Modelowanie długookresowych więzi partnerskich między nabywcami i dostawcami na rynku przemysłowym

Pełen tekst

(1)624. 2003. Akadomll Ekonomlcznol w Krakowlo. -. Justyna Swiatowiec Ka...... Handlu I Inatytucll Rynk.wych. Modelowanie długookresowych więzi partnerskich nabywcalui i doStawC3lui na 1. Wprowadzenie długoterminowych relacji dostawców z nabywcami jest reakcją przedsiębiorstw na zmieniaj~lce się warunki konkurowania. Wyrazem tego zjawiska jest rozwój nowych !'lfIn organizacyjnych przedsiębiorstw, takich jak. Ksztaltowanie. alianse strategiczne czy organizacje sieciowe. Fundamentem tych nowoczesnych, elastycznych i niezwykle efektywnych struktur jest długoterminowe partnerstwo z innymi uczestnikami rynku, którzy z czasem stają się części'l "wspólnej organizacji", zdolnej do konkurowania w skali światowej. Reakcją marketingu na rozwój nowych jakościowo powiązań między przedsiębiorstwami jest koncepcja marketingu partnerskiego, której istotą, najogólniej ujmując, jest tworzenie i utrzymywanie długookresowej współpracy z innymi uczestnikami rynku. Marketing więzi wymaga od przedsiębiorstw znacznych wysiłków. Wiąże się on bowiem z inwestycjami o charakterze dłu goterminowym. Pojawia się więc pytanie o ryzyko zwi'lzane z podjęciem specyficznych i kosztownych działań marketingowych. Czy dokonane inwestycje spłacą się w formie przyszłych stabilnych strumieni sprzedaży i nadzwyczajnych zysków wynikających ze ścisłych więzi z danym partnerem? Czy dzięki partnerstwu z danym nabywcą firma osiągnie cele strategiczne polegające na zmianie pozycji konkurencyjnej') Są to niezwykle ważne problemy w rozwijaniu właściwych strategii relacji z odbiorcami. Warunkiem koniecznym dla opłacalnego marketingu więzi jest utrzymanie z partnerami relacji długotermi nowych. Bliskie relacje nie są jednak możliwe bez zaangaż.owania obydwu stron. Niezwykle ważna w rozwoju współczesnego marketingu staje się zatem.

(2) wiedza na temat uwarunk ow ań rozwoju stosunków z nabywcami. Poznanie czynników ksztalluj'lcych zachowania ucze stników relacji wydaje się ze wszech miar istotne dla efektywnego rozwoju partnerstwa między firmami. W artykule zaprezentowano podstawowe zalożenia modelowe odwzorowuj'lce i grupuj'lce czynniki determinujące trwalość relacji. W dobie poszukiwali teoretycznej bazy dla wyjaśnienia sukcesu partnerskich relacji między firmami, badacze z zakresu marketingu opracowali szereg rozwiązań modelowych. Ze względu na ich ilość oraz różnorodność podejść badawczych, w niniejszym artykule ograniczono s ię do zaprezentowania wybranych modeli. O wyborze zadecydowało przede wszystkim ich istotne znaczenie dla nurtu badań w zakresie ksztallowania więzi relacyjnych między przedsiębiorstwami oraz kompleksowość podejścia. Przedstawione poniżej modełe w znacz'lcym sIOpniu stanowią inspirację dla szeregu kolejnych badaczy z zakresu marketingu. W pierwszej części artykułu skoncentrowano s ię na przedstawieniu modeli stworzonych przez J.c. Andersona i LA. Narusa . Badacze ci, będąc niejako pionierami w modelowaniu relacji między producentami i dystrybutorami, przeszli długą drogę poznania natury więzi. Z racji na wagę ich odkryć dokonano analizy ich obydwu modeli . W drugiej części wskazano na wagę takich czynników sukcesu relacji, jak zaufanie i wynikające z niego zobowiązanie relacyjne. W tym kontekście dokonano prezentacji jednego z najbardziej kompleksowych modeli, stworzonego przez Sh. Ganesana, w którym głównym akcentem jest długoterminowa orielllacja nabywcy. Zaprezelllowane modele pozwolą na syntezę osiągnięć marketingu w zakresie modelowania relacji partnerskich .. 2. Modele. współpracy. partnerskie'. Jednym z pierwszych modeli wyjaśniających uwarunkowania trwałości relacji był model J.c. Andersona i J .A. Narusa, opracowany w 1984 r. Model ten położył główny nacisk na problem siły dostawcy i zależności nabywcy jako jednego z podstawowych warunków utrzymywania stosunków handlowych . Mimo iż współcześnie neguje się asymetryczne uzalei.nienie nabywcy od dostawcy, jako wystarczający warunek trwałości więzi, będące niejako zaprzeczeniem idei partnerstwa, to ówczesne podejście J.c. Andersona i LA. Narusa stało się swego rodzaju przełomem. Wynikało to glównie z zainicjowania przez powyższych autorów calego strumienia badań nad relacjami, jak i wykorzystania w nich teorii wymiany spolecznej, opracowanej przez JW . Thibauta i H .H. Kelleya I.. I Teoria wymiany spolcnnej. zapocLiltlwwana w lat,ICh 50 . i 60 " zajmuje s i~ iJllcrakt.:jami spu-. Icczn ymi oraz wyjasnianicm d()c hodzcnia do SKutku. istnienia i rozwi'lzywania relacji mi~dzy ludzkic h. Podstawowym za!ol.cniclll leorii jest intcrp[\.~ It)w'lIlic wzajemnych relacji w kategoriach maksymalizacji szeroko P()j~fcgo wynagrouz\"nia i minimalizacji kosztów . Istotnym punktem ndnicsicnia w ocenianiu korzysci Zdanej relacji Sil inne dosl!;jmc alternatywy . Podstawowe prace /. zi.lkrcslI teorii wymiany spolcancj sta nowi4ł : 1141. 151 , I XI..

