, CO/lflict al!d COllf/ict Mallagemellt, "Halldhook Orgallisatiol!al and Industrial Psyd/Ology". s. 651-717 ..

(3) KOf!/likt w firmie. Z perspektywy. polskiego. menedżera. - stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu, - trzymanie konfliktu w tajemnicy w celu uniknięcia konfrontacji: 2) kompromis: - negocJacJe, - d,!żenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany, - znajdowanie rozwiązaJ1 zadowalających lub możliwych do przyjęcia; 3) współzawodnictwo (konkurencja): - stwarzal1le sytuacjI typu: wygrany-przegrany, - wykorzystywanie rywalizacji, - wymuszanie posłuszeństwa; 4) ustępowanie: - dostosowywanie się, - posłuszeJ1stwo i uległość; 5) współpraca: - postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów, - unaocznianie i zestawianie różnic oraz wymiana pogl<ldów i informacji, - poszukiwanie rozwiąza!l integrujących, - znajdowanie takich sytuacji, w których wszyscy mogą wygrać, - postrzeganie problemów i konfliktów jako próby sił. •. •. •. •. •. Etap I Potencjalna opozycja. Etap (( Poznanie i personifikacja Postrzegany konflikt. Etap III Zachowanie. Wyższa efektywność. 1\. ~r. Warunki poprzedzaj'lce: - komunikacja - struktura - zmiennc osobowościowc. ,. Niższa efektywność. Post<;powanie z kontliktem - konkurencja - współpraca - ust<;powanie - unikanie - kompromis. Rys. I. Przebieg konfliktu Źródło: S. Robbins, op. cil., s. 295.. grupy. Jawny konflikt. • Odczuwany konflikt. Etap IV Wyniki. grupy.

(4) RO/1/lIna PO.l'zkowska. Adpodyktyczl1e. ł. usiłowanie spełnienia własnych wymagań. \V ~ I >ó lpral"a. •. •. w!'ip<.)1za Wl )(111 re I Wj) Kt)JIlpn)lIll~. • • Unikanie. Oparte. Nie oparte na współpracy. na Usiłowanie spełniania wymagań. Rys. 2. Style kierowania konfliktem. adaptacja Źródło: K.W . Thomas, op. cil.. materiału. współpracy. innych. K.W. Thomas. Na podstawie powyższych założeń został opracowany kwestionariusz Thomas-Kilman, który zawiera 30 par zdań na temat preferowanego sposobu reagowania w sytuacjach konfliktowych. Wybieraj'lc po jednym z pary, a następnie analizując wyniki można określić indywidualny styl zachowania konkretnej osoby w sytuacji konfliktowej. Kwestionariusz ten został wykorzystany do przeprowadzenia badall zachowań Polaków i polskich menedżerów w sytuacjach konfliktowych, a ich wyniki zostan'l przedstawione w dalszej czę, . . . . . SCl I1ll1leJszego opracowal1la.. 3.. nkowanla kulturowe. Stosunek ludzi do konfliktów jest uwarunkowany zarówno biologicznie np. poziomem testosteronu, płcią, instynktem,jak i kulturowo - poprzez uczenie się w procesie wychowania w grupie i wypracowanie określonych reakcji i zachowań w konkretnych sytuacjach. Duży wpływ na postrzeganie i reagowanie ma osobowość, czyli zbiór cech specyficznych dla danego człowieka, które są częściowo dziedziczone w genach, częściowo zaś nabyte, czyli ukształtowane przez wpływ "kolektywnego zaprogramowania" i przez własne indywidualne doświadczeniaK. Istnieją kultury, w których konflikty postrzegane sq jako jeden z elementów życia zawodowego, a konfrontacja pogl<Jdów lub postaw służy do wypracowania optymalnych rozwi~lzań, oraz takie, w których konfliktów unika się, ponieważ z założenia prowadz~1 do rozwi~lzania x G. Hofstedc, Kultury i or~(/Ilizacie. PWE, Warsz.awa 2000. s. 41 ..

