Informacyjne wspomaganie benchmarkingu

Pełen tekst

(1)534. 2000. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Bernard Ziêbicki Katedra. Metod. Organizacji. i. Zarz¹dzania. Informacyjne wspomaganie benchmarkingu 1.. Wprowadzenie. We wspó³czesnej rzeczywistoœci gospodarczej dysponowanie zasobami w³aœciwych, aktualnych i dobrze przetworzonych informacji, charakteryzuj¹cych otoczenie przedsiêbiorstwa, jest podstawowym warunkiem osi¹gniêcia sukcesu. Tak ogromne znaczenie informacji zwi¹zane jest z powszechnoœci¹ jej wykorzystywania we wszelkich procesach decyzyjnych, dotycz¹cych bie¿¹cej i przysz³ej dzia³alnoœci firmy, jak równie¿ w stosowaniu ró¿norodnych metod organizatorskich. Pozyskanie w³aœciwych informacji jest tak¿e zasadniczym warunkiem powodzenia w stosowaniu benchmarkingu. Obecnie benchmarking zaliczany jest do grupy najczêœciej stosowanych na œwiecie metod usprawniania organizacji. Na tak du¿¹ popularnoœæ opisywanej metody wp³ynê³a z jednej strony ³atwoœæ w zrozumieniu jej istoty, polegaj¹cej na ci¹g³ym porównywaniu w³asnych rozwi¹zañ z najlepszymi oraz ich doskonalenia poprzez uczenie siê od innych i wykorzystywanie ich doœwiadczenia [Pieske 1994], z drugiej strony bardzo szerokie mo¿liwoœci jej wykorzystania. Benchmarking bowiem mo¿e byæ stosowany do usprawniania w zasadzie wszystkich obszarów dzia³añ podejmowanych w przedsiêbiorstwie. Poza tradycyjnymi kierunkami jego wykorzystania, takimi jak doskonalenie procesów pracy, usprawnienie ogólnego systemu zarz¹dzania (zasad postêpowania kierowniczego, struktury organizacyjnej stanowisk pracy), podnoszenia jakoœci wyrobów, poprawy obs³ugi klientów itp. [Wójcik 1995], coraz czêœciej pojawiaj¹ siê nowe zastosowania w takich obszarach jak np.: dzia³alnoœæ marketingowo-promocyjna czy wreszcie wymiar socjalny. Metoda ta mo¿e byæ równie¿ stosowana, przynosz¹c bardzo dobre rezultaty, w odniesieniu do ró¿nych rodzajów dzia³alnoœci, poczynaj¹c od produkcyjnej, a koñcz¹c na wszelkiego rodzaju us³ugach. Jako przyk³ad potwierdzaj¹cy tak szerokie zastosowania opisywanej metody, mo¿na podaæ np: podnoszenie jakoœci us³ug medycznych œwiadczonych przez szpitale [Davis, Patrick 1993]..