(3) Modelowanie dlugookresowych. więz.i partn(~rskich .... Model Andersona i Narusa uwzględniał sześć głównych zmiennych wywierających wpływ na stosunki handlowe (zob. rys. I). Kluczowym elementem modelu jest kontrola, wyrażająca siłę partnera. Można ją zdefiniować jako zdolność wpływania na zmienne decyzyjne w strategii marketingowej innego uczestnika w danym kanale na różnym szczeblu dystrybucji 14, s. 65]. Za przyczynę czy tei. antecedencję siły uznaje się tu zalel.ność od drugiej każdej uczestnicZ<lcej w relacji firmy.. Wyniki dane . . . z porownallla pozIOmu. +. Kontrola dostawcy +. + Wyniki dane z porownmlla pt!Zlomu. Konflikt. +. Komunikacja. Rys. I. Model. funkcjonującej. +. relacji z perspektywy nabywcy. Źródło [4, s. 65[.. Tym, co kształtuje zdolność posiadania kontroli dostawcy,jest podstawa dla oceny wyników z relacji. W modelu przyjęto, zgodnie z teorią wymiany społecznej, dwa konstrukty charakteryzujące postrzeganą ocenę relacji przez nabywcę. Są to: poziom porównania (comparsio/l level CL) oraz poziom porównania dla alternatyw (comparsioll level for alternatives CL,It). Poziom porównania może być definiowany jako standard reprezentujący jakość wyników, jakiej nabywca oczekuje z danego rodzaju relacji, na podstawie obecnych i przeszłych doświadczeń z podobnymi związkami i wiedzą o innych relacjach z producentami. Wyniki otrzymane z relacji, porównane ze standardem, określają atrakcyjność związku i stopień satysfakcji, jakiej doświadcza uczestnik. Poziom porównań dla alternatyw jest z kolei standardem, jaki reprezentuje przeciętna jakość wyników, które są osiągalne z najlepszej alternatywnej wymiany relacyjnej. Tak więc CL al1 reprezentuje najniższy poziom wyników, jaki nabywca zaakceptuje i przy którym pozostanie nadal w relacji. Wyniki dane z poziomu porównania i wyniki dane z poziomu porównania alternatyw.

(4) · ,~H'iat()wicc są. skorelowane pozytywnie. W im większym stopniu osiijgane przez nabywcę efekty przewyższą te dostępne z jakiejkolwiek alternatywnej relacji. tym więk sza będzie zależność od dostawcy. Kolejna zmienna ujęta w modelu to konflikt. definiowany jako częstotli wość i intensywność niezgody pomiędzy uczestnikami wymiany. lm większa jest zdolność kontrolowania nabywcy przez dostawcę. tym większe prawdopodobietlstwo spornych sytuacji. Uzasadnieniem tego zalożeniajest fakt. iż moż liwość kontroli drugiej strony relacji można utożsamiać z ograniczeniem jej autonomii, postrzeganej jako przymus w swojej naturze. Taka asymetryczność może więc prowadzić do potencjalnych konfliktów. Podstawowym efektem relacji jest stopień satysfakcji nabywcy. Zmienną tę. w kontekście opisywanego modelu, definiuje się jako pozytywny stan uczuciowy będący rezultatem oceny wszystkich aspektów relacji firmy z inną firmą. Podstawowym wyznacznikiem satysfakcji nabywcy jest dokonana przez niego ocena wyników osiągniętych w danej relacji w odniesieniu do uznanego przez nabywcę oczekiwanego standardu. Czynnikiem obniiającym ocenę atrakcyjności danej relacji będą niewątpliwie częstotliwość i skala konfliktów wystę pujqcych w związku z dostawcq. Ostatnim konstruktem modelu jest komunikacja, traktowana jako formalne i nicformalne dzielenie się informacją pomiędzy uczestnikami relacli. Autorzy modelu przypisali wzajemnej komunikacji istotnq rolę dla pomyślnego przebiegu wspólpracy. Umiejętność dzielenia się informacjq z partnerem w dui.ym stopniu przyczynia się bowiem do zmniejszenia częstotliwości występowania sytuacji konfliktowych, sprzyja natomiast zachowaniom kooperacyjnym. W zwiqzku z tym komunikacja będzie przyczyniała się do wzrostu satysfakcji nabywcy z uczestniczenia w danej relacji. Zamierzeniem autorów modelu było wykazanie, że trwalość relacji w dużym stopniu zależeć będzie od posiadanej siły dostawcy względem nabywcy, uzyskanej dzięki oferowaniu wartości przewyższającej dostępne na rynku standardy. Niemniej taka asymetryczność może prowadzić do konfliktów, naruszających fundamenty relacji. Stąd model ten stał się przyczynkiem do poszukiwania głębszych determinant rozwoju relacji. Sama siła nic wydaje się wystarczającym wytłumaczeniem sukcesu długookresowych relacji partnerskich. Ci sami autorzy po sześciu latach dociekań opracowali bardziej rozwiniętą koncepcję (zob. rys. 2). Zasadniczą zmianą podejścia badawczego by lo zdefiniowanie na wstępie pojęcia współpracy między kontrahentami. Wyraż.a się ona zakresem. w jakim istnieje wzajemne rozpoznanie i zrozumienie. że sukces każdej firmy zależy w części od drugiej firmy, gdzie każda firma konsekwentnie podejmuje skoordynowane działania. skoncentrowane na wspólnym satysfakcjonowaniu wymagali klientów finalnych 13, s. 421. Tak pojmowana współpraca przenosi zatem punkt ciężkości na wspólny cel, jakim jest maksymalizacja wartości dla docelowych klientów w łańcuchu dostaw..

