Restrukturyzacja zasobów pracy

Alicja Sajkiewicz

Restrukturyzacja zasobów pracy

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 34, 223-231

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

VOL. XXXIV SECTIO H 2000

K ate d ra G ospodarow ania Zasobami Pracy Szkota Głów na Handlow a, W arszawa

A L IC JA SA JK IEW ICZ

Restrukturyzacja zasobów pracy

Z M IA N Y W Z A T R U D N IE N IU F IR M Y

Restrukturyzacja zasobów pracy, niezależnie od jej przyczyn i związków z restrukturyzaqą pozostałych zasobów firmy (techniczno-technologicznych, pro- dukcyjno-asortymentowych, rynkowych i innych), niesie ze sobą zawsze koniecz­ ność rozwiązania dwóch istotnych problemów z odpowiedzią na następujące pytania:

a) czy aktualny stan zasobów pracy w wyrazie ilościowym i jakościowym jest właściwy w stosunku do celów i zadań firmy? Jakie są nadmiary lub niedobory ilościowe. Jakie są potrzeby zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej kadr?

b) czy i ja k popraw ić m etody zarządzania zasobami pracy w firmie? Są to dw a ważkie wewnętrzne problemy, niejako wyjściowe, których rozwiązanie wywołuje liczne interakcje w otoczeniu firmy, przede wszystkim - na rynku pracy, ale i w ocenach klientów, współpracujących firm i w firmie - pracow ników , poprzez zmiany ich postaw wobec pracy.

Pierwszy problem - ustalenie właściwych potrzeb kadrowych, ergo praw id­ łowego, pożądanego stanu zatrudnienia, jest problemem specyficznym polskich firm. Transform acja ustrojow a gospodarki z zasadami pełnego zatrudnienia wywołuje takie działanie na pierwszy plan. W przedsiębiorstwach funkc­ jonujących w utrw alonej gospodarce rynkowej, ruchy kadrowe adaptow ane do zmieniających się potrzeb, dokonują się ciągle i operatywnie. Restrukturyzacja, przez k tó rą rozum ie się ruchy kadrow e rzędu 8-10% załogi, jest determ inowana najczęściej istotniejszymi zmianami w innych zasobach firmy, zmianami pozycji na rynku lub koniunktury w branży.1

1 Podobne podejście prezentuje D. Thierry: Restrukturyzacja przedsiębiorstw, adaptacja

2 2 4 ALICJA SAJKJEWICZ

W polskich przedsiębiorstwach restrukturyzacja zasobów pracy m oże być również sam oistna z tytułu znaczącego niedopasowania zatrudnienia do uzasad­ nionych potrzeb - przeważnie uwidacznia się w przerostach zatrudnienia. Chciałabym w tym miejscu zwrócić uwagę i przestrzec przed zbyt częstym i preferowanym przez firmy szukaniem źródeł obniżki kosztów w sferze zatrudnienia.

Jest ono nieraz rzeczywiście za duże, chociaż nie znam w praktyce przypadku, aby osiągało, po dokładnych diagnozach, szacunkach zewnętrznych, obiego­ wych opiniach form ułow anych przez strategicznych inwestorów, inny szerszy wymiar nie tylko ilościowych zmian w fazie restrukturyzacji własnościowej (przy wycenie firmy).

Po wtóre, nie całkiem trafne jest przecenianie zasobów jako źródła oszczęd­ ności.

Ranga ekonom iczna zasobów pracy nie jest taka wielka w strukturze nakładów całkow itych firmy (płace i inne koszty firmy). Presja ekonom iczna, jakiej podlega każde przedsiębiorstwo, powinna wywoływać oszczędzanie każdego czynnika procesu, ale słyszy się przeważnie o czynniku ludzkim i na nim skupiają się zmiany restrukturyzacyjne, siłą rzeczy zbyt wąsko postrzegane.

