LESZEK BOROWIEC
Wysza Szkoła Finansów i Zarzdzania w Warszawie
ZBILANSOWANA KARTA DOKONA JAKO INSTRUMENT RACHUNKOWOCI ZARZDCZEJ JEDNOSTEK SAMORZDU LOKALNEGO
Streszczenie
Efektywne zarządzanie jednostką samorządu lokalnego wymaga stosowania od-powiednich metod i instrumentów. Jednym z nich jest Zbilansowana Karta Doko-naĔ, która jako instrument rachunkowoĞci zarządczej z powodzeniem moĪe byü wdraĪana w jednostkach samorządowych czy organizacjach niezarobkowych. W opracowaniu przedstawiono jej wykorzystanie poprzez zdefiniowanie czterech perspektyw dla gminy: perspektywy finansowej, klienta, procesów wewnĊtrznych oraz wiedzy i rozwoju. Dla kaĪdej perspektywy zdefiniowane zostały cele oraz mier-niki. Jednostki samorządowe mogą tworzyü i realizowaü strategiĊ oraz misjĊ poprzez zdefiniowanie jej w Zbilansowanej Karcie DokonaĔ. W artykule opisano wykorzy-stanie Zbilansowanej Karty DokonaĔ w mieĞcie Charlotte, gdzie zdefiniowano ją po raz pierwszy dla jednostki samorządowej. Ponadto scharakteryzowano rolĊ mapy strategii w implementacji Zbilansowanej Karty DokonaĔ oraz proces kaskadowania celów organizacji na niĪsze szczeble organizacji gminnej
Słowa kluczowe: zbilansowana Karta Dokona, rachunkowo zarzdcza, samorzd lokalny, strategia, misja, mapa strategii, pomiar efektywnoci.
1. Wprowadzenie
Reforma samorzdowa w 1990 roku zapocztkowała w Polsce debat nad metodami i narzdziami działania administracji publicznej. Po reformie administracyjnej 1998 roku rozpo-czł si proces wdraania nowoczesnych metod zarzdzania zadaniami publicznymi. Obecnie w Polsce, działania w zakresie usprawnienia struktur administracji i sposobów jej funkcjonowania s realizowane głównie w kolejnych reformach sektora publicznego. Do czasu rozpoczcia wpro-wadzania zmian w zarzdzaniu jednostkami administracji publicznej, uchodziły w nich opiesza-ło, mała efektywno, nie zadowalajcy poziom wiadczonych usług, nieprzyjemne traktowanie klienta, brak polityki informacyjnej.
Naley pamita, e działanie jednostek administracji publicznej realizowana jest w okrelo-nym rodowisku społeczokrelo-nym, polityczokrelo-nym, gospodarczym i technologiczokrelo-nym, które wywiera na nie okrelony wpływ. Słuebny charakter w stosunku do społeczestwa wymusza na administracji publicznej aktywny udział w zachodzcych zmianach i wyprzedzanie oczekiwa społeczestwa. Nowe realia działania w urzdach wymagaj nowego sposobu postpowania, opartego na misji władz publicznych, ich konkurencyjnoci, polityce skupionej na celach, decentralizacji władzy oraz odpowiedzialnoci. Jedn z dróg zmian w jednostkach lokalnej administracji w tym w gmi-nach, jest zblienie ich do instytucji usługowych nastawionych na rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb swoich klientów. S nimi zarówno interesanci zgłaszajcy si do urzdu oraz inwestorzy (klienci zewntrzni) jak równie komórki organizacyjne urzdu gminy lub poszczególni pracowni-cy (klienci wewntrzni).
Podmioty nie nastawione na zysk maj trudnoci w jasnym i precyzyjnym okrelaniu strategii. Przyczyna takiego stanu rzeczy jest pewno istnienia, brak konkurencji oraz moliwoci dostpu do rodków finansowych z budetu centralnego. Dla uniknicia niezdolnoci samorzdu gminnego do działa majcych na celu realizacj podstawowych zada niezbdne s procesy innowacyjne. W centrum uwagi powinny one postawi efekty wiadcze wykonywanych na rzecz mieszkaców gminy, okrela odpowiedzialno za udzielone wiadczenia z zachowaniem racjonalnoci pono-szonych wydatków.
Polska administracja publiczna na poziomie lokalnym w swych działaniach innowacyjnych powinna wykorzystywa wzorce pastw europejskich oraz Stanów Zjednoczonych. Naley jedy-nie zachowa specyfik organizacji i działania samorzdów w trójszczeblowych systemie decen-tralizacji pastwa.
2. Kierunki działa administracji lokalnej dla poprawy efektywnoci
Polska administracja w swych działaniach innowacyjnych oraz przy wprowadzeniu rachun-kowoci zarzdczej powinna wykorzystywa wzorce pastw europejskich i amerykaskich. Aktu-alnie metod, która zdobywa popularno w zarzdzaniu publicznym jest model nowego zarz-dzania sektorem publicznym (new public management)1. Autorzy zarzdzania przedsibiorczego D. Osborne i T. Gaebler charakteryzuj je nastpujco: „wikszo przedsibiorczych organów władzy wzbudza ch konkurencji midzy podmiotami wiadczcymi usługi, przekazuje swoje uprawnienia obywatelom, odbierajc prawo kontroli biurokracji, a dajc je społecznoci, ocenia sprawno i jako działania swoich agend, koncentruje si nie na ich pracy, lecz na jej wynikach, nie kieruje si przepisami i regulaminami, ale sw misj, traktuje obywateli korzystajcych z ich usług jako klientów, daje im swobod. Władze te zapobiegaj powstawaniu problemów, zamiast szuka rodków zaradczych, kiedy problemy si ju wyłoni. Wkładaj energi w zdobywanie pienidzy, a nie w ich wydawanie. Decentralizuj uprawnienia, dopuszczajc obywateli do współ-udziału w zarzdzaniu. Nie koncentruj si przy tym na wiadczeniu usług dla społeczestwa, ale na aktywizowaniu współpracy wszystkich sektorów – publicznego, prywatnego, społecznego w zaspokajaniu potrzeb społecznych swojego regionu”2. „Nowe zarzdzanie publiczne” składa si z siedmiu elementów3:
− wprowadzenia menederskiego zarzdzania w sektorze publicznym, − jasno okrelonych standardów i mierników działalnoci,
− wikszego nacisku na kontrol wyników jednostki,
− nastawienia na dezagregacj jednostek sektora publicznego, − wprowadzenia konkurencji do sektora publicznego,
− wykorzystania technik i metod zarzdzania, stosowanych w sektorze prywatnym, − nacisku na wiksz dyscyplin i oszczdno w wykorzystaniu zasobów.
