Piotr Bartkowiak* Wioletta Grajewska**
ROLA KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
PRZEDSIĉBIORSTWA
1. WSTĉP
Kapitał ludzki jako element kapitału intelektualnego firmy, w turbulentnej gospodarce i nieustannym konkurowaniu przedsiĊbiorstw stanowi czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji. MoĪliwoĞü swobodnego dostĊpu przed-siĊbiorstw do nowoczesnych technologii oraz do informacji powoduje, Īe mene-dĪerowie powinni szukaü Ĩródeł przewagi takĪe w innych obszarach, w tym w budowaniu kapitału ludzkiego.
Dlatego współczesne organizacje czĊsto stawiają na rozwój zasobów ludz-kich, oczekując, Īe takie działania przyniosą długofalowe zyski, polegające miĊ-dzy innymi na wyróĪnianiu siĊ na danym rynku czy kształtowaniu elastycznego podejĞcia w zakresie zasobowym w zmiennym otoczeniu. W ujĊciu strategicz-nym efektem bĊdzie wzrost wartoĞci przedsiĊbiorstwa miĊdzy instrategicz-nymi w zakresie elementów pozamajątkowych tzw. „dobrej reputacji”1.
W związku z tym na funkcjonowanie firm ogromny wpływ ma konkurencja. Oddziałuje ona w realnym stopniu na przedsiĊbiorstwo i osiągane przez nie zy-ski. Ale sukces przedsiĊbiorstwa zaleĪy takĪe od niego samego, a wiĊc od jego kadry zarządzającej, posiadanego doĞwiadczenia i prezentowanego poziomu zarządzania.
*
Dr hab., profesor Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.
**
Mgr, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu.
1
P. B a r t k o w i a k, WartoĞü jako kryterium oceny efektywnoĞci restrukturyzacji przedsiĊ-biorstwa, [w:] R. B o r o w i e c k i, M. K w i e c i Ĕ s k i (red.), Zarządzanie zasobami informacji w przedsiĊbiorstwie. Ku przedsiĊbiorstwu przyszłoĞci, WNT, Warszawa 2001, s. 79–91.
2. WIEDZA JAKO ZASÓB WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĉBIORSTW
Wiedza w ostatnich latach stała siĊ przedmiotem zainteresowania wielu ba-daczy. Jest ona najwaĪniejszym zasobem współczesnych przedsiĊbiorstw i go-spodarek narodowych. Dlatego teĪ inwestycje w kapitał ludzki powinny byü najbardziej opłacalnym sposobem wydatkowania pieniĊdzy2. Kształtowanie siĊ gospodarki opartej na wiedzy w ostatnich latach spowodowało, Īe taki trend jest rozumiany i akceptowany przez menedĪerów wszystkich działów gospodarki. Takie podejĞcie prowadzi do tego, Īe wiedza ma duĪe znaczenie nie tylko dla sektorów wysokich technologii, ale i dla tradycyjnych gałĊzi gospodarki, gdyĪ prowadzi ona do wzrostu wartoĞci przedsiĊbiorstwa. WaĪną kwestią jest wiĊc zmiana w rozumieniu tradycyjnej działalnoĞci gospodarczej i wykorzystaniu w niej wiedzy pozwalającej na kształtowanie innowacyjnoĞci i kreatywnoĞci, a tym samym konkurencyjnoĞci na rynku globalnym3.
Prowadzi to do przypisania wielu organizacjom miana organizacji uczących siĊ. Aktualnie moĪliwoĞü tytułowania siĊ takim mianem stanowi swego rodzaju nobilitacjĊ, bowiem zarówno klienci, jak i kontrahenci chĊtnie współpracują z organizacjami i z ludĨmi ciągle uczącymi siĊ i twórczymi. Ponadto zapewnia to w znacznym stopniu zdolnoĞü takiej organizacji do szybszych zmian, wywo-łanych zjawiskami zachodzącymi na rynku oraz adaptacji do nowych technolo-gii, co powoduje wiĊkszą stabilnoĞü i poczucie bezpieczeĔstwa. PrzedsiĊbior-stwa uczące siĊ absorbują szybciej nowe technologie z rynku, są bardziej ela-styczne i gotowe na nowe wyzwania. Mają one tym samym wiĊkszą szansĊ na osiągniĊcie sukcesu w zakresie prowadzonej działalnoĞci. PrzyszłoĞü naleĪy bowiem do ludzi, którzy dysponują wiedzą, są zdolni do jej interpretowania i uĪytkowania.
Kształtowanie polityki gospodarowania zasobami ludzkimi w taki sposób, aby sprzyjała zaangaĪowaniu, kompetencjom, zgodnoĞci oraz efektywnoĞci kosztowej, zwiĊksza umiejĊtnoĞü dostosowywania siĊ organizacji do zmian za-chodzących w jej otoczeniu4. Pojawianie siĊ niespotykanych dotąd problemów powoduje, Īe pracownicy muszą dysponowaü umiejĊtnoĞcią abstrakcyjnego myĞlenia, zadawania właĞciwych pytaĔ, które doprowadzą do optymalnego roz-wiązania tychĪe problemów przy zastosowaniu właĞciwych metod i narzĊdzi.
