Normy ISO serii 9000

Pełen tekst

(1)mG' 544. 2000. PawelNowak Kaledra MIkroekonomII. Nonny ISO serii 9000 I. Orlentacla na klienta P. Drucker - klasyk teorii zarządzania - podkreśla, że misją przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest orientacja na klienta. Hasło "klient nasz pan" przestaje być pustym sloganem, jak to miało miejsce w warunkach gospodarki centralnie planowanej, a staje się kluczem do trwałego powodzenia firmy na rynku. Klient, który kupuje towar, daje szansę przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa - uzasadnia jego istnienie. W celu zapewnienia zdolności przedsiębiorstwa do długotrwałego dostarczania dochodów właścicielom niezbędne jest zdobycie zaufania. Przedsiębiorstwo funkcjonuje bowiem w warunkach odpowiedzialności wobec pracowników, akcjonariuszy i klientów. Wyznacznikiem odpowiedzialności i sposobem na zdobycie zaufania klientów jest troska o jakość dostarczanych dóbr lub uslug. Jakość wiąże się ze stopniem realizacji zdeklarowanych i oczekiwanych potrzeb nabywców. Norma ISO 8402 definiuje jakość jako "ogół cech i właściwości obiektu związanych ze zdolnością do zaspokajania stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb" [1996, s. 9]. Obiektem może być proces, wyrób, organizacja albo kombinacja wymienionych czynników. Troska o klienta stanowi ważny wskażnik sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wysoka jakość spełniająca oczekiwania nabywcy ma wplyw na tworzenie się klimatu zaufania między nim a producentem, co prowadzi do powstania więzi lojalności. Jakości nie należy mylić z pojęciem klasy jakości (ekskluzywnością). Norma ISO 8402 definiuje klasę jakości jako kategorię lub zaszeregowanie przypisane obiektom o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym, lecz różnych wymaganiachjakościowych [1996, s. 10]. Obiekt wysokiej klasy (np. luksusowy hotel) może być nieodpowiedniej jakości, i odwrotnie. Jako przyklad można podać porównanie mercedesa i fiata. Dla osoby nie zorientowanej w filozofii zarządza nia przez jakość (ZPJ) mercedes będzie najczęściej przedstawiał wyższą jakość niż fiat. Tymczasem mimo ogólnego tego samego przeznaczenia obu tych dóbr,.

(2) I. PawelNowak. polegającego na przewożeniu pasażerów, wymagania stawiane tym dwóm samochodom przez klientów są różne. Te dwa towary są adresowane do dwóch różnych segmentów rynku i może się okazać, że w sensie powyższej definicji jakości, fiat będzie lepiej spełniał wymagania użytkowników, a więc będzie miał wyższą jakość niż mercedes. W wyniku zachodzących przemian , dostosowujących naszą gospodarkę do standardów rozwiniętych gospodarek rynkowych, jakość produktu będzie w coraz to większym stopniu odgrywać główną rolę w zapewnieniu konkurencyjności towaru. Przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej działają w warunkach konkurencji. Inwestycja w poprawę jakości jest sposobem na zdobycie trwałej przewagi nad rywalami na rynku. Standardy techniczne, estetyczne, a także skala asortymentu stają się u wszystkich producentów podobne. W tej sytuacji właściwym wyróżnikiem produktu i głównym obszarem konkurowania między przedsiębiorstwami staje się jakość. E. Deming stwierdził: "do końca wieku dotrwać mogą tylko te firmy, które dążą do jakości, produktywności i sprawnej obslugi odbiorcy [T. Wawak 1995, s. 36]. Z badań zachodnioeuropejskich wynika, że jakość stała się podstawowym czynnikiem wpływającym na konkurencyjność oferty. Jej wpływ oszacowano na 30%, natomiast wpływ takich ełementów oddziaływania, jak marketing i reklama na 20%, obsługa klienta - 15%, sprawność i szybkość dostaw - 14% [T. Wawak 1995, s. 99).. 2. TradycYlna I nowoczesna koncepcla. lakości. Nowoczesna koncepcja jakości zawarta w zarządzaniu przez jakość (Total Qua/ity Management) została opracowana przez wybitnych teoretyków i praktyków z zakresu jakości, m.in .: W.E . Deminga, J.M . Jurana, K. Ishikawe i P.B. Crosby. Powszechnie za twórcę filozofii jakości uważa się Edwardsa Deminga, który w 14 tezach uzasadnił konieczność rezygnacji z operacji sortowania, a więc kontroli ostatecznej, na rzecz samokontroli w trakcie procesu wytwórczego . Przedsiębiorstwa japońskie, z którymi Deming współpracował po wojnie, bardzo szybko poprawiły jakość produkowanych towarów i zaczęły powszechnie wypierać z rynku towary rodzimych producentów. W 1985 r. ujemny bilans Stanów Zjednoczonych w handlu zagranicznym wynosił 148,5 młd dolarów, z czego 49,7 mld, czyli jedna trzecia, przypadało na wymianę z Japonią [J. Bank 1996, s. XIII). W zarządzaniu przez jakość powtarzany jest stale, zarówno w procesach prostych jak i złożonych, rozwinięty przez Deminga cykl czynności PDCA (Plan-Do-Check-Act), zwany również cłosed loop approach. Plan oznacza szeroki opis wykonywanych czynności z uwzględnieniem np. niezbędnego wyposażenia i szkoleń, do to realizacja opisanego w pierwszym etapie procesu, check polega na sprawdzeniu, czy rezultaty są zgodne z zamierzeniami, natomiast ostatni etap act wiąże się z korygowaniem (reagowaniem na proces),.