W tym kontekcie rachunkowo zarzdcza jako metoda wspomagajca zarzdzanie ze swoim instrumentarium w pełni wpisuj si w model „nowego zarzdzania publicznego”, stanowic in-strument systemowego podejcia do organizacji, od planowania poprzez realizacj i pomiar doko-na, po kontrol.
1 „Nowe zarządzanie publiczne” nazywane jest równieĪ zarządzanie przedsiĊbiorczym (entrepreneurial goverment), zarzą-dzaniem menedĪerskim (managerialism), administracją publiczną opartą na rynku (market-based public administration). 2
D. Osborne, T. Gaebler, Rządziü inaczej, Media Rodzina, PoznaĔ 2005, s.43.
Podstawowym zadaniem rachunkowoci zarzdczej jest systematyczne dostarczanie kierow-nictwu organizacji zestawu informacji ułatwiajcych podejmowanie optymalnych decyzji w da-nych warunkach. Rachunkowo zarzdcza dostarcza informacji dla zarzdzajcych, niezbdda-nych do skutecznego sterowania przebiegiem procesów gospodarczych4. W administracji wspiera ona realizacj procesu wiadczenia usług publicznych w zakresie planowania, sterowania oraz kontroli procesów.
Zadania (usługi) publiczne, aby mogły sta si efektywne, wymagaj celowoci i trafnoci w doborze instrumentów. Dlatego, mimo całej swojej specyfiki, jednostki administracji publicznej mog z powodzeniem stosowa w swojej działalnoci instrumenty rachunkowoci zarzdczej. Dotyczy to zarówno aspektów strategicznych, jak i operacyjnych. Narzdzia wykorzystywane w procesie wiadczenia usług powinny wspomaga planowanie, sterowanie, informacj oraz kon-trol. Podstawowe instrumenty moliwe do wykorzystania w administracji w zakresie rachunko-woci zarzdczej prezentuje tabela nr 1.
Tabela 1. Instrumenty rachunkowoĞci zarządczej w administracji
Kryterium Proponowany instrument
RACHUNKOWO ZARZDCZA – POZIOM
STRATEGICZNY
• Zbilansowana Karta Dokona • Strategia danego podmiotu • Analiza inwestycji kapitałowych • Wieloletnie planowanie inwestycyjne • Wieloletnie plany usług publicznych • Informatyzacja rachunkowoci zarzdczej
• Zabezpieczenie przed ryzykiem finansowym i prawnym
RACHUNKOWO ZARZDCZA – POZIOM
OPERACYJNY
• Budetowanie zadaniowe • Planowanie operacyjne usług • Rachunek kosztów (Rachunek ABC)
• System wskaników finansowych i niefinansowych • Wyodrbnianie orodków odpowiedzialnoci • Sprawozdawczo wewntrzna i zewntrzna
• Narzdzia zarzdzania jakoci usług (ISO, Best Value) • Benchmarking
ródło: Opracowanie własne.
Kluczow rol sporód wszystkich wymienionych w tabeli nr 1 instrumentów odgrywa Zbi-lansowana Karta Dokona, budetowanie zadaniowe, analiza wskanikowa oraz rachunek kosz-tów, a take benchmarking, jako niezbdny instrument słucy doskonaleniu procesu wiadczenia usług (realizacji zada) przez sektor publiczny. Jednake uwzgldniajc specyfik administracji oraz jej hierarchiczna organizacje naley szczególn uwag zwróci na role wdraania budetowa-nia zadaniowego i jego wykorzystanie na poziomie centralnym.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie Zbilansowanej Karty Dokona jako no-woczesnego instrumentu rachunkowoci zarzdczej wspomagajcego zarzdzanie organizacj publiczn na poziomie lokalnym. Praca przedstawia moliwoci zaimplementowania tego narz-dzia dla poprawy efektywnoci narz-działania polskich gmin w zakresie realizacji usług publicznych wraz z charakterystyk roli mapy strategii w planowaniu długoterminowym. W drugiej czci
artykułu zostanie przedstawiona Karta Wyników dla miasta Charlotte w USA. Jest to pierwszy przypadek wykorzystania tej metody zarzdzania w organizacjach publicznych. Mona traktowa go jako wzorcowy. W powstaniu Zbilansowanej Karty Dokona dla miasta Charlotte pomagali twórcy5 tej metody zarzdzania.
3. Mapa strategii a planowanie usług gminy
Proces tworzenia strategii gminy rozpoczyna si od sprecyzowania celów wynikajcych z mi-sji, które odnosz si do szeroko rozumianego klienta jednostki (mieszkacy, podatnicy, władza rzdowa). Zwykle s to cele długoterminowe w zakresie wiadczenia usług publicznych, a doty-czce ochrony rodowiska, wzrostu zatrudnienia czy jakoci ycia mieszkaców. Jeeli gmina sprecyzowała cele odnoszce si do klienta, to w kolejnym etapie naley wyszczególni takie cele w perspektywie finansowej. Umoliwi one osigniecie celów zawartych w perspektywie klienta. Natomiast cele zawarte w perspektywie procesów wewntrznych i rozwoju maj wspiera realiza-cj celów finansowych tych dotyczcych klientów. Niezalenie od procesów tworzenia Zrówno-waonej Karty Działa, planowanie operacyjne troszczy si o formułowanie celów i budetowanie działa, które słu realizacji usług publicznych.
Planowanie i przenoszenie celów z poziomu strategicznego na operacyjny odbywa si w pro-cesie kaskadowania. Kaskadowanie Strategicznej Karty Wyników oznacza przeniesienie jej na coraz nisze szczeble w strukturze organizacyjnej gminy. Kaskadowanie nastpuje w dwóch kie-runkach; poziomym i pionowym. Kaskadowanie poziome nazywane jest komunikowaniem. Ozna-cza włOzna-czanie kolejnych jednostek tego samego obszaru organizacji. Natomiast kaskadowanie pionowe polega na włczaniu kolejnych obszarów funkcjonalnych organizacji.
Proces kaskadowania składa si z kilku etapów. Rozpoczyna si od okrelenia struktur dla ka-skadowania oraz dokonania wyboru metody dla danej jednostki. Kolejnym etapem jest przepro-wadzenie kaskadowania oraz ujednolicenie kart midzy jednostkami. Istotnym etapem jest zapew-nienie jakoci i udokumentowanie wyników. Ostatnim etapem jest integracja wyników z syste-mem controllingu, planowania i sprawozdawczoci. W praktyce istnieje kilka metod kaskadowa-nia. Horvath & Partner wymieniaj sze metod uywanych w organizacjach6.
