Szkolenie jako narzędzie rozwoju kapitału ludzkiego w ośrodkach medycznych

Pełen tekst

(1)Beata Buchelt-Nawara Kat.dra Z.n:q.banla p.,..n.I .... Szkolenie jako narzędzie rozwoju kapitału ludzkiego w ośrodkach medycznych I. Wprowadzenie Reforma sektora ochrony zdrowia wprowadzona w Polsce w 1999 r. spowodowała, iż podmioty dotychczas realizujące swoje działania w sektorze państwowym zostały postawione przed koniecznością natychmiastowej adaptacji do zasad funkcjonujących w sektorze prywatnym w gospodarce wolnorynkowej . W związku z zaistnialymi zmianami w znaczącym stopniu wzrosło zainteresowanie praktyków i badaczy tematyką zarządzania podmiotami działaj~lcymi w sektorze ochrony zdrowia, w tym zwłaszcza źródłami uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku usług medycznych. Jednym z podstawowych źródeł uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku usług jest posiadanie przez organizację efektywnie zarządzanego kapitału ludzkiego. Dlatego teź jako cel niniejszego artykułu przyjęto wysunięcie propozycji sposobu implementacji procesu szkolenia jako instrumentu rozwoju kapitału ludzkiego ośrodka medycznego.. 2. Deflnlcle podstawowych Chcąc przejść. pol,ć. do rozwinięcia postawionego w artykule problemu. należy najpierw omówić podstawowe pojęcia z tym związane, a mianowicie: szkolenie, kapitał ludzki oraz ośrodek medyczny. Pojęcie szkoleń zostanie przybliżone podczas omawiania probłematyki związanej z istotą szkołeń. Pojęcie kapitału ludzkiego jest bezpośrednio zwitlzane z terminologiq kapitału intelektualnego. W literaturze przedmiotu spotyka się wicie definicji kapitału intelektualnego, co wynika z różnorodności podejść stosowanych.

(2) Bu/ta Buchelt-Nawara. przez badaczy tego zagadnienia. Wedlug T. Stewarta kapital intcłektualny to "suma wszystkiego, co każdy w przedsiębiorstwie wic, a co decyduje o przewadze konkurencyjnej" [18, s. 161. T. Stewart do elementów skladowych kapitalu intelektualnego zalicza: patenty, procesy, umiejętności pracowników, technologie, informacje o klientach i dostawcach oraz doświadczenie. Inna definicja zaproponowana przez L. Edvinssona oraz M. Malone'a określa kapital intelektualny jako "wiedzę, praktyczne doświadczenie, technologie, dobre. stosunki z klientami oraz wszelkie przewagę konkurencyjną". umiejętności. pozwalajqce firmie. osiągnqć. [18], [8, s. I Ij. Kolejna definicja, któril należy przytoczyć, została zaproponowana przez K. Wigga. Według niego "kapital intelektualny sklada się z aktywów powstalych na skutek czynności intelektualnych rozciągajqcych się od nabywania nowej wiedzy (uczenie si,) przez inwencje do tworzenia cennych relacji z innymi" [19, s. 16[. Mnogość definieji kapitalu intelektualnego w literaturze przedmiotu nie pozwala na przytoczenie wszystkich. Jednak szczególn'l uwagę należy zwrócić na definicjI' zaproponowan'l przez firmę Skandia AFS. Definicja ta powstala w wyniku badali prowadzonych przez tę organizację na początku lat 90. Iladania te pozwolily zdefiniować kapital intelektualny jako sumę kapitalu ludzkiego i kapitalu strukturalnego. Kapitał ludzki rozumiany jest tutaj jako kompetencje i umiejętności pracowników. Natomiast kapital strukturalny zostal określony jako składowa kapitału klientów, rozumianego jako dobre relacje z klientami, oraz kapitału organizacyjnego, tj. wiedzy zakorzenionej w obszarach procesów i innowacji [19, s. 19]. Wedlug M. Amstronga kapitał intelektualny składa się z trzech elementów, czyli kapitału ludzkiego, kapitału społecznego oraz kapitału strukturalnego zwanego też organizacyjnym. Ta trójelementowa koncepcja kapitału intelektualnego wykazuje, że podczas gdy jednostki generują, zachowują oraz wykorzystują wiedzę (kapitał ludzki), wiedza tajest rozwijana poprzez interakcje między nimi (kapitał społeczny), aby w rezultacie rozwin'lć wiedzę zinstytucjonalizowaną, która jest własnościij organizacji (kapital organizacyjny). Inaczej mówi'lc, to wiedza, umiejętności oraz doświadczenie jednostek kreujij wartość, dlatego też należy zwrócić szczególną uwagę na środki stymulujqce zainteresowanie, zachowywanie, rozwój oraz utrzymywanie wiedzy kapitału intelektualnego, który jest reprezentowany przez jednostki. Jednakże efektywność organizacji zależy również od odpowiedniego wykorzystania wiedzy jednostek, która powinna być rozwijana, zachowywana i wymieniana w celu tworzenia kapitalu organizacyjnego. Model wspólzależności pomi,dzy kapitałami będ,!cymi elementami kapitału intelektualnego prezentuje rys. I. Podsumowując, kapitał ludzki można zdefiniować jako zespół zasobów niematerialnych, które pracownicy dostarczaj,! swoim pracodawcom. Te zasoby to m.in. określone zdolności, zachowania, energia osobista, doświadczenia, które tworzą kapitał ludzki wnoszony przez jednostkę do organizacji. Kapital.