(5) KOllf7ikt wfirmie -:. perspektywy polskiego. I//enedżera. "wygrany-przegrany", czyli w konsekwencji do porażki jednej ze stron sporu. Postawy wobec sytuacji kont1iktowych w zależności od uwarunkowań kulturowych były badane m.in. przez G. Hofstedego, który wprowadził pojęcie czterech "wymiarów kultury": dystansu władzy, kolektywizmu i indywidualizmu, męskości i żeńskości oraz unikania niepewności. Wskaźnik każdego z tych wymiarów określa w dużym stopniu stosunek konkretnej grupy kulturowej do różnych aspektów potencjalnych i faktycznych kont1iktów w miejscu pracy. Wymiary kllt/ury. W krajach o duż. ym dystansie władzy') panuje przekonanie, że podwładni powinni być zależni od przełożonych, akceptowana jest silna centralizacja i duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami , a idealnym przełożonym jest wielkoduszny autokrata lub "dobrotliwy ojczulek" . W kulturach o małym dystansie władzy uważa się, że podwładni i przełożeni Sć} wzajemnie od siebie zależni, hierarchia w organizacjach wynika z odgrywania różnych ról. ustalonych ze względów pragmatycznych, d.}ży się do decentralizacji władzy, podwładni oczekują od przeło ż onych konsultacji przy odejmowaniu decyzji a idealnym przełożonym jest profesjonalny demokrata. W kulturach określanych jako kolcktywistycznel() relacje między pracodawcą i pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne, decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależ ności grupowej pracowników, a relacje międzyludzkie są ważniejsze od osi,!gania celu. Uważa się , że kontliktów należy unikać, dążąc za ws zelk,! cenę do zachowania harmonii, ponieważ na s tęps twem przegranego konfliktu jest wstyd i przegrana pozycja zarówno jednostki, jak i grupy, do której ona należ.y. Dla kultur indywidualistycznych charakterystyczne jest uczciwe, szczere i otwarte wyrażanie swoich opinii bez względu na poglądy innych, następ stwem wykroczeń i błędów jest poczucie winy i utrata własnej godności, a relacje między pracodawcą a pracownikiem są kontraktem przynoszącym obopólne korzyści. Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu wynikają z obowiązujących przepisów i zależq od umiejętności i osiągnięć pracowników, a osiqgnięcie celu jest ważniejsze od relacji międzyludzkich. W kulturach określanych jako męskie" powszechnie przyjmuje się, że "żyje się, aby pracować", ważne są dobra materialne i pieniądze, menedżerowie powinni podejmować odważne decyzje i być asertywni, w pracy ważna jest sprawiedliwość, współzawodnictwo i osiągnięcia, a konflikty powinny być rozwiązywane przez konfrontację sil. W kulturach uznanych za żeńskie ludzie i przyjazne relacje między nimi są wartościami priorytetowymi, większość społeczeJlstwa uważa, że "pracuje się, aby żyć", ważna jest równość, solidarność i jakość życia. Menedżerowie powinni kierować się intuicją i dążyć do porozumienia, a kontlikty rozwiązywać na drodze kompromisu i negocjacji. 9 Tamże,. s. 78 . I II Ta m7.e. s. 119. II Tamże. s. 157..

(6) ROli/a/lU. Pas::.ko\V.I'ka. W społeczeI1stwach, które charakteryzuje silny stopietlunikania niepewnol2 ści , ludzie kieruj;:, się dominuj'lcą potrzeb" poczucia bezpieczellstwa, uznania lub przynależności oraz wykazują silną emocjonalnq potrzebę ujmowania wszystkiego w ramy praw i przepisów, nawet jeśli wiadomo , że nie będ,) się one sprawdzać w praktyce. Ciężka praca i zaangażowani e w działanie uwal.ane S'l za cenne wartości, a sytuacje nowe lub dwuznaczne wywoł uj;:) n iepokój i lęk. Odmienne zachowania i poglądy przyjmowane są z niechęci,j, podobnie jak wszelkie innowacje. W kulturach charakteryzuj'lcych się słabym unikaniem niepewności ludzie kierują się potrzeb" uznania i bez problemu akceptują nowe i innowacyjne poglądy i rozwiązania. Akceptujq także bezczynność, uważając, że ciężka praca jest koniecznością, a sytuacje dwuznaczne lub niejasne, zwiqzane z ryzykiem nie budz" w nich lęku. W krajach o wysokim poziomie unikania niepewności ludzie wydają się być bardziej niecierpliwi, impulsywni, agresywni i aktywni. podczas gdy w krajach o niskim poziomie unikania niepewności obywatele panuj ..) nad emocjami, S'l opanowani i sprawiaj,} wrażenie obojętnych. Przedstawione powyżej wyniki badań wymiarów kulturowych opisuj'l postawy i reakcje skrajne. Zdecydowana większość zachowali członków poszczególnych grup kulturowych zawarta jest w przedziałach pomiędzy przedstawionymi postawami, a porównuj 'lc wskaźniki poszczególnych wymiarów kultury należy pamiętać, że otrzymane parametry określaj" względne. a nie absolutne pozycje poszczególnych krajów. Jakkolwiek ostrol.nie interpretować otrzymane przez G. Hofstedego wyniki, trudno zaprzeczyć, że wartości kulturowe i normy społeczne przyjęte, wyznawane i przekazywane młod szym pokoleniom w poszczególnych krajach mają istotny wpływ na postrzeganie rzeczywistości, w tym także konfliktów, odczuwane emocje oraz zachowania ludzi w sytuacjach trudnych, a więc zwłaszcza konfliktowych. Analizujqc wyniki badall Hofstedego można przyj"lć, że np. w krajach skandynawskich, które cechuje wysoki poziom wymiaru żeIlskiego, powinno się akcentować unikanie konfliktów lub ustępowanie, podobnie jak w Grecji czy Japonii, gdzie panuje wysoki wskaźnik unikania niepewności. Amerykanie, wykazujqcy stosunkowo niski wskaźnik unikania niepewności, a wysoki męskości, mają opinię otwartych, bezpośrednich, dążących do konkurencji. Będ'l więc umiejętnie odnajdywać się w sytuacji konkurencji i współpracy. Wskaźniki wymiarów kultury mog;:1 więc w dużym stopniu prognozować preferowane style zachowaI1 w sytuacjach konfliktowych .. 4. Badania konfliktów N.BES W 1999 r. w ramach współpracy między partnerami - członkami sieci NIBES (Network (4/nternatiollal Busienss Selwo/s), rozpoczęto badania na temat postrzegania i reagowania na konflikty w rÓŻnych kulturach. Program I'Tamżc.s . 176 ..