(5) Modl'l (})Wl1/ h'. Wplyw na. -. II. Relatywna. firnu;. LJ'.. +. zalcźnosc. t.i1-. +. \.j Komunikacja. T. Wpływ. firmy pal1nera. +. Koo~racja. Tr +. +. Zaufanie. ~. +. -. r"unkcjo-. +/\. nalno~!;ć. konfliktu. -. +. Wyniki dane . z pOZlonlll POfOWIHIil!a. Rys. 2. Model Źródlo: [3,. funkcjonującego. Konflikt +. I"'",\ .,. partnerstwa producenta i dystrybutora. s. 44[.. Podstawą. drugiego modelu Andersona i Narusa było przyjęcie większej liczby zmiennych wyjaśniających naturę współdziałania uczestników relacji oraz uwzględnienie wspólnych konstruktów dla obu stron, Wynikiem przyję cia takiej perspektywy było opracowanie nowej zmiennej, jaką jest relatywna zależność, określająca zakres, w którym jedna firma ma wpływ na drugą oraz w jakim jedna pozostaje pod wpływem drugiej, Relatywną zależność można zatem traktować jako postrzegan'l przez firmę różnicę pomiędzy jej własną zależnością od relacji a zależnością partnera, Podstawową konsekwencją relatywnej zależności jest wpływ, rozpatrywany z jednej strony jako zdolność wywierania wpływu na partnera, z drugiej zaś jako Slopień poddawania się jego wpływowi. Idee tę odzwierciedlają w modelu dwie zmienne: wpływ na firmę partnera oraz wpływ firmy partnera, wskazujące na współzależną naturę relacji. Reprezentują one zakres, w którym firma stosuje swoj,! siłę do indukowania pożądanych działań swego partnera, Firma z większą relatywną zależnością jest bardziej zainteresowana utrzymaniem relacji, stąd będzie bardziej podatna na żądania oraz uległa na zmiany sugerowane przez partnera. Odwrotnie, firma z mniejszą relatywną zależnością może uż.ywać swojej wyż.szej pozycji, aby żądać zmian od partnera, które przyniosą wzajemny wzrosl wyników obu partnerów lub tylko wzrost własnych wyników z relacji (co może następnie przyczynić się do zmiany parytetu w relatywnej.

(6) JUS/rlJO. zależności).. ŚU ';OIOU';CC. Charakter powiązań między relatywml przcwag'l partnera a sytuacjami konfliktowymi zostal przeniesiony z wcześniejszej wersji modelu. W nowym modelu rozwinięto aspekt koordynacji wspólnych wysiłków partnerów w funkcjonowanie relacji. Ilustrują go konstrukly. wyjaśniaj'lcc proces wspólpracy. Obok wcześniej występujących (CL. komunikacja). dodano nowe zmienne. takie jak: zaufanie. kooperacja oruz funkcjonalność konlliklu. Na szczególną uwagę zasługuje czynnik zaufania . W kOnlekście omawianego problemu zaufanie zostało zdefiniowane jako przekonanie jednej firmy . iż druga będzie podejmowała działania przynosZilcC pozytywne dla nicj rezultaty. jak również bęuzie powstrzymywała się od nieoczekiwanych dzialali. które moglyby przynieść negatywne skutki dla osiąganych przez nią wyników z relacji [3. s . 45J. Od siły tej wiary zależeć będą dzialania kooperacyjne firmy i charakler reagowania na pojawiające się niezgodności między partnerami. Zaufanie jest z kolei uwarunkowane dwoma zmiennymi: zdolnością komunikacji mięu z y stronami relacji oraz oceną wyników osiągniętych w relacji w porównaniu do dostępnych standardów i oczekiwalI nabywcy. Model przewiduje pozytywny związek przyczynowy między CL a zaufaniem. Ocena wcześniejszych rezultatów w porównaniu do oczekiwanych prowadzi bowiem do estymacji zakresu , w którym partnerska firma będzie pod'l ża ć za "bietni cami skladanymi w teraźniejszości . Interesującą kwestią modelu jest próba powiązania komunikacji i zaufania partnerów . Budowanie i podtrzymywanie relacji jest dynamicznym procesem interaktywnym. Komunikację pomiędzy firmami moi.na zjednej strony traktować jako antecedencję zaufania . W następnych jeunak okresach akumulacja zaufania prowadzi do lepszej komunikacji . Model Anuersona i Narusa jest modelem statycznym, nie ujmującym perspektywy międzyokresowej. stąd przyjęto w nim. że w danym momencie czasu komunikacja w przeszłości wplywa na teraźniejsze zaufanie. Nalci.y jednak pamiętać. iż w dynamicznym aspekcie relacji pomiędzy tymi zmiennymi istnieje sprzężenie zwrotne . Rozważając konsekwencje zaufania, model przewiduje pozytywną ścieżkę przyczynowo - skutkową od zaufania do kooperacji. Kooperacja jest tu definio wana jako podobne lub komplementarne skoordynowane działania podjęte przez firmy we wspólzależnej relacji, dla osiągnięcia wzajemnych lub jednostronnych wyników z oczekiwanym odwzajemnieniem w czasie 13 . s . 451 . Kiedy zaufanie jest ustanowione, firmy doświadczają. iż skoordynowane wspólne wysiłki prowadzą do wyników przekraczających te. które moglyby osiągnąć działając osobno. Ponadto partnerzy są WÓwczas częściej sklonni do rezygnacji z. atrakcyjnych teraźniejszych wyników z relacji na rzecz wyższych przyszlych . Kolejną konsekwencją zaufania jest funkcjonalno ść konOiktu. traktowana jako oszacowana ocena rezultatów wysiłków podjętych w celu rozwi4zania nieporozumień. Innymi słowy, chodzi tu o stwierdzenie, w jakim zakresie oSlatnic niezgodności z partnerem rozwiązano efektywnie. Kiedy jeden z part-.