Mapa Strategii grupuje cztery perspektywy i łczy je w spójn cało poprzez załoenie relacji przyczynowo-skutkowych midzy nimi. Powstaje ona na bazie zdefiniowanych perspektyw oraz okrelonych celów strategicznych dla kadej z nich. Dziki temu gmina moe okreli wspólny i zrozumiały przez wszystkich pracowników urzdu oraz mieszkaców punkt widzenia na to, gdzie jednostka zamierza znale si w przyszłoci. Strategia jest zbiorem hipotez dotyczcych skutecznego przejcia organizacji z obecnej pozycji do podanego stanu w przyszłoci. Mapa strategii gminy graficznie grupuje te hipotezy w cztery rozwojowe perspektywy: klienta, proce-sów, finansow, oraz wiedzy i rozwoju.
5 Zbilansowaną KartĊ DokonaĔ stworzyli na początku lat 90-tych XX wieku R.S. Kaplan, oraz D.P. Norton. Została ona opracowana w wyniku przeprowadzonego projektu badawczego „Mierzenie efektywnoĞci w organizacjach przyszłoĞci”. W rachunkowoĞci zarządczej funkcjonuje równieĪ nazwa Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard). Nazwy te stosowane są wymiennie.
6
WiĊcej: K. BabiĔska, Metody kaskadowania ZrównowaĪonej Karty Wyników, Controlling i RachunkowoĞü Zarządcza, nr 3/2003, s.3-4.
Rozwijanie kadr organizacji
wiadczenie usług publicznych oraz ich
monitoring Osignicie wyszej satysfakcji mieszkaców ze wiadczonych usług Zapewnienie wyspecjalizowanych usług dla mieszkaców
Realizacja zada budetowych Pozyskanie rodków pozabudetowych własnych i obcych Przekazanie rodków budetowych Zwikszanie inwestycji bezporednich w gminie Wzrost poziomu ycia mieszkaców Podnoszenie jakoci wiadczonych usług Wzrost dochodów mieszkaców, spadek bezrobocia Wykorzystanie tech. IT do zarzdzania relacjami z klientami
Rys. 1. Mapa strategii dla organizacji gminnej ródło: Opracowanie własne.
Strategiczna Karta Wyników jako odzwierciedlenie strategii gminy jest dobrym punktem wyj-cia do efektywnego i wydajnego planowania operacyjnego. Finansowe i poza finansowe wartoci krytyczne ze Strategicznej Karty Wyników przechodz bezporednio do planowania operacyjnego oraz budetowania. W ten sposób działania strategiczne, podejmowane inicjatywy i projekty s „wpisywane” w planowanie operacyjne, w szczególnoci dotyczce wiadczenia usług publicz-nych. Priorytety zawarte w Strategicznej Karcie Wyników, wzajemne powizania musz by sprawdzone i okrelone, zanim dojdzie do ostatecznego podziału zasobów i zatwierdzenia budetu, w celu zapewnienia strategii. Podział i alokacja zasobów nastpuje zgodnie z potrzebami strate-gicznymi. Poprzez to planowanie operacyjne zostaje ukierunkowane na cele strategiczne. Kon-kretne, ilociowe cele strategiczne zawarte w Strategicznej Karcie Wyników (szczególnie niefi-nansowe) tworz baz do powizania systemu bodców z planowaniem operacyjnym.
Rys. 2. ZaleĪnoĞci miĊdzy planowanie strategicznym i operacyjnym w systemie controllingu usług gminy
ródło: Opracowanie własne na podstawie Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001.
Niezalenie od procesów tworzenia Zrównowaonej Karty Wyników planowanie operacyjne troszczy si o formułowanie celów i budetowanie działa, które słu realizacji usług publicz-nych na rzecz mieszkaców gminy. rodkami pomocniczymi w tej sytuacji s koncepcje cigłej poprawy jakoci wiadczonych usług.
4. Zbilansowana Karta Dokona dla gminy
Strategia gminy pełni role drogowskazu ukazujc stan jednostki, do którego naley dy. Przy budowie długoterminowego planu działania naley dokona analizy zasobów gminy, z wy-szczególnieniem ródeł i moliwoci ich kreowania. Istotne jest dokonanie oceny potencjalnych i kluczowych czynników przewagi. Nie bez znaczenia pozostaj zagroenia pojawiajce si we-wntrz bd na zewe-wntrz organizacji.
Strategia7 stanowi przełoenie misji i wizji na konkretne działania zmierzajce do osigania
7 Strategia jest słowem zaczerpniĊtym z jĊzyka greckiego (stratos-armia oraz agein-przewodziü). Wizja
Strategia
Zrównowaona Karta Wyników Gminy
Mieszkacy i inwestorzy Procesy i zdolnoci Pracownicy, Potencjał gminy Biece działania wiadczenie usług Realizacja zada Informacje zwrotne Negocjacje
Zarzdzanie strategiczne i operacyjne
Budety zadaniowe Budet inwestycji Budet usług komunalnych Budet usług społecznych Budet usług administracyjnych Budet rozwoju K O N T R O L A B U D E T O W A
załoonych efektów. Jest kompleksowym system zarzdzania jednostk, skoncentrowanym na realizacji wyznaczonych celów strategicznych. Kada strategia, która nie zostanie przetłumaczona na konkretne, jasne i mierzalne cele staje si bezuyteczna. Opisane zalenoci prezentuje rys.3.
Skuteczne zarzdzanie organizacj wymaga stosowania odpowiednich narzdzi i metod. Jedn z nich jest Strategiczna Karta Wyników. Z powodzeniem jest ona wdraana na całym wiecie w organizacjach rzdowych, samorzdowych i nie nastawionych na zysk. Pozwala ona, w swej mo-delowej postaci, szeroko spojrze na organizacj z czterech perspektyw: finansowej, klienta, pro-cesów wewntrznych oraz uczenia si i wzrostu.
Misja i wizja gminy
Cele główny Cele czstkowe
Strategia działania gminy
Metody realizacji celów
Zaspokajanie potrzeb społecznych gminy
Rys. 3. Miejsce strategii w funkcjonowaniu gminy ródło: Opracowanie własne.
Podstaw do tworzenia Zbilansowanej Karty Dokona s misja i strategia gminy, które s w niej artykułowane, komunikowane i za jej pomoc monitorowane. Dla kadej z perspektyw ustala si wynikajcy ze strategii zestaw celów, miar i wartoci docelowych oraz sposobów reali-zacji tych zamierze. Cztery perspektywy Karty Dokona pozwalaj na zachowanie równowagi pomidzy celami krótko i długoterminowymi oraz miarami o charakterze zewntrznym oraz we-wntrznym. Pozwalaj one na stwierdzenie równoci midzy spodziewanymi wynikami, a czynni-kami majcymi wpływ na ich osigniecie oraz midzy miarami obiektywnymi oraz bardziej su-biektywnymi8.
