Zbigniew Szeloch
Personalmanagement als
Wissenschaftsdisziplin in Polen
Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 28, 117-126
A N N A L E S
U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N — P O L O N I A
VOL.. X X V III, 10 SECTIO H 1994
Z a k ł a d O r g a n i z a c j i i Z a r z ą d z a n i a W y d z i a ł u E k o n o m ic z n e g o U M C S
Z b i g n i e w S Z E L O C H
Personalmanagement als W issenschaftsdisziplin in Polen Z arządzanie kadram i jako d y scy p lin a n au k ow a w P o lsce
P erso n alm an ag em ent tau c h te als eigenständige w issenschaftliche Dis ziplin in Po len e rst vo r kurzem , und zw ar am A nfang d er n eunziger Jah re, auf. Z w ar w u rd en an einigen H ochschulen und U n iv ersitäten auch schon frü h e r ähnlich g enan n te V orlesungen zu diesem Fach gehalten, sie w aren ab e r noch nicht allgem ein v e rb re ite t. M an d a rf dabei nicht vergessen, daß sich H ochschulen im System d e r zen tral gelenkten W irtsch aft an L eh r plän e und L ehrpro gram m e des Z entrum s — des M inisterium s fü r H och schulw esen — h alten m ußten. Im R ahm en des z e n tral festgelegten S tud ienpro g ram m s d u rfte n sich die H ochschulen n u r einer b esch rän kten A utonom ie erfreu en , die u.a. d a ra u f b eru h te, daß in die S tudienprogram m e die sog. fak u ltativ e n S tu d ien fäch er aufgenom m en w erden konnten. Zu dieser G rup p e d er S tu d ien fäch er gehörte auch die P rob lem atik des P e r sonalm anagem ents.
Das h a t freilich n ich t zu bedeuten, daß P erson alm an agem ent im R ahm en d er V orlesungen, Sem inare und Ü bungen u n te rric h te t w urde. P erso nalm an ag em ent w a r in h altlich er B estandteil solcher w issenschaft lich er D isziplinen w ie O rganisation und F ührung, O rganisationssoziologie, Führungssoziologie, A rbeitsw irtsch aftsleh re, Psychologie d er F ührung, B eschäftigungspolitik, A rbeitspsychologie, Sozialpsychologie, die an Hoch schulen un d U n iv ersitäten u n te rric h te t w urden.
D a rü b e r h inaus w urde P erso n alm an ag em en t im R ahm en d er L eh r v era n staltu n g e n des N achdiplom studium s, d er u n iv ersitä re n F achaus bildung, d e r L ehrgänge und Schulungen, die durch seh r viele verschiedene W eiterb ild un g sin stitu tio n en und S chulungszentren d u rch g e fü h rt w urden. L eh rgäng e dieser A rt w a re n vorw iegend k u rzfristig (sie d a u e rte n von einem M onat bis zu einem Jah r) und d eren Ziel w a r E rgänzung und A k tu alisieru ng des W issens in diesem Bereich.
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D er im J a h re 1990 begonnene Prozeß d er S ystem um w andlung fan d auch im B ereich d er F achausbildung seinen N iederschlag. H ochschulen und U niversitäten bekam en eine große A utonom ie sowohl in Bezug auf S tu d ienrich tu n g en als auch in Bezug auf L ehrplän e und S tu d ie n p ro gram m e.
Im R ahm en des w irtsch aftsw issench aftlich en Studium s w u rd en vier G ruppen von S tu d ien fäch ern festgelegt: gem einsam e, obligatorische F ä cher, Fachausbildung un d Spezialisierungsfächer. Die S tu d ien fäch er der ersten zwei G ruppen, d u rch das M inisterium f ü r V olksbildung festgelegt, sind fü r S tu d e n te n und H ochschulen g leicherm aß en P flic h tle h rv e ra n s ta l tu n g en und sie bilden insgesam t zwei D ritte l des allgem einen S tu n d e n pensum s. Die S tu d ien fäch er d er zwei ü b rigen G ru p p en (d.i. die F ach au s bildung und S pezialisierungsfächer) w erd en d u rc h die H ochschulen selb ständig festgelegt. Dabei w erd en im R ahm en d e r F ach ausb ildu ng in d er Regel m eh r — um ca. 50% — fak u ltativ e S tu d ie n fä ch e r z u r fre ien W ahl d er S tu d e n te n angeboten. Im R ahm en d e r S p ezialisieru ngsfächer w erd en die sog. Spezialisierungsblocks zu r W ahl angeboten.