(7) Modelowanie. skich .... nerów wykorzystuje ewentualne nieporozumienia w relacji jako sposób rozwiązania narastających problemów, konllikt może mieć pozytywne i konstruktywne konsekwencje . Poprzez czynienie konfliktu funkcjonalnym firmy partnerskie utrzymują serdeczną więż i zmierzają do maksy malizacji wzajemnego zadowolenia. Model Andersona i Narusa wskazuje, iż firmy. które rozwinęly silne zaufanie w relacji, wykazują większą sklon n ość do pozytywnego rozwiązywania sytuacji spornych oraz chętniej akceptują pewien poziom konfliktu jako naturalną część wspólnych dzialań. Tak rozu miany w relacji konIlikt niewątpliwie będzie zapobiega I występowaniu "konlliktów tradycyjnych", mających charakter destruktywny. Firmy. które wypracowaly w sobie umiejęt ność wspólnego rozwiązywania sporów, każdy konflikt będą sprowadzaly do dyskusji i możliwości wprowadzenia efektywniejszych rozwiązań cementują cych harmonijną wspólpracę. Końcowym niejako efektem wspólpracy, w ujęciu autorów omawianego modelu, jest, podobnie jak w modelu wcze śniejs zym, satysfakcja z relacji. Oprócz wykazanych wy żej antecedencji stopnia satysfakcji (os iągane wyniki z relacji, konllikty), uwzględniono także bezpośredni zw ią ze k satysfakcji z odczuwaną możliwośc ią wplywania na firmę partnera . Przedsiębiors twa, które postrzegają, że to one przewodzą w relacji , będą dośw iadczać większej satysfakcji. Odwrotnie, firmy, które postrzegają kos zty w wypelnianiu żądań partnera czy to poprzez podejmowanie dodatkowych uzialań, czy też poprzez obniżenie wyników, będą doświadczać niższej satysfakcji. Dodatkowym czynnikiem, który w dużym stopniu wplywa na odczuwane zadowolenie partnera, jest poziom kooperacji realizowany w związku . Wspólpraca przyczynia się do wzrostu wzajemnych korzyści każdej firmy i zwiększa percepcję firm kompatybilności partnera. Analiza obydwu modeli Andersona i Narusa nasuwa niezwykle interesujące wnioski, dotyczące skomplikowanej natury relacji mi~dzy przedsiębiorstwami, jak i samego procesu dochodzenia do nowych spostrzeżeń. Najistotniejszą innowacj'l jest uwzględnienie elementów behawioralnych, takich jak: zaufanie czy kooperacja. Sama więc sila, traktowana jako zdol n ość kierowania jednej firmy przez drugą, nie tłumaczy sukcesu wzajemnych relacji . Dowodzi o tym 1/3 klęsk tego typu aliansów strategicznych 112 , s. 77- 78]. Nurt ten znalazl silne potwierdzenie w licznych póżniej szyc h modelach tworzonych przez innych autorów'. Inną ważml implikacją modelu jest wskazanie, iż dominowanie nad partnerem zmniejsza jego satysfakcję, a tym sa mym nie gwarantuje trwalości relacji .. Szczególnie inspiruj:lcy w tym zakresie jest model marketingu partncr~kiego, stworzony w 1994 r. prl.CZ R.M . Morgana i S.D. Bunta. Centralną rolę w rclaL'ji panllcrskicj powierzyli lakim czynnikom hchawioralnym.jak zaufanie i zobowi:jzanic, które z koki decydują o zaistnieniu cech więzi charakterystycznych dla układów partnerskich . Zob.[ll. s, lO- JOl. 2.

(8) Justyna. 3. Model orlentacll Instytuclonalnego Inlcre sujące. długookresowel. ,. Swialowil~{,. nabywcy. spojrzenie na problem relacji partnerskich przedslawil S , Ganesan, Jego zdaniem. aby możliwy byl sukces dos!awcy w relacji z odbiorcą. związek musi być dlugolerminowy, Markeling partnerski. jak każda inwcslycja. wymaga czasu na zwro!' Sląd przedmiOlem zainleresowania S, Ganesana siały się uwarunkowania długookresowej orienlacji nabywcy w relacji z doslawcą, Orielllację długookresową nabywcy można definiować jako poslrzeganą przez niego wspó łzależność osiąganych wspólnie z dOSlawCą wyników w czasie. rozpalrywaną jako korzyści nabywcy w długim okresie [7. s, 3], Innymi słowy. nabywcy z królkim horyzoniem czasowym skupiają się Iylko na bieżą cych wariamach i wynikach. podczas gdy nahywcy z długolerminową orienlacją koncemrują się na osiągnięciu przyszłych celów i są związani z lak bieżą cymi. jak i przyszłymi wynikam;' Efeklywność wymiany parlnerskiej jesl rezullalem synergicznego połączenia wyników osiągnięlych z inweslycji i eksploalacji specyficznych aklywów oraz z podzialu ryzyka, Długookresowa orienlacja nabywcy wyc hodzi poza zwykłe zaspokojenie jego oczekiwań w zakresie doslarczenia użylec znośc i. zawiera bowiem ełemenly przyszłego w spółdzjałania i odwołuje się zazwyczaj do specyficznego doslawcy , Należy jednak odróżnić oricnlację długookre sow'l nabywcy od samej dłu gości związku. w klórym kliem uczcslniczy, C hocia ż, okres Irwania relacji może w dużej mierze wskazywać na orienlację długo lerminową nabywcy. lO jednak sam czas nic jesl wyslarczający. aby przesądzał o jego zorienlowaniu, Nabywca zoricnlowany długookresowo lO len. klóry na aklualne działania palrzy przez pryzmal efeklów w długim czasie . Sama długość związku nie jest więc najlepszym wskażnikiem siły więzi 113], Według S, Ganesana. długolerminowa orienlacja w relacjach nahywcadoslawca jesl funkcją dwóch głównych czynników: zależności oraz zaufania nabywcy w slosunku do doslawcy 17. s, II, Rozwinięly model, obejmujący kluczowe delerminanly oraz ich anlecedencje wraz z rodzajami zależności. przedslawia ry s, ) , Niewąlpliwym czynnikiem wpływającym na skłonność nabywcy do rozwijania długookresowyc h więzi i parlnerSlwa jesl slopień poslrzegancj załeżno śc i od doslawcy , Załeżność wiąże s ię lU z odczuw,mą przez nabywcę polrzebą utrzymania relacji cełem osiągnięcia pożądanych celów. niemożliwych do zrealizowania w inny. allernalywny sposób, Zależność nabywcy od doslawcy wzrasla. gdy: - rezuilaly osiągnięle przez nabywcę. dzięki dostawcy. są ważne oraz posiadaj,! dużą warlość (wysoka warlość i wolumen wymiany). - uzyskane wyniki w danej relacji przekraczaj'l możliwe do osi'!gnięcia rezuilaly z doslępnej dla nabywcy najlepszej ail ernalywnej relacji. - nabywca nic ma bądź ma niewiele ailernalywnych źródeł wymiany,.

