Politechnika Czstochowska
W wielu małych i rednich przedsibiorstwach wystpuje potrzeba wdroenia e-procesów w celu wspomoenia ich działalnoci. Niemniej jednak w zakresie realizacji tych zada wystpuje wiele problemów wynikajcych przede wszystkim ze słabego lub niewłaciwego pojmowania zasad właciwego wykorzystania narzdzi elektronicznych, W niniejszym opracowaniu przedstawiono model planowania e-biznesu dla małych i rednich przedsibiorstw. Struktura tego modelu jest stworzona w oparciu o zasad top-down czyli rozpatrywania e-działalnoci nie na poziomie najwyszym strategicznym lecz na poziomie wyboru konkretnej technologii elektronicznej czyli najniszego w hierarchii poziomów zarzdzania.
There is a necessity to apply e-processes in order of supporting small and middle enterprises. However, many problems appear in realizing of the tasks because of weak and improper understanding of the IT-tools usage principles. In the paper, there is a model presented for planning e-business for small and middle enterprises. The structure of the model is elaborated basis on top-down principle that means consideration of the e-activity on the level of technique choice – low level of the management, not on the highest strategic level. It is essential for the enterprise to integrate various levels of decision undertaking, starting from identification of the activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in order to supply customers with products and services easier.of decision undertaking, starting from identification of the activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in order to supply customers with products and services easier.
1. Wprowadzenie
Elektroniczne wspomaganie działalnoci pojmowane jest w bardzo róny sposób. W bardzo szerokim zakresie mona przyj, e działanie to jest udoskonaleniem i optymalizacj aktywnoci firmy podczas lub tworzenia nowego, cyfrowego rynku i łacucha wartoci dla strategicznych i operacyjnych korzyci. IBM definiuje działalno elektroniczn jako organizacj, która przekształca wzajemne oddziaływanie z klientami, dostawcami, partnerami handlowymi i pracownikami uywajcymi technik sieciowych,
przesuwajc zasig tak, aby poprawi skuteczno i efektywno. Naley zauway, e definicja e-działalnoci jest prawie identyczna z definicj dotyczc zarzdzania łacuchem dostaw (SCM – supply chain management). Obie definicje powizane s z zarzdzaniem poprzez połczenia midzy jednostkami handlowymi (ludzie, stanowiska, procesy, organizacje i rynki). Jednake zarzdzanie łacuchem dostaw jest tylko jednym z elementów tworzcych e-działalno33. Równie istotne w e-działalnoci koncepcje zorientowane na klienta ułatwiajce stworzenie i odpowiednie kultywowanie wzajemnych relacji z klientami – koncepcje nazywajce si systemem zarzdzania relacjami z klientem (CRM – customer relationship management). Obie koncepcje SCM i CRM polegaj na silnym i zintegrowanym wewntrznym systemie planowania zasobów przedsibiorstwa. Twierdzi si, e „spotgowana integracja wspólnych relacji klienta (front-end i back-end) z systemami SCM dokonuje si uycie technologii zintegrowanych z działaniem przedsibiorstwa, które s czwartym elementem budujcym e-działalno 34.
2. Planowania e-działalnoci
Planowanie jest procesem efektywnego kreowania wiedzy poczynajc od zebrania danych dla stworzenia próby aby móc poj aktualn sytuacj, stworzenia scenariusza bytnoci poprzez zastosowanie odpowiednich modeli, opracowa struktury i analizy danych, a koczc na wdroeniu i monitorowaniu planu35. Warto te zauway, e przy tworzeniu koncepcji e-działalnoci bardzo istotne znaczenie maj właciwoci strategicznego planowania działalnoci lub analiza łacucha wartoci Okazuje si równie i pogld, e tradycyjne metody nie sprawdzaj si gdy mamy do czynienie z zupełnie nowymi formami działalnoci w odniesieniu do planowania strategicznego jest mocno dyskusyjny. Istnieje pogld, e „istniejce modele i teorie bd wci stosowane nawet jeli perspektywy nowej e-działalnoci bd dodane do procesu planowania strategicznego”36. Mona wic stwierdzi, e utrzymanie przewagi konkurencyjnej mona uzyska tworzc specyficzny łacuch wartoci stworzony w oparciu o cele działalnoci. Lecz w tym ujciu internet naley postrzega jako pewn mozliwo a nie jako cel sam w sobie. Oznacza to, e internet nie interpretuje istniejcych, starych modeli planowania, ale raczej podnosi ich wag i czsto konieczno ich rygorystycznego zastosowania. W oparciu o te przesłanki Van Hooft i Stegwee37 zaproponowali model, który szczegółowo analizuje proces planowania w podejciu od
33 Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
34
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000
35 Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003.