(7) KOII/likt. IV. firmie z perspektywy polskiego. lIIelledż.era. "Conflict Management Project", którego inicjatorem była prof. Elena Granell z IESA w Caracas, miał na celu rozpoznanie, w jaki sposób menedżerowie w różnych krajach reaguj,} na sytuacje konfliktowe, następnie porównanie otrzymanych wyników bada.1 z różnych krajów w celu sformułowania ogólnych zasad przydatnych w zarządzaniu w firmach międzynarodowych oraz rozwinięcie bardziej zaawansowanych i skutecznych metod badania i rozwi'IZYwania konfliktów w różnych krajach wykorzystuj'lcych rodzime systemy wartości i wzorce kulturowe. W niniejszej pracy zostan'! przedstawione wyniki badali konfliktów przeprowadzone w latach 1999-2000 na respondentach z Polski Południowej, glównie z Krakowa. 4.1. Metody. badań. Zgodnie z przyjętymi zasadami projektu badanie polegało na przeprowadzeniu testu Thomasa-Kilmana oraz specjalnie opracowanego kwestionariusza zawiera,i,!cego 16 pytal1 stosowanych przez Hofstedego podczas jego klasycznych badal1 wymiarów kultury, na próbie 100 Polaków posiadaj'lcych doświad czenia zawodowe. Następnie takiego samego typu badanie przeprowadzono na próbie 30 osób na stanowiskach kierowniczych, z którymi dodatkowo przeprowadzono indywidualne rozmowy na podstawie stałego zestawu 16 pytall, opracowanego glównie na podstawie schematu przebiegu konfliktu S. Robbins l1 . Wywiady zostały skorelowane z ankietami w celu porównania otrzymanych wyników wymiarów kultury i stylów rozwi,!zywania konfliktów z badaniem jakościowym - faktycznym postrzeganiem i reagowaniem na konflikty. Po zgromadzeniu danych dokonano analizy danych ilościowych w celu porównania stylów rozwi'lzywania konfliktów i wymiarów kultury grupy Polaków i grupy polskich menedżerów. Dalszym krokiem była analiza danych jakościowych otrzymanych z przeprowadzonych rozmów, zbudowanie kategorii odpowiedzi i porównanie tych danych z wynikami badal1 ilościowych. W wyniku tych procedur można wnioskować jak Polacy i polscy menedżero wie postrzegają konflikty w miejscu pracy, jak na nie reaguj,!, w jaki sposób próbuj'l je rozwiązywać i czy ich reakcje faktycznie odzwierciedlają ich postrzeganie samych siebie. W trakcie zbierania danych napotkano na trudności wynikające ze sposobu postrzegania sytuacji konfliktowych w polskiej kulturze. Na podstawie c1oświad czel1 można przyjąć, że zdecydowana większość Polaków wyznaje tradycyjny pogląd na konflikty: w naszym kraju powszechnie uważa się, i.e konflikt jest zły, destrukcyjny, wstydliwy i należy go za wszelk,! cenę unikać. Pomimo niechęci wielu respondentów do wypowiadania się na temat konfliktów, udało się uzyskać dane od w miarę reprezentatywnej grupy menedżerów z różnych instytucji - zarówno malychjak i dużych, prywatnych i państwowych. 11.. S' . Robb·IIlS,lIp./II · .' .. S.. 205 7 •.. c.

(8) ROli/ona Pas:kol1'ska. 4.2. Wyniki. badań ilościowych. Test Tho!nasa-Killl/w/{J. Test Thomas-Kilman i kwestionariusz wymiarów kultury przeprowadzono wśród 120 Polaków (grupa kontrolna). Byly to osoby pracujące na rozmaitych szczeblach różnych instytucji działaj'lcych w Polsce południowej, głównie w Krakowie: dużych i małych, państwowych i prywatnych, w sektorze produkcji, usług, administracji publicznej, szkolnictwa i nauki. 30% respondentów stanowili mężczyźni, 66% ankietowanych miało wyższe wykształcenie, I Mh - średnie, 9 0;() - podstawowe, pozostali wyższe niepełne. Wśród nich było kilkanaście osób na stanowiskach kierowniczych. Zdecydowana większość miała wykształcenie techniczne i ekonomiczne. Śred nia wieku wynosiła 42 lata (w przedziale wiekowym od 20 do 70 lat), przy czym najwięcej respondentów mieściła się w przedziale wiekowym 25-54. Próba 37 menedżerów (nazywana także grupą kierowników lub osób na stanowiskach kierowniczych) składala się z 23 mężczyzn i 14 kobiet, średnia wieku wynosiła 44 lata, większość respondentów mieści się w przedziale wiekowym 35-54 (32%). Analizuj'lc częstotliwość wyborów poszczególnych zachowaI1 w sytuacjach konfl iktowych na podstawie testu Thomasa-K iImana, menedżerowie najczę ściej wybierali kompromis (średnia 8,0), następnie unikanie (średnia 6,7), na trzecim miejscu - ustępowanie (średnia 5,4), później wspólzawodnictwo (5,1), a najrzadziej - współpracę (0,7).. _. ust~p()wanie. IWk,. unikanie konfliktu kompromis współpraca. ws półza wodnict wo. 28% _ _ 19% .... 1<;°,1. .. 14%. """:""''!!''. 10%. D Polacy ',i.'. 20%. Polscy. 3(h. menedżerowie. Rys. 3. Porównanie wyników testu Thomasa-Kilmana w dwóch badanych grupach Źródło: opracowanie własne..