(3) S:.kolenil' jako nar: {·d7.ie rozwoju kapiw /ullll/:.kiego .. .. ten jest niejako wypożyczany pracodawcy i generuje określony zapas kapitału produktywnego 121. W niniejszym artykule kapitał ludzki będzie rozumiany jako umiejętnośc i , wiedza, postawy i doś wiadczeni e pracowników oddane w dyspozycję podmiotowi. w tym przypadku ośrodkowi medycznemu . Po przybliżeniu pojęc i a kapitału ludzk iego należy dla potrzeb artykulu zd e finiować pojęcie ośrodka medycznego.. ,/ ". ,/. "-. Kapi!.. ! .. organlZ<H.' YJ ny. ". ". Kapila! struklUralny ./ Kap itał. "-. •. !w.ll.ki. ,/. "-. '\ KapitOl! intelektu'lln y. '\. Rys. I . Elementy skladowe kapitalu intelektualnego Zródto: 121 Termin oś rodek medyczny może oznac zać jakikolwiek podmiot ś wiadczący uslugi medyczne. W zwią zk u z wprowadzeniem reformy sektora s lu żby zdrow ia w 1999 r. wiele podmiotów gospodarczych posiadającyc h zróż.ni cowaną formę prawną może świadczyć tego rodzaju uslugi . Podmioty te można podz ielić na trzy zasadnicze grupy: - publiczne zaklady opiek i zdrowotnej. - niepubliczne zaklady opieki. - osoby fizyczne wykonujące zawód medyczny 1251 . 126]. [27J. 128 J. W niniejszy m artykule ośrodek medyczny to podmiot gospodarczy świad czący uslugi medyczne zwane również ś wiadczeniami zdrowotnymi. Jlotocznie zwany przychodnią lekarską . Jest to podmiot . który nie świadczy uslug lecznictwa zamkniętego. lecz skupia swoją uwagę na świadczeniach doraźnych (konsultacje lekarskie. podstawowe zabiegi lekarskie - nie wymagające hospitalizacji) oraz obsluguje ludność na określonym obszarze terytorialnym. Dodatkowo przyjęto. że ośrodek należy do grupy podmiotów gospodarczych. które do czasu wprowadzenia reformy należały do sektora państwowego..

(4) Bellla Bll che/,· NllWllfa. 3. Istota procesu szkolenia RozwóJ personelu stanowi jedn'l z podstawowych funkcji procesu zarzą dzania zasobami ludzkimi. Realizację tcj funkcji można utożsa miać z inwes t ycją w jedcn z potcncjalów organizacji. w tym wypadku jest to inwestycja zw i'lzan" z kapitałem ludzk im. Inwestycja. po kt órej podobnie jak i w przy padku kapitałów natury materialnej. spodziewane Sq określon e elekt y w postaci wzrostu efektywności bici.qcej i przyszłej . Wedlug A. Pocztowsk icgo rozwój personelu w organizacji może być rea lizowan y za pomocą na stępuj'lcych instrume ntów Itabela I]:. - szkolenia pracowników, - przemieszcze ń pracowniczych. - struktur yzacji pracy 11 3. s. 223]. Tabela I. Instrumenty rozwoju Instrument rozwoju. kapita łu. pote ncjał u. ludzkicg{). .. ------_......... . -._-. .. .......... ....... ..... . ... ". ... .. .. .. Strukt uryzacja pnlcy. ~h:J raktcryslyka •. -.. _. __.. .. ... -- -- _._---,-. . .. _.-- ..._--. ----. - . ---. rOl.wój poprzez harm(ln i za(j ~ istn icj ijt.:cgo potencjału prilcy l warunkó\v .lego wykorl.y .. !'r"lcm it"szczen iil pracownIc ze ....... Krótk.t. rozwój poprzl'Z wi'hogw..: anie istn il' i_le l'!.!• o p(lt c n~ja łu pracy. Si'.ko!cnii..· pra((Iwnikow .. pracy. .. . . ..... . .... siania. ... ..""... .......... " ...... rozwój poprzez kształtowanie wlIrunk6w wy· korzystan ia ptltl'IlCj.tłu pracy. Żrildło : (ł 3 ,5 " 223 1_. Natomiast M.Armstrong stwierdza. że "rozwój zasobów ludzkich polega na umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju. organizowaniu i planowaniu szkoleń oraz organizowa niu i ocenie programów szkoleniowych" II. s. 425] . Jako g łów ne ele menty rozwoju kapitału ludzk iego wymienia : nauk ę. eduk ację. rozwój oraz szkolenie. Na podstaw ie literatury przedmiotu moż na więc stw ierdzić. że rozwój personelu jest jedną z podstawowych funkcji reali zowanyc h podczas implementacji procesu za rządzania zasobami ludzkimi . natomiast szkolenia Slanowi'l integralny element. a zarazem instrument rozwoju personel u. Na l eży tu j ednak zauważyć. i ż szkolenie powinno być pojmowane jako wieloetapowy proces. którego głównym celem jest rozwój posiada nego przez orga nizacj ę p otencjału pracy. Szkolenie można również zdefin i ować jako zaplanowany proces zmieniania postaw. wiedzy i umiejętnośc i poprzez ucze nie s ię i os iąga nie wła śc iwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Realizacja tego procesu zw iqzana jest nie tylko z bieżącymi potrzebami organizacji. ale jako instrument realizacji fun keji rozwoju personelu . a tym samym i strategii organizacji. SIanowi ona.

(5) ' f(r.. podstawę. zaspokojenia przyszlych potrzeb firm)' zwi'lzanych z potencjałem pracy pracowników. Do najważniejszych celów realizacji szkoleli należ." - pomoc organizacji w realizacji jej zadali. celów długo- i krótkookresowych poprzez zwię kszanie wartości jednego z kluczowych jej zasobów. czyli pracowników. -. zw ięk sza nie. kompetencji pracowników o ra z umożliwianie im uzysk iwania. lepszych efektów pracy. - pomoc pracownikom w rozwoju w rallli.lch organizacji. która jednocześnic. zaspokaja swoje obecne i przyszłe potrzeby. - redukcja czasu potrzebnego na kształc e nie nowych pracown ików lub zajmujqcych nowe stanowiska. weryfikacja ich kwalifikacji i kompetencji w najkrótszym czasie i jednoczcśnie w sposób najbardziej kosztowo elekt ywny II . s. 447- 4481. Szkolenie nie powinno przyjmować formy dzial."i jednorazowych oraz dora;'nych. Organizacja pragn'lca wykorzyswć szkolcniajako instrument rozwoju kapitalu ludzkiego. powinna pojmować szkolenia jako proces. którego realizacja powinna przebiegać cyk licznie. Dodatkowo implementacja procesu szkolenia wymaga realizacji poszczególnych etapów. Etapam i procesu szkolenia. według L. Rae. S,!: - rozpoznanie i analiza pot rzeb szkoleniowych. - planowanie i projektowanie programów szkoleniowo-rozwojowych. - planowanie i projektowanie sesji szkoleniowych. - ocena programów szkoleniowo -rozwojowych 1141. Natomiast M. Armstrong zidentyfikowal na stę pujące etapy procesu szkolenia: - okre ślenie i zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych. - określenie potrzebnej wiedzy. - wyznaczenie celów szkolenia. - zaplanowanie programów szkoleniowych. - ustalenie. kto przeprowadza szkolenie. - przeprowadzenie szkolenia. - ocena szkolenia. - zmiana oraz rozszerzenie programu II. s. 452- 468]. Uogólniając można więc st wierdzić. że proces szkolenia skonstruowany jest wed ług następują cego schematu : analiza potrzeb. planowa nie szkolcnia. implementacja programów szkoleniowych. reali zacja sz kol e ń . ocena oraz kontrola i wprowadzanie zmian (rys. 2) . Jak wcześniej wspomniano. pierwszym etapem procesu szkolenia jest analiza potrzeb szkoleniowych. Istotą analizy potrzeb szkoleniowych jest identyfikacja rozbieżności pomiędzy aktualn'l wiedz,!. umiej ę tnościami i postawami personelu a oczekiwaniami, które wyraża organ izacja wobec tych dcmcntów.