36 F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, ½, 2001.
37 F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, ½, 2001
strony analizy konkurencyjnoci, a take poprzez zdolno wewntrznego oszacowania uywajc metody analizy SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse, zagroenia) a do identyfikacji szans e-działalnoci uywajc metody łacucha wartoci.
Przyjmujc, e strategiczne planowanie e-działalnoci mona skategoryzowa w pionie jako planowanie analityczne i w poziomie jako planowanie taktyczne. Podejcie pionowe poszukuje definicji wizji tak precyzyjnej jak to tylko moliwe po to eby oszacowa koszt i przygotowa całociowy budet. Skupienie na analizie numerycznej jest bardzo dobrze dopasowane do stabilnych warunków handlowych, które s uywane do przewidywania wyników analizy i modelowania. Naley jednak uwzgldni te cechy e-działalnoci jak przypadkowe, skoncentrowane na kliencie i szybkim procesie wykonawczym stwarza sytuacj ryzykown dla podejcia planistycznego38. „Poziome podejcie planistyczne przedstawia wizj, e szybkie zmiany rodowiska mog zosta najlepiej oszacowane przez pracowników linii pocztkowej, którzy jako pierwsi s zawiadamiani o zmianach. Jednake rygorystyczna adaptacja planowania poziomego moe prowadzi do braków w dyscyplinie planowania i decyzje strategiczne mog by bardziej stronnicze raczej wobec rozwizywania pilnych problemów ni rozwizania zagadnie długoterminowych”39. Połczenie podejcia pionowego z poziomym pozwala na ewolucyjne rozwizania w poszukiwaniu odpowiedzi na na najwaniejsze pytania dotyczce rodzaju dóbr i usług oferowanych i sprzedawanych na e-rynku oraz moliwoci integracji wewntrznych procesów handlowych, a take moliwoci poprzawy relacji z partnerami zewntrznymi przy wykorzystaniu nowych technologii i procesów. Odpowiedzi dostarczaj róni autorzy jednak generalnie mona stwierdzi e najbardziej oczekiwane efekty to wzmocnienie korzyci, redukcja kosztów, indywidualizacja usług oraz kierowanie si wynikami analizy SWOT dla kadego z tych komponentów majc na celu korzyci w postaci lepszego zrozumienia szans e-działalnoci.
3. Nowy model planowania e-działalnoci
W nowym modelu główny ciar gatunkowy połoony jest na doradztwo i gromadzenie danych z rónych wewntrznych i zewntrznych ródeł i przedstawieniu jak te dane mog by analizowane przy uyciu zestawu ustalonych narzdzi analitycznych z rónych dyscyplin działalnoci, które zostały specjalnie dobrane do planowania e-działalnoci. Model ten nie odzwierciedla wszystkich czasem bardzo specyficznych form i zastosowa e-wspomagania firmy, to jednak jest to pewien rodzaj algorytmu postpowania w obszarze rozpoczynajcym si na strategii, któr determinuje niski stopie zaufania, a koczy na definiowaniu okrelonych realizacji e-działalnoci. Podkrela si, e najwaniejszym jest wiadomo, i potrzeba wejcia w e-działalno
38 Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
wynika z potrzeb handlu, a z mody na technologi informacyjn. Stosowanie w tym przypadku technologii informacyjnej dla samego stosowania jest przyczyn wielu powanych problemów dlatego najwaniejsz jest integracja technologii z aktualnymi procesach handlowymi jest najwaniejsza. Tylko w podejciu zorientowanym na działalno moe by zrealizowany pełny potencjał zastosowa e-działalnoci. Opracowanie modelu głównie polega na wdroeniu aspektu planowania działalnoci a nie aspektu technicznego. Nowy model oparty jest na trzech kluczowych technikach analitycznych: analizie SWOT, analizie łacucha wartoci, i na uyciu narzdzia modelujcego uytkowanie funkcji
Rysunek 1. Proces planowania modelu e-działalnoci wg N. Tanga
ródło: Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
jakociowych(QFD – quality function deployment)40.