(9) Mo(}dowlInie. Różnorodnosć. otoczenia. Zalc7. noŚĆ. ::::::;z=m=ie=n=n=o=śc='::::~ +. nabywcy od dostawcy. otoczenia Specyficzne inwestycje nabywcy. Postrzegana f----cl--.j zależno ść dosli1wcy od nabywcy. Postrzegane specyficzne inwestycje nabywcy. Wiarygodno ść. dostawcy. RepUlal:ja dostawcy. . ie ). Do ś wiadc zenie. nabyw.:.y z danym dostawc;,. Zyczliwuść. dostawcy (zaufanie). j. Satysfakcja. Z dotychczasowej. współprac y. Rys . 3. Modeł orientacji Zródlo: 17. s. 21·. długookresowej. nabywcy. Nabywca odczuwający asymetryczne uzależnienie od dostawcy może przyjąć jedną z następujących opcji działań: - utrzymać status quo. - częściowo lub całkowicie wycofać się z relacji. - utworzyć koalicję z innymi równorzędnymi uczestnikami w kanale dystrybucyjnym. - wzmocnić siłę związku poprzez. zwiększenie specyficznych inwestycji celem wyrównania zależności. Pierwsza opcja dąży do kontynuacji asymetrycznej relacji. Taka sytuacja daje dostawcy przewagę siły i możliwości wpływania na drugą stronę . Silniejsza strona może kreować bardziej korzystne dla siebie warunki wymiany i wpływać na zasadniczy kierunek zysków ze współpracy. niekorzystny dla strony słabszej. E. Anderson i B.A . Weitz wskazali. że asymetryczna zależność w relacjach przyczynia się do tego. że są one mniej stabilne i łatwe do zerwania 12. s. 18- 34]. Sytuacja taka przyczynia się bowiem do powstawania niepewności dla strony słabszej. Utrzymanie sIlIlliS quo nie jest więc opłacalnym dzialaniem dla nabywcy w dłuższym czasie. stqd będzie się on starał poszukiwać innych możliwości ..

(10) ~~wiatowiec. Druga możliwość wiąże się z zamian'ł aktualnego dostawcy . Założeniem takiego rozwiązania jest istnienie dla nab ywcy dostępnych i rozsądnych alternatywnych źródel zaopatrzenia. Jednakże to właśnie najczęściej brak alternatywy jest przyczyną s ilnego uzależnienia się nabywcy od danego dostawcy. Ponadto, ze zmianą dostawcy wiążą się niejednokrotnie wysokie koszty takiej zamiany. związane zazwycI.aj ze stratami finan sowymi i rzeczowymi nabywcy . Stąd antycypowane wysokie koszty zw ią za ne z zerwaniem wię z i będą wręcz zw ięks zały zainteresowanie nabywc y w utrzymaniu relacji . Podobnie trzecia o pcja - tworzenie koalicji - może napotkać w praktyce na powa żne utrudnienia. natury ekonomicznej. organizacyjnej bądź prawnej. Czwarty wariant wydaje się najbardzi ej prawdopodobny w zachowaniu nabywcy. Nawiązuje on do działań zmierzających do zbilansowania współza leż n ośc i. Do stanu tego nabywca może dążyć albo poprzez zwiększenie wagi relacji dla dostawcy w wyniku dokonania specyficznych inwestycji w związek, albo poprzez wzmocnienie własnej podstawy sily, np . poprzez inwestowanie w finalnych klientów. Jednostronne inwestycje zazwyczaj nie są zabezpieczone przed możliwo śc ią korzystania z nich przez drugą stronę w sytuacji zerwania wię zi. Dlatego lepszym rozwiązaniem wydają się działania s łabs zej strony dąż'lce do wzmocnienia swojej siły na wła s nym rynku zbytu . W przypadku dalszej odsprzedaży produktów dostawcy działania nabywcy powinny być ukierunkowane na ich finalnych klientów. tak aby udało się przywiązać z n ac zną ich część i w ten sposób podni eść swoj'l rangę w oczach dostawcy . M ożna więc w ska zać, że w wiciu przypadkach nabywcy, znajduj'ICY się w asymetrycznej. niekorzystnej dla siebie zale ż n ośc i. będą bardziej skłonni do rozwoju więzi długookre sowych i kooperacji z dostawcą. W sytuacji odwrotnej. większej relatywnej zależności dostawcy, siła leży po stronie nabywcy. Odbiorca wykazuje wówc zas mniejszą motywację do rozwoju silnej kooperacyjnej więzi z dostaw cą. Zazwyczaj z tą sytuacją możemy się s potkać. gdy osiągnięte ze współpracy z danym dostawcą k orzy śc i nelto są nieznacznie wyższe lub równe korzyśc iom oferowanym przez innych. alternatywnych sprzedawców. Stąd inwestowanie w dlu goo kresową współpracę nie jest z punktu widzenia nabywcy ekonomicznie uzasadnione . Wskazując na wplyw asymetrycznej za le ż no śc i na zachowania nabywcy moż na więc stwierdzi ć, że dążąc do utrzymania więzi, któraś ze stron wcześniej czy póżniej musi podjąć działania zmierzające do zrównoważenia zależ n ośc i. Gdy siła leży po stronie nabywcy. stro"'l inicjującą winien być dostawca. zaś gdy silniejs"c uzależnienie odczuwa nabywca, to on będzie starał się wzmocnić s woją pozycję . W ogromnym więc uproszczeniu modeJ wskazuje na istotny warunek trwałej relacji, jak im jest zaistnienie zrównoważonej wysokiej wspó lzależności między partnerami . Struktura zależnośc i w relacji jest wynikiem określonych czynników. Oprócz podstawowej kwestii poruszonej wcześniej, jaką jest osiągany przez nabywcę poziom wyników w danej relacji , w porównaniu do dostępnej najlep-.