Nie należy nadm iernie liczyć na szczególne korzyści i konkurencyjną przewagę z tytułu niższych kosztów pracy. Jest to tylko jeden z kilku czynników przesądzających konkurencyjność. Zmiany w czynniku zasobów pracy i to zmiany jakościow e, znacząco, jeżeli nie dom inująco, wpływają na popraw ę pozycji rynkowej, rozwój i image firmy. W poprawie konkurencyjności waży jednak wzrost produktyw ności, który jest wskaźnikiem szerszym niż wydajność pracy i w rachunku ekonomicznym wyników wysuwa na widoczne miejsce koszty urządzeń, wyposażenia stanowisk pracy, technologii. O tym się mniej mówi i w praktyce bierze pod uwagę, podejmując restrukturyzację firm. N atom iast dzieli nas długi dystans do rozwiązań w tym zakresie w przedsiębiors­ twach utrw alonej gospodarki rynkowej.

W edług profesora Mieczysława K ab aja2 produktyw ność w Polsce była sześciokrotnie niższa (wg rynkowego kursu USD) lub trzykrotnie niższa (wg siły nabywczej USD) w porów naniu z UE. Nasza przewaga, polegająca na niższych kosztach pracy jest niewielka, jeśli uwzględnić niski poziom produktyw ności i wysokie koszty produkcji.

Pożądane zatrudnienie, zasadne w odniesieniu do zadań firmy, m a wymiar ekonomiczny, organizacyjny i społeczny. Ekonom iczna strona, to koszty pracy we wszystkich ich składnikach, a więc pośrednio cena i zysk. Ale co się mniej u nas podnosi, właściwe zasoby pracy w wyrazie kwalifikacyjnym, to jakość produkcji i usług, a więc podstawowy atrybut konkurencyjności, wysuwający się coraz częściej na pierwszy plan, nawet przed cenę. Istota konkurencji sprow adza

RESTRUKTURYZACJA ZASOBÓW PRACY 2 2 5 się do jakości i ceny. T o są atuty firmy. Inne czynniki m ają walory minimalne i przemijające. N atom iast jakość kadr, to także znaczący wyznacznik rozwoju firmy.

N iedobór, nadm iar zatrudnienia lub niewłaściwości w strukturze kwalifika­ cyjnej, to problem dla rozwiązań organizatorskich. Zarządzanie w warunkach nadm iaru i niedoboru zatrudnienia jest szczególnie uciążliwe. Zakłócenia w przepływie procesu produkcji, wewnętrzna harm onizacja, dotrzymanie ter­ m inów końcowych, trudności w delegowaniu władzy (decentralizacji), wzrost działań kontrolnych, to tylko niektóre m ankam enty.

Przeprowadzenie diagnozy stanu zatrudnienia - zasobów pracy i ustalenie w efekcie pożądanego stanu, wywołuje poważne dylematy. M ianowicie - jakimi sposobam i i ja k wym iarować właściwe zatrudnienie w firmie? Globalne stwier­ dzenia, że w firmie jest za duże zatrudnienie, np. 25% w stosunku do potrzeb, określa dopiero kierunek działań, a nie wyjaśnia i nie rozwiązuje problem u zmian w zatrudnieniu. Jawi się bowiem pytanie o zakres występowania problem u. Ile jest nadwyżek lub niedoborów , w której komórce organizacyjnej, służbie, podfunkcji? Czy wszystkie jednostki m ają np. jednakow e przerosty zatrud­ nienia? Czy nie m a w firmie służb, podfunkcji preferowanych do rozwoju?

K ońcow a diagnoza, ustalająca pożądany stan musi być dostatecznie dokład­ na i obejm ować wszystkie kom órki organizacyjne firmy, aby m ogła być realizowana. D okładność zwym iarowania zasobów pracy musi być odpowie­ dzialna, ponieważ jest to problem ludzki, społeczny, m oralny, ekonomiczny i organizacyjny - o czym już wspomniałam.

W YBÓR M E T O D Y O K R E ŚLA N IA Z A T R U D N IE N IA

Znaczenie do b o ru właściwych i możliwych do zastosowania m etod restruk­ turyzacji zatrudnienia znakomicie oceniał profesor Zbigniew Szeloch. Z satys­ fakcją podnoszę i akcentuję wkład i zainteresowania naukowe Profesora Szelocha również tą tem atyką.

W ybór m etod jest ograniczony takimi wymaganiami, aby były one dokładne i wiarygodne, niedrogie i m ało uciążliwe organizacyjnie oraz umożliwiały osiągnięcie wyniku w krótkim okresie.