(6) Beata Buche!t-Naa'ara potencjału. pracy. Analiza powinna być realizowana na trzech poziomach. Na poziomie organizacji, a więc powinna dotyczyć bieżących i przyszłych potrzeb firmy w stosunku do kapitału łudzkiego. Kołejnym poziomem jest poziom zespołu, czyli identyfikacji potrzeb, które pojawiają się podczas pracy grup pracowniczych, a które również dotyczą aktuałnie łub w przyszłości realizowanych zadań. Wreszcie ostatni poziom to poziom jednostki, a więc identyfikacja potrzeb poszczególnych pracowników.. Strategia rozwoju potencjalu pracy. .L... -~. Ocena przchicgu i efektu szkolcll. Określenie. Realizacja planu. Opracowanie planu szkokll. szkoleń. potrzt.'b szkoleniowYch •. Rys, 2. Proces ustawicznego szkolenia Żródło: Ił 3. s. 2271. Analiza potrzeb szkołeniowych, jej zakres, forma realizacji oraz często tliwość zależne są od wielu czynników, m.in. od: wielkości przedsiębiorstwa, środowiska realizacji działań rynkowych, zasobów finansowych czy po prostu pojmowania znaczenia rozwoju kapitału łudzkiego jako funkcji procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Niektóre firmy posiadają systemy, które na bieżąco gromadzą informację o potrzebach, które powstają na różnych poziomach organizacji. Z drugiej jednak strony są firmy, które nie tylko takich systemów nie posiadają, ale również nie przeprowadzają analiz dotyczących pojawiania się potrzeb szkołeniowych. Proces anałizy potrzeb szkołeniowych rozpoczyna się zazwyczaj od poszukiwania informacji, które są łatwiej dostępne. Do takich informacji nałeżą dane zawarte w opisach stanowisk, wynikach ocen pracowniczych, dokumentacji dotyczącej wcześniej przeprowadzanych szkoleń, zapis misji, strategii i planów operacyjnych firmy, opis struktury organizacyjnej oraz rejestr zmian, które ostatnio miały miejsce lub mają nastąpić 16, s. 32~331. Na podstawie informacji uzyskanych podczas analizy powyżej wymienionych źródeł informacji opracowuje się scenariusze wywiadów, formularze ankiet czy organizuje się grupy.

(7) pr"cownicze , które uczestnicz,! w badaniu. Oczywiście tak przeprowadzana analiza potrzeb szkoleniowych może mieć miej sce tylko w firmach, które posiadają wymienione wcześniej i.ródla inl<Jrmacji. W firmach, w których takie źródla nic istniej:" analiza potrzeb szkoleniowych jest b"rdziej utrudniona, co nic oznacza, iż. nic przyniesie ona zamierzonych efektów. Nalci.y tutaj zaznaczy", że analiza. ta. może być. przeprowadzana przez pracowników firm y, jak i osoby z zewn,!trz. 110. s. 36- 38].. Kolejnymi etapami procesu szkolenia są opracowanie planu szkolenia oraz jego realizacja. Oba te etapy s,! ze sobą bardzo ściś le powiązane, w zwi"zku z powyższym w niniejszym artykule skupiono uwagę na przedstawieniu etapu planowania szkoleń. Do etapu opracowywania planu szkoleń należ" na przyklad IliIstępuj"ce dzialania: ustalenie celów, ok re ś lenie treści, czasu trwania, miejsca czy technik szkolenia. Ustalenie celów szkoleli dotyczy następujqcych elementów potencjalu pmcy: - wiedzy - co pracownik powinien wiedziee w zakresie np. wiedzy technicznej, handlowej lub obsługi urz,!dzeń, - umiejętności - co jednostka powinna umieć wykonać w ramach osi"gania odpowiednich efektów i efektywnego wykorzystania posiadanej wiedzy, - postaw i zachowania 113. s. 2261, II, s. 456- 457]. Ustalanie celów podczas procesu szkoleli jest bardzo istotnym, a zarazem trudnym do realizacji d z iał;tniem . Waga ustalania celów wynika z faktu, że cele te poslużą jako podstawa oceny wyników szkolenia. Natomiast trudności w ustalaniu celów są wynikiem tego, że niektóre cele ustalane są w sposób jakośc iowy, a nie ilościowy. Wedlug L. Rac cele szkolenia powinny określać: - co uczący się powinni wiedzieć lub umieć wykonywać na końcu programu (jaka powinna ząjść zmiana między stanem POCz'ltkowym a końcowym), - w jaki sposób uczestnicy mogą wykazać się nabytą wiedzą, - normy, jakie powinny być spełnione przezjednostki, aby potwierdz iły swoje nowe kompetencje, - czas konieczny do osiągnięcia celów [14, s. 87]. W związku z trudnośc iami, na które mogą natrafić osoby ustalające cele szkoleli sugeruje się adaptację zasady SMARTI, ukierunkowującej tworzenie celów nic tylko szkoleń, ale np. stosowanej podczas implementacji metody zarządzania przez cele. Po ustaleniu celów podejmuje się kolcjne d z iałania związanc z realizacj" procesu szkoleń, czyli ustalenie treści szkoleń, miejsca, terminu . Wcdlug A. Pocz-. Nazwa tej mctooy wywud /',i siQ z jt;zyka angielskiego, gd zie poszczególne lite ry {lZnaczaj:j: S - Slu'cifie (szczegółowy). M _. measurah/(' (mier/.alnYl, A - achil'Wlhle (realistyczny), R - rdl'Villl' (Istotny), T - fil/lt' houlld (osadzony w czasie) 116, s. 99- 106] . I.