(11) Mm/t.'/owal1ie. ••. szej alternatywy, zależność nabywcy będ z ie także efektem ksztaltowania się takich zmiennych,jak: niepewność otoczenia, wielkość specyficznych inwestycji nabywcy oraz postrzegany przez nabywcę zakres inwestycji dostawcy (por. rys. 3). Niepewność otoczenia wpływa na niepewność podejmowania decyzji wyrażającą się niemożliwością antycypowania przyszłości lub dokładnego rozpoznania teraźniejszości . Można mówić o dwóch wymiarach niepewności otoczenia - zmienności i rói.norodności . Wymiary te majq silny wpływ na proces podejmowania decyzji organizacji . Zmienność otoczenia odwołuje się do szybkości, w jakiej rynek oraz popyt ulegają przemianom. Wysoka zmienność wyraża się małą możliwością przewidywania przyszłych wyników oraz trendów w zachowaniach uczestników rynku. W warunkach wysoce zmiennego otoczenia sporządzenie kontraktu mię dzy partnerami wymiany , który przewidywałby wszystkie ewentualne okoliczności. jest niezwykle trudne i kosztowne . W razie wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności, silniejsza strona może interpretować kłauzule kontraktu na swoją korzyść. Aby uniknąć takich oportunistycznych zachowań partnera, nabywcy będą wykazywać skłonność do rozwijania więzi długookresowych, w ramach których dostosowywanie działań wiązać się będzie z dążeniem do osiągnięcia obustronnych korzyści partnerów. Istotnym wzmocnieniem tego stwierdzenia są badania R.F . Lusha i J.R . Browna, które wskazały, że relacje oparte na silnej i równoważnej zależności nie wiążą się z konieczności~ł sporządzania szczegółowych kontraktów między stronami 19, s. 19- 38) . Różno rodność otoczenia odzwierciedla z kolei wielość różnych form na rynku; zazwyczaj wiąże się z występowaniem wielu konkurentów, dostawców i różnych segmentów użytkowników produktu. Firmy stają wówczas przed problemem zgromadzenia i przetworzenia właściwych informacji ułatwiających proces podejmowania decyzji . Zazwyczaj różnorodność rynku wymusza na organizacjach posiadanie dużej elastyczności działań , stąd nie skłania nabywców do wiązania s ię z kontrahentami na długi okres w celu uniknięcia zależności. Wreszcie zależność nabywcy będzie pochodną wielkości wzajemnych inwestycji specyficznych, dokonanych przez nabywcę i dostawcę (lransactioll-specifie investment.\' - TSI). Rezultatem specyficznych inwestycji są aktywa trwałe, wysoce wyspecjalizowane do wymiany w ramach konkretnej relacji i trudne do przenoszenia w inne układy relacyjne 17, s. 4]. Wykazuj~ł wartość zazwyczaj tylko w warunkach konkretnego związku nabywcy i dostawcy. Inwestycje takie mogą przyczyniać się do utrudnień dla strony dokonującej inwestycji. Zaangażowanie danej strony w tworzenie trwałych aktywów dla wzajemnej współpracy osłabia bowiem możliwość użycia groj.by zakończenia w s półpracy w przypadku oportunistycznych zachowań partnera. Zwiększone kos zty zamiany podważają bowiem wiarygodność podobnych argumentów. Zakres zależności danej strony jest funkcją wielkości specyficznych aktywów. Tak więc nabywca, który zainwestował w specyficzne aktywa, tworzy sobie.

(12) ,. Justyna Swiatowiec. bariery wyjścia z takiego związku, Wzrosły jego koszty zamiany dostawcy oraz zwiększyła się jego zależność od dostawcy, W odwrotnym przypadku, kiedy to inwestującą stroną jest dostawca, zależność nabywcy się zmniejsza, Reasumując, im większe relatywne uzależnienie od dostawcy odczuwał będzie nabywca, tym bardziej będzie wykazywał orientację długookresową, Mniejsza wzgłędna zależność w stosunku do partnera będzie z kolei wpływała hamująco na gotowość nabywcy do rozwijania trwałych więzi- Zależność nabywcy jest efektem dokonanych przez strony specyficznych inwestycji w relację oraz wynika z cech otoczenia, w którym nabywca działa, Kolejnym składnikiem relacji długookresowych, zdaniem S, Ganesana,jest zaufanie, Mogłoby się wydawać, że wystarczającym warunkiem "zatrzymania" nabywcy jest tworzenie zależności oraz swoiste związanie klienta poprzez angażowanie go w specyficzne inwestycje, Zerwanie więzi oznaczałoby istotną stratę dla nabywcy, jako że inwestycje takie Si! zazwyczaj nie przenaszalne w przypadku zamiany dostawcy, Chociaż specyficzne inwestycje, wpływając na wzajemne uzależnienie się partnerów, odgrywają ważną rolę w oddziały waniu na orientację długoterminową, nie są jedynym czynnikiem wystarczają cym do utworzenia stabilnej i długiej więzi z nabywcą, Takie działania są uzasadnione ekonomicznie, gdy w sytuacji wyjściowej przewagę ma nabywca, Dostawca będzie więc dążył do zrównoważenia współzależności. Jednak, jak wykazano wcześniej, firmy niechętnie rozstają się ze swoją niezależnością, nic widząc w tym ekonomicznego uzasadnienia, Tym bardziej, gdy inwestycje takie wiążą się z koniecznością partycypacji nabywcy w finansowych wydatkach, Żadna organizacja nic chce uzależnienia, gdy nie ma pewności, że będzie to w jej interesie, Firma, która nie ma takiego przekonania, będzie obawiać się niesprawiedliwego w przyszłości podziału wspólnie osiągniętych korzyści W takiej sytuacji firmy wysoce uzależnione i związane specyficznymi aktywami dla danej relacji poszukiwałyby możliwości wyjścia z postrzeganego przez nich, niekorzystnego dla siebie układu, Okazuje się więc, że specyficzne inwestycje oraz tworzenie barier wyjścia dla nabywcy nie Si) wystarczaj,!ce w zatrzymaniu nabywcy, Tym decydującym elementem jest właśnie zaufanie, Tylko dzięki zaufaniu,jakim nabywca obdarza partnera, będzie on akceptował działania dostawcy zmierzające do "związania" go, mając przekonanie, że zapewnią mu one sprawiedliwy podział zasobów także w przyszłości- Tak więc w zrozumieniu zachowań partnera niezbędne jest odwoływanie się do elementów z zakresu behawioralnych uwarunkowań relacji, Zaufanie i wynikające z niego swoiste zobowiązanie partnerów są kluczem, ponieważ zachęcają menedżerów do: działań zabezpieczających relacyjne inwestycje poprzez kooperację z partnerami wymiany, opierania się atrakcyjnym krótkoterminowym alternatywom na rzecz długoterminowych korzyści z pozostawania w istniejącym partnerstwie oraz postrzegania potencjalnie wysoce ryzykownych działań jako relatywnie bezpiecznych z powodu wiary, że ich partner nie będzie działał oportunistycznie 16, s, 22],.