Zbilansowana Karta Dokona nie jest narzdziem kontroli, lecz artykułowania i komuniko-wania strategii. Ogniskuje ona wysiłki całej organizacji wokół osigania celów strategicznych. Nie zastpi ona systemu pomiaru dokona organizacji, monitorujcego sytuacj dzie po dniu, lecz pozwala na obserwowanie stopnia realizacji strategii, obszarów potencjalnych trudnoci lub wska-zuje na redefinicje strategii.
W przypadku Strategicznej Karty Wyników dla gminy na plan pierwszy naley wysun per-spektyw klienta, a nie perper-spektyw finansow, jak ma to miejsce w przypadku przedsibiorstw.
8
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoĪyü strategiĊ na działanie, PWN, Warszawa 2001, s.368.
Aspekt finansowy pełni rol ograniczajc, nie jest natomiast celem nadrzdnym. Gminy musz przecie ograniczy swoje wydatki do kwoty przewidzianej w budecie. Jednake sukces tych organizacji nie bdzie mierzony stopniem realizacji budetu, bo nie informuje on czy organizacja działała skutecznie i wydajnie. Nie bdzie te mierzony wielkoci oszczdnoci, bo nie wiadomo czy te oszczdnoci nie odbyły si kosztem realizacji misji i statutu organizacji. Proponowan miar sukcesu organizacji samorzdowych, w tym gmin jest skuteczno i efektywno zaspoka-jania potrzeb podmiotów korzystajcych z usług danej organizacji.
Rys. 4. Zbilansowana Karta DokonaĔ dla gminy
ródło: Opracowanie własne na podstawie R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie, PWN, Warszawa 2001.
W przypadku gmin perspektywa klienta okrela, kto jest klientem gminy, jak gmina planuje konkurowa o niego oraz jak zamierza zatrzyma go przy sobie. W przypadku gmin klientem bdzie zarówno mieszkaniec jak i inwestor. W perspektywie klienta naley zada pytanie: Czy gmina wiadczy usługi, jakich oczekuj mieszkacy i inwestorzy? Dotyczy to rodzaju wiadczo-nych usług jak i poziomu ich jakoci. Odpowiedz na tak postawione pytanie wyznaczy kierunek podejmowanych działa.
Charakterystyczn cech organizacji lokalnych jest potrzeba budowania pozytywnych relacji z klientami, uwzgldniajc fakt, e działaj one w przy braku konkurencji. Osoby zamieszkujce okrelone terytorium z mocy prawa staj si członkami społecznoci lokalnej. Ich przynaleno jest oparta na przymusie prawnym. Klient, który jest mieszkacem gminy, pozbawiony jest mo-liwoci wyboru. Lojalno klienta organizacji gminnej ma inny wymiar – klient lojalny to miesz-kaniec gminy zadowolony z poziomu otrzymywanych usług publicznych, majcy dobra opini i pozytywny wizerunek urzdu.
Oczywicie mieszkacy gminy nie s jedynymi odbiorcami usług publicznych urzdu. Istotn grup stanowi przedsibiorstwa funkcjonujce na danym obszarze, oraz inne podmioty, które mog mie wpływ na warunki funkcjonowania m.in. darczycy. Ta rónorodno odbiorców usług, ich oczekiwania, powoduje, e przy tworzeniu strategii naley odpowiedzie na pytanie;
PERSPEKTYWA ROZWOJU Czy gmina prowadzi szkolenia dla pracowników organizacji w celu
cigłego doskonalenia si?
PERSPEKTYWA FINANSOWA Czy gmina prowadzi racjonalna
gospodark finansow? PERSPEKTYWA PROCESÓW
Czy gmina moe zmienia sposób wiadczenia usług w celu ich
dosko-nalenia?
PERSPEKTYWA KLIENTA Czy gmina wiadczy usługi, ja-kich oczekuj mieszkacy i inwestorzy?
WIZJA I STRATEGIA
która grupa klientów, w jaki sposób wpływa na organizacj. W ramach swego funkcjonowania gmina moe w strategii okreli priorytety w odniesieniu do swoich klientów. W przypadku silne-go zorientowania na inwestorów konieczne bdzie stworzenie odpowiednich warunków finanso-wo-prawnych. Zapewni one odpowiednie otoczenie dla przycignicia potencjalnych inwesto-rów. Takimi czynnikami moe by korzystna lokalizacja, infrastruktura, dostp do rodków ko-munikacji, wystpowanie zasobów naturalnych, zasób wykształconej siły roboczej. Od władz gminnych zaley, czy posiadane atuty i szanse zostan wykorzystane, a ewentualne słaboci wy-eliminowane. Z pozyskaniem inwestora łczy si powstanie nowych miejsc pracy i zmniejszanie bezrobocia. Konsekwencj tych działa jest wzrost dochodów społecznoci lokalnej oraz wzrost zamonoci gminy z tytułu zwikszonych wpływów podatkowych. Zorientowanie pro inwestor-skie gminy w dłuszym okresie czasie przyczyni si do poprawy ycia mieszkaców, czyli pod-stawowych klientów gminy.
Perspektywa procesów wewntrznych odnosi si do identyfikacji najwaniejszych procesów oraz monitorowania ich przebiegu. Skuteczne zarzdzanie procesami bdzie miało odzwierciedle-nie w pozyskaniu i utrzymaniu szeroko rozumianego klienta gminy. Perspektyw procesów we-wntrznych da si scharakteryzowa pytaniem; Czy gmina moe zmienia sposób wiadczenia usług w celu ich doskonalenia? Procesy wewntrzne maj wpływ na zadowolenie klientów, przy-czyniaj si do utrzymywania dotychczasowych i zdobywania nowych. Na tym etapie konstrukcji systemu zarzdzania i oceny, wana jest identyfikacja wszelkich działa i procesów wpływajcych na osignicie celów ustalonych w sferze klientów. Zmiany oraz doskonalenie dotychczasowych metod i procedur s determinowane strategicznymi celami organizacji. Powinny by one dostoso-wane do zamierze okrelonych w pozostałych perspektywach. wiadczenie wysokiej jakoci usług (sfera klienta) w kontekcie wzrostu korzyci społecznych oraz zwikszania własnych ródeł finansowania (sfera finansów) wymusza szereg korekt w dotychczasowym modelu kierowania gmin. Zmianie powinny podlega wszystkie procesy majce zwizek (nie tylko bezporedni) z realizacj ogólnej strategii jednostki. Naley pamita, e wszystkie elementy Strategicznej Karty Wyników gminy naley połczy w sprawnie funkcjonujc cało.
Perspektywa finansowa wskazuje na gospodark finansow gminy. Naley uwzgldni z jed-nej strony dyscyplin budetow gminy, a z drugiej racjonalizacj wydatkowanych rodków. Efek-tywne zarzdzanie finansami gminy zachci potencjalnych inwestorów oraz upewni mieszkaców o prawidłowoci wydatkowanych rodków, równie z podatków lokalnych.