(3) Normy fSO serii 9000. I. jeżeli wyniki okazały się różne od zaplanowanych, poprzez dodatkowe szkolenia, modyfikację procedur itd. Opreacje dokonywane we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa polegają na ciągłym odtwarzaniu tego 4-stopniowego schematu. U podstaw jakości kompleksowej leży założenie, że jakości nie da się "wykontrolować", jeżeli się jej nie zapewni w całym cyklu życia produktu. W tradycyjnej koncepcji jakości za jakość odpowiadały działy produkcji i kontroli, tak jakby usterki powstałe np. w fazie identyfikacji potrzeb odbiorcy,. przyjmowania zamówienia czy tworzenia dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej nie wpływały na końcową jakość towaru. W przedsiębiorstwie zarządzanym zgodnie z filozofią ZPJ wszyscy są zaangażowani w poprawę jakości i odpowiadają za jakość w zakresie swoich zadań i kompetencji, od dyrektora po sprzątaczkę. Tradycyjny system technicznej kontroli jakości oparty jest na kontroli ostatecznej, która kwalifikuje wyrób jako dobry bądż zły. Ułomnością metody "brakowania" jest fakt, iż jest to kontrola końcowa, nie uwzględniająca w przypadku wyrobu zakwalifikowanego jako zły wszelkich uprzednich nakładów poniesionych na jego wytworzenie, a zwłaszcza kosztów związanych z materiałami, energią, robocizną itp. W celu sprostania dopuszczalnemu poziomowi jakości (DPJ) - obecnemu w tradycyjnym podejściu - służby kontroli jakości w przedsiębiorstwie były czę sto zbyt liberalne i nie przestrzegały ściśle ustalonych standardów. Dopuszczalny poziom jakości zakłada omylność ludzkiej działalności, o której istnieniu świad czy chociażby powiedzenie "błądzenie jest rzeczą ludzką". W wypadku jakości kompleksowej nie ma dopuszczalnych poziomów jakości. Czynności mają być wykonywane dobrze za pierwszym raz~m. Klient ma prawo oczekiwać co najmniej takiej jakości jak przy ostatnim zamówieniu. Inne jest nastawienie w stwierdzeniu: lepiej mierzyć ku doskonałości i chybić, niż mierzyć ku niedoskonałości i trafić. Przyjęcie takiej zasady jest dla klienta najlepszą gwarancją niezmienności dostaw. W ZPJ o jakości decyduje nie producent, lecz kJient na rynku. Odpowiednia jakość jest wtedy, gdy do zakładu wraca klient, a nie towar. W wypadku jakości kompleksowej nacisk przenoszony jest z etapu poprawiania błędów ("gaszenia pożarów") na etap zapobiegania (profilaktyki). Inwestycja w zapewnienie kompleksowej jakości jest opłacalna. Wiąże się z redukcją kosztów jakości (tzw. zasada dziesięciokrotności, która mówi, że zapobieganie błędom na etapie projektowania jest dziesięć razy tańsze niż na etapie produkcji, a te z kolei koszty są dziesięć razy niższe niż koszty naprawy błędów w czasie eksploatacji, po sprzedaży wyrobu). Zarządzanie przez jakość definiowane jest jako rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku w celu ciągłego doskonalenia jakości we wszystkich sferach działalności przedsiębiorstwa . Jakość przestaje być tradycyjnie wiązana tylko z produkcją i kontrolą, zaczyna obejmować cale przedsiębiorstwo, wszystkich pracowników i całe procesy..

(4) I. PawelNowak. Ilustracją współzależnych działań, które wpływają usługi na różnych etapach, od identyfikacji potrzeb po jest przedstawiony na rys. l model pętli jakości.. na jakość wyrobu łub okres po sprzedażowy,. Marketing. Projektowanie i rozwój. i badania rynku. wyrobu Planowanie i rozwój. Usuwanie wyrobu lub. procesu. odzysk surowców wtórnych po Ulkończcniu używania. Zakupy. Dzialalność. po sprzedaży. Typowe etapy cyklu życia wyrobu Pomoc techniczna. Produkcja lub. i serwis. świadczenie usługi. Weryfikacja. Instalowanie i odbiór Sprzedaż. i dystrybucja. Pakowanie i przechowywanie. Rys. 1. Pęlla jakości Żr6dlo:. oprncowanie wlasne na podstawie normy PN-ISO 9004-1: 1996.. Zasady zapewnienia jakości zawarte w normach traktują jakość w sposób kompleksowy, uwzględniając wszystkie funkcje realizowane przez przedsię biorstwo: marketing, badanie rynku, projektowanie, zaopatrzenie, kontrolę, sprzedaż, instalację, serwis i likwidację. Szczególnie ważne miejsce w ramach działań przedsiębiorstwa zajmuje marketing i projektowanie, zwłaszcza W celu: - określenia potrzeb odbiorcy, jego oczekiwań i wymagań dotyczących wyrobu, - wypracowania koncepcji produktu zgodnie z określonymi specyfikacjami, po optymalnym koszcie. Normy ISO stanowią doskonałą podstawę projektowania i modernizowania procesów produkcyjnych, optymalizacji struktury organizacyjnej przedsiębior stwa i usuwania czynników zakłócających proces produkcji. System zapewnienia jakości oparty na normach serii ISO 9000 stanowi istotne narzędzie ZPl..