Ich erw äh n e diese G liederung aus dem G runde, w eil im R ahm en der S tu d ien rich tu n g „M anagem ent und M ark etin g ” in d e r G rup p e d e r obliga torischen S tu dien fächer auch das S tu dienfach „P erso n alm an ag em en t” m it 30 S tunden V orlesung im 6. S em ester des zeh n jäh rig en H ochschulstudium s ins S tudienprogram m den Eingang gefunden hat.
Als zen tral festgelegtes P flich tfach w ird es n u r im R ahm en dieser S tu d ien rich tun g u n terric h te t. Bei den an d eren S tu d ien rich tu n g en können die Hochschulen selbst Personalm anagem ent in die S tudien program m e aufnehm en, was sie auch gern tun.
F ü r das S tu dien fach „P erso n alm an ag em en t” w u rd e das sogenannte R ah m enprogram m als R ichtlinien fü r die H ochschullehrer und w issenschaft lich-didaktische M itarb eiter entw orfen. Das R ahm enprogram m besteh t aus 6 Problem kreisen m it folgenden P ro g ra m m in h a lte n :
P r o b l e m k r e i s 1
Präm issen d er K o n stru ktion eines P ersonalm anagem entsm odells. U m w eltbedingungen. D oktrinbedingungen. W irtschaftlich-organ isato rische Be dingungen. Die w ich tig sten M erkm ale des Modells. In h a ltlic h e r Um fang eines zeitgem äßen Modells.
P r o b l e m k r e i s 2
P ersonalm anagem ent im System d er U n tern eh m en sfü h ru n g . P erson al m anagem ent im S c h rifttu m . S tru k tu r d e r U n te rn e h m en sfü h ru n g . S tru k tu r des Personalm anagem ents. Ziele des Personalm anagem ents.
P erso n a lm a n a g em en t als W issen sch a ftsd iszip lin in P o le n U 9
P r o b l e m k r e i s 3
S ub jek te des P erso nalm an ag em en ts. E igentum und P ersonalm anage m ent. G rundlagen d er ind u striellen V erhältnisse. Ziele des U n te rn e h m enseigners, des Personals und des M anagem ents. O rgane und O rganisa tionsein heiten des U nternehm ens.
P r o b l e m k r e i s 4
V erfah ren und T echniken des Personalm anagem ents. V oraussetzungen f ü r die A usw ahl d er Techniken. Personalplanung. A rbeitsstellenanalyse. Q uellen und V erfah ren d er P ersonalgew innung. A usw ahl d e r M itarbeiter. O rientierun g und A npassung d e r M itarbeiter. B eurteilun g d er M itarbeiter. Schulung d e r M itarbeiter. In terp erso n elle K om m unikation. M otivierung d e r M itarbeiter. E ntlassung.
P r o b l e m k r e i s 5
O rganisation des M itarbeiterdienstes. F u nk tion en und A ufgaben des M itarbeiterdienstes. G estaltung d er O rg an isationsstru ktu r. M itarb eiter program m e. K rite rie n d e r B eu rteilu ng des M itarbeiterdienstes.
P r o b l e m k r e i s 6
K ontrolle d er Ziele des P ersonalm anagem ents. Zum B egriff d e r K on trolle und deren F unktionen. S u b jek te d e r K ontrolle. Inform ationssystem des U n tern eh m en s und K ontrolle. P rozeß d e r K ontrolle. K ontrollbeglei- tende M aßnahm en.
In den an d e re n S tu d ie n ric h tu n g en d e r W irtschaftsw issensch aftslehre w ird die P ro b lem atik des P erso n alm an agem en ts im R ahm en d e r G ruppe d e r Fachausbildung und d er Spezialisierungsfächer u n te rric h te t, w obei die B ezeichnung d ieser F äch er sta rk d ifferen ziert ist. So trag en sie u.a. fol gende B ezeichnungen: M anagem ent des M enschenpotentials, Ökonomie d er A rbeit, K aderpolitik, M enschenführung, M anagem ent der A rbeitsres sourcen, P erso n alen tw ick lu n g sstrateg ie, H u m an R esources M anagem ent. Z u r V eranschaulichung dieses P roblem s w erde ich im Folgenden P rog ram m thesen von drei F ächern darstellen.