Perspektywa finansowa powinna okrela moliwoci w pozyskiwaniu rodków zewntrznych dla gminy. W perspektywie finansowej naley odpowiedzie na pytanie: Czy gmina prowadzi racjonalna gospodark finansow (zarówno po stronie dochodów jak i wydatków)? Praktyka udo-wadnia, e nie wypracowano dotychczas zespołu wskaników, którymi mona dokona oceny finansowej organizacji non-profit. W gminach najczciej obszar ten był poddawany badaniu w granicach realizacji budetu oraz wykonania planu finansowego. Aktualnie s to informacje daleko niewystarczajce. Naley je poszerzy o dane dotyczce wielkoci dochodów własnych w budecie, który wiadczy o rozwoju gospodarczym i zamonoci gminy. Istotna jest struktura funduszy gminnych ze szczególnym uwzgldnieniem rodków pozyskiwanych z Unii Europej-skiej. Wielko pozyskanych funduszy jest wyrazem gospodarnoci i przedsibiorczoci urzdu danej gminy. Zagadnieniem dotyczcym sfery finansowej jest wielko kosztów ponoszonych przez gminy na wiadczenie usług publicznych. W samorzdzie gminnym, oprócz pojcia kosztów działalnoci funkcjonujcych w rachunkowoci przedsibiorstw (m.in. materiały, wynagrodzenia, usługi obce), wystpuje jeszcze jeden rodzaj kosztów – koszty społeczne. S one ponoszone przez
cał społeczno gmin, std ich specjalny „nadzór” przez samorzd lokalny.
Perspektywa finansowa odnosi si równie do zagadnie ryzyka w działalnoci gminy. Jest ono ograniczone ze wzgldu na umocowania prawne i powizania budetowe. Ryzyko finansowe pojawia si przy istnieniu pozabudetowych ródeł finansowania. Zwizane jest ono z moliwo-ci niewłaciwych decyzji dotyczcych alokacji rodków. Z drugiej strony pozyskiwanie fundu-szy obcych wie si z ryzykiem zachwiania zdolnoci kredytowej gminy i póniejfundu-szych trudnoci w pozyskiwaniu kolejnych zewntrznych funduszy.
Niektóre z celów powtarzaj si w kilku perspektywach Strategicznej Karty Dokona, jednak ich powielanie ma słuy rozpatrywaniu problemów rónych aspektach. W perspektywie finanso-wej nie chodzi ju o samo pozyskiwanie inwestorów kapitału, gdy zostało to uwzgldnione w perspektywie klienta. W tym przypadku wiele waniejsza jest struktura, wielko i charakter pozyskanych rodków dla gminy.
Perspektywa rozwoju okrela zasoby konieczne do wprowadzenia zmian i realizacji celów ujtych w perspektywie klienta, procesów wewntrznych oraz finansowej. Cele sformułowane w tej perspektywie stanowi podstaw długoterminowego rozwoju i doskonalenia gminy. W tej perspektywie podstawow rol odgrywa potencjał kadrowy organizacji oraz moliwoci systemów informacyjnych. Rozwój organizacji wymaga cigłego kształcenia si pracowników, popraw technologii i systemów informacyjnych oraz doskonalenie procedur organizacyjnych. Prawidłowo funkcjonujca perspektywa rozwoju ma bezporedni wpływ na stopie realizacji misji i strategii opisanej w pozostałych perspektywach wystpujcych w Zbilansowanej Karcie Dokona. W per-spektywie rozwoju naley odpowiedzie na pytanie: Czy gmina prowadzi szkolenia dla pracowni-ków i szkolenia techniczne w celu cigłego doskonalenia si?
Istotnym ogniwem w procesie rozwoju jest aspekt odnoszcy si do doskonalenia stosowa-nych metod i zasad obowizujcych w organizacji gminnej. Naley uwidoczni obszary, które naley doskonali, ze szczególnym uwzgldnieniem pracowników urzdu. Od ich kompetencji, dowiadczenia zawodowego oraz odpowiednich predyspozycji bdzie w duej mierze zalee sposób obsługi interesantów oraz postrzeganie wizerunku urzdu. Zasoby ludzkie s nieodłcznym elementem kadej organizacji. Prawidłowy dobór personelu uwzgldnia zdolnoci interpersonalne pracowników, zdobyte dowiadczenie zawodowe, oraz ch do podnoszenia kwalifikacji. Podob-nie jak i w pozostałych sferach, wybór odpowiedPodob-niego zestawu wskaników oceny determinuje ogólna strategia organizacji.
Tabela 2. Przykładowe mierniki wykorzystywane w Zbilansowanej Karcie DokonaĔ
Perspektywa Cele działalnoci Przykładowe mierniki
Klienta
1.Wzrost poziomu ycia mieszkaców gminy.
2. Pełna dostpno oferowanych wiad-cze.
3. Oferowanie usług publicznych naj-wyszej jakoci.
4. Minimalizacja czasu obsługi klientów urzdu gminy.
5. Profesjonalna obsługa mieszkaców urzdu gminy.
6. Pozyskiwanie lojalnych klientów (inwestorów) gminy.
6. Aktywna walka w bezrobociem. 7. Minimalizacja ryzyka gospodarczego. 8. Umacnianie wizi społeczno-ssiedzkich.
9.Poprawa poczucia bezpieczestwa. 10. Zapewnienie bezpiecznego i wygod-nego transportu.
1. Liczba skarg i zaale w ogólnej liczbie spraw.
2. Liczba spraw załatwionych w ustalonym okresie.
3. Opinia mieszkaców gminy o działalnoci urzdu.
4. Liczba punktów informacyjnych dla klientów. 5. Liczba utworzonych nowych miejsc pracy. 6. Wielkoci inwestycji bezporednich gminie. 7. Wielkoci inwestycji na znoszenie barier architektonicznych.
8. Wielko inwestycji na popraw dróg w od-niesieniu do wielkoci podatku od rodków transportu.
9. Udział mieszka komunalnych całkowitej liczbie mieszka.
10. Stopa bezrobocia na terenie gminy 11. Poziom podatków lokalnych w gminie.
Finansowa
1. Efektywne wykorzystanie posiadanych rodków finansowych.
2. Poszukiwanie nowych ródeł docho-dów gminnych.
3. Pozyskiwanie funduszy UE. 3. Realizacja budetu gminnego 4. Planowanie budetowe w celu rozwoju gminy.
5. Tworzenie sprzyjajcych warunków finansowych do inwestowania w gminie. 6. Realizacja budetów zadaniowych.
1. Wzrost wielkoci dochodów własnych. 2. Wielko zrealizowanych inwestycji w sto-sunku do posiadanych kapitałów.
3. Udział dochodów własnych w całoci ródeł finansowania.
4. Czas potrzebny na załoenie działalnoci gospodarczej.
5. % odchyle realizacji budetu gminy. 6. Wielko zada realizowanych z funduszy unijnych.