(5) Normy ISO serii 9000. I. 3. Rozwól norm lakoścIowych na świecie Nonny ISO serii 9000 stanowią usankcjonowanie filozofii jakości zawartej w ZPI. Powszechnie panuje przekonanie, że adaptację nonn ISO należy traktować jako pierwszy, niezbędny etap zarządzania przez jakość. Autorzy często porównują certyfikat potwierdzający spełnienie wymagań z normami ISO do prawa jazdy, które jest niezbędne do tego, aby poruszać się po drodze, nie gwarantuje jednak, że zostanie się dobrym kierowcą. Niska skuteczność normalizacji w zakresie ochrony interesów odbiorców sprawiła, iż zaczęto szukać nowych rozwiązań, które by ten stan poprawiły. Normy obowiązujące w poszczególnych krajach przedstawiały zróżnicowany poziom wymagań w zakresie ochrony zdrowia czy bezpieczeństwa. Sama procedura przyznawania certyfikatów byla mniej lub bardziej surowa. Podważalo to wiarygodność uzyskiwanych dokumentów i stwarzało barierę dla rozwoju wolnego handlu. W celu ułatwienia warunków wymiany między przedsiębiorstwami z róż nych krajów wprowdzono więc, w oparciu o nowe normy jakości, możliwość udokumentowania własnej wiarygodności, na której zależało zwłaszcza firmom małym i nieznanym. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization) z siedzibą w Genewie, zrzeszająca krajowe organy ds. normalizacji, powołała Komitet Techniczny 176 do opracowania nowych rozwiązań w dziedzinie jakości. Pierwsze opracowanie norm ISO serii 9000 pojawiło się w latach 1985-1986. Probłem stworzenia gwarancji odpowiedniej jakości wyrobu rozwiązano w następujący sposób: przyjęto, iż dobry certyfikowany system zapewnienia jakości musi sam przez się zapewnić jakość produktów. Łatwiej jest kontrolować i oceniać system zabezpieczenia jakości niż poziom jakości. Zamiast narzucać wymagania o charakterze bezwzględnym, należy narzucić danemu systemowi takie wymagania, które pozwoliłyby na osiągnięcie celów określonych przez samo przedsiębiorstwo. System jakości to struktura organizacyjna, procedury, procesy, zasoby niezbędne do zarządzania jakością' . Przyjęte rozwiązanie zagwarantowało uniwersalny charakter norm. Modele ISO mogą być stosowane we wszystkich przedsiębiorstwach, bez względu na wielkość, rodzaj działalności czy formę organizacjno-prawną. Nie dają gotowych rozwiązań, nie odpowiadają na pytanie, jak postępować, mówią tylko, jak być powinno. Przyjmuje się, że początek stosowania norm ISO przypada na późne lata pięćdziesiąte i wczesne lata sześćdziesiąte XX wieku. Wówczas brytyjskie Ministerstwo Obrony, zmuszone zareagować na coraz częściej występujące awarie, objęło kontrolą procesy produkcji u dostawców sprzętu wojskowego. W celu podniesienia jakości dostaw opracowano zestawy procedur "wymuszają cych" na firmach kooperujących wymagany poziom. 'PN-ISO 8402 [1996,s. 191..

(6) I. PawelNowak. Często w historii przemysł zbrojeniowy, jądrowy i kosmiczny wyznaczał postęp w zakresie jakości i bezpieczeństwa. W tych dziedzinach, ze względu na ogromne koszty pomyłek, trudno pozwolić na występowanie usterek. W latach siedemdziesiątych brytyjskie rozwiązania zostały wprowadzone jako powszechnie obowiązujące w krajach należących do NATO. Firmy, które chcialy współpracować z armią, musialy przejść odpowiednią procedurę kwalifikacyjną. Korzyści okazały się satysfakcjonnjące dla obu stron: wojskowi zanotowali poprawę jakości, a dostawcy spadek kosztów. Ze względu na pozytywne wyniki zdecydowano się w 1979 r. wprowadzić dotychczasową normę branżową do ogólnie obowiązujących norm brytyjskich pod pozycją British Standard 5750. Następnie grupa państw europejskich ratyfikowała w 1987 r. porozumienie przekształcające BS 5750 w międzynarodowy standard systemów jakości ISO 9000. Od 1 stycznia 1993 r. normy ISO serii 9000 stały się powszechnie stosowane na obszarze EWG. W 1994 r. pojawiło się nowe, poprawione i zaktualizowane wydanie norm ISO serii 9000, które obowiązuje obecnie . Początkowo normą interesowaly się tyłko firmy produkcyjne . Jednak charakterystyczną tendencją ostatnich łat jest rosnąca liczba firm usługowych, uzyskujących certyfikaty jakości ISO 9000. Są nimi nawet instytucje typu non-profit,. takie jak: szpitale, poczta, a nawet policja. Zarządzanie przedsiębiorstwem oparte na zasadach ZPJ nie oznaczało całko witego wyeliminowania z życia braków czy usterek, czego najbardziej znanym przykładem była katastrofa amerykańskiego załogowego promu kosmicznego Challenger w 1986 r. Zlikwidowało natomiast niebezpieczne poczucie samozadowolenia, zastępując je ciągłym wysiłkiem dla poprawy jakości. Na świecie pęd ku podnoszeniu jakości wciąż trwa. W sierpniu 1994 r. trzy amerykańskie koncerny samochodowe: General Motors, Chrysler i Ford ogłosiły wprowadzenie nowych, wyższych norm dla produkcji i kooperacji. Nowy standard zostal nazwany QS 9000 i jest kompatybilny z normami ISO 9000. Zawiera wyższe wymagania jakościowe przede wszystkim dla firm współpracujących, zobowiązując je m.in. do: - wdrożenia takiego systemu zarządzania, u podstaw którego będzie leżeć zdefiniowana i sformulowana strategia jakości. Firma współpracująca musi sama tworzyć wlasne plany jakości i aktywnie uczestniczyć w tworzeniu jakości już na etapie projektowania; - sprostania wymaganiom organizacyjnym i technicznym dostaw na czas (just in time). W Polsce w 1997 r. certyfikat QS 9000 uzyskała firma oponiarska TC Dębica, związana z korporacją Good Year - światowym producentem opon. Obecnie w Europie dużym zainteresowaniem cieszą się normy ISO 14000, regulujące zarządzanie środowiskiem. Normy te obejmują nie tylko gwarancję jakości w obszarze wymagań bezpośredniego odbiorcy, ale dotyczą również wszystkich ludzi w jakikolwiek sposób związanych z prowadzoną działalnością.