Przedstawiony przez Tanga model zawiera cztery poziomy analizy. Moe by prezentowany jako proces filtrowania zamierze krok po kroku, redukujc kompleksowo informacji i zwikszajc głboko analizy na kadym poziomie, jak pokazuje Rysunek 1. Architektura modelu jest pocztkowo pionowa, przesuwajc si z oceny strategicznej szans e-działalnoci na wysokim poziomie 1 do wybrania
40 Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
okrelonych technologii e-działalnoci na poziomie 4. Model zbudowany jest z czterech głównych bloków, które przedstawiaj najwaniejsze elementy w obszarze e-działalnoci takie jak strategia, procesy, ludzie i technologia. Model ten ma na celu zobrazowanie struktury planowania e-działalnoci i wprowadzenie narzdzia komunikacyjnego niezbdnego umoliwiajcego uczestnikom planowania pełne zaangaowanie co czyni proces planowania przejrzystym.
Strategiczna ocena działalnoci zazwyczaj stara si wymienia co ma dwa cele: docenienie ródeł wewntrznych i rozpoznanie zdolnoci firmy oraz poznanie rodowiska konkurencyjnego i jego wpływu na firm.
Nie mona ignorowa e-działalnoci gdy grozi to utrat konkurencyjnoci na rynku. Nie mona te jej przecenia, niemniej jednak wspiera ona moe kad funkcj i proces zachodzcy w przedsibiorstwie. Uwiadomieniu pozycji firmy znakomicie słuy analiza SWOT 41.
Dowiadczenie pokazuje, e analiza SWOT jest uyteczna dla strategicznego mylenia strukturalnego, poniewa kategorycznie rozdziela informacje w wyrane grupy. Analiza SWOT jest czsto uywana w formie wiczenia burzy mózgów. ródła informacji mog by wewntrzne dla firmy, takie jak inteligentne dane handlowe, uczucia i dowiadczenie pracowników, lub zewntrzne, takie jak raporty rynkowe, trendy ekonomiczne, dane socjodemograficzne itp.
Analiza SWOT daje efekty jedynie wtedy gdy pomaga wygenerowa motywacje działania, wynikajce z nacisku strategicznego. Zmodyfikowan wersj tradycyjnej analizy SWOT, przedstawia rysunek 2.
SWOT Zmodyfikowana SWOT
Szanse Zagroenia
Moce strony
Słabe strony
Mocne strony Wykorzystywanie mocnych stron
Przeciwdziałanie zagroeniom Szanse
Zagro-enia Słabe strony Budowanie mocnych stron
Budowanie obrony Rysunek 2. Cztery strategie rodzajowe analizy SWOT.
ródło: Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001.
41 Bednarski L., Borowiecki R. i inni., Analiza Ekonomiczna Przedsibiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996.
ródła wewntrzne i zdolnoci firmy s wykorzystane jako rodowisko oddziałujce na łczenie mocnych i słabych stron z szansami i zagroeniami, to samo mona zidentyfikowa zespołu strategii na wysokim poziomie, jako uyteczn baz dla przyszłego badania szans e-działalnoci. Wynikiem tego strategicznego narzdzia s trzy ogólne strategie:
− proaktywna, kiedy mocne strony s łczone z szansami, jakie firma moe wykorzysta, poprzez zastosowanie ich w nowych szansach i warunkach rynkowych,
− reakcyjna kiedy łczy si słabe strony z szansami i zagroeniami, tak jak równie z połczenia mocnych stron z zagroeniami,
− defensywna która poszukuje obrony przed potencjalnym wykorzystaniem przez rodowisko zewntrzne słabych stron firmy,
Zastosowanie w takim ujciu analizy SWOT dostarcza zbioru obszarów e-działalnoci.