Procesów wewntrznych
1.Usprawnianie obiegu informacji. 2. Budowa zaufania wewntrz organiza-cji gminy.
3. Tworzenie przyjaznych warunków pracy.
4. Eliminowanie korupcji. 5. Zwikszanie produktywnoci.
1. Długo łacuch informacji.
2. Liczba skarg na pracowników, współpracow-ników i przełoonych.
3.Liczba zwolnie lekarskich.
4. Znajomo zakresu uprawnie i obowizków przez pracowników.
5. Badanie poziomu zadowolenia pracowników.
Uczenia si i rozwoju
1. Wzrost jakoci obsługi. klientów. 2. Podnoszenie kwalifikacji pracowni-ków.
3. Tworzenie warunków do samokształ-cenia.
4. Lojalno i zaangaowanie pracowni-ków.
5. Elastyczno organizacji. 6. Integracja celów gminy z celami osobistymi pracowników.
1.Liczba szkole i kursów, w których uczestni-czyli pracownicy.
2. Odsetek osób z wykształceniem wyszym. 3. Wskanik rotacji pracowników.
4. Liczba osób wprowadzajcych innowacje. 5. Szybko wprowadzania usprawnie organi-zacyjnych technicznych.
Strategiczna Karta Wyników jako odzwierciedlenie strategii gminy jest dobrym punktem wyj-cia do efektywnego i wydajnego planowania operacyjnego. Finansowe i poza finansowe wartoci krytyczne ze Strategicznej Karty Wyników przechodz bezporednio do planowania operacyjnego oraz budetowania. W ten sposób działania strategiczne, podejmowane inicjatywy i projekty s „wpisywane” w planowanie operacyjne. Priorytety zawarte w Strategicznej Karcie Wyników, wzajemne powizania musz by sprawdzone i okrelone, zanim dojdzie do ostatecznego podziału zasobów i zatwierdzenia budetu, w celu zapewnienia strategii. Podział i alokacja zasobów nast-puje zgodnie z potrzebami strategicznymi. Poprzez to planowanie operacyjne zostaje ukierunko-wane na cele strategiczne. Konkretne, ilociowe cele strategiczne zawarte w Strategicznej Karcie Wyników (szczególnie niefinansowe) tworz baz do powizania systemu bodców z planowa-niem operacyjnym.
Niezalenie od procesów tworzenia Zrównowaonej Karty Działa, planowanie operacyjne troszczy si o formułowanie celów i budetowanie działa, które słu realizacji biecych celów organizacji gminnej. Kaskadowanie Strategicznej Karty Wyników oznacza przeniesienie jej na coraz nisze szczeble w strukturze organizacyjnej gminy. Kaskadowanie nastpuje w dwóch kie-runkach; poziomym i pionowym. Kaskadowanie poziome nazywane jest komunikowaniem. Ozna-cza włOzna-czanie kolejnych jednostek tego samego obszaru organizacji. Natomiast kaskadowanie pionowe polega na włczaniu kolejnych obszarów funkcjonalnych organizacji.
5. Zbilansowana Karta Dokona – studium przypadku
Pierwszym miastem na wiecie, które w pełni wdroyło Strategiczn Kart Wyników, jest miasto Charlotte w Północnej Karolinie (USA)9. We wdroeniu tej koncepcji konsultantami byli autorzy omawianego instrumentu, a mianowicie Kaplan i Norton. Mona zatem uzna przykład Charlotte za wzorcowy i czerpa z niego inspiracj do opracowania Strategicznych Kart Wyników dla polskich gmin.
Proces wdraania Strategicznej Karty Wyników rozpoczyna si od przełoenia strategii na tzw. Korporacyjn Kart Wyników (Strategiczn Kart Organizacji). Nastpnie na jej bazie tworzy si Strategiczne Karty Wyników Wydziałów/Zespołów. Etapem kocowym jest zbudowanie Indywidualnych Strategicznych Kart Wyników dla kadego pracownika, które s integraln czci systemu motywacyjnego.
Rada miejska Charlotte opracowała i publicznie zaprezentowała pi obszarów strategicznych. Wyodrbnienie zakresu działa oznaczało ch skierowania zasobów budetowych oraz uwagi personelu na nastpujce dziedziny: bezpieczestwo publiczne, transport publiczny, rozwój gospodarczy, „miasto w miecie” (lokalne inicjatywy w poszczególnych dziedzinach), oraz restrukturyzacj samorzdu. Restrukturyzacja odnosi si do stymulowania konkurencji i zarzdzania zasobami poszczególnych instytucji miejskich.
Korporacyjna Karta Wyników miasta Charlotte składała si z 18 celów sformułowanych w czterech perspektywach. Wszystkie cele bezporednio odnosiły si do sformułowanych wczeniej obszarów, uznanych przez włodarzy miasta za najwaniejsze.
9
Nieplowicz M., Kaskadowanie Strategicznej Karty Wyników dla organizacji samorządowych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, nr 987, s. 246.
Tabela 3. Mierniki wykorzystywane w Zbilansowanej Karcie DokonaĔ miasta Charlotte
Perspektywa Cele działalnoci
Klienta
- zmniejszenie wskanika przestpczoci, - popraw poczucia bezpieczestwa, - umocnienie wizi społecznoci ssiedzkich, - podniesienie jakoci wiadczonych usług,
- utrzymanie konkurencyjnych stawek podatkowych, - zapewnienie bezpiecznego i wygodnego transportu, - poprawa szans rozwoju gospodarczego.
Finansowa
- zapewnienie finansowania działania miasta, - maksymalizowanie relacji korzyci do kosztu, - rozszerzenie bazy podatkowej,
- utrzymanie oceny ratingowej AAA. Procesów
we-wntrznych
- usprawnienie relacji z klientami,
- promowanie wspólnego, społecznego rozwizywania problemów, - zwikszenie produktywnoci,
- rozszerzenie zaplecza infrastrukturalnego. Uczenia si
i rozwoju
- podniesienie jakoci zarzdzania informacj, - osiganie pozytywnego klimatu wród pracowników, - wyeliminowanie luk w zakresie umiejtnoci.
ródło: Opracowanie własne na podstawie R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie, PWN, Warszawa 2001.
Do realizacji kadego z tematów strategicznych został powołany osobny zespół. Z Korporacyjnej Karty Wyników wybrano te cele, które zawieraj si w danym obszarze koncentracji, opracowujc pi Kart Wyników.