(7) Normy ISO serii 9000. I. gospodarczą. Popularność przestrzegania norm gospodarki środowiskowej w przedsiębiorstwach wynika z wysokiego poziomu świadomości społeczeństw zachodnich oraz wymiernych korzyści finansowych z tytułu ulg i zwolnień dla przedsiębiorstw stosujących te standardy. Dla firmy posiadanie certyfikatu ISO 14000 oznacza również korzyści marketingowe, związane z kreowaniem swojego wizerunku jako przedsiębiorstwa nowoczesnego, mającego na uwadze nie tylko satysfakcję odbiorcy, ale generalnie jakość życia wszystkich ludzi. W Polsce jako pierwszy certyfikat ISO 14000 uzyskał w 1996 r. ełbłąski Zamech, wchodzący w skład międzynarodowej grupy ABB. W związku z ciągłym postępem przyjmuje się, że system zapewniania jakości zbudowany z uwzględnieniem norm ISO 9000 to absolutne minimum, na którym powinna opierać się działalność przedsiębiorstwa w warunkach konku-. rencyjnego rynku.. 4. Zmiany w dziedzinie lakojcl w Polsce Przemiany gospodarcze w Polsce po 1989 l'. polegające m.in. na prywatyzacji , otwarciu gospodarki i wprowadzeniu zasad wolnego rynku, wymusiły nieznane dotąd wielu firmom, zwłaszcza państwowym, zasady twardej konkurencji. Polskie towary szybko zaczęły przegrywać konkurencję z lepszymi jakościowo towarami zachodnimi. Odtąd wszystko zaczęło zależeć od klienta. Polskim firmom nie pozostało więc nic innego, jak szybko zacząć walczyć o wzgłędy nabywców, wprowadzając nowoczesne, zachodnie metody organizacji i zarządzania. Zainteresowanie przedsiębiorstw normami ISO wynika obecnie głównie z powodów ekonomicznych. Niemniej w przyszłości należy liczyć się z tym, że przestrzeganie norm może s ię stać obowiązkowe . Dotyczy to w pierwszej kolejności tych towarów, których eksploatacja może zagrażać mieniu lub zdrowiu użytkownika . Obowiązująca w prawie krajów zachodnich odpowiedzialność producenta za wyrób pociąga za sobą konieczność zarządzania ryzykiem przez przedsiębiorstwo.. Producenci, którzy chcą uzyskać markę CE potwierdzającą, że towar speł nia wszystkie obowiązujące dyrektywy w zakresie bezpieczeństwa na obszarze Unii Europejskiej, mają do wyboru: typowy przegłąd CE i kontrolę jakości albo typowy przegląd CE i system jakości, albo system zapewnienia jakości [P. Smans, G. Vel' Elst 1997, s. 57] . Poza troską o ochronę życia, zdrowia i mienia, społeczeństwa krajów rozwiniętych wykazują duże zainteresowanie sprawami związanymi z ochroną środo wiska. Jest prawdopodobne, że przestrzeganie norm ISO 14000, regulujących kwestie dotyczące gospodarki środowiskowej, stanie się w przyszłości obowiąz kowe. Ze względu na przyjętą tę samą filozofię zapewnienia gwarancji ze strony producenta w normach ISO 9000 i ISO 14000, producenci, którzy wdrożyli jeden.

(8) I. PawelNowak. z modeli ISO serii 9000, będą mieli lepszą sytuację wyjściową do spełnienia wymagań normy 14000. Wśród przesłanek ekonomicznych najczęściej wymienianych przez firmy, które zdecydowały się podjąć prace nad systemem jakości, należy wymienić: - wymogi konkurencyjnego rynku (oczekiwania nabywców w dziedzinie jakości wzrastają szybciej niż możliwości producentów), - zagrożenie obniżeniem cen, - konieczność dostosowania jakości do przepisów dotyczących bezpieczeństwa i ochrony środowiska obowiązujących na rynkach zachodnich, - świadomość, że system zapewnienia jakości to szansa sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa,. - stworzenie korzystnego wizerunku firmy na rynku. Gospodarka rynkowa Unii Europejskiej posiada wiele ograniczeń związanych z wymaganiami dotyczącymi jakości wyrobów i usług - zwłaszcza w zakresie bezpieczeństwa, ochrony zdrowia i środowiska. Podpisanie 16 grudnia 1991 r. układu ustanawiającego stowarzyszenie między Rzeczpospolitą Polską a Wspólnotami Europejskimi i ich państwami członkowskimi nałożyło na Polskę obowiązek dostosowania krajowych standardów jakości do norm zachodnioeuropejskich. Efektem tego jest ustawa z dnia 3 kwietnia 1993 r., wprowadzająca nowe rozwiązania instytucjonałne i prawne, oparte na standardach międzynarodowych. Na mocy ustawy z dniem I stycznia 1994 r. rozpoczęła działalność nowa instytucja koordynująca i kontrołująca całokształt działar\ jakościowych na terenie kraju - Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) z siedzibą w Warszawie. Centrum to uzyskało 12 czerwca 1997 r. pełne członkostwo w IQNet - organizacji zrzeszającej instytucje certyfikujące poszczególnych krajów. Od tego momentu certyfikaty wydawane przez PCBC mają taką samą rangę prawną jak inne, wydawane przez zachodnie instytucje certyfikujące. Certyfikację prowadzi także Polski Rejestr Statków w Gdańsku, jako jednostka akredytowana przezPCBC. Nieposiadanie certyfikatu wydanego przez PCBC lub inną zachodnią instytucję certyfikującą (w Polsce przedstawicielstwa posiada 16 zachodnich organizacji) stało się skuteczną, pozataryfową barierą dostępu polskich towarów do rynków krajów Unii Europejskiej. Polskie przedsiębiorstwa, a w pierwszej kolejności eksporterzy, stanęły po 1989 r. przed pilną koniecznością dostosowania systemu zarządzania do standardów unijnych. Utrzymanie istniejących łub nawiązanie nowych kontaktów handlowych okazało się możliwe tylko pod warunkiem spełnienia wymagań jakościowych. W szybkim tempie maleje liczba rynków, na których posiadanie certyfikatu ISO 9000 dotychczas nie było konieczne. Najczęściej obowiązuje zasada: jeżeli nie masz certyfikatu, to nie sprzedasz w ogóle albo sprzedasz 20-30% taniej. Również coraz częściej krajowi kontrahenci pytają dostawców o posiadanie zakładowego systemu jakości na bazie norm ISO. Wiąże się to ze wzrostem przekonania odbiorców, iż wysoka jakość mniej kosztuje..