4. Analiza łacucha wartoci
Analiza SWOT nie specyfikuje kluczowych obszarów e-działalnoci z których moe pochodzi najwiksza korzy dla e-działalnoci. Aby zrozumie e-działalno, jak jest tworzona warto, a take jak zmienia istniejace elementy by realizowa zamiary strategiczne naley zastosowa łacuch wartoci stworzony przez Portera. Tworzy on struktur operacji handlowych w rozbiciu na pi podstawowych działa z zakresu logistyki usługowej oraz czterech działa pomocniczych. W zalenoci od wielkoci organizacji korzystajcej z tej metody analizy, uytecznym jest rozbicie kadego elementu łacucha wartoci na podstawowe procesy operacyjne i oszacowanie wartoci dodanej klientowi poprzez te procesy. Przez wzgld na zarzdzanie łacuchem dostaw, powinno si dokona oznaczenia rónic pomidzy rónymi typami procesów, takimi jak identyfikacja nowego ródła dostaw, procesami zamawiania, procesami planowania materiałowego i procesami oferowania.
Na tym poziomie uzyskujemy identyfikacj i wyodrbnienie centralnego obszaru e-działalnoci, który jest istotny dla podstawy strategii. Okazuje si, e zastosowanie, które jest uyteczne dla analizowania wzajemnych relacji pomidzy działalnoci i jej rónymi grupami z perspektywy operacyjnej, moe umoliwia lub podtrzymywa obecne lub przyszłe wspólne relacje.
„E-działalno powinna by postrzegana jako próba współpracy w celu polepszenia specyficznych operacji lub zaangaowania wszystkich procesów w celu skupienia udziałowców. Udziałowcy składaj si z klientów, dostawców i pracowników, wszystkich którzy maj swoje oczekiwania i wizje dotyczce rozwiza w e-działalnoci. Ci
udziałowcy musz zosta zidentyfikowani i powinni by włczeni w procesy specyfikacji odpowiednich rozwiza e-działalnoci dla firmy”42.
Narzdziem wspomagajcym zaangaowanie udziałowców jest QFD. QFD jest trzecim głównym analitycznym blokiem budujcym ten model i jest uywane do oceny i ustalenia priorytetów dla rónych opcji e-działalnoci otwartych dla firm, które ugruntowały strategi uywajc połcze matrycy SWOT, analizy łacucha wartoci i wywiadów z udziałowcami.
5. Wybór narzdzia
Procesy ustalania priorytetów s powizane z dostpnoci narzdzi e-działalnoci i punktów wagowych, które uywane s do wskazywania na ile dobrze dane narzdzie e-działalnoci moe wspiera proces. Wymagania s zastpowane przez procesy, a procesy QFD s zastpowane przez stosowne narzdzia e-działalnoci takie jak łacuch e-wartoci lub wybranej podstawy modelu e-działalnoci. Rezultatem jest wskazanie, które z narzdzi e-działalnoci s najbardziej odpowiednie do podwyszenia efektywnoci organizacji, z punktu widzenia zespołu udziałowców.
6. Podsumowanie
Opracowanie to ma na celu zaproponowanie moliwego do zastosowania nowego modelu planowania e-działalnoci, z głbokim przekonaniem, e moe on by pomocny małym i rednim przedsibiorstwom w tworzeniu aplikacji e-działalnoci, które wspomagaj i wzmacniaj ich ogóln strategi handlow. Model ten pozwala na wstpne ustalenie priorytetów co moe zapewni integracje procesów i strategii. Zastosowanie nowego modelu planowania działalnoci e-działalnoci prowadzi do wyranego wyodrbnienia trzech obszarów determinujacych sukces firmy. Obszarami tymi s efektywne przywództwo, permanentne ulepszanie i pełna współpraca uczestniczcych w tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi.. Silne przywództwo zawiera w sobie komunikacj i determinacj, które s konieczne do zapewnienia tych celów strategicznych, które zostały ustalone oraz działania postpowe prowadzone w kierunku tych celów. Permanentne ulepszanie dotyczy próby z jasno wytyczonym pocztkiem lub kocem, albo radykalnie reorganizacyjnego narzdzia. Powinno to zosta uyte wielokrotnie na rónych poziomach A w kocowym wyniku, najwaniejsze jest to, e model jest uywany przez uczestniczcych w tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi aby w wyniku wzajemnej wymiany koncepcji zwiksza znaczenie klienta poprzez zastosowanie e-działalnoci.
42 Tang N. i inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
Bibliografia
1. Bednarski L., Borowiecki R.i inni, Analiza Ekonomiczna Przedsibiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996
2. Hooft Van F., Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, ½, 2001.
3. Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003.
4. Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001. 5. Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes, London,
2000Leyland V.
6. Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