(2) 82. Bernard Ziêbicki. Nie bez znaczenia dla poziomu popularnoœci stosowania benchmarkingu pozostaje tak¿e szeroki zakres mo¿liwoœci pozyskiwania wzorcowych przyk³adów. Potencjalnymi benchmarkami (wzorcami) mog¹ byæ zarówno firmy krajowe, jak i zagraniczne, nale¿¹ce do tej samej lub innej bran¿y, bêd¹ce ró¿nej wielkoœci, czy wreszcie wchodz¹ce w sk³ad tej samej organizacji. Wybór konkretnego rodzaju benchmarka wp³ywa jedynie na decyzjê dotycz¹c¹ rodzaju benchmarkingu: konkurencyjnego, wewnêtrznego czy funkcjonalnego [Benchmarking... 1996]. Aby móc jednak osi¹gn¹æ zamierzone rezultaty w wyniku zastosowania benchmarkingu, niezbêdne s¹ du¿e zasoby dobrze opracowanych informacji, dostarczaj¹cych odpowiedzi na liczne „pytania”, pojawiaj¹ce siê w trakcie realizacji poszczególnych etapów metody. Informacja rozumiana jest tutaj jako zasoby wszelkich danych (wiadomoœci), zwiêkszaj¹cych wiedzê odbiorcy na temat obiektów i procesów wystêpuj¹cych w otoczeniu organizacji. Zasadnicza jej funkcja polega jednak na dostarczaniu danych szczegó³owo charakteryzuj¹cych wzorcowe procesy, stanowi¹ce podstawowy warunek zrozumienia ich istoty i znaczenia dla osi¹gniêcia sukcesu przez ca³¹ organizacjê.. 2. Miejsce informacji w realizacji metodyki benchmarkingu Analizuj¹c literaturê prezentuj¹c¹ zastosowania benchmarkingu mo¿na spotkaæ siê ze znaczn¹ liczb¹ metodyk, wed³ug których metoda ta by³a realizowana w ró¿nych przedsiêbiorstwach. Tradycyjne ju¿ dzisiaj rozwi¹zanie, zastosowane w firmie Rank Xerox, sk³ada siê z 10 etapów podzielonych na 4 fazy [Camp 1993]. Przyk³adowo mo¿na podaæ tutaj, i¿ firma Motorola dzieli proces benchmarkingu na 5 etapów, a firma Alkoa na 7 [Karlöf, Östblom 1995, s. 99]. Niekwestionowanym rekordzist¹ w tym wzglêdzie jest amerykañska firma Weyerhauser, wyró¿niaj¹ca a¿ 33 etapy tego procesu [Karlöf, Östblom 1995, s. 100]. Ze znaczn¹ ró¿norodnoœci¹ podejœæ metodycznych mo¿emy siê spotkaæ równie¿ analizuj¹c zastosowania realizowane w Europie. Jednym z bardziej znanych rozwi¹zañ stosowanych w tej czêœci œwiata jest 6-etapowa koncepcja opracowana przez specjalistów niemieckich [Langer 1994]. Wystêpuj¹ce ró¿nice wynikaj¹ z dwóch rodzajów przyczyn. Pierwsza z nich zwi¹zana jest z d¹¿eniem do pe³niejszego dopasowania toku postêpowania do specyficznych warunków wystêpuj¹cych w danym przedsiêbiorstwie. Druga natomiast powodowana jest ró¿nym stopniem szczegó³owoœci prezentacji zadañ realizowanych w ramach poszczególnych metodyk. Tym niemniej mo¿na przyj¹æ, ¿e ka¿dy proces benchmarkingu sprowadza siê do szeœciu podstawowych rodzajów dzia³añ, stanowi¹cych zasadniczy warunek poprawnoœci przeprowadzenia metody. Czynnoœci te realizowane s¹ podczas stosowania ka¿dego z przytoczonych ujêæ metodycznych, niezale¿nie od stopnia szczegó³owoœci prezentowanych dzia³añ oraz specyfiki firmy: 1. Okreœlenie przedmiotu benchmarkingu. 2. Poszukiwanie wzorcowych procesów..