Das erste Fach ist „P erson alpo litik ” un d w ird im 3. S tu d ie n ja h r der W irtschaftsw issenschaften im R ahm en des Spezialisierungsblocks „M ana gem ent d er A rb eitsresso u rcen ” u n te rric h te t.
1. G egenstand des P ersonalm anagem ents. 2. M odelle d er P ersonalm anagem ents:
a) Traditionell, b) H um an Relations, c) H um an Resources.
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3. K oordinierungs v e rfa h re n im R ahm en des H u m an R esources M a nagem ents:
a) S trategische Plan u ng und M anagem ent d e r A rbeitsressourcen, b) Strategisches M anagem ent und Personalm anagem ent,
c) K onzeption der in te g rie rte n U n tem eh m en sen tw ick lun g. 4. E lem ente d er Personalpolitik.
5. P lan u n g von H u m an Resources: a) P lanungsetappen,
b) P rognostizierung d e r E ntw ick lun g d e r H u m an Resources. 6. M itarbeitergew in nu n g : a) Stellenbeschreibung, b) G ew innungsquellen. 7. P ersonalausw ahl: a) A usw ahlstufen, b) B efragung,
c) A usw ahl d er M anager, d) B eu rteilu n g sm ittel. 8. Sozial-berufliche A npassung. 9. M itarb eiterb eu rteilu n g .
10. Schulung un d P ersonalentw icklung: a) Schulungsprogram m e,
b) P rogram m e d er M anagerentw icklung. 11. M itarb eiterb efö rderu n g .
12. P erso n alfü h ru n g und Leistung. 13. L eistungsbew ertung:
a) Ziele, b) V erfahren,
c) U n iv ersalv erfah ren zu r L eistungsbew ertung.
14. Rolle d er G ew erkschaften bei d e r P erson alpolitik des U n te rn e h m ens.
Das zw eite S tu d ien fach ist „H um an R esources M anagem ent d e r O rga n isatio n ” un d w ird im 3. S tu d ie n ja h r d e r W irtschaftsw issenschaften im R ahm en des Spezialisierungsblocks „M anagem ent d e r H um an R essources” u n te rrric h te t.
1. H u m a n R e s o u r c e s M a n a g e m e n t d e r O r g a n i s a t i o n
P erso n alfu n ktio n : G rundsätze des H um an R essource M anagem ents d e r O rganisation, E ntw icklu n gsrich tu ng en; Elem ente des P erso nalm anag e m entsprozesses.
2. P e r s o n a l p l a n u n g
G rundsätze d er P ersonalplanung, Rolle, V erfah ren z u r E ntw icklung d e r P ersonalplanung.
P erson alm an agem en t' als W issen sch a ftsd iszip lin in P o len 121
3. M i t a r b e i t e r g e w i n n u n g
M itarbeitergew innungsaktion, allgem eine und Segm entgew innung, al te rn a tiv e M öglichkeiten d e r M itarb eiterg ew in nu ng .
4. A u s w a h l
V e rfa h re n und T echniken zur D u rc h fü h ru n g der Ausw ahl, A usw ahl k rite rie n und O rg an isatio n sstru k tu r.
5. O r g a n i s a t i o n s k u l t u r
O rg an isatio n sk ultu r als R essourcen u n d O rganisationspotential, Rolle d e r P erson alfun k tio n bei d e r E ntw icklung der O rganisationskultur.
6. P e r s o n a l b e u r t e i l u n g System d e r P ersonalb eu rteilu ng . 7. L e i s t u n g s b e w e r t u n g A rbeitsstellenanalyse.
8. E n t l o h n u n g
Lohnpolitik, F orm en d er M itarb eiteren tloh nu ng , M otivationsfunktion d e r E ntlohnung.
9. P e r s o n a l e n t w i c k l u n g
P erso n alen tw ick lu n g und -fö rd e ru n g , S chu lun g als Investition; V er fah ren zur E rm ittlu n g d e r In v estitio n sre n ta b ilitä t (D eckungsbeitragsrech nung, K osten- un d V orteilanalyse).
10. K a r r i e r e p l a n u n g
P lanung d e r M itarb eiterlau fb ah n , a lte rn a tiv e Förderungsm öglichkeiten, Erbschaftsbuch.