Poniżej przedstaw iam skrótowe, syntetyczne omówienie możliwych sposo­ bów ustalania pożądanego stanu zatrudnienia:

1. Techniki sumaryczne; szacowanie potrzeb na podstawie własnych do ­ świadczeń i m ateriałów statystycznych. Łatwe, ale m ało dokładne, zawierać m ogą subiektywne i em ocjonalne skrzywienia; uwzględniają aktualny stan organizacyjny (podział pracy) i stan wyposażenia stanowisk pracy, a w niskim stopniu lub wcale - możliwe zmiany. Są często stosowane, ale zawsze dla celów realizacyjnych; wym agają weryfikacji sposobam i bardziej wiarygodnymi.

226 ALICJA SAJKIEWICZ

2. Techniki analityczno-szacunkowe; połączenie technik sumarycznych i analitycznych, ale tylko dla tych prac, które są tożsame lub zbliżone (np. operacje lub odcinki prac). Uwzględnia się w analitycznym wym iarowaniu te, już wykonane pom iary, m ające charakter utrw alony, ujęte w różnych katalogach pom iarów pracy. Takie podejście i połączenie pozwalają uniknąć pracochłon­ nych pom iarów wszystkich operacji i działań.

3. Techniki pom iarów analitycznych; pom iary bezpośrednie, chronom et- rażowe; stosow ane są tu różne m utacje M TM , w tym w polskiej praktyce gospodarczej Badanie M etod Pracy (BMP); opracow ania w Instytucie O r­ ganizacji Przemysłu M aszynowego; zmniejszające się znaczenie stosow ania tych technik w praktyce jest pow odow ane ich czasochłonnością, długotrwałością i wysokimi kosztam i zastosowań.

Zanikło wykorzystanie norm czasu dla ustalania wynagrodzeń wraz z akor­ dow ą form ą płac.3 W spółczesne technologie , oparte o urządzenia z wysokim stopniem m echanizacji i autom atyzacji, m ają powszechnie w dokum entacji technicznej określenie „norm oobsady” , niejednokrotnie z wymaganiami kwali­ fikacyjnymi.

Zespołowe form y pracy tonują znaczenie jednostkowych norm . H arm oniza­ cja pracy wewnątrz zespołu i z otoczeniem, wykorzystanie czasu pracy są przesuwane na kierowników zespołów i sam okontrolującychn się pracowników.

Powyższe trendy wzmacniają się w rozwiązaniach motywacyjnych dla zespołów, w których wynagrodzenie jest ściśle związane z wynikami działań całego zespołu.

D la przypadków , wymagających technicznego zwymiarowania czasu pracy, przemysłu UE posiłkuje się dość powszechnie usługami R E FA (Rationalisie- rungs- K u rato riu m der Deutschen W irtschaft). Opis zadań dla odcinka pracy, jego technicznego wyposażenia, daje podastawę (przeważnie wystarczającą) do odw rotnego określenia potrzebnej obsady i wymaganych kwalifikacji. Pole błędu do 6% , przy niskich kosztach usługi, powoduje znaczną powszechność korzystania z pom ocy R E F A jako „centralnego norm isty” .

4. Obserwacje migawkowe m ożna zaliczyć do technik analitycznych, opar­ tych o „zdarzenia pracy” (podstawowej i pomocniczej) i „nie pracy” .

5. M etoda „w zorca” to porów nania globalne całkowitego zatrudnienia i wg podziałów na sfery zatrudnienia - produkcja, obsługa, zarządzanie, adm inistra­ cja - pod warunkiem znalezienia podobnego przedsiębiorstwa do porów nań. T aki stopień agregacji zatrudnienia jest m ało użyteczny dla ocen i szczegółowych wniosków oraz wskazówek wewnętrznych. Stanowi raczej kierunkową orienta­ cję dla rozw oju prognoz; wyodrębnia się także m etoda „w zorca” wg funkcji, pod funkcji i służb w podobnych przedsiębiorstwach;

RESTRUKTURYZACJA ZASOBÓW PRACY 2 2 7 6. M etodyka oceniania potrzeb poprzez stanow iska pracy; zdobywa coraz większe uznanie. Przykładem m oże być praca diagnostyczna podejm ow ana przez firmy consultingow e i bezpośrednio przez przedsiębiorstwa. Stosowane są tu m etody 4M Ishikawy oraz kompilacyjne arkusze atestacji stanowisk pracy. Przykładem oddolnej popraw y produktyw ności pracy - przez pracowników - są w praktyce amerykańskiej „listy m enadżerskie” .4