(3) Informacyjne wspomaganie benchmarkingu. 83. 3. Zebranie informacji charakteryzuj¹cych najlepsze procesy. 4. Analiza zebranych informacji. 5. Opracowanie ulepszonych rozwi¹zañ. 6. Wdro¿enie ulepszeñ. Zgodnie z przedstawionym „uniwersalnym” ujêciem metodycznym, informacja w pierwszej kolejnoœci wykorzystywana jest jako element s³u¿¹cy wyznaczeniu obszarów przysz³ych udoskonaleñ, poprzez porównanie danych charakteryzuj¹cych wyniki dzia³añ i analizê prowadzonych w firmie procesów z ich odpowiednikami wystêpuj¹cymi na zewn¹trz. Nastêpnie zasoby w³aœciwych danych wykorzystuje siê do wyznaczenia zbioru firm wzorcowych, bêd¹cych potencjalnymi uczestnikami procesu porównywania z najlepszymi. Realizacja powy¿szego celu stanowi istotê drugiego etapu metodyki benchmarkingu: poszukiwania wzorcowych procesów. Na tym etapie zapada równie¿ decyzja odnoœnie wyboru rodzaju metody, jak¹ dane przedsiêbiorstwo bêdzie w stanie zastosowaæ. Decyzja ta uzale¿niona jest od tego, czy dana firma jest w stanie znaleŸæ i nak³oniæ do wspó³pracy, „wzorcowe” przedsiêbiorstwo nale¿¹ce do tej samej bran¿y i jaki uda siê jej zgromadziæ zbiór danych, charakteryzuj¹cych porównywany proces. W wypadku, gdy nie jest to mo¿liwe nale¿y poszukiwaæ wzorców spoza otoczenia konkurencyjnego, decyduj¹c siê tym samym na zastosowanie benchmarkingu funkcjonalnego. Zasadnicza rola pozyskania odpowiednich informacji wi¹¿e siê jednak z nastêpnym w kolejnoœci etapem, którego istot¹ jest zebranie jak najwiêkszej iloœci danych, szczegó³owo charakteryzuj¹cych wzorcowe procesy. Od tego jak dok³adne i u¿yteczne informacje uda siê zdobyæ w tym etapie zale¿y to, czy dane przedsiêbiorstwo w ogóle bêdzie w stanie przeprowadziæ proces „uczenia siê”.. 3. •ród³a i metody zbierania informacji w benchmarkingu Aby móc zrealizowaæ opisane zadania, zespó³ analityków benchmarkingowych siêga do ró¿norodnych sposobów pozyskiwania danych, wykorzystuj¹c przy tym ró¿ne dostêpne Ÿród³a. W literaturze dotycz¹cej benchmarkingu mo¿na spotkaæ siê z wieloma przyk³adami okreœlania zbioru potencjalnych Ÿróde³ oraz metod zbierania informacji, charakteryzuj¹cych siê ró¿n¹ przydatnoœci¹, zale¿n¹ w g³ównej mierze od tego, jakie informacje chcemy pozyskaæ. Zdaniem francuskich praktyków zarz¹dzania podstawowym Ÿród³em gwarantuj¹cym pozyskanie najwartoœciowszych informacji dla procesu benchmarkingowego s¹ zbiory danych gromadzone i specjalnie opracowywane przez tzw. konsorcja benchmarkingowe (np: TIBC – Telecommunications Industry Benchmarking Consortium) [Strategor 1995, s. 75]. Ich zdaniem przedsiêbiorstwo maj¹ce zamiar stosowaæ benchmarking powinno w pierwszej kolejnoœci skorzystaæ w³aœnie z tych informacji. Du¿e znaczenie ma tak¿e uczestnictwo w ró¿norodnych seminariach, dyskusjach, wizytowaniu fabryk oraz obserwowanie ich codziennego funkcjonowa-.

(4) 84. Bernard Ziêbicki. nia. Pomocnym w zebraniu dodatkowych informacji mo¿e okazaæ siê tak¿e analiza nastêpuj¹cych Ÿróde³: powszechnie dostêpne bazy danych, stowarzyszenia zawodowe, eksperci przemys³owi, klienci i dostawcy, ksi¹¿ki i czasopisma specjalistyczne, kadra kierownicza, naukowcy i raporty z badañ, konsultanci. Ze znacznie bardziej rozbudowan¹ struktur¹ Ÿróde³ informacji wykorzystywanych w benchmarkingu mo¿na spotkaæ siê w opracowaniu szwedzkich autorów B. Karlöfa i S. Östbloma [Karlöf, Östblom 1995, s. 150]. Przedstawiaj¹ oni ca³y szereg wskazówek dotycz¹cych metod i Ÿróde³, które nale¿y wykorzystaæ podczas zbierania informacji. Ich zdaniem g³ównym Ÿród³em pozyskania wspomnianych danych jest analiza przeprowadzona