(9) KO/~t7ikt. w firmie. Porównując. Z. perspektywy polskiego. melledż,era. otrzymane wyniki testu Thomasa-Kilmana w obu badanych grupach można zaważyć różnice w zachowaniach menedżerów wobec konfliktów: Polacy częściej niż polscy menedżerowie ustępuj'l, unikaj,} konfliktów i współ pracują przy ich rozwiązaniu, rzadziej zaś konkuruj'l i szukaj,j kompromisu. Wydaje się więc, że kierowanie grup,) pociqga za sob,} mniejszy lęk przed konfliktami, mniejszq skłonność do ustępowania w sytuacji konfliktowej, a zarazem większą tendencję do konkurowania i szukania rozwi'lzaó kompromisowych. Okazuje się też, że najbardziej twórczy sposób rozwi'lzywania konlliktów współpraca, podczas której pm1nerzy szukaj q rozwiązaó zadawalających wszystkie strony konfliktu, jest trudniejsza dla menedżerów niż dla grupy kontrolnej. Kwestionariusz Hofl'fede Laurenf. Aby zbadać poziom unikania niepewności, respondentom zadano sześć pytałl G. Hofstedego: I. Pracownikowi nie wolno łamać praw i reguł obowiązuj,jcych w przedsiębiorstwie, nawet jeśli jest on przekonany, że jest to konieczne ze względu na dobro firmy. 2. Głównym zadaniem zarządu firmy jest unikanie otwartych konfliktów w przedsiębiorstwie. 3. Większość przedsiębiorstw miałaby znacznie lepsze wyniki ekonomiczne, gdyby raz na zawsze wyeliminowano konflikty w miejscu pracy. 4. Większość konfliktów w miejscu pracy może mieć charakter twórczy. 5. Jak często czujesz w miejscu pracy zdenerwowanie lub napięcie? 6. Zakreśl, jak długo zamierzasz pracować w obecnym miejscu pracy? Aby zbadać poziom dystansu władzy, zapytano respondentów, jak często, ich zdaniem, podwładni boją się okazywać przełożonemu, że się z nimi nic zgadzają, a także przedstawiono sylwetki czterech szefów: - szef nr l: zazwyczaj podejmuje szybko decyzje i przekazuje je swoim podwładnym w sposób jasny i zdecydowany. Oczekuje, ż.e polecenia zostan'l wykonane dokładnie, bez probłemów i zbędnych dyskusji; - szef nr 2: zazwyczaj podejmuje szybko decyzje, lecz przed ich wprowadzeniem próbuje wytłumaczyć pracownikom ich przyczyny i cele. Wyjaśnia wszystkie w'ltpliwości podwładnych; - szef nr 3: zazwyczaj przed podjęciem decyzji zasięga opinii swych podwładnych. Wysłuchuje rad, rozważa różne stanowiska, a następni c ogłasza decyzje. Oczekuje od pracowników lojalnego wprowadzania ich w życic, nawet jeśli nie są zgodne z ich wcześniejszymi sugestiami i radami; - szef nr 4: kiedy ma podj,}ć ważniejszą decyzję, zazwyczaj zwołuje zebranie pracowników, przedstawia problem do dyskusji, a jego decyzja jest zgodna z opini'l większości uczestników. Następnie zapytano, który z powyższych typów najbardziej przypomina ich przełożonego i którego z powyższych typów kierowników chcieliby mieć za szefa. W celu określenia poziomu indywidualizmu zapytano ich, jak waż.ne jest dla nich posiadanie dostatecznej ilości wolnego czasu dla rozwoju osobistego.

(10) ROlI/u/1a Pas-;kOll'ska. i dla rodziny. a kolektywizmu - jak wa ż ne 5.1 dla nich dobre warunki pracy (o ś wietlenie, wentylacja, wygodne biuro itp .). Poziom żellskości kultury badano pytając o znaczenie, jakie dla respondentów ma bezpieczeństwo zatrudnienia, harmonijna i ż.yczliwa współpraca w miejscu pracy oraz mieszkanie w atrakcyjnym rejonie (dzielnicy, miejscowoś ci). Stopieó męskości kulturowej określono za pomocą pytaó, na które odpowiedź wyjaśniała,jak ważne 5,1 dla respondentów: możliwości awansu zawodowego i wyższych zarobków W zasadzie nie ma dużych różnic statystycznych w odpowiedzi na powyższe pytania pomiędzy grup,! polskich menedżerów i grupą kontrolną Polaków. Wyniki badania unikania niepewllośd l . Z badall wynika, że osoby na kierowniczych stanowiskach majq nieco niższy poziom unikania niepewności niż przeciętni pracujqcy Polacy (różnica wynosi ok. 0,3 w skali S-stopniowej). Różnice między grupami dotyczą postrzegania roli kierownictwa przedsię biorstwa w zapobieganiu otwartym kontliktom w firmie. Zdecydowana więk szość niemenedżerów zgadza się z tezą, iż. jednym z głównych zadaó kierownictwa jest zapobieganie konf1iktom. Pod tym względem menedżerowie wydają się mieć bardziej realistyczne poglqdy, bo jedynie 31 % popiera tę tezę. a 63 % jest zdecydowanie jej przeciwnych. Grupy różnią się też poglqdem na temat roli konfliktu w firmie. Z danych wynika. że aż 60% respondentów z grupy kontrolnej uważa konflikt za szkodliwy dla firmy, a jedynie 22 % jest skłonnych widzieć pozytywne aspekty konfliktów. Menedżerowie maj'l bardziej spolaryzowane poglqdy w tej kwestii. ponieważ 43 % z nich uważa kontlikt za jednoznacznie niekorzystny, ale również 43% nie zgadza się z tym poglądem. Można zauważyć niewielkq korelację między negatywnym stosunkiem do konfliktów a starszym wiekiem badanych osób na stanowiskach kierowniczych. 40% osób z obu grup uważa, że konflikt może mieć charakter twórczy, ale aż 51 % menedżerów nie zgadza się z tym twierdzeniem (w porównaniu z 46% respondentami z grupy kontrolnej). Aż 95 % respondentów z obu grup odczuwa zdenerwowanie w miejscu pracy, ale poziom zdenerwowania menedżerów jest wyraźnie niż szy niż grupy kontrolnej. Menedżerowie mają też bardziej mobilne plany zawodowe i częściej wyrażają chęć zmiany miejsca pracy przed emeryturą. Wyniki badania dystansu wladzy. Menedżerowie wykazujq nieco niższy poziom dystansu władzy niż respondenci z grupy kontrolnej. Porównując czę stotliwość wyboru znacznego wymiaru dystansu władzy u osób na stanowiskach kierowniczych i w grupie kontrolnej wyraźnie widać. że jest ona wyższa u nie-menedżerów. Pracownicy częściej uważaj'l. że podwładni obawiają się okazywać, iż nie zgadzaj.) się z szefem. częściej także postrzegaj" własnego przełożonego jako osobę autorytarną lub paternalistyczną, choć wyraźnie preferują drugi, paternalistyczny (33 %), a zwłaszcza trzeci, bardziej konsultacyjny (46%) typ kierownika. podobnie zreszt'l jak grupa menedżerów (odpowiednio: 43 % i 51 %). Interesujące jest to, że żaden z menedżerów nie preferuje typu nr 14. Dane procentowe. zostały zaokr'jgłonc. do 0.5..