Przykładowo zostanie zaprezentowana Karta Wyników dla obszaru „miasto w miecie10”. W tym obszarze sformułowane cele w kadej perspektywie Strategicznej Karty Wyników. Najwaniejsza perspektywa klienta posiada jeden cel a mianowicie umocnienie wizi społecznoci ssiedzkich. Perspektywa procesów wewntrznych obejmuje dwa cele: promowanie wspólnego, społecznego rozwizywania problemów oraz rozszerzenia zaplecza infrastrukturalnego. Perspektywa rozwoju przejła wszystkie cele zawarte w Korporacyjnej Karcie Wyników. Podkrela to znaczenie koniecznoci rozwoju pracowników oraz systemów organizacyjnych i informacyjnych. Doskonalenie istniejcych zasobów ludzkich oraz organizacyjnych prowadzi do poprawy jakoci wiadczonych usług i wykonywanych zada przez miasto we wszystkich sferach oddziaływania Rady Miasta Charlotte. W perspektywie finansowej przejto dwa cele z Korporacyjnej Karty Wyników: zapewnienie finansowania oraz rozszerzenie bazy podatkowej.
W miecie Charlotte funkcjonuje wiele wydziałów. Jako przykładowe mona wymieni: wydział policji, stray poarnej, wywozu mieci, planowania, komunikacji, lotnictwa, przedsibiorstw uytecznoci publicznej, zarzdzania nieruchomociami, rozwoju dzielnic.
Punktem wyjcia na poziomie wydziałów Strategicznej Karty Wyników s plany biznesowe. Plan biznesowy objania powizanie obszarów strategicznych z głównymi celami zawartymi
10
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoĪyü strategiĊ na działanie, PWN, Warszawa 2001, s.150.
w Korporacyjnej Karcie Wyników. Na tym etapie istotne s mierniki, jakie zamierza stosowa dana jednostka do oceny jakoci i skutecznoci podejmowanych działa. Oprócz realizacji priorytetów korporacyjnych, kady wydział okrela i realizuje własne cele operacyjne wynikajce z biecej działalnoci.
Obszar działania Rady Miasta
Korporacyjna Strategiczna Karta Wyników
Plany biznesowe
System motywacyjny
Plany wyników indywidualnych pracowników
Rys. 5. Mierniki wykorzystywane w Zbilansowanej Karcie DokonaĔ miasta Charlotte ródło: Puttintg Strategy First In Performance Managment City of Charlotte, “ICMA Best
Practi-cers”, April 2001, [w:] Nieplowicz M., Kaskadowanie Strategicznej Karty Wyników dla organizacji samorzdowych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, nr 987, s. 251.
Kaskadowanie Strategicznej Karty Wyników znajduje odzwierciedlenie w organizacji i sposobie pracy poszczególnych pracowników. Najczciej dotyczy to zasad wynagradzania i premiowania uzalenionych od osiganych efektów zgodnych z celami nakrelonymi w Strategicznej Karcie Wyników. Miasto Charlotte wynagradza pracowników za oszczdnoci realizowane w ramach budetu kosztów. Warunkiem jest osignicie przez wydział okrelonych celów z zakresie produktywnoci oraz oszczdnoci kosztowych, opisanych w planach biznesowych jako cele motywacyjne.
Kaskadowanie Zbilansowana Karta Wyników zapewnia zamknicie cyklu sprzenia zwrotnego. Jeeli wydziały nie osigaj swoich celów, to wówczas cele Rady Miejskiej nie zostaj zrealizowane. Pozwala to na łatw i precyzyjn identyfikacj oraz wyizolowanie problemów organizacji.
Przykładem wydziału, dla którego stworzono Zbilansowana kart Wyników miasta Charlotte jest wydział komunikacji. Okrela ona cele funkcjonowania w czterech perspektywach z opisem wskaników słucych ocenie podejmowanych działa.
W perspektywie klienta głównie cele dotycz opracowania, utrzymania i obsługi systemu komunikacyjnego miasta. Mierniki oceniaj punktualno, dostpno transportu, szybkoci podróy w zalenoci od trasy i lokalizacji oraz bezpieczestwo przejazdu. Cele perspektywy klienta odnosz si równie do poprawy jakoci wiadczonych usług poprzez okrelenie optymalnego projektu systemu komunikacji miasta oraz przekazanie czci kompetencji do dzielnic. Mierniki w tym zakresie odnosz si do pomiaru przecitnego czasu dojazdu na wybranych drogach, ewidencji zaale i wniosków na funkcjonowanie komunikacji oraz iloci wdraanych programów rozwizywania problemów przy udziale społeczestwa.
Cele perspektywy finansowej dotycz zwikszania funduszy spoza kasy miejskiej oraz maksymalizacji korzyci przy minimalizowaniu kosztów. Mierniki opisuj porównanie kosztów wiadczonych usług publicznych midzy poszczególnymi miastami oraz oceny wartociowej pozyskanych rodków finansowych, ze szczególnym uwzgldnieniem wczeniej niedostpnych.
Perspektywa procesów wewntrznych ma zdefiniowane cele odnoszce si do poprawy efektywnoci posiadanej infrastruktury i organizacji oraz zapewnienia partnerów do finansowania lub wiadczenia usług publicznych. Mierniki perspektywy procesów wewntrznych okrelaj liczb partnerów, koszty utrzymania ulic, koszty przejazdu pasaerów i inne wielkoci słuce pomiarowi efektywnoci funkcjonowania organizacji. W omawianej perspektywie wystpuje zagadnienie komunikacji z klientami poprzez sondae dotyczce jakoci wiadczonych usług publicznych.
Cele perspektywy wiedzy i rozwoju dotycz doskonalenia wykorzystywanych technologii ze szczególnym uwzgldnieniem systemów informacji oraz podnoszenia kompetencji pracowników. Mierniki odnosz si do analizy posiadanych zasobów technicznych i ich wykorzystania dla potrzeb przekazywania informacji. Dostpno szerokiego zakresu informacji odgrywa szczególnie istotn rol w monitorowaniu organizacji z punktu widzenia mieszkaców. Podnoszenie kompetencji wymusza konieczno rozwoju zawodowego (np. poprzez szkolenia), co równie podlega systematycznej ocenie w Zbilansowanej Karcie Dokona danej jednostki.
Innym przykładem wydziału, który realizuje Strategiczn Kart Wyników miasta Charllote jest Policja. W tej jednostce powstała ona na bazie Korporacyjnej Karty Wyników z uwzgldnieniem zada, które ma do wypełnienia Wydział Policji. Karta wyników składa si 15 celów, dla wszystkich perspektyw.