we wzorcowym przedsiêbiorstwie. Ograniczenie siê jedynie do korzystania z powszechnie dostêpnych Ÿróde³ bez nawi¹zania jakiegokolwiek kontaktu z wzorcow¹ firm¹ z regu³y nie wystarcza, aby móc zrealizowaæ benchmarking. Najczêœciej stosowanymi technikami pozyskania informacji poprzez wizyty we wzorcowej firmie s¹: bezpoœrednie obserwacje, wywiady prowadzone z pracownikami, rozmowy telefoniczne, wideokonferencje, czy wreszcie szeroko rozumiana korespondencja przy u¿yciu poczty i faksu. Metody te odnosz¹ siê g³ównie do etapu trzeciego metodyki, którego celem jest dostarczenie jak najwiêkszej iloœci informacji charakteryzuj¹cych badane procesy, aby móc jak najdok³adniej je poznaæ. Wspomniani autorzy przytaczaj¹ tak¿e ca³¹ listê dodatkowych Ÿróde³, z których mo¿na czerpaæ informacje uzupe³niaj¹ce b¹dŸ weryfikuj¹ce prawdziwoœæ uzyskanych w trakcie wizyt danych. Spoœród niewymienionych wczeœniej na szczególn¹ uwagê zas³uguj¹: zasiêganie opinii sprzedawców, korzystanie z wywiadowni gospodarczych, czy uczestnictwo w targach i wystawach handlowych. Z bardzo ciekawym ujêciem zbioru potencjalnych Ÿróde³ informacji wykorzystywanej w benchmarkingu mo¿emy siê spotkaæ równie¿ w literaturze polskiej. Z. Martyniak w ksi¹¿ce pt.: Metody organizowania procesów pracy dzieli opisywane Ÿród³a na dwa rodzaje: bezpoœrednie i poœrednie [Martyniak 1996, s. 313]. Podstaw¹ tej klasyfikacji jest stopieñ przetworzenia powszechnie dostêpnych danych. Pierwszy z nich obejmuje Ÿród³a pierwotne, które nie zosta³y poddane ¿adnej próbie przetworzenia czy analizy (np. powszechnie dostêpne publikacje, raporty wewnêtrzne, salony wystawowe itp.). Drug¹ grupê stanowi¹ natomiast Ÿród³a, w których dane zosta³y poddane analizie i odpowiednio opracowane (np. sektorowe banki danych, stowarzyszenia zawodowe, biura konsultingowe). Pozyskanie informacji z takich Ÿróde³ generalnie jest bardziej skomplikowane i wi¹¿e siê ze znacznie wiêkszymi kosztami. Spowodowane jest to tym, i¿ informacjami tymi dysponuj¹ z regu³y organizacje b¹dŸ firmy, które je zgromadzi³y i dokona³y ich analizy..

(5) Informacyjne wspomaganie benchmarkingu. 85. 4. Dostosowanie metod i Ÿróde³ zbierania informacji do etapów metodyki i rodzajów benchmarkingu Powy¿ej przedstawiono dostêpne Ÿród³a i techniki zbierania informacji, które mog¹ zostaæ wykorzystane w trakcie gromadzenia danych podczas stosowania benchmarkingu. Ich znaczenie uzale¿nione jest od tego, jakie konkretne informacje, w danym momencie, chce uzyskaæ przedsiêbiorstwo oraz od tego, jaki rodzaj metody porównywania z najlepszymi stosuje, aby usprawniæ swoje procesy. Inaczej mówi¹c w zale¿noœci od tego, jaki etap metodyki benchmarkingu jest aktualnie realizowany oraz jaka odmiana opisywanej metody jest stosowana w przedsiêbiorstwie, wykorzystuje siê ró¿ne ¿ród³a informacji. Przytoczon¹ zale¿noœæ ilustruje tabela 1. Jak zosta³o wczeœniej wspomniane, pierwszym kierunkiem wykorzystania zasobów informacji podczas stosowania benchmarkingu jest okreœlenie obszarów doskonalenia. Wystêpuj¹ce w ramach tego etapu zalecane Ÿród³a informacji s¹ dla ka¿dego z rodzajów benchmarkingu. Podstawowym Ÿród³em informacji wykorzystywanym w tym etapie s¹ opinie wyra¿ane przez przedstawicieli poszczególnych zak³adów i komórek wchodz¹cych w sk³ad przedsiêbiorstwa. Osoby takie z regu³y najlepiej znaj¹ problemy, z którymi boryka siê ich komórka i czy w ogóle bêdzie mo¿liwe zastosowanie benchmarkingu do ich eliminacji. Jako techniki pomocnicze stosowane s¹ tutaj najczêœciej: zebrania dyskusyjne, ankietowanie oraz analiza raportów