(9) I. Normy ISO serii 9000 Wpływ. sposobu traktowania jakości ma również wzrost poziomu zamożności społeczeństwa. Konsumenci w większym stopniu niż kiedyś zwracają uwagę na jakość, a nie tylko na cenę. Wynika to nie tylko ze zmiany gustów konsumenckich, ałe także z obaw związanych z ponoszeniem dodatkowych, uciążliwych kosztów wynikających z niskiej jakości. Dlatego też mimo braku prawnego obowiązku posiadania systemu jakości coraz więcej przedsiębiorstw podejmuje trud wdrożenia norm, mając świado mość, że stwarzają w ten sposób szansę utrzymania się na konkurencyjnym rynku. Wyniki badań potwierdzają, że system zapewnienia jakości to dobra droga, która nie ma wielu alternatyw. Finny w ponad stu krajach świata wdrażają i certyfikują systemy jakości według norm ISO 9000 (do tej pory wydano ok. 145 tys. certyfikatów). W Polsce, według danych Połskiego Programu Jakości, do lipca 1997 r. certyfikaty ISO serii 9000 posiadało 271 przedsiębiorstw. W celu poprawy konkurencyjności naszych towarów, również w aspekcie starań o włączenie do Unii Europejskiej, zakłada się czterokrotny wzrost liczby certyfikowanych firm do końca 2000 r. na. zmianę. 5. Rodzale norm ISO serII 9000 Grupa nonn ISO 9000 składa się z pięciu odrębnych dokumentów: - dwóch nonn zawierających wytyczne dotyczące stosowania (9000 i 9004), - trzech norm dotyczących zewnętrznego zapewnienia jakości w cełu uzyskania satysfakcji klienta (9001,9002 i 9003). Rysunek 2 przedstawia rodzaje norm ISO i ich wzajemne rełacje.. ISO 8402 Tenninologia jakości. I. Normy ISO serii 9000. l. ~ ISO 9004 Zarządzanie jakością. i elementy systemu jakości. ~ ISO 9000 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości.. Wytyczno wyboru i stosowanie danego modelu. Rys. 2. Grupa nonn ISO serii 9000 Źródło: opracowanie własne.. I ~ Modele zapewnienia jakości [SD 9001 ISO 9002 ISO 9003.

(10) I. PawelNowak. Wymienione dokumenty można podzielić na trzy rodzaje: - normę ISO 9000 zawierającą rady, którą z czterech norm: 9001,9002,9003 lub 9004 należy zastosować i jakie trzeba spełnić wymagania, - normy 900 l, 9002 i 9003 dotyczące zewnętrznego zapewnienia jakości, - normę 9004 dotyczącą wewnętrznego zapewnienia jakości, która nie zawiera wymagań o charakterze obowiązkowym jak nomy 900 l, 9002 i 9003, lecz wskazuje,jak najlepiej zorganizować przedsiębiorstwo w celu poprawy jakości. Norma 9000-1 - "Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Część l: Wytyczne wyboru i stosowania" zawiera wytyczne wyboru i stosowania pozostalych norm. Norma ta zaleca, aby model systemu jakości został wybrany na podstawie systematycznej analizy następujących czynników: l) zlożoność procesu projektowania - związana jest z tmdnością projektowania wyrobu lub usługi, jeżeli taki wyrób lub usluga mają być dopiero zaprojektowane;. 2) dojrzałość projektu - związana jest ze stopniem, w jakim całość projektu jest znana oraz sprawdzona na podstawie badań albo doświadczeń; 3) zlożoność procesu produkcyjnego - związana jest z: - możliwością wykorzystania sprawdzonych procesów produkcyjnych, - potrzebą opracowania nowych procesów, - liczbą i różnorodnością wymaganych procesów, - wpływem procesu na wykończenie wyrobu lub usługi; 4) cechy wyrobu lub uslugi - czynnik ten związany jest ze zlożonością wyrobu lub usługi, liczbą wzajemnie powiązanych cech i wplywem każdej z nich na wykonanie; 5) bezpieczeństwo wyrobu lub usługi - dotyczy ryzyka wystąpienia uszkodzenia i jego skutków; 6) czynnik ekonomiczny - związany jest z ekonomicznymi kosztami uprzednio wymienionych czynników, ponoszonymi zarówno przez dostawcę,jak i nabywcę, w porównaniu z kosztami wynikającymi z niezgodności wyrobu lub usługi.. Norma ISO 9000-1 wskazuje na konieczność dokumentowania systemu w postaci: księgi jakości, procedur, instrukcji, sprawozdań z przeprowadzonych auditów i innych zapisów. Na podstawie analizy wyżej wymienionych czynników, w zleżności od rodzaju produkowanych wyrobów oraz usytuowania przedsiębiorstwa w łańcuchu dostawców, normy ISO serii 9000 przewidują trzy modele jako wzorce wykorzystywane do budowy zakladowego systemu jakości, określane symbolami: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003. Należy podkreślić, że każdy z tych modeli jest jednakowo ważny i wybór powinien zależeć od typu działalności przedsię biorstwa. Norma ISO 900 l - "System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie" jest najszerszym, a tym samym najtrudniejszym modelem do wdrożenia.. jakości.

(11) Normy ISO serii 9000. I. Model 9001 stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę na kilku etapach, które obejmują: projektowanie, konstruowanie, produkcję, instalowanie i serwis. Jest on zalecany dla przedsię biorstw produkujących wysoko przetworzone wyroby finalne w oparciu o własną dokumentację techniczną i obejmuje wszystkie fazy powstawania wyrobu, od marketingu i badań rynkowych, poprzez projektowanie, wdrożenie, produkcję, aż do instalacji wyrobu i serwisu. Zawiera szereg wymagań z dziedziny gospodarki odpadami, ochrony środowiska i bhp. Norma ISO 9001 [1996, s. 8] składa się z czterech punktów: 1. Zakres normy. 2. Normy powołane. 3. Definicje. 4 . Wymagania w dziedzinie systemu jakości. Najważniejszy, czwarty punkt, obejmuje 20 rozdziałów, a mianowicie: I. Odpowiedzialność kierownictwa. 2. System jakości. 3. Przegląd umowy. 4 . Sterowanie projektowaniem. 5. Nadzór nad dokumentacją i danymi. 6. Zakupy. 7. Postępowanie z wyrobami dostarczonymi przez klienta. 8. Oznaczanie wyrobu i jego identyfikowalność. 9. Sterowanie procesem. !O. Kontrola i badania. 11. Nadzór nad wyposażeniem do kontroli, pomiarów i badatl. 12. Status kontroli i badania. 13. Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami. 14. Działania korygujące i zapobiegawcze. 15. Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie i dostarczanie. 16. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości. 17. Wewnętrzne audity jakości. 18. Szkolenie. 19. Serwis. 20. Metody statystyczne. Norma z 1994 r. wymaga udokumentowania procedur we wszystkich wymienionych dziedzinach. Model oparty na normie ISO 9002 - "Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie" jest nieco łatwiejszy do wdrożenia, reguluje bowiem sposób kierowania jakością ograniczony do procesów produkcji i instalacji wyrobu. Nie stawia wymogów dotyczących projektowania. Model ten jest zalecany głównie producentom wyrobów seryjnych, dla których dokumentację techniczną przedsiębiorstwo otrzymuje z zewnątrz..