R E S T R U K T U R Y Z A C JA M ETO D ZA R ZĄ D ZA N IA K A D RA M I

Zadanie szczególnie ważne dla skuteczności restrukturyzacji zasobów pracy, to usprawnienie i wdrożenie jakościowo nowych metod zarządzania zasobami ludzkimi firmy, zharm onizow anych z zarządzaniem innymi zasobami firmy.

Celem tego zadania jest dokonanie takich przekształceń w m etodach zarządzania i gospodarow ania n a obszarze pracowniczym, aby stały się one użyteczne w zarządzaniu nowoczesną, konkurencyjną firmą. Szczególna złożo­ ność i trudność podejm ow ania decyzji personalnych wywołują również potrzebę ulepszania instrum entów działania służby pracowniczej i poszerzenia jej kom ­ petencji.

D ziałania restrukturyzacyjne, wynikające z tego zadania, wymagają dobrego w spółdziałania służby kadrowej ze służbą organizatorską zwłaszcza, gdy zostały one w yodrębnione w strukturze organizacyjnej (pionach). W dużych przedsię­ biorstw ach państw ow ych i w spółkach skarbu państwa z reguły istnieje pion ds praw organizacji i wydzielona służba pracownicza. Obserwuje się w takich przypadkach dublow anie zadań, niejasny podział pracy, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności.

W firm ach nowocześnie zarządzanych „organizacja + personel” , to jedna kom petentna służba, zajm ująca się strukturam i organizacyjnymi, wewnętrznym podziałem pracy oraz zasobam i pracy przedsiębiorstwa. Należałoby postulować tego rodzaju rozwiązanie w restrukturyzow anych przedsiębiorstwach, ponieważ rozw iązania organizatorskie i na obszarze kadrowych są ze sobą związane i wzajemnie sie w arunkują.

W praktyce restrukturyzacyjnej należy docenić konieczność diagnozow ania m etod zarządzania potencjałem pracy, przede wszystkim pracy kierowniczej. M a tem u służyć ocena potencjału kierowniczego pod kątem wiedzy i umiejętności rozwiązywania problem ów w zarzadzaniu firmą. Jest ona przydatna dla następujących celów:

1) określenia kompetencji i obiektywnego wymiarowania

- umiejętności, wiedzy i predyspozycji kierowników do efektywnych działań,

2 2 8 ALICJA SAJfCLEWICZ

2) strategii personalnej nacelowanej n a racjonalną obsadę stanowisk - prognozow anie potrzeb zatrudnienia, rekrutacja, zatrudnienie, - wewnętrzna rotacja, planow anie zasobów pracy,

3) w ynagradzania na podstaw ie

- oceny zadań operacyjnych i rozwojowych, - wartości w kładu w cele i wyniki organizacji,

- analizy w arunków pracy i trudności wykonawczych zadań, - zaszeregowania osobistego w systemie płacowym,

4) kierow ania indywidualnymi karieram i zawodowymi

- rozwój zawodowy pracow ników o motywacyjnych dla nich walorach, a dla przedsiębiorstwa o znaczeniu strategicznym,

- analiza kwalifikacji znacząca dla karier pracowników i umożliwiająca im zaplanowanie działań rozwojowych,

5) szkolenia, połączonego z treningam i i oceną przyrostu kwalifikacji - nie akcyjny, lecz ciągły proces podnoszenia kwalifikacji,

- podwyższanie poziom u fachowości,

- ćwiczenia umiejętności na stanowiskach pracy,

- realizacja efektywnych program ów szkoleniowych, treningów itp., 6) projektow ania organizacji działań zespołowych i planow ania pracy - skuteczne projektow anie i realizacja procesów przedsiębiorstwa, - instrum enty prawidłowych powiązań między nimi,

- kształtow anie atm osfery sprzyjającej współpracy i skutecznym działaniom. Tego typu zmiany w m etodach zarządzania zasobami pracy organizacji popraw iają wyniki i wspierają procesy rozwojowe. Wymagają jednakże zwięk­ szonej odpowiedzialności i systematycznego rozliczania się z wyników pracy na wszystkich poziom ach funkcjonow ania firmy. Także - zaangażowania się pracow ników w działania zespołowe, diagnostyczne i projektowe.