(8) Beaw I3l/( ·helr · NawlIra. towskiego w za lel. nośc i od rodzaju celów szkolenia mogą prl.yj'l ~ trzy formy implikujące dobór tre ści : - szkolenia przygotowuj"ce i wprowadzaj"cc. - szkolenie dostosowav"lczc. - szkolenie zmieniające profil potencjalu pracy. przekwalifikowanie [13. s.226- 227] .. W czasie tego etapu bardzo często podejmuje si, również decyzje dotycz"ce formy realizacji szkolcri. W literaturze przedmiotu bardzo często spotyka się: podział. na szkolen ia. orgtlllizow~ne. na stanow isku pracy oraz szkolenia. organizowane poza stanowiskiem pracy. Szkolenia na stanowisku pracy dotyczą zazwyczaj jednostek lub bardzo niewielkich grup pracowniczych. Glównym motywem tego szkolenia jest jak najszybsze przygotowanie pracownika do pełnienia jego obowiązków. Glówną zaletą tego typu szkolenia jest bieżąca obserwacja rezultatów szkolenia [9. s. 36- 37). Szkolenia poza stanowiskiem pracy mogą dotyczyć jednostek. ale w zdecydowanej większości dotyczą one malych lub dużych grup pracowniczych. Natomiast motywem przewodnim jest zmiana dotycząca umiejętności. wiedzy i postaw jednostki. która nic moglaby mieć miejsca w czasie szkolenia na stanowisku pracy [221. Techniki stosowane podczas szkoler] prezentowane są w tabeli 2. Ważnym elementem rozważanym na etapie planowania procesu szkolcri jest korzystanie z uslug firm organizuj'lCych szkolenia. Problem wyboru firmy szkoleniowej pojawia się zwlaszcza przy zastosowaniu technik poza stanowiskiem pracy. ponieważ. wtedy organizacje muczęśc iej decydują się na skorzystanie ze szkolenia na zasadzie outsourcingu. czyli korzystania z uslugi zewnętrznej . Pomocna w wyborze firmy św iadczącej uslugi szkoleniowe może okazać się li sta pytań dotycząca na stępuj'lcych obszarów: - referencji, - zakresu oferowanych uslug. - modelu kształcenia. - wykształcenia oraz doświadczenia trenerów [20. s. 30- 32 ). [12, s. 36- 381 . Tabela 2. Przykladowe lechoiki. szko leń. Techniki szkolenia na stanowi· Techniki szkolenia poza SIano- Techniki szkoknia Ila slanowisku pracy wiskiem pracy sku pracy lub poza nim. - demon stracje. - wyktady. - coaching. - rozmowy. - rotacja sianowisk pr;u;y. - studium prl.)'p0l4.lków. - menlOring - szkolenie indywidualne. - samod/.iclnc doksztalcanic się (np . wykorzystanie internetu) Żródlo : II . s.. . • - CWICZl' Ula grupnwl" •. - projekt .. •. - SCJllll1ana. 4601.17, s. JO-Jli .191. - pytania i odp()wiedzi - szkolenie wspum'lganc kom pU1Crowo. - ut'Zcnic sit; prza działanie. - instrukcje - wideo interaktywne.

(9) ·.. Ostatnim etapem realizacji procesu szkoleli jest ocena szkolenia . Celem tcgo ctapu jest ocena rezultatów szkolenia, efektu kOlicowego, ale równie ż identyfikacja zmian,jak i usprawnieli, które powinny być implementowane. M. Armstrong wymienia następujące poziomy: - poziom reakcji - bezpośrednia reakcja po szkoleniu,. - poziom uczenia się - sprawdzenie realizacji celów szkolenia. czego nauczyli. się. uczestnicy, porównanie wiedzy sprzed i po szkoleniu , - poziom zachowali - ocena, na ile zachowanie szkolonego zmieni lo się po szkoleniu podczas wykonywania obowiązków slużbowych, dotyczy wiedzy, umiejętności i postaw, - poziom efektów - porównanie zysków ze szkolenia z poniesionymi kosztami, trudne do realizacji zwlaszcza przy zalożeniu realizacji celów jakościowych, a nie ilościowych 123, s. 30- 331. Jako podstawowe formy oceny szkoleń wymienia się natomiast walidację wewnętrzną i zewnętrZOtl . Ocena wewnętrzna dokonywana jest bezpoś rednio po zakOliczeniu szkolenia i przybiera formę anonimowych ankiet. które przygotowywane powinny być przez pracowników dzialu personalnego. Ankicty te powinny dotyczyć następujących aspektów: przydatność szkolenia dla pracy zawodowej, kwalifikacje merytoryczne trenerów, kwalifikacje dydaktyczne trenerów,jakość materialów szkoleniowych omz inne uwagi i sugestie dotycz<!CC szkolenia . Natomiast ocena zewnętrzna powinna być dokonywana po uplywi,· określonego czasu od momentu zakończenia szkolenia, potrzebnego na imple mentacje przez uczestników szkolenia zdobytej wiedzy, umiejl,'tnośd czy zmiany postaw. Osobą najbardziej kompetentną do przeprowadzania takiej oceny jest menedżer liniowy lub bezpośredni przelożony szkolonych 117, s. 32- 351. Podsumowując opis etapu oceny szkoleń, należy zauważyć, i.c odpowiedzialność za jcgo realizację powinna być odpowiednio rozdzielona. Podzial ten może być ukształtowany następująco: - uczestnicy - powinni być. odpowiedzialni za dostarczanie inł(lrlnacji o wlasnych reakcjach, odczuciach, wrażeniach oraz skuteczności przekazywania wiedzy, - menedżer ds. szkoleń (osoba odpowiedzialna za zaplanowanie i organizację szkoleń) - powinien na bieżąco kontrolować proces oceny i wykorzystywane metody oraz nadzorować analizę otrzymanych wyników, - menedżer liniowy - powinien partycypować w projektowaniu ewaluacji szkoleń, wspólpracować z trenerami i menedżerami ds. szkoleń, organizować spotkania przed i po szkoleniu z uczesmikami, raportować o wynikach do menedżerów wyższych szczebli 124, s. 30-321..