(11) Konflikt. IV. firmie z. perspektywy po!skieRo menedżera. 4, a zaledwie 12 110 respondentów grupy kontrolnej chciałoby mieć szefa, który unikałby podejmowania samodzielnych decyzji i polegał całkowicie na opinii grupy. W skazuje to na dosyć wysoki poziom dystansu władzy Polaków w porównaniu z innymi krajami, co potwierdza badania NieJsa G. Noorderhavena z Universytetu w Tilburgu l5 . Wyniki badania kolektywizmu/indywidualizmu. Srednia poziomu indywidualizmu w skali pięciostopniowej wynosi 2 dla menedżerów i 2,3 dla grupy kontrolnej (czyli jest bardzo zbliżona) i odpowiednio 3 i 2,3 w przypadku poziomu kolektywizmu. Wynika st'ld, że kolektywizm jest ważniejszy dla respondentów z grupy kontrolnej niż dla menedżerów. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że badanie tego wymiaru opiera się jedynie na pojedynczych pytaniach, więc może sugerować jedynie pewien trend w tym wymiarze. Problem interpretacji indywidualizmu i kolektywizmu kulturowego, podobnie jak żeliskości i męskości kultury, jest znacznie bardziej skomplikowany, jak wynika z badałl Jerzego Mikułowskiego Pomorskiego I!>. Wyniki badania męsko.\~ci/Żelisko.\:ci kultury. Poziom męskości kultury w obu grupach i częstotliwości wyborów wskazujących na ten kierunek jest praktycznie taki sam. Średnia w obu grupach wyniosła 2 w skali 5-stopniowej. Respondenci z grupy kontrolnej przejawiali minimalnie wyższy poziom żeIl skości (2,2 w stosunku do 2,3). •. 4.3. Wyniki. badań jakościowych. Oprócz badali ilościowych grupa 37 menedżerów została też poddana badaniom jakościowym. Wśród respondentów byli dyrektorzy trzech prywatnych szkół językowych, 10 pracowników instytucji administracji publicznej, dwóch dyrektorów instytutów naukowych. Siedmiu respondentów pracuje na stanowiskach kierowniczych wyższych uczelni palistwowych i prywatnych, sześciu reprezentuje sektor usług, a pozostali pracują w firmach produkcyjnych. 19 osób pracuje w ścisłym kierownictwie firmy, 18 - na średnim szczeblu zarządzania. Respondenci reprezentują przedsiębiorstwa różnej wielkości: 7 firm zatrudnia do 50 pracowników, 14 - od 50 do 100 pracowników, po 6 firm - od 100 do 300 i powyżej 300 pracowników. Po zanalizowaniu zebranych danych zostały one uszeregowane w kategorie. Najpierw poproszono respondentów o zdefiniowanie w kilku słowach konfliktu w swojej instytucji. Odpowiadaj'lc na to pytanie menedżerowie najczę ściej używali słów: ambicje, dominacja, motywacja, awans, wiek, doświad czenie, pieniądze, władza, kompetencje, stres, zawiść, arogancja, lojalność, a także podawali przyczyny konfliktów: brak wiedzy, niepełna informacja, brak dyscypliny, niezrozumienie konieczności zmian, różne rozumienie jakoN. Noordcrhavcn. MallaRClIlcn! {Ind Cu[wre. Willi! a/Jouf PO[WIl[? Institutc for Research an Intcrcultural Coopcratioll, Tilburg 1996, S.6. 16 J. Mikulowski Pomorski, Polacy wobec wymiarów lIl!fesfedq;o: kierullki zmiellllo.ki, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002. nr 606. 15.