Aby zapewnić realność nowoczesnego zarządzania organizacją, należałoby stosować nowe lub zmodyfikowane instrum enty oceny potencjału pracy. Dotychczas stosow ane często nie przystają już do celów restrukturyzacyjnych.

JA K O ŚĆ Z A R Z Ą D Z A N IA ZASOBAM I PRACY JA K O CEL R EST R U K T U R Y ZA C JI

Poziom kierow ania zmianami w zasobach pracy m ożna mierzyć stopniem, w jakim m enedżer personalny i kierownik liniowy jest w stanie zwiększyć zdolność organizacji do kreatywnych zmian, rozwiązywania problem ów, pozy­ tywnego oddziałtyw ania na wzajemne stosunki, wprowadzania innowacji, odgrywania profesjonalnych ról.

Ustalenie m ierników działań w każdej z wymienionych grup kompetencji jest pilnym zadaniem niedalekiej przyszłości w polskiej praktyce zarządzania. Dotychczas problem atyka kształtow ania kompetencji, adekwatnych do pożąda­

RESTRUKTURYZACJA ZASOBÓW PRACY 2 2 9 nych zmian w zasobach pracy, nie została jeszcze dostatecznie przeanalizowana i spopularyzow ana w przedsiębiorstwach.

Centralnym zagadnieniem w zarządzaniu organizacją stają sie kom petentne działania zarzadcze jak o wyznaczniki osiągnięć finansowych firm. W ahania poziomu wskaźników do góry i w dół są sygnałem dla działań mających na celu ukształtow anie właściwego wpływu kierowników na wyniki przedsiębiorstwa poprzez zmianę stosow anych praktyk. W ostatnich latach podejmuje się w świecie nowoczesnego zarzadzania rozwiązania, które zmierzają do ustalenia powiązań pom iędzy p rak ty k ą (działaniami) w zarządzaniu zasobam i ludzkimi a skutecznością zarządzania finansam i, jakością wyrobów i usług, innowacjami, techniką. Spow odowało to w teorii zarządzania i częściowo w jej praktyce swoistą rewolucję. A w uspraw nianiu zarządzania wytyczyło współcześnie kierunek decyzji zarządczych na wiązanie zarządzania pracą z finansowymi wynikami firm. Służy tem u paradygm at: zasoby ludzkie są kreatorem wartości firmy.

M ożna tedy za znaczące dla jakości zarzadzania zasobami pracy uznać następujące cele i zadania:

• wykreowanie narzędzi pom iaru skuteczności zarządzania mających służyć zmianom na lepsze, skojarzonym ze strategią personalną;

• podejm owanie pom iarów nawet najbardziej złożonej pracy; nie m a jednego, uniwersalnego m iernika skuteczności i jakości zarządzania ludźmi. M ożliwość pokierow ania procesem zmian wiąże się z zastosowaniem różnych wskaźników oceny wyników ilościowych i jakościowych dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa;

• określenie prawidłowego kierunku przekształceń firm skupiających się na kluczowych wskaźnikach efektywności, a nie na posługiwaniu się wieloma drobiazgowym i m iernikam i kosztów (np. robocizny bezpośredniej) i fluktuacji kadr. Bowiem odw racałoby to uwagę odważniejszych zadań, zwłaszcza typu jakościowego, jak np. rozwoju kwalifikacji;

• ważne zadanie, to włączanie kierowników liniowych do wypracowania i nadzorow ania pom iaru osiągnięć zarządczych. Przeciwdziała temu tradycyjna działalność kadrow a o p arta na autorytaryźm ie „nieomylnych” decyzji k ad­ rowych; sprzyja m u otw arty system informacyjny i rozsądne negocjacje w spra­ wach istotnych dla pracowników;

• wypracowanie rozw iązań prawidłowego, systematycznego inform ow ania zainteresowanych pracow ników o celach i treści systemu mierzenia wyników i postaw kadr kierowniczych przejawiających się w gotowości do wyjaśnień wszelkich wątpliwości; nie m a już miejsca dla twierdzeń, że wszyscy rozum ieją i zaakceptują innowacyjne systemy zarządzania zasobam i pracy bez ich kwes­ tionow ania.