wewnêtrznych. W wyró¿nieniu obszarów charakteryzuj¹cych siê nisk¹ efektywnoœci¹ bardzo pomocna mo¿e okazaæ siê tak¿e analiza ró¿nego rodzaju wskaŸników takich, jak np: czêstoœæ i struktura reklamacji zg³aszanych przez pracowników, szybkoœæ zu¿ywania czêœci zamiennych, rodzaje wykonywanych napraw czy wielkoœæ udzielanych upustów, charakteryzuj¹ce poziom dzia³añ podejmowanych przez dan¹ firmê. Aby zdobyæ informacje i w³aœciwie ukierunkowaæ poszukiwania wspó³uczestników procesu porównywania siê z najlepszymi, których uzna siê za wzór doskona³oœci, mo¿na pos³u¿yæ siê ró¿nymi metodami b¹dŸ odwo³aæ siê do licznych Ÿróde³. Pamiêtaæ jednak nale¿y o cenie, któr¹ nale¿y zap³aciæ za uzyskane informacje. Dlatego te¿ powinno siê zawsze rozpoczynaæ od szczegó³owego przeanalizowania powszechnie dostêpnych, oficjalnych informacji. Bardzo cenna mo¿e okazaæ siê tak¿e wiedza zgromadzona w organizacji. Zgodnie z tym wiele firm stosuj¹c benchmarking rozpoczyna od rozpoznania, jakie informacje mo¿na uzyskaæ z wewnêtrznych sieci oraz jakie fakty s¹ znane organizacji. Wiele firm w praktyce na tym etapie wykorzystuje jako technikê pomocnicz¹ burzê mózgów, w sesjach której uczestnicz¹ pracownicy firmy [George, Weimerskirch 1994, s. 217]. Na tej podstawie formu³owana jest pewna hipoteza, któr¹ nastêpnie przedsiêbiorstwo stara siê zweryfikowaæ, siêgaj¹c do dodatkowych Ÿróde³. Poszukuj¹c partnerów do porównañ zachodnie przedsiêbiorstwa korzystaj¹ bardzo czêsto tak¿e z informacji gromadzonych przez tzw. konsorcja benchmarkingowe. Jako przyk³ad takiej organizacji mo¿na podaæ, wspomniane ju¿ wczeœniej, TIBC (Telecommunications Industry Benchmarking Consortium), skupiaj¹-.

(6) – prowadzenie bezpośrednich obserwacji podczas wizyt, – wywiady prowadzone z pracownikami wzorcowej firmy, – analiza udostępnionej dokumentacji, – ankietowanie, – konferencje z udziałem pracowników wzorcowej firmy, – badanie opinii klientów wzorcowej firmy, –wydawnictwa wewnętrzne badanej firmy, – dostępna literatura.. – bezpośrednie obserwacje i analizy procesów, – zebrania dyskusyjne, – schemat sieci przepływów, – raporty wewnętrzne, – analiza dokumentacji, – publikacje wewnętrzne, – opinie pracowników. Etap III Zebranie informacji charakteryzujących wzorcowe procesy. Źródło: opracowanie własne.. – stowarzyszenia benchmarkingowe, – powszechnie dostępne bazy danych, – zrzeszenia zawodowe, – targi i wystawy, – izby przemysłowo-handlowe, – opinie pracowników, – burza mózgów, – publikacje specjalistyczne, – wywiadownie gospodarcze, – firmy konsultingowe, – materiały z konferencji naukowo-badawczych, – kontakty osobiste z potencjalnymi partnerami, – własna baza danych, – prospekty reklamowe. – opinie pracowników, – bezpośrednie obserwacje i analizy procesów, – ankietowanie pracowników, – raporty wewnętrzne, – analiza dokumentacji, – publikacje wewnętrzne. konkurencyjny i funkcjonalny. Etap II Poszukiwanie wzorcowych procesów. Rodzaje benchmarkingu. – opinie pracowników, – zebrania dyskusyjne, – ankietowanie pracowników, – raporty wewnętrzne, – analiza dokumentacji, – bezpośrednie obserwacje i analizy procesów, – analiza różnego rodzaju wskaźników takich, jak np.: częstość skarg, reklamacje w ramach gwarancji, liczba napraw itp., – zasięganie opinii sprzedawców, – opinie ekspertów z zewnątrz przedsiębiorstwa, – publikacje wewnętrzne. wewnętrzny. Etap I Określenie przedmiotu benchmarkingu. Etapy metodyki benchmarkingu. Tabela 1. Dostosowanie metod i źródeł zbierania informacji do poszczególnych etapów metodyki i rodzajów benchmarkingu. 86. Bernard Ziêbicki.