(12) Romi/Ilu PaszkoH'skll. ści,. nieporozumienia, niewykonywanie polecerl, zbyt dużo pracy. małostko wość, zderzenie starego z nowym, koniecznoś ć rozwoju. Następnie zapytano ich, czy postrzegaj" konflikt jako korzystny. niekorzystny czy obojętny dla instytucji. Zaledwie czterech respondentów uznało kontlikt za korzystny dla swojej firmy. Aż 25 okre ś łiło go jako jednoznacznie niekorzystny, czyli poparło pogl<'ld tradycyjny. Pozostałych 8 kierowników opowiedziało się za interakcyjnym punktem widzenia, czyli przyznało, że konflikt może być korzystny lub niekorzystny w zależno ści od tego, czy jest funkcjonalnym. czy dysfunkcjonalny. Poproszeni o opisanie konfliktu prawie wszyscy respondenci zwracali uwagę na element opozycji - sprzeczność: interesów. poglqdów. opinii. oczekiwarl. warto ś ci, celów. sposobów postrzegania zagadnierl; wieł u z nich podkreślało element blokady: ostra niemożność wspólnego działania lub znalezienia wspólnego rozwiqzania w określonym czasie. Niektórzy podkreślali osobisty stosunek do konfliktu , charakteryzując go jako sytuacje stresową. Opisując kontlikt w sposób pozytywny menedżerowie u:i.ywali takich określerl jak: twórczy. kreatywny. motywuj'lCY. rozwiązanie. lepsze zrozumienie. lepsza atmosfera, ustępstwa, otwartość, współpraca Zapytani, co łubi'l w konfliktach odpowiadali. że są one czynnikiem mot ywuj4cym: zmuszają do myślenia, pozwalają przeanalizować inne punkty widzenia, wymuszają działanie, że dynamizują stosunki międzyludzkie. S'l źró dłem wiedzy. Inni podkreśłałi wpływ konfliktów na osoby zaangażowane: pozwalają patrzeć na Iudzi z innej perspektywy, są źródłem energi i, s4 stymuluj4ce, odkrywają zdrowy rozsądek oraz efekt konfliktu - atmosfera po dobrze rozwiązanym konflikcie jest zdrowsza. Pięciu respondentów opowiedziało, że niczego w konfliktach nie lubi. Staraj'lc się opisać konflikt w sposób negatywny. menedżerowie uż.ywali takich określeń jak: stresujący, ryzykowny, agresywny. złośliwy, destruktywny. niszczący autorytety łub wizerunek firmy. powoduj'lCY napięcia. pasywność. wycofywanie się. marnotrawstwo, nieuprzejmość. Stosunkowo łatwo i chętnie opowiadali o tym, czego nie lubią w konfliktach. Podkreślali negatywny wpływ na przedsiębiorstwo: opóźnianie pracy. nieprzestrzeganie reguł gry. zła atmosfera. marnowanie czasu i energii, niechęć do zmian. element unikania (konieczność zajmowania stanowiska) i lC;ku przed utratą pozycji. a także negatywny wpływ konfliktów na ludzi i na stosunki mię dzyludzkie - trudno potem "leczyć rany". zagrożenie zdrowia, narażanie siC; na okazywanie negatywnych emocji i poglądów. agresji. stresu. Respondenci zapytani,jak postępuj'l w sytuacji konfliktowej. skupiali się na opi sywaniu przygotowania strategii (analizie sytuacji. wysłuchiwaniu stron. szukaniu rzeczywistych przyczyn konfliktu. gromadzeniu informacji. szukaniu sposobu wyjścia z konl1iktu (organizowanie spotk,lłl i zebral1. szukanie rozwią zatl alternatywnych). Niektórzy próbuj'l zapanować nad własnymi i cudzymi emocjami. inni podkreślają konieczność konfrontacji: dyskutuję. rozmawiam. negocjuję, próbuję rozwiqzać konflikt najszybciej jak się cła, narzucam swoją.

(13) Konflikt w{irmie z. perspektylVY polskicJ.?o wolę. lIlel/edż,era. (dwie odpowiedzi), wysłuchuję stron, a potem popieram jedn:.j, okazuję niezadowolenie niewerbalnie. Kilku kierowników przyznało, że w sytuacji konfliktowej wycofuj'l się i czekaj'l, aż inni rozwi'lżq konflikt. Kilku innych podkreślalo swoje starania izolowania konfliktu przez minimalizację, próby zahamowania go na wczesnym etapie lub przeniesienia na inny poziom. Spytani o emocje, których doświadczaj'l w sytuacjach konfliktowych opisywali głównie uczucia negatywne: nerwowość, stres, złość, napięcie, furia, pobudzenie, zażenowanie, zaniepokojenie, bezradność oraz podkreślali presję czasu lub sytuacji, które zmuszajq ich do szybkiego reagowania często wbrew ich woli. Zaledwie trzykrotnie padły takie wypowiedzi, w których wystqpiły takie efekty, jak: mobilizacja czy pobudzenie do działania. Proszeni o podanie przykładu konfliktu z własnego miejsca pracy, kiedy nie byli zadowoleni z jego rozwi,!zania, oraz przyczynę takiej sytuacji, przytaczali przykłady konfliktów wynikających z zatrudnienia niewłaściwych osób, konfliktów etycznych, kompetencyjnych oraz personalnych. Niektóre przykłady dotyczyły kont1iktu interesu między przedsiębiorstwem a pracownikami, wprowadzania zmian organizacyjnych oraz złej komunikacji interpersonalnej na róż nych szczeblach organizacji. Wśród przyczyn złego rozwi'lzania konfliktów wymieniano: niemożność przekonania ludzi do ewidentnych racji ze względu na ich cechy charakteru, uprzedzenia, chc;ć zachowania twarzy za wszelk,! cenę; niemożności lub trudności w zwolnieniu złych pracowników ze wzglC;du na przepisy, kodeksy, związki zawodowe; pasywne sposoby rozwiązywania konfliktu - czekanie aż problemy rozwi'IŻ,! się same. Często w takiej sytuacji dobrzy pracownicy odchodzą, bo nie wytrzymują atmosfery napięcia; brak dobrej woli do ustępstw i szukania kompromisów; dopuszczenie do dyskusji przed podję ciem decyzji przez szefa; brak jasnych reguł i zasad rozdziału środków; brak obiektywizmu ze strony decydentów (dopuszczenie pozamerytorycznych argumentów); nieżyciowe przepisy; złe systemy motywacyjne; zbyt małe kompetencje bezpośrednich przełożonych; nieefektywne komunikowanie się: nieumiejęt ność prowadzenia rozmów, zebrań, negocjacji; trudności w zmianie mentałności ludzi, zwłaszcza starszych - przyjmują nowe rozwiqzania jako atak na ich kompetencje (przyczyna często podkreślana przez młodych menedżerów). Następnie poproszono respondentów o podanie przykładów konfliktów z miejsca pracy, gdy byli oni zadowoleni z ich rozwiązania. Zadanie to przysparzało menedżerom dużo trudności - często odpowiadali, że takich sytuacji majq tak wiele na co dzień, że trudno im wyodrębnić jednq konkretn'l. Pomimo tego udało się zebrać kilkanaście przykładów pozytywnie rozwiązanych konfliktów. Respondenci podkreślali, że dobrze rozwi'lzane konflikty to takie, po których wszystkie strony sq zadowolone i mają poczucie wygranej (współ praca). Do korzystnych zjawisk zaliczali sytuacje, gdy udało im się przenieść konflikt na inny poziom porozumienia, np. przekształcenie konfliktu personalnego w dysputę naukową. Przytoczono kilka konfliktów spowodowanych zmianami w organizacji pracy oraz wynikających z różnej hierarchii wartości i postrzegania problemów. Wśród sposobów pozytywnych rozwiązań kontlik-.