11. I n d u s t r i a l R e l a t i o n s — R e l a t i o n e n m i t G e w e r k s c h a f t e n
12. E t h i k u n d s o z i a l e V e r a n t w o r t l i c h k e i t d e r O r g a n i s a t i o n u n d d i e P e r s o n a 1 f u n k t i o n
G rundsätze d er sozialen V eran tw o rtlich keit, ethisches P ersonalm ana gem en t — B edürfnis o d er N o tw endigkeit?
13. S o z i a l e s B e r i c h t s w e s e n d e s U n t e r n e h m e n s . S o c i a l A u d i t
A nfertigung des sozialen und person alen B erichtsw esens des U n te r nehm ens, K o n tro llv e rfa h re n (audit); E lem ente d e r O rg an isation sberatung im B ereich des H u m an R essourcen M anagem ents d e r O rganisation.
14. S t r a t e g i s c h e s H u m a n R e s o u r c e s M a n a g e m e n t d e r O r g a n i s a t i o n
S trategische S tu fe des P erso n alm an agem en ts im m odernen U n te r nehm en, S trateg ie d er O rganisation u n d Personalm anagem ent.
15. O r g a n i s a t i o n d e r P e r s o n a l f u n k t i o n
O rganisation d e r P erson alab teilu ng , zen trale bzw. d ezentrale O rgani sation, A ufgaben d e r P erso n alab teilun g .
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Das d ritte Fach ist „P ersonalpolitik und -stra te g ie ” und w ird im R ah m en des N achdiplom studium s u n terric h te t.
1. H u m a n R e s o u r c e s M a n a g e m e n t d e r O r g a n i s a t i o n
Person alfu n k tio n ; G rundsätze des H um an R esources M anagem ents, E ntw icklungsrichtungen; E lem ente des Persoalm anagem entsprozesses.
2. O r g a n i s a t i o n s s t r a t e g i e u n d P e r s o n a l m a n a g e m e n t
Rolle und Typen d er Strategie, strateg ische Stufe des P ersonalm ana gem ents im m odernen U n ternehm en, O rganisationsstrategie und P ersonal m anagem ent.
3. M i t a r b e i t e r g e w i n n u n g u n d A u s w a h l
M itarbeitergew innungsaktion, allgem eine un d Segm entgew innung, al tern a tiv e M öglichkeiten d er M itarbeitergew innung, V erfah ren und Tech niken d er A usw ahl, A u sw ah lk riterien und O rganisationsstrategie.
4. P e r s o n a l b e u r t e i l u n g
System d er P ersonalbeurteilung, V e rfah ren un d In stru m en te. 5. E n t l o h n u n g
L eistu n gsbew ertu n g, L ohnpolitik, F orm en d e r P ersonalentlo hnun g, M otivationsfunktion d er E ntlohnung.
6. P e r s o n a l e n t w i c k l u n g
P ersonalschulung und -entw icklung, Schulung als Investition; M itarbei terfö rd eru n g , a lte rn a tiv e L aufbahnm öglichkeiten, E rbschaftsbuch.
Ich d arf annnehm en, daß die an g efü h rten Beispiele — drei Bespiele aus verschiedenen Hochschulen und ein Beispiel des sog. zentralen R ah m enprogram m s — einen g u ten Einblick in die P ro b lem atik des P ersonal m anagem ents gew ähren, w ie es an den polnischen H ochschulen u n te r ric h tet w ird.
Die A nalyse dieser Program m e w eist eind eutig d a ra u f hin, daß die gegenw ärtig realisierten L ehrv eran staltu n g en im B ereich des P ersonal m anagem ents in den v ier nachfolgend g enan nten w issenschaftlichen Dis ziplinen ih re th eo retisch e F u n d ieru n g haben. Es s in d :
— B ew irtschaftung des F aktors Mensch, — O rganisations- u nd F ü hrungstheorie, — Organisationssoziologie,
— Psychologie des M anagem ents.
Alle diese D isziplinen w erden seit vielen J a h re n im R ahm en des S tudium s d e r W irtschaftsw issenschaften sowie d e r Soziologie u n terric h te t.
D er P erso n alm an ag em en t b efin d et sich in Polen in statu nascendi und w ird — neben d e r P rob lem atik aus den o.g. w issenschaftlichen Dis ziplinen — sta rk aus W esteuropa un d USA beeinflu ßt. D er Ü bergang von
P erso n a lm a n a g em en t als W issen sch a ftsd iszip lin in P o le n 1 2 3
d er zen tral g elenkten P lan w irtsch aft zur M ark tw irtsch aft e rfo rd ert die B eschäftigung m it dieser P roblem atik, die in der V ergangenheit des ,,real existieren den Sozialism us” das E ntscheidungsfeld m it vorw iegend poli tischem C h a ra k te r w ar.