(7) Informacyjne wspomaganie benchmarkingu. 87. ce 18 firm telekomunikacyjnych reprezentuj¹cych 98% przemys³u telekomunikacyjnego Pó³nocnej Ameryki [George, Weimerskirch 1994, s. 215], czy organizacje zajmuj¹ce siê przyznawaniem presti¿owych nagród (Malkolm Baldrige Award i European Quality Award) za szczególne rezultaty uzyskiwane w wyniku zastosowania benchmarkingu [The Malkolm Baldrige, 1991]. Organizacje te najczêœciej dysponuj¹ specjalnie stworzonymi bazami, zawieraj¹cymi informacje o najlepszych sprawdzonych sposobach postêpowania. Jednak jakoœæ zawartych w nich danych zazwyczaj jest niewystarczaj¹ca, aby korzystaj¹c z nich móc realizowaæ pe³ny zakres badañ zwi¹zanych z porównywaniem siê z najlepszymi. Nadaj¹ siê one natomiast znakomicie do wyznaczenia zarówno ogólnych punktów odniesienia, wzglêdem których bêd¹ dokonywane porównania, jak i okreœlenia organizacji mog¹cych uczestniczyæ w procesie benchmarkingu. Poza specjalistycznymi bazami danych, zawieraj¹cymi charakterystyki wzorcowych procesów, bardzo pomocne mo¿e okazaæ siê korzystanie z powszechnie dostêpnych baz danych. Rozwój techniki informacyjnej uczyni³ z baz danych bardzo wa¿ne i wartoœciowe Ÿród³o wiedzy. Obecnie s¹ dostêpne bazy zawieraj¹ce fakty z niezwykle bogatego zestawu dziedzin i o prawie niewyobra¿alnym zasiêgu – w postaci pierwotnej (tzw. bazy faktów lub bazy pe³notekstowe) b¹dŸ jako dane wtórne (zazwyczaj streszczenia oryginalnych dokumentów). W celu sprawnego pos³ugiwania siê bazami danych zosta³o opracowanych równie¿ wiele systemów wyszukiwania dzia³aj¹cych np. poprzez podanie: s³owa kluczowego, nazwiska autora, roku i miejsca powstania czy wreszcie oznaczenia sygnaturowego. Stworzono tak¿e kilkanaœcie systemów komputerowych, wspó³pracuj¹cych z bazami danych, zapewniaj¹cych doradztwo w zakresie obs³ugi informacyjnej. Bardzo szeroki dostêp do u¿ytkowych baz danych jest w krajach wysoko uprzemys³owionych. Przyk³adami najczêœciej wykorzystywanych baz danych w USA s¹: Kompass (dane dotycz¹ce wskaŸników efektywnoœci) oraz SCRL (informacje dotycz¹ce handlu) [Martyniak 1996, s. 312]. W ostatnich latach równie¿ w Polsce powsta³o wiele ró¿norodnych baz danych, zawieraj¹cych cenne informacje. Ogromn¹ rolê odgrywa tak¿e coraz popularniejsza w naszym kraju sieæ internetu, zawieraj¹ca bogate zbiory informacji, pocz¹wszy od przepisów prawnych, a koñcz¹c na informacjach dotycz¹cych np. prognoz gospodarczych. Znaczna czêœæ uniwersytetów i szkó³ handlowych ma tak¿e swoje w³asne bazy, które mog¹ okazaæ siê bardzo pomocne w trakcie realizacji tego etapu. Kolejnym wa¿nym Ÿród³em s¹ stowarzyszenia zawodowe, bran¿owe lub funkcjonalne. W wiêkszoœci krajów istnieje dobrze rozwiniêty system zrzeszeñ zawodowych. Ich zadanie polega na popieraniu wspólnych interesów organizacji cz³onkowskich, rekrutuj¹cych siê z danej ga³êzi dzia³alnoœci. Zrzeszenia te bardzo czêsto maj¹ do dyspozycji wiele informacji o organizacjach, króre s¹ ich cz³onkami. Zazwyczaj rozporz¹dzaj¹ te¿ wyczerpuj¹cym zasobem danych statystycznych, do krórych ma dostêp ka¿da z zainteresowanych organizacji nale¿¹cych do danego zrzeszenia. Stowarzyszenia zawodowe, a zw³aszcza stowarzyszenia naukowo-techniczne, nierzadko dysponuj¹ w³asnymi bibliotekami, a nawet wydaj¹ w³asne czasopisma..