(12) I. Pawel Nowak. Najbardziej zbliżony do tradycyjnego sposobu traktowania jakości jest model ISO 9003 - "Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach końcowych". Model ten stawia zarazem najniższe wymagania co do jakości. Obejmuje wyłącznie system kontroli ostatecznej i zalecany jest wtedy, gdy od filmy będącej dostawcą wymaga się jedynie zapewnienia zgodności z postawionymi wymaganiami w kontroli i badaniach końcowych. Norma ta nie stawia wymagań w zakresie sterowania projektowaniem, zakupów, sterowania procesem oraz serwisu. Norma ISO 9004-1 - "Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Część I: Wytyczne" zawiera dyrektywy dotyczące zarządzania jakością i elementów jakości. Norma 9004 nie jest normą kontraktową, nie może stanowić elementu lub warunku kontraktu tak jak normy 9001-9003. Przeznaczona jest wyłącznie do poprawy wewnętrznego zarządzania przedsiębiorstwa. W porównaniu z normą 9001 porusza trzy nowe zagadnienia, tj . finansowe uwarunkowania systemu jakości ,jakość w marketingu oraz odpowiedzialność za wyrób. Ksztalt systemu jakości w przedsiębiorstwie zależy od wielu czynników, w tym: - celów, które przedsiębiorstwo zamierza realizować, - rodzaju produkowanych wyrobów, - doświadczenia posiadanego w zakresie jakości. Ostatecznie wybór zastosowanego modelu zależy od indywidualnych preferencji firmy. Producent ma prawo określić, czy będzie on obowiązywał c ałe przedsiębiorstwo, czy tylko niektóre produkty. Musi jednak pamiętać, że wybór modelu łatwiejszego lub ograniczenie go do jednego wyrobu będzie miał istotny wpływ na ocenę przedsiębiorstwa na rynku. Poza normami serii 9000 istnieje powiązana z nimi norma ISO 8402 "Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia", która zawiera zbiór definicji kluczowych pojęć stosowanych w systemach jakości. Norma 8402 jest przywoływana we wszystkich normach serii 9000 i pozwala na ujednolicenie stosowanej terminołogii. Mimo iż norma 8402 z 1994 r. podaje trzykrotnie więcej haseł niż norma z 1987 r., nie zawiera jednak wszystkich niezbędnych definicji i pojęć stosowanych w systemach jakości , można je bowiem znaleźć w normach ISO 9000 i 9004.. 6.. Korzyści wynikaJące li: wdrożenia. norm ISO. Opracowanie i wdrożenie zakładowego systemu jakości opartego na normach ISO serii 9000 przynosi szereg korzyści przedsiębiorstwu, klientom oraz pracownikom. Ocena systemu zależy od stopnia zaawansowania firmy w tworzeniu systemu. Inaczej widzą korzyści i koszty firmy, które dopiero wprowadzają politykę jakości i rozpoczynają tworzenie dokumentacji, a inaczej firmy, które już pracują.

(13) Normy fSO serii 9000. I. w oparciu o opracowane procedury lub otrzymały audyt certyfikujący. Generalnie więcej zalet dostrzegają te firmy, które już uporały się z problemem, niż te, które system taki dopiero tworzą. Normy ISO porządkuje nie tylko firmę , ale również slużą porządkowaniu organizacji wewnętrznej człowieka. Stymulują precyzję i porządek myślenia . Zasady zapewnienia jakości zawarte w normach traktują jakość w sposób kompleksowy, uwzględniając wszystkie funkcje realizowane przez przedsię biorstwo: marketing, badanie rynku, projektowanie, zaopatrzenie, kontrolę, sprzedaż, instalację i serwis. Można je traktować jako algorytm porządkujący spory obszar decyzyjny przedsiębiorstwa. Normy ISO stanowią doskonalą podstawę projektowania i modernizowania procesów produkcyjnych, optymalizacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i usuwania czynników zaklócających proces produkcji. Z doświadczeń firm, które wprowadziły kompleksowe zarządzanie jakością wynika, że osiągnęły korzyści w postaci: - większej elastyczności w spełnianiu zdeklarowanych i oczekiwanych potrzeb klientów, - wykonania produktu zgodnego ze specyfikacjami technicznymi, - wzrostu efektywności w produkcji i sprzedaży m.in. poprzez poprawę dyscypliny pracy, - reorganizacji odpowiedzialności prawnej, - poprawy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, umożliwiającej lepszą komunikację wewnętrzną, - stabilność produkcji (niezmienność. dostaw), - polepszenia organizacji pracy, - zwiększonego zadowolenia pracowników i klientów, - wzrostu kultury firmy, - zauważalnej redukcji kosztów jakości. Szczególnie ważna dla poprawy rentowności przedsiębiorstwa jest redukcja całkowitych kosztów jakości. Szacuje się, że poprawa wyniku ekonomicznego rzędu 7-15% powinna nastąpić po 2-3 latach, w zależności od stopnia uporząd kowania przedsiębiorstwa [Z. Malinowski 1997, s. 12]. Na całkowity koszt jakości składają się: - koszty zgodności, - koszty niezgodności, - koszty utraconych korzyści. Koszty zgodności to wydatki ponoszone na zapobieganie błędom (koszty profilaktyki) oraz koszty oceny (raporty, inspekcje, kontrole, badania). Koszty niezgodności to: - koszty błędów wewnętrznych (usunięcia wad produktów przed opuszczeniem zakIadu), - koszty błędów zewnętrznych (koszty rekłamacji związane z usunięciem wad wykrytych po opuszczeniu zakładu w trakcie eksploatacji u klienta),.