Die U n tern eh m en, die dem w achsenden W ettbew erb S tirn bieten m üssen, beginnen die B edeutung d e r M itarb eiterg ew in n u n g und des P e r sonalm anagem ents zu begreifen und sie verlangen nach neuen S tud ien fächern und nach neuen, den v e rä n d e rte n U m w eltbedingungen ange p a ß te n Lösungen. Das alles sch afft seh r günstige V oraussetzungen fü r die E ntw icklung d ieser Disziplin, die — unabhängig von b estim m ten allge m eingültigen G rund sätzen — die polnische R ealität und die U m w elt bedingungen m it geschichtlichem , soziologischem, rechtlichem und m en talem H in terg ru n d berücksichtigen m uß. V erallgem einerungen und Theorien, die u n te r an d eren B edingungen enstand en sind, lassen sich nich t vorbehaltlos autom atisch un d schem atisch üb ertrag en . Sie sind e n t sprechend d er R ealität anzupassen.
Die U ntersu chu n g en, die ich u n te r d en polnischen W issenschaftlern d u rch g e fü h rt habe, zeigten, daß die B ezeichnung dieser D isziplin — „ P e r so n alm anag em ent” — in p olnischer S prache n ich t ad äq u at ist und sogar, geschichtlich bedingt, eine leicht p ejo rativ e Aussage en th ält. V iele B efrag te n neigten e h e r zu r d irek ten Ü bersetzung des Begriffes d er englischen S prache ,,H u m an R esources M an ag em en t”, w eil dies besser dem G eist der polnischen Sprache entsp rich t. Die W eiterentw icklung d er D isziplin er blicken die B efragten in folgenden B ereichen:
— Soziale A spekte d e r Ä n deru ng en in d e r O rganisation (insb. im Z usam m enhang m it den E igentum sum w andlugen und d e r U m stru k tu rierun g ) ;
— Neue F orm en d e r M itarbeitergew im iung (über A rb e itsv e rm ittle r firm en);
— Das P roblem d er M itarb eiter- un d M anagerbeurteilung; — Lohn als M otivationsfunktion;
— M oderne Techniken d e r M itarb eiterfü h ru n g ; — O rg an isatio n sk u ltu r u n d O rganisationsklim a; — S trategisches P ersonalm anagem ent;
— System bezogene (kom plexe und interdisziplinäre) E rfassung der P erso nalfrag en ;
— G lobalm anagem ent und in te rk u ltu re lle s M anagem ent;
— In te g ratio n n o rm a tiv e r Lösungen m it den psychologischen und organisatorischen V erfahren und Techniken.
Die m eisten H ochschulen in P olen rea lisiere n w issenschaftliche F o r schun gspro jek te im R ahm en des Personalm anagem ents, die gegenw ärtig folgenden F rag estellu n g en gelten :
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— O rganisatio n sk ultu r,
— L eistungsm otivation u n te r den B edingungen d er entstehend en M arktw irtschaft,
— A rb e itsm a rk t und sein E influß au f die T ätig keit d er U n terneh m en; — V erän d eru n gen in d er P erson al- und Lohnpolitik im Prozeß der S y stem u m w an d lu n g ;
— A rbeitslosigkeit und ih re sozialen A usw irk ung en ; — B eschäftigung d er B eh in d erten;
— Q ualifizierung d e r M itarb eiter; — P ro d u k tiv itä t;
— F ö rd e ru n g d e r F ü h ru n g sk rä fte ; — T echniken d er M ita rb e ite rfü h ru n g ; :— A rb eitsethik .
Bei d er R ealisierung dieser F o rschu ng spro jekte stößt m an a u f die B arriere d er K n ap p h eit an F in anzm itteln. Eine Lösung dieses Problem s ist die Z usam m en arb eit m it ausländischen U n iv ersitäten und Hochschulen, insbesondere aus W esteuropa, im R ahm en d e r Z usam m enarbeitsverträg e sowie d e r P rog ram m e Tessa und P h are.