(10) Bellta Buchc{f-NaH'am. 4. Propozycia Implementacll procesu szkolenia w medycznym Rozpoczynając. ośrodku. opis propozycji wdrożenia procesu szkolel; w ośrodku medycznym, należy podkreślić, ż.e proces ten jest jednym z narzędzi realizacji funkcji rozwoju personelu w organizacji, o czym była mowa w poprzednich częściach niniejszego artykułu. W zasadzie tylko wspólistnienie i prawidiowa realizacja wszystkich trzech instrumentów rozwoju zasobów ludzkich, czyli szkoleń, przemieszczel; pracowniczych i strukturyzacji pracy, może przynieść organizacji spodziewane rezultaty w postaci poprawy efektów końcowych, zarówno materialnych, np. wyniku finansowego, jak i niematerialnych, czyli np. jakości świadczonych uslug. Prezentowana poniżej koncepcja implementacji procesu szkolel; w ośrodku medycznym wynika z założenia, że organizacja ta, przystosowując swoje działania do wymogów gospodarki wolnorynkowej, wdraża w swoje struktury nowoczesne systemy zarządzania firmą. a przez to rozumie znaczenie rozwoju kapitału ludzkiego jako jednego z podstawowych czynników kreacji przewagi konkurencyjnej. Należy tutaj zaznaczyć, że dla potrzeb artykułu personel ośrodka medycznego został podzielony na dwie grupy: personel administracyjny oraz personel medyczny. W skład personelu administracyjnego wchodzą menedżerowie i pracownicy administracji. Natomiast do personelu medycznego należą lekarze i pielęgniarki. Zasadność takiego podziału poparta jest różnicami, które istnieją pomiędzy tymi grupami pod względem wiedzy, doświadczenia, umiejętności i postaw. Pierwszym etapem procesu szkolenia jest analiza potrzeb szkoleniowych. Jak już wcześniej wspomniano, analiza ta powinna hyć przeprowadzonajednocześnie dla dwóch grup pracowniczych ośrodka medycznego, tj. personelu administracyjnego oraz medycznego. Głównym źródłem informacji o potrzebach szkoleniowych powinna stać się wizja, misja oraz strategia ośrodka medycznego, kreująca strategię rozwoju zasobów ludzkich. Wynika to przede wszystkim z faktu, że działające do tej pory w sektorze państwowym ośrodki nic posiadały swoich misji czy wizji, a w rezultacie strategii działania, ponieważ ich działalność była dostosowana do funkcjonowania gospodarki nakazowej. Sformułowanie przez ośrodek medyczny wizji, misji oraz strategii zarZ<jclzania wytycza kierunki rozwoju tej organizacji, a przez to specyfikuje potrzeby szkoleniowe. Dalszy ciąg analizy powinien już bezpośrednio dotyczyć wymienionych wcześniej grup pracowniczych, a więc personelu administracyjnego oraz medycznego. W przypadku tej pierwszej grupy źródłem inł{)rmacji o potrzebach szkoleniowych mogą stać się opisy stanowisk pracy, wyniki ocen pracowniczych, a przede wszystkim ankiety skierowane do grup pracowniczych lub poszczególnych jednostek. Natomiast jeżeli chodzi o personel medyczny, to proponuje się, aby oprócz ź.ródeł użytych przy identyfikacji potrzeb szkoleniowych personelu administracyjnego.

(11) zastanowiono się nad implementacją źródła , jakim są badania opinii klientów, dotyczące zarówno jako ści świadczonych u s ług medycznych, jak i obsługi. Rezultatem przeprowadwncj analizy powinna być identyfikacja łuki polegaj'lcej na braku umiejętności. wiedzy czy pożądanych postaw nic tylko personełu admini stracyjnego, ałe również personełu medycznego. Podsumowując. w przypadku ośrodków medycznych głównym źródłem identyfikacji potrzeb szkołeniowych powinna być wizja. misja oraz strategia działania firmy zarówno ta dotycząca całości działań realizowanych przez oś rodek. jak i strategia związana z reałizacj'l funkcji zarządzania personelem, a w tym strategia rozwoju personelu. Sugeruje się również. aby i.ródłem informacji stały się badania przeprowadzane wśród klientów firmy. Wykorzystanie tego narzędzia może dostarczyć bardziej obiektywnych informacji dotycz,!cych luki szkoleniowej aniżeli wyniki analizy przeprowadzonej za pomoq źródeł wewnętrznych . O czywiśc ie pozostałe źródła. takie jak: opis stanowi ska pracy. wyniki ocen pracowniczych oraz dokumentacja wcześniej przeprowad zanych szkoleń również powinny być wykorzystywane podczas identyfikacji potrzeb szkoleniowych jednostki. Kolejnym etapem procesu szkolenia jest opracowanie planu szkoleń. Zasadniczym elementem. determinującym dalszą realizację procesu szkole" w ośrodku medycznym . jest na tym etapie ustalenie celów szkolenia . Cele te dotyczą wiedzy. umiejętnośc i. doświadczenia i postaw. które personel powinien posiadać po zakończeniu szkołenia . W przypadku kadry zar"ld zającej tak zdefiniowane cełe mogą dotyczyć następujących aspektów : - prowadzenie negocjacji - niezbędne w kontaktach z Kasami Chorych. - przywództwo. motywacja, kierowanie personelem. - wprowadzanie zmian. - szeroko pojmowane zarządzanie personelem. - przepisy prawne dotyczące prawa gospodarczego oraz regulacji zwi'lzanych z szeroko pojmowanymi świadczeniami zdrowotnymi. - zarządzanie podmiotami gospodarczymi (nowoczesne metody zarządzania w ochronie zdrowia) . Tak zdefiniowane obszary. które powinny stanowić bazę wyj ściową szkoleń kadry kierowniczej ośrodków medycznych. S'I wynikiem nic tylko obserwacji funkcjonowania ośrodków medycznych. ale również doświadczeniami opisanymi w literaturze przedmiotu 13], 15], 1151 . Jeżeli chodzi o kolejną grupę pracowniczą. czyłi pozostałych pracowników administracji. to cele ustałone dla szkoleń powinny dotyczyć np. następujących obszarów: obsługa kłienta. obsługa urządzeń biurowych oraz programów komputerowych. przepisy prawne (np. Karta Praw Pacjenta) . Cele szkoler, ustalane dla personelu medycznego powinny dotyczyć (dla lekarzy): podstawowej obsługi urządzeń diagnostycznych. wiedzy z zakresu poszczególnych specjalności oraz obsługi klienta. Natomiast dla pozostałego personelu medycznego. czyli pielęgniarek, rehabilitantów. tcchni-.