(14) I. PawelNowak. - koszty przekroczonych wymagań (dostarczenia towaru o parametrach potrzeby klienta). Koszty utraconych korzyści polegają na utracie wpływów ze względu na złą reputację firmy na rynku. Ten rodzaj kosztów jest najtrudniejszy do oszacowania. Z badań dotyczących zachowania się konsumentów wynika, że w sytuacji, gdy wydatek na zakup towaru nie stanowi poważnej kwoty, konsumenci rzadko zgłaszają się do sprzedawców z reklamacją towaru. Sprzedawca z chwilą przekazania towaru nabywcy traci z nim kontakt i nie ma na niego jakiegokolwiek wpływu. Zła opinia o jakości towaru zostaje przekazana znajomym, krewnym , którzy powstrzymują się od zakupu. Słaba jakość będąca źródłem złej opinii o przedsiębiorstwie pociąga za sobą brak zaufania i utratę potencjalnych klientów. przekraczających. Utracone korzyści Przekroczcmie wymagań. ~. j. /. Całkowity. koszt jakoś ci. Błąd. --- ---- ---- --- .~':'.---. c:;;:;:=:;:=:. .. _-Ocena. ... ,- .-'-'. _._._._ . _._~_:_-::.=.=:: .~. .. . . . .. Profilaktyka. Czas. Rys. 3. Redukcja kosztów jako ści źródlo: [l. Bank 1996, s. 1111 .. Rysunek 3 przedstawia, jak zmieniają się koszty jakości z uplywem czasu . początkowym okresie rosną koszty zapobiegania związane z wydatkami na szkołenie, planowanie i doskonalenie systemu. Koszty oceny będą stopniowo. W. maleć, ponieważ z uplywem czasu w coraz mniejszym stopniu potrzebne będą kontrole, inspekcje itd . Koszty blędów wewnętrznych i zewnętrznych, koszty przekroczonych oczekiwań i utraconych możliwości będą szybko zmniejszać się w wyniku wprowadzenia zasad zarządzania przez jakość. Po upływie czterech łat można spodziewać się obniżenia całkowitego kosztu jakości 050%..

(15) I. Normy ISO serii 9000. 7. Warunki. niezbędne. do wdro:i:enla systemu. lakoścI. Jako jeden z najważniejszych czynników decydujących o powodzeniu wprowadzenia systemu zarządzania przez jakość opartego na normach ISO wymienia się czynnik ludzki. Rozumiany jest on jako pełne zaangażowanie i przekonanie zarówno kierownictwa jak i pracowników co do konieczności ponoszenia ciągłego wysiłku na rzecz poprawy jakości, rozumianej w sposób nowoczesny, kompleksowy, tj. polegającej na spełnieniu zdeklarowanych i istniejących oczekiwań klientów. Jeśli chodzi o doskonalenie jakości szczególnie istotną rolę odgrywają osoby zarządzające, podobnie jak w polityce o sukcesie decyduje osobisty przykład ludzi na najwyższych stanowiskach. Normy narzucają kierownictwu obowiązek w zakresie': - określenia, dokumentowania i wdrożenia polityki jakości, - określenia i udokumentowania odpowiedzialności, uprawnień i wzajemnych zależności personelu zarządzającego, wykonującego i weryfikującego prace mające wpływ na jakość, - określenia wymagań i zapewnienia środków do zarządzania, wykonywania i weryfikowania prac nad systemem jakości, - wyznaczania spośród siebie uprawnionego przedstawiciela kierownictwa, sprawującego bezpośredni nadzór nad systemem, - przeprowadzania przeglądów systemu jakości w ustalonych odstępach czasu. Wyniki badań dowodzą, że w 92% przypadków nieodnotowanie spodziewanych efektów związanych z wprowadzeniem systemu jakości wynikało z niewystarczającego przekonania i zaangażowania dyrektora przedsiębiorstwa [C. MoHer 1996, s. 19]. Do osiągnięcia celu potrzebne są: - pełne zaangażowanie i bezpośrednia odpowiedzialność najwyższego kierownictwa, - współpraca i poparcie wszystkich pracowników, - dostosowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, - zapewnienie niezbędnych środków materialnych. Osiągnięcie poprawy jakości jest możliwe tylko przy współpracy i zaangażo waniu wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. W celu zyskania przychylności, przebudowy postaw, zmiany mentalności pracowników konieczna jest szeroka akcja edukacyjna i informacyjna. Jednym ze sposobów zmiany myśle nia pracowników są ciągłe szkolenia. Edukacja ma zapewnić trudne zmiany w postawach projakościowych. Według niektórych autorytetów w dziedzinie jakości największa zmiana polega na przejściu z obszaru kultury nieformalnej do obszaru kultury formalnej . Rolą kierownictwa jest stworzenie klimatu zaufania i współdziałania w firmie. Menedżerowie muszą tłumaczyć istotę przemian, stosować system motywujący do podnoszenia jakości, pokazywać korzyści (w tym także finansowe), 2. PN-ISO 9001 [1996, ,. 8]..