(8) 88. Bernard Ziêbicki. Istotnymi Ÿród³ami pozyskiwania informacji dotycz¹cych wzorcowych firm s¹ równie¿ instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe czy wreszcie indywidualni, wybitni profesjonaliœci. Wymienione powy¿ej Ÿród³a s¹ najwa¿niejszymi i najczêœciej wykorzystywanymi w praktyce. Przedsiêbiorstwa jednak, realizuj¹c wspomniany etap, mog¹ korzystaæ z wielu dodatkowych, przytaczanych wczeœniej Ÿróde³, do których nale¿¹ m.in.: czasopisma, targi i wystawy, prospekty reklamowe, a tak¿e osobiste kontakty z pracownikami innych firm. Zbieranie i porz¹dkowanie danych jest zasadniczym elementem trzeciego etapu procesu benchmarkingu, maj¹cego na celu dostarczenie informacji, szczegó³owo charakteryzuj¹cych wybrane wzorcowe procesy. Mimo wykorzystywania w trakcie realizacji powy¿szego celu ró¿nych dostêpnych Ÿróde³, najwiêksza czêœæ pozyskiwanych danych pochodzi z badañ i analiz prowadzonych we wzorcowym przedsiêbiorstwie. Bez przeprowadzenia takich „wizyt”, dysponuj¹c nawet obszernym materia³em empirycznym, pochodz¹cym z poœrednich Ÿróde³, praktycznie nie jest mo¿liwe przeprowadzenie procesu porównywania z najlepszymi. Proces zbierania informacji poprzez „wizytowanie” wzorcowej firmy realizowany jest przy u¿yciu ró¿nych metod, wykorzystuj¹cych liczne kana³y. Powinno siê tak¿e próbowaæ zorganizowaæ przynajmniej jedno spotkanie „twarz¹ w twarz” z ludŸmi, o których s¹dzi siê, ¿e zajmuj¹ kluczowe pozycje w organizacji bêd¹cej partnerem w realizacji projektu dotycz¹cego porównywania siê z najlepszymi. Przeprowadzanie bowiem bezpoœrednich rozmów z pracownikami wzorcowej firmy jest najskuteczniejsz¹ metod¹ zbierania informacji. Rozmowy takie stwarzaj¹ sposobnoœæ do zapoznania siê z atmosfer¹ i otoczeniem, w którym dzia³a wzorcowe przedsiêbiorstwo. Daje tak¿e mo¿liwoœæ zwiedzenia siedziby firmy i osobistego zapoznania siê z metodami i sposobami postêpowania realizowanymi w niej. Kolejn¹ niew¹tpliwie wa¿n¹ zalet¹ omawianego procesu jest sposobnoœæ do przedyskutowania ze spotkanymi pracownikami firmy wzorcowej spraw zarówno budz¹cych w¹tpliwoœci, jak i zyskuj¹cych szczególne uznanie. Przedstawiany sposób zbierania informacji poza licznymi zaletami posiada tak¿e pewne wady. Uzyskiwane t¹ drog¹ informacje s¹ z regu³y bardzo obszerne, nieusystematyzowane i zawieraj¹ du¿o zbêdnych faktów, co znacznie obni¿a ich jakoœæ. Po odbyciu „wizyty” we wzorcowym przedsiêbiorstwie szereg dodatkowych informacji stanowi¹cych uszczegó³owienie zebranego materia³u uzyskany mo¿e byæ poprzez