(13) Modelowanie dlugookresmvych. więzi. partnerskich .... Występowanie. zaufania w relacji stwarza warunki dla promowania większej skuteczności, efektywności i produktywności relacji. W modelu Ganesana, na szczególną uwagę zasługuje koncepcja zaufania jako konstrukcja wielowymiarowa'- Takie podejście, zdaniem autora modelu, zapewnia lepszą diagnostykę w zakresie uwzględniania wpływu zaufania na krotkobądź długookresową orientację partnera. Komponenty zaufania stanowią: - wiarygodność, która odwołuje się do stopnia, w którym nabywca wierzy, że dostawca ma wymagane kompetencje do wykonywania swego zawodu efektywnie i rzetelnie, - życzliwość. która odwołuje się do stopnia, w którym nabywca jest przekonany, że sprzedawca kieruje się intencjami i motywami korzystnymi dla nabywcy, także w sytuacji wystąpienia w przyszłości nieprzewidzianych okoliczności.. Wiarygodność. partnera wyrażać się będzie w dotrzymywaniu przez niego umów, tak ustnych, jak i pisemnych. Związana będzie przede wszystkim ze stabilnością dostawcy oraz z możliwością przewidywania jego zachowań. Życzliwość zaś wynikać będzie raczej ze specyficznych atrybutów dostawcy aniżeli z konkretnych zachowań. Glównie ci dostawcy mogą liczyć na zaufanie partnera, którzy koncentrują się na wynikach osiąganych przez siebie i przez nabywcę. Co jest ciekawe, nabywca może postrzegać partnera jako życzliwego, nawet gdy nie ma pełnego przekonania co do jego wiarygodności. Dostawcy czasem mogą nie działać zgodnie z tym, co zapowiedzieli, ze względu na wymogi konkurencyjne lub inne czynniki nie będące pod ich kontrolą. Innymi słowy, dostawca może cieszyć się zaufaniem, jeśli jego działania będą postrzegane jako życzliwe w stosunku do nabywcy. S. Ganesan wskazuje na cztery elementy, które mają zasadniczy wpływ na powstanie zaufania nabywcy (por. rys. 3). Są to: reputacja dostawcy, satysfakcja nabywcy z osiągniętych dotąd rezultatów wymiany, doświadczenie osią gnięte w dotychczasowej współpracy oraz postrzegane przez nabywcę specyficzne inwestycje dostawcy. Nabywcy i dostawcy zdobywają reputację poprzez działania w relacjach z innymi uczestnikami rynku. Pozytywna opinia jest wynikiem demonstrowania w swych poczynaniach skupiania uwagi na interesach partnerów. Wynika z rzetelności i stabilności dostawcy. Taka wiedza o dostawcy jest zazwyczaj przekazywana z firmy do firmy i stanowi podstawę do rozwoju oraz podtrzymywania zaufania danego nabywcy. Rodzące się zaufanie partnera będzie wią zało się z postrzeganą wiarygodnością dostawcy, a niekoniecznie z jego życz liwości". Tę dostawca może wykazać tylko poprzez. ujawnienie właściwych intencji w trakcie bieżących działań, w ramach relacji z danym nabywcą. Z kolei. dostawcy. którzy słyną z szybko kończących się relacji ze swoimi dotychczasowymi nabywcami oraz koncentrowania się wyłącznie na swoich interesach. nic mogą liczyć na zaufanie partnera. Zyskana w ten sposób repu.\ Zoo, tabc:! 10, s, 3151..

(14) ŚwiaIOwie('. tacja staje się sygnałem dla aktualnych nabywców, iż nie warto wiązać się mocniej z takim kontrahentem. Kolejnym czynnikiem, który niewątpliwie przyczynia się do powstawania zaufania nabywcy, jest jego satysfakcja z dotychczasowego zwiilZku z danym dostawcą . Postrzegane przez nabywcę bieżące rezultaty wymiany mają istotny wpływ na jego zachowanie w późniejszych okresach. Przy czym stopień usatysfakcjonowania będzie tym większy, im bardziej nabywca będzie przekonany co do sprawiedliwego podzialu wspólnie osiągniętych zysków. W innym przypadku satysfakcja będzie niewielka i może prowadzić do trwałej urazy part nera, prowadzącej w konsekwencji do decyzji zamiany dostawcy bądź w przypadku braku allernatywy do kontynuowania wymiany, lecz opartej na podejrzeniach i ograniczonym zaufaniu. Satysfakcja z relacji wiąże się ściśle z osiąganą przez nabywcę wartością . Pojęcie wartości, w kontekście omawianych zagadnień, oznacza postrzeganą przez nabywcę nadwyżkę korzyści nad kosztami związanymi z rozszerzaniem współpracy. Wartość nie musi przy tym oznaczać wyłącznie bezpośrednich zysków, należy ją rozumieć znacznie szerzej. Przykładem może być zaoszczędzony czas, zwiększenie własnej sprzedaży, obniżenie określony c h kosztów , np . kosztów pracy itp . Nabywca musi mieć pewność, że wartość . jaką otrzymuje w wyniku związku z danym dostawcą, przewyższa inne istniejące allernatywy . Poziom satysfakcji i jej wpływ na zaufanie będą w dużej mierze wynikiem działań dostawcy w zakresie maksymalizowania dostarczanej wartości. Inną antccedencją zaufania jest zdobyte doświadczenie nabywcy we wzajemnych stosunkach z dostawcą . Im dluższe i intensywniejsze są te doś wiad czenia, tym bardziej prawdopodobne, że partnerzy zdołali się dobrze poznać i wzajemnie dopasować . Lepsze zrozumienie potrzeb i specyfiki partnera sprzyja rozwojowi zaufania . Ostatnim elementem wpływającym na poziom zaufania. zgodnie z modelem Ganesana, jest wielkość i jakość postrzeganych przez nabywcę specyficznych inwestycji dostawcy. Inwestycje te mogą dotyczyć personełu nabywcy, tworzenia trwałych aktywów oraz specyficznych procedur współdziałania. Jako że inwestycje wiążą się z konkretnymi wydatkami finansowymi i ekonomicznymi konsekwencjami oraz są potwierdzeniem danych wcześniej przez dostawcę obietnic, będą pozytywnie oddziaływać na poziom zaufania nabywcy . zarówno na postrzeganą życzłiwość, jak i na wiarygodność partnera.. 4.. Zakończenie. Model Ganesana jest przykładem efektywnego polączenia teorii wymiany społecznej oraz teorii kosztów transakcji . Można więc wysunąć wniosek, iż dalszy rozwój badań nad relacjami winien przebiegać w kierunku wykorzystania wybranych aspektów poszczególnych pierwotnie uksztallowanych nurtów teoretycznych w zakresie anałizy relacji..