(14) ROli/al/o PaszkOlvska. tów podkreślano: umiejętność przekonywania, negocjowania, wyjaśniania, szukania rozwiązań twórczych, cierpliwość i konsekwencję, dobrq argumentację, dawanie ludziom poczucia, że mog~1 sami rozwi~,zać swoje problemy, okazywanie stronom konfliktu szacunku i zrozumienie sytuacji, ustalanie jasnych i przejrzystych kryteriów działania, stawianie twardych warunków i stosowanie konsekwentnej polityki. Kiedy zapytano menedżerów, jak zachowuj'l się w sytuacji konfliktowej najczęstsza odpowiedź brzmiała: próbuję zachować spokój, odłożyć reakcję na póź niej, ukryć negatywne emocje, zachować dystans, zachowywać się racjonalnie. Niektórzy przyznawali, że reagują za szybko i zbyt emocjonalnie, czasem krzykiem. a potem żałują swego zachowania, przepraszaj,) i próbuj.! racjonalnych rozwi'lzań. Dwie osoby odpowiedziały. l.e starajq się narzucić swoj,! wolę innym. W kolejnym zagadnieniu responenci mieli podjąć się próby generalizacji zachowaIl Polaków w sytuacjach konfliktowych. Respondenci podkreślali niechęć Polaków do sytuacji konfliktowych i skłonność do unikania problemów. wycofywania się. odkładania rozwiązania konfliktu na później. Przytaczano takżc przykłady traktowania konfliktów jako kłótni lub sensacji, częste obrażanie się, niechęć do ustępstw oraz brak asertywności w rozwi,jzywaniu konfliktów (przeważające postawy agresywne lub pasywne). Najczęściej respondenci oceniali Polaków jako pozbawionych racjonalizmu. bez realistycznej samooceny, konstruktywnego podejścia do problcmów. logicznego myślenia. a także z tendencj'l do szukania "kozła ofiarnego" , przenoszenia konfliktów personalnych na sferę służbow'l. koncentrowania się na ludziach zamiast na sprawach. Często wspominano agresję emocjonalną i zachowania niezgodne z ogół nie przyjętymi normami. Zapytani. czy zawsze podobnie reagują na sytuacje konfliktowe - 9 menedżerów odpowiedziało, że tak lub podobnie, reszta - czyli 28 osób uważała, że nie lub raczej nie. Reakcje respondentów są uzależnione od indywidualnych cech osobowościowych, stopnia zaangażowania w konflikt, subiektywnego postrzegania sytuacji, czynników związanych z kontekstem organizacyjnym. Na kOllCU zapytano kierowników, czy według nich istniej,! sprawy, które nie mogą (nie powinny być) przedmiotem konfliktu w miejscu pracy, sześć osób odpowiedziało, że takich spraw nie ma. Inni wymieniali sprawy osobiste. podstawowe wartości i cele instytucji, sprawy etyki zawodowej. decyzje szefa. sprawy bezpieczeilstwa oraz sprawy, które postanowiono realizować w zespołach (wtedy można spierać się o ..jak". ale nie o "czy").. 5. Wnioski Analiza wyników była próbą systematycznego spojrzenia na postrzeganie konfliktów przez polskich menedżerów i ich zachowania sytuacjach konlliktowych. Jest to pierwsza faza szerzej zakrojonych badaIl, które docelowo umoż-.