• potrzeba regularnej analizy (dostosowanej do wymagań procesu decyzyj­ nego) i wyciągania wniosków z porów nań wskaźników osiągnięć między

230 ALICJA SAJKIEW1CZ

jednostkam i organizacyjnymi pod kątem ich celów; także - brania pod uwagę organizacji uznanych za najlepsze w swojej grupie;

• pożądane jest skoncentrow anie uwagi na zadaniach kadrowych, na które m ają wpływ ludzie kontrolow ani wymiernym systemem ocen, a unikanie oceny i kontroli w przypadkach braku osobowego wpływu na wyniki. T ak więc, kosztów szkoleniowych nie należy odnosić do kierowników zespołów, gdy nie m ają oni wpływu na rozwój pracow ników i nie sprawują rzeczywistej kontroli czynności rozwoju w swoich kom órkach.

Nie do przecenienia jest kreowanie i spożytkowanie diagnozy i m ądrej oceny potencjału pracy. Służą im m .in. zaprojektow ane i zasugerowane rozwiązania metodyczne, przykładow o oceny stanowisk pracy, także kierowniczej. Pod warunkiem , że zastosuje się je wnikliwie i z dobrą wolą - obiektywnie. N iejednokrotnie stwierdzone nieprawidłowości m ożna sprowadzić do operacyj­ nych zadań zarządczych. Czasami jednakże (coraz częściej) wnioski dla istotniej­ szych zmian w organizacji wym agają szerszej projekcji przekształceń, har­ m onizujących więcej elementów - procesów działania na stanowiskach.

Zawsze pow inna obowiązywać zasada przeprowadzania rachunku efektyw­ ności nie tylko w wymiarach sprawnościowych (wydajność pracy, wysiłek, szybkość realizacji zadań). W ażne znaczenie dla kształtow ania jakości za­ rządzania m a wymiar produktyw ności, którem u służy rachunek zagospodaro­ wania zasobów pracy - nakładów i wyników związanych z procesami produkcji dla obecnych i potencjalnych klientów.

Rośnie znaczenie podstawowych, wysokich kompetencji w procesach opera­ cyjnych i w zarządzaniu oraz stosowanych w nim innowacyjnych m etod. Zmiany dokonyw ane w procesach restrukturyzacji zasobów pracy m ają służyć:

- orientacji zadaniowych procesów na klientów;

- jasnem u określaniu celów, akceptowanych przez uczestników organizacji; - zdolności firmy do zdobywania szans rynkowych bez oporów adm inist­ racyjnych i przydługich przygotowań do zmian;

- szybkiemu podejm owaniu decyzji;

- utworzeniu zespołu kluczowych kompetencji uczestników organizacji, wykorzystywanych elastycznie w zależności od potrzeb rynkowych;

- atm osferze wzajemnego zaufania i współdziałania; - spraw nem u zasilaniu w niezbędne informacje; - integracyjno-adaptacyjnem u stylowi zarządzania.

Poruszone kwestie są tylko skrom nym nawiązaniem do bogatego dorobku naukowego i eksperckiego pana profesora Zbigniewa Szelocha, a wskazują kierunki rozw iązań zm yślą o potrzebie traktow ania zasobów pracy w procesach restrukturyzacji na m iarę ich wielkiego znaczenia dla sukcesów firm.

RESTRUCTURING OF THE WORK RESOURCES 2 3 1

SU M M A R Y

R estructuring o f the enterprises also comprises diagnoses and projections o f transform ations within the area o f hum an resources. T he practice o f Polish firms lacks sufficient sense o f value and consideration o f the im portance o f the w orker’s problems. This boils down to quality changes in emplojTnent, which creates threat to enterprises and inner and outer social conflicts.

The a u th o r refers to ab u n d an t scientific output o f Professor Zbigniew Szeloch and presents the concept o f restucturing the work resources, which comprises the following:

- changes in the num bers and structures o f employment, - m ethods o f diagnosing personnel requirem ents,

- transform ations o f the m ethods o f managing the w ork resources, - determ inants o f the quality o f m anaging the work resources.