Vom S ta n d p u n k t d er D idaktik ist d e r M angel an geeigneten L ehr bü chern ein großes H indernis bei d e r E ntw icklung dieser Disziplin. Es sind in letz te r Z eit zw ar einige A rb e ite n erschienen, die allerdings n u r einige A spekte des P erso n alm an ag em en ts beh an d eln und einen eher po p ulärw issen sch aftlich en C h a ra k te r haben.
Z u r V eranschaulichung des G esam tbildes der P ro b lem atik des P e r sonalm anagem ents m uß m an sagen, daß es a n ü b e r h u n d e rt S chulungs ze n tren un d W eiterb ild u n g szen tren u n te rric h te t w ird, die in d en Ja h re n 1990— 1993 w ie Pilze nach dem Regen geschossen sind. Diese Schulungs zentren haben jew eils einen eigenen N am en: Dazu gehören B usiness- Schulen, M anagerschulen, M a n ag erw eiterb ild u n g szen tren etc. Es sind p riv a te, sta a tlich e und gesellschaftliche un d gem ischte B ildungsanstalten, die in d ifferen zierten o rg an isato risch -rechtlichen Form en funktionieren. Sie e n tw ick eln sich se h r dynam isch u n d zeichnen sich allgem ein du rch pragm atischen A nsatz und schnelles R eaktionsverm ögen auf die B ed ü rf nisse d e r N atio nalw irtsch aft aus. Viele d e r g en an n ten S chulungszentren arb eiten m it ähnlichen In stitu te n in W esteu ropa un d in den USA zusam m en. H äufig w erden R eferen ten aus dem A usland herangezogen.
A uf G run d dieser B eziehungen sind diese Schulungszentren sehr schnell w esteuropäische und am erik an isch e Lösungen an die polnischen U m w eltbedingungen anzupassen. So w e rd e n auch S onderlehrgänge im B ereich des Personalm anagem ents o rg anisiert.
Im Folgenden stelle ich zwei Beispiele von S em inarprogram m en aus dem B ereich des P ersonalm anagem ents d a r:
P e r so n a lm a n a g em en t als W issen sch a ftsd iszip lin in P o le n 1 2 5
Das S tu d iu m „H um an R esources im U n te rn e h m en ” :
P erso n alm an ag em en t und M ita rb e ite rau sw ah l, M aslows B e d ü rfn is pyram ide, F ak to ren d er M enschenm otivation, F ührungsstile, M anager u nd sein leadership, M anager un d sein Team , M ethoden bei d e r M ita rb e ite r ausw ahl, K onflikte und K o nflik tlö su n g en, p rak tisch e U n te rn e h m en sfü h - rung.
Das S tudium des P erso nalm an ag ers:
1. O rganisationsentw icklung u n d -klim a. Rolle des Personalm anagers. S elb stentw ick lu n g — Selbstdiagnose. P ro g n o stizieru n g d e r S elb sten tw ick lung. P ro b lem lö su n g sv erfah ren , Z u sam m en arb eit m it und im Team . S trategisches P erso nalm an agem en t.
2. Die K u n st d e r V erstän dig un g . S tre ss am A rbeitsplatz. V erständ igu n g m it den V orgesetzten, den M ita rb e ite rn und den K unden. F ü h ru n g in K onfliktsituationen. S elbstdarstellu n g. Ö ffentliches A u ftreten .
3. G ew innung un d A usw ahl d e r F ü h ru n g sk räfte. F o rm u lierung d er Q u alifik ation sfo rd erun g en . D ok u m en ten analy se. V orstellungsgespräch. M a n agerstellenausschreibung. M itarb eiterg ew in n u n g ü b e r P erso n alb eratu n g s- firm en.
4. M itarb eiterm o tiv atio n und -fö rd eru n g . A nreize des M otivations potentials. T eam arbeit. M aterielle u n d n ich tm aterielle M otivation. Be lohnung und B estrafung. E n tw ick lu n g des E nt 1 ohnungssystem s. P la n u n g d e r B eru fslaufbah n .
5. P erso n alfü h ru n g . S elb sten tw io k lu n g des M itarb eiters und die U n te r n ehm ensentw icklung. V e rfa h re n u n d T echniken zu r B eu rte ilu n g d e r M it arb eiter. F ührungsstile.