(15) KO/!f1ikt wjirlllie z perspekty\Vy polskie~() liwią. melledżera. relatywne usytuowanie Polski na mapach wymiarów kultury tworzonych od wiei u lat przez socjologów i antropologów. Odkrywanie i opisywan ie typowych zachowall Polaków w sytuacjach zawodowych jest o tyle skomplikowane, że odbywa się w czasie intensywnych zamian politycznych, gospodarczych i społecznych. Procesy globalizacyjne powoduj", że tworz'l się nowe wzorce kulturowe wynikaj~lce ze zmian w systemach wartości poszczególnych grup społecznych. Innym elementem utrudniającym badanie zachowall Polaków w przedsiębiorstwach jest powstawanie nowych typów kultur organizacyjnych, które zawierają elementy starego systemu z czasów gospodarki socjalistycznej, zachodnich wzorów korporacyjnych i cech narodowych Polaków, które bynajmniej nie są jednoznaczne i ulegaj" wahaniom. W swojej pracy "Polacy wobec wymiarów Hofstedego: kierunki zmienności" 1. Mikułowski Pomorski zwraca uwagę na istnienie "pewnych trwałych dyspozycji Polaków do odmiennego reagowania na otoczenie i traktowanie siebie w zależności od pojmowania sytuacji, w jakiej sir; znaleźli. Polacy, ( ... ) są różni w czasach kryzysu od swych reakcji w latach spokoju i normalnego życia"1 7 . Powyższe badania potwierdzaj'l tę tezr; i to zarówno ich czr;ść ilościowa, jak i jakościowa. Męskość i żellskość kulturowa jest w wypadku Polaków zjawiskiem skomplikowanym: bardzo ważne S,! wysokie płace i sukcesy, ale jeszcze większą wagę przywi'lzuje się do jakości relacji międzyludzkich w miejscu pracy. Podobnie można ocenić wymiar indywidualizmu i kolektywizmu. Można przyjąć, że Polacy S,l kolektywistycznymi indywidualistami: cenią indywidualistyczne realizowanie kolektywistycznych celów. Można to np. zauważyć w wypowiedziach o sprawach, które nigdy nie powinny stać się przedmiotem konfliktu. Powyższe badania potwierdzaj~, też tezę Geerta Hofstede, że kultura pochodzenia, wpojony system wartości i psychologicznego reagowania maj,) znaczący wpływ na zachowania ludzi w organizacjach. AnaliZL1jąc wypowiedzi na temat tego, czy konflikty mog'l być korzystne dla firmy lub na temat reakcji respondentów na sytuacje konfliktowe, nie sposób doszukać się korelacji pomiędzy wiekiem, płci". wykształceniem, ilości" odbytych szkolell z zakresu zarządzania, w tym także prowadzonych przez zachodnioeuropejskich lub amerykallskich specjalistów, a opiniami lub postawami ludzi. Można wysnuć więc wniosek, że poglądy na temat konfliktów i postawy polskich menedżerów zależ,) głównie od wzorców osobowościowych i kulturowych wyniesionych z domu rodzinnego. Tezę tę potwierdza też podobiellstwo wyników badaIl grupy menedżerów i grupy kontrolnej. Niewielkie różnice mogą być spowodowane zmiennymi osobowościowymi predysponującymi ludzi () pewnych cechach charakteru do zajmowania stanowisk kierowniczych lub wpływowi stanowiska i związanej z tym odpowiedzialności na postrzeganie rzeczywistości. ReasumujcIe, Polacy, w tym takż.e osoby pracuj.)ce na stanowiskach kierowniczych, przeważnie nie lubi,) konfliktów i starają się ich unikać. Jeśli znajd4 się w sytuacji konlliktowej, przede wszystkim próbuj'l osi'jgn'lĆ kom17. J. Mikułowski Pomorski. op. cit..

(16) ROli/ona I'lIs::.koH'ska. promis. W drugiej kolejności skłonni sq ulec silniejszej stronie. Najtrudniej przychodzi im współpraca. czyli szukanie rozwi'lzania zadowalajtlcego wszystkie strony konfliktu. Spowodowane jest to: - wysokim poziomem zaangażowania emocjonalnego. które czasem powoduje, że w pierwszej chwili nie reagują racjonalnie. co świadczy o stosunkowo wysokim poziomie unikania niepewności, - trudności.l w oddzielaniu spraw profesjonalnych od personalnych. - często wyrażanym lękiem przed sytuacją kontliktową (postawa świadcz'Ica o wysokim poziomie kolektywizmu) - z wypowiedzi respondentów wynika, że często brak im wypracowanych metod rozwi.!zywania konfl iktów (bardzo czę sto używają słów próbuję, usiłuję. staram się itd .. tak jak gdyby sami nie byli przekonani do skuteczności swych działań lub właściwości reakcji), - stosunkowo wysokim poziomem dystansu wladzy, który powoduje trudności w wyjaśnianiu prawdziwych przyczyn konfliktów, - różnym poziomem unikania niepewności przez kierowników i pracowników - menedżerowie nie w pełni zdają sobie sprawę z tego jak często podwładni czują w pracy zdenerwowanie lub napięcie. Conłlict. in the Firm: the Polish Manager's Perspective. The period ol' creating a market economy brollght dynamie ehange in Polish enlerprises lhal forced employees to reveal traits lhal, on lhe one hand, were based on loeal CLI ltllra I tradilions and, on lhe olher. demonSlrated the impaet ot' behaviollral models typieal ol' foreign corporatc clIltures. In this article, the allthor analyscs the vicws and rcaetions ol' Poles to contliets at work. She discusses clIlturaI conditions, vcrifies the rescareh premise ol' the NIBES Conflict Management Projecl, and prescnts resu lIS ot' research condllcted in sOllthern Poland in 1999-2000 on a stalistieal sample of state -owncd and privale company employees, government employees and middle managers in these institutiof1s. The research eonfirms Geert Hofstede's f'indings that the culture of origin has a colossal irnpact on people' s bchaviour in organisations..

(17)