(12) Beata /1uche/t · NlIwara. ków obsługujących urzqdzenia diagnostyczne. cele szkole,i powinny dotyczyć obszarów dokształcania zawodowego czy obsługi klienta. Podsumowując. wszystkie zaproponowane powyżej aspekty. które powinny być hrane pod uwagę w czasie ustalania celów szkoleli. '" dostosowane do przyjętych przez autorkę zalożeli. czyli przede wszystkim faktu. iż ośrodek medyczny funkcjonuje w nowym dla siebie ś rodowisku zewnętrznym charakteryzującym si ę dużą dynamik;, zachodz;,cych zmian. W związku z faktem. że niniejsze rozwa żania nic S4 zwi~,zane z konkretnym ośrodkiem medycznym. nic można ustalić dokładnego terminu oraz t rości przeprowadzanych szkoleń . Dlatego też w dalszej części artykułu skupiono się nad technikami. które mog', hyć wykorzystywane podczas szkoleli oraz metodach ocen przeprowadzanych szkoleIi. Jak już wcześniej wspomniano. w czasie realizacji szkolcll organizacje majq do dyspozycji szr.roką gamę technik na stanowisku pracy oraz poza stanowiskiem pracy. Jednakże wybór technik szkolenia możliwych do zastosowania w ośrodku medycznym powinien być podyktowany sytuacj" ekonomicznofinansow" danej jednostki . Należy tutaj dodać. i.c kondycja finansowa ośrodków nie jest zadowalaj;,ca. co spowodowane jest m.in. jednorocznymi kontraktami z Kasami Chorych czy niskimi cenami za świadczone usługi medyczne. W związku z powyższym proponuje się implementację nastt;puj"cych technik dla poszczególnych grup personelu. Jei.eli chodzi o kadrę kierowniczą. to technikami. które powinny być zastosowane w czasie szkoleli, są: wykłady, studia przypadków. ćwiczenia grupowe. rozmowy. seminaria. projekty oraz rotacja na stanowiskach i samodzielne dokształcanie się. Jak łatwo moi.na zauważyć. większość zaproponowanych technik należy do grupy technik poza stanowiskiem pracy. Wynika to przede wszystkim z faktu. że kadra zarządzająca ośrodkami medycznymi nie posiada możliwości korzystania z wcześniej szyc h doświadczc,i. Zmieniające się zasady funkcjonowania ośrodków medycznych. wymogi dotyclClce posiadania określonej wiedzy i umiejętności implementacji nowoczesnych metod zarządzania wymagają uczestnictwa w kursach. szkoleniach czy studiach podyplomowych. które organizowane są przez instytucje zewnętrzne. W przypadku pozostałych pracowników administracyjnych ich wiedza. doświadczenia. umiejętności i postawy mog', być rozwijane przy użyciu technik należ"cych do grupy technik na stanowisku pracy. Wydaje się zasadne wykorzystanie technik mentoringu. demonstracji czy (oachingu. W uzasadnionych przypadkach. jak np. szkolenie pracowników związanych z obsług', klienta. rozliczeniami z ZUS czy US powinny być również stosowane techniki poza stanowiskiem pracy. czyli np. kursy. wykłady. studia podyplomowe 141. Biorąc pod uwagę personel medyczny. naleźy zauważyć. że propozycja implementacji poszczególnych technik jest podobna do propozycji dotyczących personelu administracyjnego. W przypadku lekarzy proponuje się wykorzysta-.