wykorzystanie powszechnie dostêpnych œrodków technicznych, jak np.: telefonu, poczty elektronicznej czy faksu. W ostatnich latach coraz powszechniej, tak¿e w trakcie realizacji opisywanego etapu, stosuje siê konferencje prowadzone przy u¿yciu techniki wideo [Karlöf, Östblom 1995, s. 165]. Drugim bardzo wa¿nym Ÿród³em pozyskiwania uzupe³niaj¹cych informacji s¹ wyra¿ane opinie klientów i dostawców firm, które zosta³y wybrane do prowadzonych porównañ. Badania takie mog¹ dostarczyæ bardzo ciekawych spostrze¿eñ, pamiêtaæ jednak nale¿y, ¿e musz¹ byæ prowadzone w porozumieniu z drug¹ stron¹, aby unikn¹æ jakichkolwiek mog¹cych wyst¹piæ na tym tle konfliktów..

(9) Informacyjne wspomaganie benchmarkingu. 89. Literatura Benchmarking – czyli uczenie siê od innych [1994], „Zarz¹dzanie na Œwiecie”, nr 7–8. Benchmarking – nowa metoda doskonalenia orgaanizacji [1996], J. Czekaj, D. Dziedzic, T. Kafel, Z. Martyniak, „Organizacja i Kierowanie” , nr 1. Camp R.C. [1993], A Bible for Benchmarking, by Xerox, „Financial Executive” July/August, nr 4. Camp R.C. [1992], Learning from Best Leads to Superior Performance, „Journal of Business Strategy”, nr 4. Czekaj J. [1995], Benchmarking – metoda racjonalizacji organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstwa”, nr 9. Davis T.R.V., Patrick M.S. [1993], Benchmarking at the SunHealth Alliance, „Planning Review”, nr 12. George S., Weimerskirch A. [1994], Total quality Management, Strategies and Techniques Proven at Today’s Most Successfull Companies, J. Wiley & Sons, New York. Horvath P., Herter R.N. [1992], Benchmarking. Vergleich mit dem Besten der Besten, „Controling”, Heft 1, Januar/Februar. Karlöf B., Östblom S. [1995], Benchmarking – Równaj do najlepszych, Biblioteka Mened¿era i Bankowca, Warszawa. Langner H. [1994], „Benchmarking” ist mehr als der bekannte Vergleich mit der Konkurenz, „Marketing Journal”, nr 1. Martyniak Z. [1996], Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa. Pieske R. [1994], „Benchmarking”: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, „IO Management Zeitschrift” , nr 6. Strategor [1995], Zarz¹dzanie firm¹, strategie, struktury, decyzje, to¿samoœæ, PWE, Warszawa. The Malcolm Baldrige National Quality Award: 1991 Aplikation Guidelines [1991], National Instytute of Standards and Technology, Geithersburg . Wójcik K. [1995], Benchmarking – najlepsze przedsiêbiorstwa punktem orientacyjnym dla pozosta³ych, „Gospodarka Materia³owa i Logistyka”, nr 3.. Information – Aided Benchmarking In the paper the role of information in the realization of the benchmarking mathodology is presented. The sources and methods of collecting the information needed when using the benchmarking are shown. The conception of how to adjust the sources and methods of collecting information to the individual stages of the methodology and types of benchmarking is presented and discussed..

(10)