6. V erhandlungen. K onflik tlö su n gsverfahren. 7. A rbeistrecht.
8. P erso n alm anag er — V e ru rsa c h e r d e r V eränderun gen .
Ich m öchte zusam m enfassend feste ilen , daß sich die neue W issenschafts disziplin in Polen k ra ft eigener E rfa h ru n g e n un d u n te rs tü tz t d u rch das A usland seh r dynam isch entw ickelt. Es steh en uns genug W issenschaftler z u r V erfügung, die sich m it dieser P ro b lem atik beschäftigen. D eren Be m üh u n g en sollten n u r du rch e n tsp rech en d e w issenschaftliche L ite ra tu r (Bücher, Fachzeitschriften, die m an g els F in an zm ittel n ich t zur V erfüg un g stehen), in tern atio n ale K o n tak te u n d d u rch F in an zm ittel f ü r em pirische U ntersuch un g en un d fü r au slän d isch e F orschungsaufenthalte, insb. f ü r ju n g e w issenschaftliche M itarb eiter, u n te rs tü tz t w erden.
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Z arządzenie p erson elem , jako w y o d ręb n io n a d y scy p lin a n au k ow a, p o ja w iło się w P o lsce sto su n k o w o n ied aw n o, na początku lat 90. N atom iast p rob lem atyk a tej d y scy p lin y zn ajd ow ała już przed tem sw e odbicie w tak ich przedm iotach, jak teoria zarządzania, socjologia zarządzania, ek on om ik a pracy, p sych ologia zarządzania i in n e.
A k tu a ln ie przedm iot ten w y k ła d a n y jest na w sz y stk ic h u czeln iach ek o n o m icz nych i na w szy stk ich k ieru n k ach stu d ió w ek on om iczn ych z tym , że jego n azw a jest zróżnicow ana (zarządzanie kadram i, p o l i t y k a osobow a, zarządzanie p o ten cja łem sp o łecznym , polityk a p ersonalna, gospodarka czy n n ik iem ludzkim ).
W iększość n a u k o w có w sk ła n ia się do p rzyjęcia n a zw y „Z arządzanie p o te n c ja łem sp o łeczn y m ”, co o d p ow iad ałob y a n g ielsk iej n a zw ie H u m ań R esou rce M an a gem en t, sto so w a n ej p o w szech n ie zarów no w Stan ach Z jed n oczon ych A P, ja k i w niek tórych k rajach E uropy zachodniej.
P rzep row ad zon e przeze m n ie w roku 1993 b adania w y k a zu ją , że d alszy k ie r u nek rozw oju tej d y scy p lin y w id zą p o lscy n a u k o w cy szczeg ó ln ie w n a stęp u ją cy ch obszarach:
— sp ołeczn e a sp ek ty zm ian w organ izacji (zw łaszcza w zw iązk u ze zm ian am i w ła sn o ścio w y m i i restru k tu ryzacją);
— n ow e form y zatru d n ien ia (poprzez w y sp ecja lizo w a n e firm y); — prob lem atyk a ocen p ra co w n ik ó w i k ierow n ik ów ;
— m o ty w a cy jn a fu n k cja p łacy;
— n o w o czesn e tech n ik i k iero w a n ia zesp ołam i ludzkim i; — kultura organizacyjna i k lim a t organizacyjny, — zarządzanie strategiczn e p oten cjałem społecznym ,
— sy ste m o w e (a w ięc k o m p lek so w e i in terd y scy p lin a rn e) u jm o w a n ie za g a d nień p ersonalnych,
— zarządzanie glob aln e i in terk u ltu row ość,
— in tegracja rozw iązań n o rm a ty w n y ch z m etod am i i tech n ik a m i p sy ch o lo g icz nym i i organizatorskim i;
Ta n ow a w naszych w a ru n k ach d y scy p lin a n au k ow a rozw ija się w P o lsc e b a r dzo dyn am iczn ie na p o d sta w ie w ła sn y c h d ośw iad czeń oraz w sp ó łp ra cy m ięd zy n a ro d o w ej. Istn ieje w y sta rcza ją ca liczba n a u k o w có w zajm u jących się tą p rob lem atyk ą. N a leżałob y ty lk o w esp rzeć ich od p ow ied n ią litera tu rą (książki i sp ecja listy czn e c z a so pism a) p ogłęb ion ym i kon tak tam i m ięd zyn arod ow ym i oraz środkam i na bad an ia em p iryczne i studia zagraniczne, szczególn ie dla m łod ych ad ep tów tej d y scy p lin y .