(13) S:k.olel/ie .. nie technik poza stanowiskiem pracy. Wynika 10 przede wszystkim l. faktu. że lekarze nie mają w zasadzie innej możliwo ści podnoszenia swoich kwalifikacji nii. np. udział w kursach i wykładach specjalistycznych czy praktykach klinicznych . Proces podnoszenia szeroko pOjmowanych kwalifikacji lekarskich polega przede wszystkim na poznawaoiu zróżnicowanych przypadków chorohowych. zastosowaniu now ych tcch.wlog ii (w Iym lerapii fa rmakolog icznydl ) kura cji pacjenla. Oczywiśc ie w przy p"dku lekarzy moi.liwc je si równici z" slOsowanie technik z grupy na stanow isku pracy. jak np. sUlllodzielne dok ształcani e się . Nalomiastjeżeli. chodzi o pozoslaly personel medyczny. lo wyd,~jc si, oczywi sIe. że wykorzyslanie lechnik z gamy lechnik na stanowisku pracy b~d z ie dawało najlepsze rezultaty. Mogą lO być np. coaching. mentoring. rotacja sIanowisk czy de monslracje. Podsumowując. wykorzyslanie powy żej wymienionych lec hnik szkole'; prze z ośrodek medyczny wymaga ze strony lego podmiolu dog lębnej "nalizy środków finansow yc h. Na lóy lu jednak za uwa żyć. że w przy padku lekarzy prakl yka polska wskazuje. iż. koszty zwi'lzanc z podnoszeniem swoich kwalifikacji w zdecydowanym slopniu ponoszą oni sami. Taki slan rzeczy redukuje jednocześnie potrzebę przeznaczania znacznych ś rodków finansowych na szkole nia lej grupy personelu . Sytuacja ta nie moż,e pozostać niezmi e niona. poniewa ż może to stworzyć niebezpiecze.islwo ulraly wysoko wykwalifikowanych pracowników. którzy będ'l odchodzić do podmiolów konkurencyjnych lub sami zakładać wlasne. Jeżeli chodzi o pozoslałe propozycje dotycZ<lcc zaslosowania okre ślonych technik szkole.i dla poszczegó lnych grup pracowniczyc h. to można latwo zauważyć. iż dobór tyc h technik uzależ nio ny jest w glównej mierze od tego. czy pracownicy maj'l możliwość rozwoju przy wykorzyslaniu zasobów posiadanych przez organi zację. Prowadzone rozważania dają również podstawę do wy s unięcia wniosku. że im bardziej praca personelu jest zrutyni zowana. tym więcej powinno być wykorzystywanych lechnik szkolenia na stanowisku pracy. Nalomiasl jeżeli praca personelu związana jest z rozwiązywaniem problemów. które spowodowane " I ci'lglymi zmianami OIoczenia zewnęlrznego . to wtedy prio rytetem powinno s iać się wykorzyslywanie lechnik szkoleni a poza stano wisk iem pracy. Ostatnim etapem procesu szkolenia je si ocena . Przede ws zystkim należy podkreślić fakt. że ocena sz koleń powinna być dokonana na podsławie wytyczonych wcześniej celów. Ewaluacja szkole.i. o czym byla mowa wcześniej. może odby wać się na cZlerech poziomach . Pierwszym poziome m jest poziom reakcji . Wydaje się oczywisIe. że implementacja lego poziomu oceny w ośrodku medycz nym nie będzie utrudniona. Przede wszystkim narzęd zi e m lej oceny powinny się stać anonimowe ankiety skierowane do uczestników szkolenia. Należy podkreślić lUlaj konieczność anonimowo ści ankiet. pO llieważ. może to ograniczyć częściowo obawę personełu przed konsekwencjami krytyki np. osoby mentora. klóra jednocześnie może być zwierzchnikiem. Ko lej ny poziom.

(14) Bcala. B11('llell~NaHl(lra. oceny - poziom uczenia się, może zostać zrealizowany poprzez wykorzystanie wspomnianej wcześniej ankiety, którą można by rozszerzyć o pytania dotyczące zdobytej wiedzy. Ocena taka może również zostaĆ" dokonana przez bezpośrednich zwierzchników na zasadzie zadawania pytali, które będzie miało miejsce po szkoleniu. Trzeci poziom oceny może być realizowany poprzez obserwację prowadzoną przez bezpośrednich przełożonych, którzy będą analizować zachowania personelu po odbytym szkoleniu. Możliwe jest również uzyskiwanie informacji od współpracowników oraz pacjentów. Ostatni poziom ewaluacji szkoleń, a więc poziom efektów, jest trudny do realizacji. Przede wszystkim trzeba założyć, iż efekty szkoleli nie pojawi,! się natychmiastowo, a wręcz że na efekty szkoleń organizacja będzie musiała poczekać długo. Biorąc to pod uwagę, proponuje się, aby podczas oceny efektów szkołeń kadry kierowniczej porównać sytuację finansow,! ośrodka z roku, w którym odbyło się szkolenie, z rokiem poprzedzającym szkolenie. Można również dokonać identyfikacji zmian, jakie zostały implementowane w systemie zarządzania ośrodkiem po zakliczeniu szkołenia. W przypadku pozostałych pracowników administracji efekty szkolenia mogą być mierzone za pomocą np. metod oceny personelu dokonywanej przed i po szkoleniu. Jeż.eli chodzi o kadrę medyczną, to najlepszym wyznacznikiem efektów szkoleń jest satysfakcja klienta i w tym kierunku powinna iść ewaluacja realizacji celów szkoleń.. 5. Podsumowanie Biorąc. pod uwagę rozważania przeprowadzone w artykule, można wysunąć wniosek, iż realizacja procesu szkolenia w ośrodku medycznym może być utrudniona. Przyczynami takiego stanu rzeczy są przede wszystkim: niestabiłność przepisów prawnych regułujących sektor usług medycznych oraz niewydołność finansowa systemu opieki zdrowotnej. przekładająca się na trudności finansowe podmiotów świadczących usługi medyczne. Jednak wydaje się oczywiste, że bez implementowania w struktury zarządzania narzędzia rozwoju kapitału ludzkiego, jakim jest szkołenie, w dalszej perspektywie czasowej ośrodki medyczne mogą utracić zajmowaną dotychczas pozycję rynkową, co w konsekwencji może doprowadzić do ich upadłości. Uświadomienie sobie znaczenia kapitału łudzkiego i jego rozwój jest niezaprzeczałnym zadaniem organizacji, które chcą nie tylko kontynuować swoją działałność rynkową, ałe również zyskać przewagę konkurencyjną.. fakt, że ośrodek medyczny jest organizacją świadczącą usługi, oczywiście o specyficznym charakterze, ale zwłaszcza w takich organizacjach czynnik ludzki w zdecydowanym stopniu wpływa na całokształt funkcjonowania firmy. Podsumowując, można stwierdzić, iż celem długoterminowym ośrodka medycznego powinno być tworzenie warunków dła Nie bez znaczenia jest. również.