(15) Modelowanie. • •. Zaprezentowany model orientacji dlugookresowej nabywcy jest także umiejętnym polączeniem podejść J.C. Andersona i J.A . Narusa oraz auwrów, akcentujących przede wszystkim rolę zaufania w więziach partnerskich' . Można mówić o osiągnięciu swego rodzaju kompromisu naukowego. Firmy, które nie odczuwają wobec siebie silnej zależności, nic będą zainteresowane długotrwa łym procesem budow y partnerstwa, stąd zadaniem dostawcy j est maksymalizowanie wartości dla nabywcy. Jednakże ni skie wzajemne za ufanie partnerów, mimo wysokiej ekonomicznej zależności. będ zie d zialało hamuj,}co na postrzeganie więzi w kategoriach długookresowych. Bez względu na etap rozwoju więzi, firmy, dążąc do zdobycia zaufania i przywiązania partnera. winny mieć na uwadze następujące cele: I . Zapewnienie zasobów, możliwości i korz yści, które prze wy ższ aj,} oferty alternatywnych partnerów. 2. Sprzymierzenie s ię z partnerem wymiany posiadającym podobne wartok i oraz dążenie do utrzymania wysokiego standardu wspólnych wartości . 3. Utrzymywanie z partnerem komunikacji, polegającej glównie na przekazywaniu mu cennyc h info rmacji, zawierających wlasne oczekiwania, wiedzę o rynku oraz ocenę jego działali. 4 . Unikanie wrogiego zdobywania przewagi nad partnerami . Reasumując, osiągnięcie trwalego partnerstwa między dostawcą i nabywcą to długi i trudny proces. Winien znajdować on odzwierciedlenie w konkretnych strategiach i programach dostawcy. Restrukturyzacja więzi z dostawcami i nabywcami jest wynikiem istotnego przesunięc ia strategicznego calej firm y. Relacje dostawca- nabywca przestają mieć chmakter taktyczny, stając się integralną częścią długookre sow ego planowania strategicznego.. Literatura III Achrol R ., Evolw;cJ1! l1' rhe Mllrketill K Orgalli:.arioll : New Formsfor Turlm/ellt EtU!;ronmelllJ . ..Joumal ol' Markeling" 1991 . vol. 55 (4). 121 Andcrson E. , Wcit1. B .A .. The USt' oj Plelf!-: t! 10 Bui/d (ilu/ Sustain Commiwu'w ;11 Distributioll Chtl1l11el.\', " Journa! ol' MarkcIing Resean:h" 1992 , vot. XXIX, FebrUiuy. [3) Anderson J.C., Narus J.A A Model (d Disrribw or Firm wuj Mallllfllc1/Jrer Firm Working Partnerships , "Joumal of Marketing" 1990, vol. 54, January . 141 Anders{m J.C., Narus J .A., A Model oj 1he Distrilmtor's Perspecrivl' (~l Distrilmtor-Mwwfacturer Worki1l.!: Relatiollships, ,,Journal of Marketing" 1984, vol. 48, FalI. 151 Blau P.M. o Emerson R.M., Exchange and POI\'l'r;l1 Social Life , Wiley & Sons, New York 1964 . 161 Dwyer R.F Schurr P.H Oh S o, D evelopitlK lJuya-Seller Rdlllioll ... hipJ , ..Journal of Marketing" t987,voI. 5 1, April. 171Ganesan S., D erermhJ(Ulls oj Lollg- Term Orien/mion in Buyer-Seller Rt.:lmiotlships . "Journal of Marketing" t994. vol. 58 , April. 0l. 00. 0 ,. , Na uwagę zasługują lu przede wszystkim prace: [t O, s. 315 J. 111 . s. 20- 301. [ I , s. 77-93 J. 16, s. 11 -271..

(16) Justyna Sw;atow;ec 181 l-Iol1lans G.G., SOfia I He/ul\'ior as E.rcIUIII.l:l', " American Journal nI' Socinlogy" 1958 . vol. 63, May. [91 Lusch R.F., Brown J .R .. !lITcrdt'pl'lIdl'l1cy. COfllrllcting, muJ Rl' /lllimUl{ Be/uwior in Markding Clul1!ncls. "Journal ol' Marketing" 1996. vol. 60, Octobcr . 1101 Moorman C .. Zahman G., Dcshpande R. , RelalirJllJhip.\· BelwCl'll Pr(lvidcr.\" (ilu! UscrJ (~r Market Resfarch: 1'11(' Dynamic,' (~r Tnl.\"l Wirhin mu! Bt'tlVc l'f! Or!-:a"izariolls, "Journal or Markcting Rcsearch" 1992, \'01. XXIX . August. II J I Morgan R.M.. 1·lu11l S.D .. [he Commillllt'l11' TnlJf 1"III'ory oj Rt'laritJtlJhi/ ) MarketilIg . ..Journal of Markeling" 1994 . \ful. 58 . Jul y. 1121 Shcrman S. , Aft' Slrat('gic Alliallc('s \YorkilIg ? ... Fortullc" 1992. Scptembcr. 11 31 Światowic(' J .. Z(1le2/1O.\:( i :allfanie UJ rd(.u lach mif'd:.y nahywcq i dostawcą, "Marketing i Rynek" 2001 . nr 4. 114'1 Thibaul J.W., Kelley H .. Tltc' Social Psych%XY (~r GrollpS, Wilcy . New York 1958.. Modelling Long-term Partnership Relatlonshlp belween Buyers and Suppliers in the Industria I Market In light of the tcndencics by t:ompanics to build long-Icrm partners hips with other participaflls in the market , thc key issue or ma rketing bccomcs idcllIifying major detcrminants ol' su('(,.'essful parlncrships. There already exist a number ot" model studies cxplaining the durability ol' rclalionships. Thc papcr prcsents the popularly acccpted Illod cłs. They all point lo a balanced imer-dcpcndc.ncy bctween partncrs and the role ol' tru st. Ihat cncouragcs companics lo co-operalc as well as looking at rclationships from the long.tcfm pcrspcctivc . In vo lvemcnt. bcing a me~lsure of Ihe degrec ol' dcpcmlency ol' a partner and ils trust rcJuccs Ihe ri sks or in\fcsting in relalionships , Ihe opportuniSlic bchHviour or cuslol1lcrs which in cffecl rcdu ccs tr.an saclion costs ol' e.xchangc . The models prescntcd are pattcmed afler the bchaviour or participants in the re1ationship dcpending on the Icvcl ot" \'ariablcs adopted ..

(17)