(16) I. PawelNowak. może dać konsekwentnie realizowany program kompleksowej jakości. Wysiłek musi iść w kierunku tworzenia warunków pracy zespołowej. Pracownicy chcą mieć poczucie wpływu na to, co dzieje się w filmie, chcą być właścicielami problemów, procesów i ostatecznego sukcesu wynikającego z doskonałenia jakości. Nikt nie chce inwestować w dom, który jedynie wynajmuje. Każdy pracownik musi zrozumieć, że spełnienie wymagań jakości wykonywanej przez niego pracy warunkuje prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wysoka jakość pracy zespołu jest podstawowym warunkiem wysokiej jakości produktu, usługi i całej organizacji. Wdrażanie i rozwój jakości jest procesem, który w róż nym stopniu dotyczy każdego. W przedsiębiorstwie zorganizowanym według filozofii zarządzania przez jakość pracownik każdego szczebla musi twórczo, aktywnie i koncepcyjnie uczestniczyć w wykonywanej pracy, szukać wciąż nowych udoskonal eli przyczyniających się do poprawy jakości. Jakość tworzona jest w calym przedsiębiorstwie, we wszystkich fazach powstawania i życia produktu. Nacisk należy klaść na zapobieganie powstawaniu usterek, braków, a nie na ich "wykontrolowywanie". Pracownicy muszą się zachowywać tak,jakby oni byłi klientami (pojawia się kategoria "klienta wewnętrznego"), a wykonywana produkcja miała bezpośrednio służyć zaspokojeniu ich potrzeb. W nowym systemie zmienia się rola kierowników. W tradycyjnej strukturze organizacyjnej pracownicy dzielili się na tych, którzy myślą i decydują, oraz tych, którzy tylko wykonują. Odpowiedzialność pracowników sprowadzona. jakie. została. do takiego wykonywania poleceń, by wzbudzało to zadowolenie przełożonych. W organizacji realizującej ZPJ kierownicy wyznaczają kierunki działania, koordynują wysiłek pracowników, są partnerami w rozwiązywaniu problemów. Pojawia się postulat "deinfluentyzacji" [T. Wawak 1997, s. 581, świadomego pozbywania się wpływów kierownictwa, w celu konstruktywnego wykorzystania wszystkich wartościowych wpływów w zespole. Nie da się zrealizować koncepcji zarządzania przez jakość w tradycyjnej strukturze podziałów hierarchicznych i funkcyjnych. Struktura firmy to nie tylko więzi hierarchiczne, to także więzi funkcjonałne, informacyjne oraz techniczno-technologiczne. Tradycyjna struktura taylorowska nie odzwierciedla procesów zarządzania, które przebiegają w poprzek podziałów funkcyjnych. W tradycyjnej strukturze "droga służbowa" jest długa - od momentu złożenia zamówienia do zapłaty przez klienta upływa dużo czasu (total cycle time). Przedsiębiorstwa zorganizowane w tradycyjny sposób według funkcji zbytu, zaopatrzenia, produkcji, reklamacji itp. Posiadają niską efektywność. Lepsze szanse konkurencji mają firmy zarządzające całymi procesami, ponad pionami działów, tworzące zespoły interdyscyplinarne dla realizacji określonych przedsięwzięć i procesów. Takie firmy posiadają bardziej spłaszczoną strukturę organizacyjną, dostosowaną do wymogów zarządzania przez jakość. Wprowadzenie systemu jakości na bazie norm ISO jest opłacalną inwestycją, która powinna się zwrócić w krótkim czasie. Wymaga jednak sporo nakładów, nie tylko intelektualnych, organizacyjnych i czasowych, ale także finansowych..

(17) Normy ISO serii 9000. I. Istotną przeszkodą w pracach nad systemem jest brak komputeryzacji w firmie. Wydatki na ten cel są pokaźne. Do tego należy doliczyć środki finansowe potrzebne na szkolenie pracowników, pomoc konsultantów i samą certyfikację. Norma ISO 9004 zaleca, aby uwzględnić sytuację ekonomiczną przedsiębior stwa. Starania o zdobycie certyfikatu, satysfakcja klienta nie mogą zachwiać bieżącą sytuacją finansową firmy. Jeżeli przedsiębiorstwo stać , aby podjąć prace nad wprowadzeniem systemu jakości, to inwestycja ta na pewno okaże się opłacałna.. 8. Podsumowanie Zmiany w Polsce, jakie miały miejsce po 1989 r., wprowadziły do gospodarki konkurencję i wymusiły na przedsiębiorstwach konieczność poprawy jakości oferowanych towarów. W nowych warunkach gospodarki rynkowej w centlum zainteresowania przedsiębiorstw znalazł się klient, a odpowiednia jakość stała się najlepszą gwarancją sukcesu i długotrwałego powodzenia firmy na konkurencyjnym rynku. Jednym z najlepszych sposobów na zdobycie zaufania klienta i uwiarygodnienie dostawcy w oczach klienta jest certyfikowany zakładowy system jakości oparty na międzynarodowych nonnach jakości ISO serii 9000. Posiadanie certyfikatu potwierdzającego zgodność z wymaganiami zawartymi w normach stanowi formalne potwierdzenie zdolności dostawcy do spełnienia oczekiwań jakościowych odbiorcy. Opracowanie i wdrożenie systemu jakości opartego na normach ISO serii 9000 jest opłacałne, dostarcza bowiem szeregu korzyści zarówno przedsiębiorstwu i pracownikom, jak i klientom. W grupie najważniejszych czynników determinujących powodzenie przy wdrażaniu norm ISO pierwsze miejsce zajmuje przekonanie, zrozumienie i zaangażowanie dyrekcji przedsiębiorstwa. Literatura Bank J. [1996], Zarządzanie przez jakość, Oebethner & Spółka, Warszawa. Malinowski Z. [1997], Niekończąca się droga do doskonalości, "Rzeczpospolita", nr 107. Molier C. [1996], Dlaczego TQM zawodzi, "Qualityłand", nr 2. PN-ISO 9000-1 [1994], Wytyczne zarządzania jakością i zapewlliellia jakości. Arkusz 1: Wytyczne wyboru i stosowania. PN-ISO 9001 [1996], Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu. pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i senvisie . PN-ISO 9004- ł [1996] , Zarządzanie przez jakość i elementy systelllu jakości. Część 1: Wytyczne. PN-ISO 8402 [1996], Zarządzanie jakością i zapewnienie jakoolci. Terminologia. Wawak T. [1995], Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorsllVach, Wyd. Informacji Ekonomicznej, Kraków. Wawak T. [1997]. Spoleczna ekollomiczna i kOllsumencka ocella jakości, Wyd. EIB, Kraków. Smans P., Ver Elst O. [1997]./SO 9000. Gwarancjajakości . Przewodnik, Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wera, Warsznwa..

(18) I. PawelNowak. 150 9000 5tandards The competitiveness ar a firm is based , among others, on the guality ar its products and services. The guality level ar a produet influences the degree to which the needs and desires of customers, owners, workers, suppliers. and the who le society can be satisficd. One of the verified means of guality improvement is the implementation of ISO 9000 standards. ISO standards treat guality in a complex way, imposing requirements on all the firm's staff. The development and mainten"nce ar the business guality system based on ISO 9000 standards paves the way for a firm to continued guality improvement. Firms which have developed their guality systems according to ISO requirements gain market, marketing, organizational and economic advantages. The successfuJ implementation. of ISO requirements depends mainlyon the appreciation, conviction and support on the part of Ihe general maoagement..

(19)