(15) S:koll'llie jako Iwrz.('d::.ie m::.\w~iu. roZWOJU. lud:.k i ('Mo, , ,. kultury opartej na filozofii ci"glcgo doskonalenia. się, a W. rezultacie. przekształcanie się W organizację ucz~lq s ię .. Literatura 111 Armstrong M " /lI/dh't'llwl Capital: The Tlu!ory wulllS PraL'liclll hlll,/icalio/l.\', Kraków 2000, mi.ltcrial y ni<.~ publiko\Vane . 121 Armstrong M .. lllr::.ąd::.allie ;'(lJo/Jami lud:.ki",;. Dom \Vydawnio,y ABC. Kraków 20DO. [3] Chyna J,T.. ClimbillK llu' Ladder: Whal II Takes (O S/lccl'nJ in H el/ItI/carl' Management, "Hcalthl:arc ExcclItivcs" 2000. listopad-gru dzień. 141 Dnlan T.C., Do VOll Still Walk thl' Halls at Nights:, .. Healthcarc Excclltivc" 2001. marzec - kwiecień,. 151 Dnlan T.C .. The Mwh" ol' MCllt(lrillg, .. Hcalthcarc ExcclItive" 200n, listopad·grudzico . 161 Duhiel -Borycka M., Zal/im ro Z.pOc::.IIl/ sif s::.ko /ellia (I) : Gry S)'l1ll1/w ',\)"e IIlI rynkll s:ko/t.' l ll11el/ edżaJk ich, "Personel i ZarZijUz<J nie" 2(){)] , nr Y6, 1- 15 1ut y. [71 Dubicl-Borycka M" Ztlllilll m:poc;lll/ sir s::,koh'lIia (3): Oprw·(J\v.\ wallie p/allil szko/e,i - studium pr;ypadku, "Personel i ZarZ<ldl'.<Jllic" 200 l, nr 9X. 1- 15 marzec. 181 Edvinsson L., Del'e/opill.': /ntd/cetua! Capilal at Skwulill, "Long Range Planning" 1997, nr 3, vol 30. 19] Klimczak M., (Nie) patr;.c( na ręce: S':.kolenh' poth'z.as pracy, .,Personel" 2000, nr 73 , 16- 29 luty. 110] Kudla 5 ., MlI~i. to \II Jt'gregatorach (2): Jak wykor:'Y.'ital npis sWlwu'iska pracy w badalliach potr::.eh s:k.o/eniowYfh? .. Personel" 2000, nr 76. 1- 15 kwic(.· icń . 1I11 McConnell C.R .. Tlle Chllllgillg Face of Hel/lth Cl/fi' MllllllgemelIt, "Hea lth Care Manager" 2000, nr 18(31. [12] Mroczek E., Z nadzieją lICI dobre mvoce: Jak wspólpracoa'(l{ :. agell tją doradztwa per.wllalllego i firmą .\'z.kolelliowq, "Personel i Zarządzanic" 2000, nr 90, 1-15 listopad. 113] Pocztowski A., Zarządzanie z.caohami ludzkimi . Zar)'s problematyki" metod, Antykwa, Kraków 1998. 1141 Rac L.. P/mwwlll1ie i projek.towanie szkoleli. Dom Wydawniczy ABC. Kmków 1999. 1151 Sherman V.C .. Wrollg Peoplejf" Ihe Job, "Modern Hcalthcarc" 2000, 20 li stopada. [161 Sidor - Rządkowska M., KszlallOlvllllie l1owocZi!.mych s}'.\'Iemów oceli /Jrllcml'llikl;'v, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. 1171 Sidor- Rządkowska M., Oceti s:kolenia po OIv()('(fch, .. Personel i Zarząuzanie" 2001, nr 99, 16-31 marzec. IIRI Stewart T.A .. I",el/cefllal Cl/pital: Thc New Wet/lth oj' Org{//zi:atioll.\·, Nicholas Ilrcalcy, London 1997. 1191 Strojny M.. ZarZl/llzanie kapitalem intelektua/nym . OgdlllY :lIry.\' kOlłcept)i , "Przegl'ld Organizacji" 2000, nr 7-R. 1201 Szczcpanik R., DzieJię <.1 wllŻllych pyllIIi: Jak wybra{ odpowiednie s:,k(Jlenie outdoormve? "Personel" 2001, nr 80, 1-t5 czcrwc.:a ,.

(16) Beata /3uchelt-Nawara [21J Tworzyński 1.. Zaprz.qc sie( do e-II(JllC7wJia: z.astosowallie intranetu \v doskonalelliu i roz.w(~ill pracowników (I). "Personel i Zarządzanie" 2000, nr 90. 1-15 [221 [23]. [24[ [25[ [26[ [271 [28[. listopad. Zgud l, Kossowska M .. O e\\'ah/(llji ra::,jesz.c::.e. .. Personel" 2000. nr 72, I-I S luty. Zgud 1.. Kossowska M., Ue::. się ł/a hlędach: Planowanie i pn~ieklOwlJf1ie s::.kolni praco\..,lJic::.ych (9), "Personel" 20()O. nr 73, 16-29 luty. Zgud 1.. Kossowska M., POIrccba orl'm', "Personel" 2000, nr 71, ló-31 styczeli. Ustawa l. dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakladach opieki zdrowotnej ,Dz. U. 1991, nr 91, pOl. 40g NowelizaCJa ustawyoZOZ z dnia 5 grudnia 1997, Dz.U. 1997, nr 104, pOl.. 661. Ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodzie lekarza. Dz.U. 1997, nr 28, poz. 152, z pozn. zm. Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodzie picl,gniarki i poloż.nej, Dz.U. 1996, nr 91. pOl. 410 l. późno zm.. Training as a Tool lor Ihe Oevelopmenl ol Human Resources in Medical Cenlres Health carc sec!or reform, implcmcntcd in Poland since 1999, have foclIssed the interes! ol' researchcrs and practitioners on the issue of medical centrc management. In general. research is mostly orientcd towards finding managerial melhods for the cffective lIse ot" medical centre rcsourccs and. in thc long run, for gaining competilive adv<tntage on the medical scrviccs market. One ol' the main ways an organisation can gain competitive advantage on the medical scrvices market is to rnanage human rcsources et"fectivelv. . Thcrefore, the aim ol' this articlc is to suggcsl a mcthod for implcl11enting Iraining as an instrument for dcveloping human rcsources in a medical centre. This aim is achieved by reviewing the concept 01' inlellectual and rclated human capital, as wcll as by c1aril'ying the meaning ol' Ihe term "medical centre" in the contcxt 01' this article. NCXI, the author prcscnts the significance and essence ot" Ihe Iraining proccss. Further, the author suggests an approach for implcmcnting training in a medical centre. The article concludes with a discussion or issues rcvicwed and indicatcs areas for further rcscarch. ~.

(17)