W perspektywie klienta podstawowe cele dotycz poprawy poczucia bezpieczestwa oraz zmniejszenia wskanika przestpczoci. Inne cele dotycz poprawy bezpieczestwa w ruchu drogowym oraz szybszego reagowania na wezwania mieszkaców. W perspektywie finansowej postawiono za cel pozyskiwanie funduszy z zewntrznych ródeł poza kas miasta. W perspektywie procesów wewntrznych wyodrbniono takie cele jak: opracowanie modelu zatrudnienia, udoskonalenie rekrutacji do policji, wprowadzenie zmian w patrolowaniu ulic, promowanie wspólnego, społecznego rozwizywania problemów, partnerstwo ze społeczestwem i organizacjami prywatnymi oraz poprawa działalnoci Biura Kontroli Zwierzt. W perspektywie rozwoju za cel postawiono sobie rozwinicie technologii słucej do szybkiego przekazywania informacji i komunikacji, podniesienie umiejtnoci funkcjonariuszy w zakresie rozwizywania problemów społecznych oraz stworzenie warunków, w których pracownicy byliby kompetentni w realizacji celów ustalonych dla bezpieczestwa publicznego.
Sformułowane i zrealizowane powyej cele Wydziału Policji pozostaj w cisłej korelacji z celami Korporacyjnej Karty Wyników. O potrzebie stworzenia Kart Wyników Wydziałów wiadczy wypowiedz szefa policji „Wiedzc dokładnie, jakie rezultaty miasto chce osign, moemy mie wiksz pewno przy ustalaniu priorytetów, alokacji rodków i wprowadzaniu zmian w sposobie funkcjonowania”.11
Na bazie Strategicznych Kart Wyników Wydziałów tworzone s Karty Wyników Dywizji i Indywidualne Karty Wyników pracowników. Wówczas strategia znana jest kademu
11
R.S. Kaplan,D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoĪyü strategiĊ na działanie, PWN, Warszawa 2001, s.150.
pracownikowi. Pomiar efektywnoci pracy poszczególnych pracowników prowadzi do oceny stopnia wykonania celów wskazanych w Kartach Wyników.
6. Zako czenie
Podmioty o charakterze niedochodowym, w tym gminy, maj bardzo due trudnoci w jasnym i precyzyjnym okrelaniu strategii. Majc na uwadze popraw efektywnoci działania gminy, naley uwzgldni charakterystyczne wartoci i normy wypracowane w długim okresie ich funk-cjonowania. Organizacja administracji jest silnie wyspecjalizowana, wieloszczeblowa, sformali-zowana i szczegółowa. Zarówno procedury, jak i zalenoci pomidzy działami s szczegółowo regulowane przepisami. System kontroli nakierowany jest na zapewnienie obowizywania reguł i przepisów. Nie istnieje powizanie pomidzy płac a wydajnoci pracy, nie istniej systemy motywacyjne zalene od efektów. Tradycyjny sposób oceny gminy oparty na czysto finansowych danych ksigowych, nie sprawdza si w nowatorskim podejciu do zarzdzania i oceny admini-stracji gminnej.
Dla poprawy efektywnoci działania administracji na poziomie centralnym oraz lokalnym w realizacji podstawowych zada niezbdne s procesy innowacyjne. W centrum uwagi powinny one postawi efekty wiadczonych zada (usług) na rzecz mieszkaców, okrela odpowiedzial-no za udzielone wiadczenia, z zachowaniem racjonalnoci ponoszonych wydatków. Majc na uwadze popraw efektywnoci działania administracji poprzez wprowadzanie rachunkowoci zarzdczej do tych organizacji, naley uwzgldni charakterystyczne wartoci i normy wypraco-wane w długim okresie ich funkcjonowania.
Skuteczne wykorzystanie rachunkowoci zarzdczej w realizacji zada publicznych admini-stracji centralnej oraz samorzdowej wymaga stosowania odpowiednich instrumentów. Istot budetu zadaniowego jest wprowadzenie zarzdzania rodkami publicznymi poprzez cele odpo-wiednio skonkretyzowane i zhierarchizowane, na rzecz osigania okrelonych rezultatów mierzo-nych za pomoc ustalonego systemu mierników.
Strategiczna Karta Wyników okrela przesłanki istnienia gminy tzn. zaspokojenie potrzeb klientów, a nie tylko przestrzegania dyscypliny budetowej. Informuje równie społeczestwo i pracowników o efektach działania oraz czynnikach realizujcych misj i cele strategiczne. Karta Wyników pozwala zdefiniowa zasadniczy kierunek rozwoju, motywacj oraz odpowiedzialno w ramach danej gminy. Natomiast narzdziem ułatwiajcym opracowanie Karty Wyników jest mapa strategii.
Budowanie Strategicznej Karty Wyników gminy stwarza moliwoci okrelenia słabych stron organizacji oraz moliwoci ich poprawy. Ukazuje atuty dajce szans na osignicie sukcesów przyszłoci. Moe przyczyni si do ukazania kierunków najefektowniejszej alokacji posiadanych zasobów.
%LEOLRJUDILD
[1] Babiska K., Metody kaskadowania Zrównowaonej Karty Wyników, „Controlling i rachunkowo zarzdcza”, 2003, nr 3.
[2] Hood Ch., A Public Management for All Seasons?, “Public Administration”, 1991, Vol. 69(1).
[3] Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001.
[4] Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie, PWN, Warszawa 2001.
[5] Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Praktyka, CIM, Warszawa 2001. [6] Nieplowicz M., Kaskadowanie Strategicznej Karty Wyników dla organizacji
samorządowych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, nr 987.
[7] Nowak E., Zaawansowana rachunkowo zarzdcza, PWE, Warszawa 2003. [8] Osborne D., Gaebler T., Rządziü inaczej, Media Rodzina, Pozna 2005.
[9] Zalewski A., Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004.
THE BALANCED SCORECARD AS AN INSTRUMENT OF ACCOUNTING MANAGEMENT OF THE LOCAL GOVERNMENT
Summary
The Effective managing of community organizations demands the use of suit-able methods and instruments. One of them is a Balanced Scorecard, which has been successfully implemented all over the world in governments, community and not profit organizations. It allowed to have a wide view on the community organizations in four ways: financial, customer, inner processes and development. Foundations of its creation are the community mission and strategy, which are described and moni-tored by the Balanced Scorecard. From each perspective, based on strategy, a pack-age of aims, measures, values and methods and realizations is formed. In this compi-lation there is shown an implemented Balanced Scorecard for Charlotte Town, which was the first ever in the world. The implementation of this methods was done using cascading the Balanced Scorecard, what allowed to transfer strategic aims of organizations to a lower level of managing of the organization.
Keywords: Balanced Scorecard, accounting management, community, strategy, mission, map of strategy, efficiency.
Leszek Borowiec
Wysza Szkoła Finansów i Zarzdzania, Warszawa e-mail: leszekborowiec@wp.pl