W Polsce stale roĞnie zapotrzebowanie na wiedzĊ, a tym samym na pracow-ników wykwalifikowanych i gotowych do stałego podnoszenia swoich kompe-tencji. Coraz wiĊksza konkurencja bowiem wymusza wzrost wydatków na
2
A. J. F a z l a g i ü, Zarządzanie wiedzą. Szansa na sukces w biznesie, MILENIUM, Gniezno 2006, s. 15.
3
W. B r e Ĕ s k i, A. O l e k s i a k, Strategiczne szanse polskiej gospodarki w kontekĞcie globa-lizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 48–49.
4
J. A. F. S t o n e r, R. E. F r e e m a n, D. R. G i l b e r t J R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 393.
nia i rozwój oraz szeroko pojĊtą edukacjĊ. Nie moĪna sprawnie funkcjonowaü na współczeĞnie konkurującym rynku, jeĞli organizacja nie bĊdzie umiała umiejĊt-nie wykorzystaü potencjału intelektualnego swoich pracowników. Mija czas tradycyjnych przewag zapewnianych przez rządowe koncesje, patenty, dostĊp do tanich Ĩródeł zaopatrzenia, siły roboczej lub specyficznej informacji. Obecnie konkurenci na ogół mają podobny dostĊp do bazowych czynników wytwór-czych, a ludzie i ich wiedza stają siĊ ostatnią granicą konkurowania5.
Nie dotyczy to tylko organizacji mających charakter wolnorynkowy, ale takĪe podmiotów wraĪliwych społecznie, nad którymi nadzór sprawuje paĔstwo. I właĞnie przed kadrą zarządzającą tymi ostatnimi podmiotami stawiane są coraz bardziej ambitne i trudne wyzwania. Nadawcami takiego trendu są klienci pod-miotów, a przede wszystkim społeczeĔstwo, które jest obecnie bardziej Ğwiado-me niĪ jeszcze kilka lat temu. Poziom oczekiwaĔ odbiorców powoduje koniecz-noĞü podejmowania dynamicznych działaĔ w sferze rozwoju kapitału ludzkie-go i intelektualneludzkie-go organizacji publicznych. Jednak na drugim biegunie pozo-stają ograniczenia, którymi obarczone są tego typu jednostki. UwzglĊdniü naleĪy wysoką liczbĊ zatrudnionych o zróĪnicowanej strukturze, a co za tym idzie, brak moĪliwoĞci płynnej wymiany zasobów kadrowych, silną działalnoĞü związków zawodowych, ograniczenia nałoĪone przepisami prawa, a na koĔcu, choü z całą pewnoĞcią nie ze wzglĊdu na wagĊ tego elementu, ograniczone Ğrodki pieniĊĪne, przeznaczane na działalnoĞü rozwojową na rzecz kapitału ludzkiego. Mając do dyspozycji niewielkie Ğrodki finansowe, wiele instytucji siĊga po nowoczesne techniki zarządzania, stosowanie których takĪe wymaga rozwoju osób, uczestni-czących we wdraĪaniu tychĪe technik. Jakiekolwiek działania, mające na celu usprawnienie funkcjonowania organizacji czy wdroĪenie najnowszych elemen-tów z obszaru techniki i technologii wymaga dobrze przygotowanej kadry. WdraĪanie wszelkiego rodzaju strategii, ukierunkowanych na poprawĊ efektyw-noĞci pracy i obsługi klientów, opiera siĊ na kapitale ludzkim. SiĊganie po no-woczesne technologie i narzĊdzia informatyczne nie przyniesie poĪądanych efektów bez zaangaĪowania odpowiednio przygotowanej kadry. I choü w paĔ-stwowych jednostkach organizacyjnych czĊsto brakuje specjalistów najwyĪszej klasy, głównie z przyczyn finansowych, choü nie bez znaczenia pozostaje niska ocena pracy w administracji publicznej wĞród fachowców, to ostatnie lata poka-zują, Īe kadra zarządzająca tymi jednostkami podejmuje próby pozyskania naj-lepszych specjalistów. Najlepszym przykładem moĪe byü przyjĊta przez Zakład UbezpieczeĔ Społecznych i konsekwentnie realizowana Strategia przekształceĔ
Zakładu UbezpieczeĔ Społecznych na lata 2010–2012. Proponowany dokument
zakłada wdraĪanie nowoczesnych rozwiązaĔ, ukierunkowanych na poprawĊ efektywnoĞci pracy i obsługi klientów i ma byü podstawą do ciągłego doskona-lenia i rozwoju pracowników.
5
3. ISTOTA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ ORGANIZACJI
Termin konkurencyjnoĞü pojawił siĊ na początku XX w. w Stanach Zjedno-czonych, w związku z przeprowadzanymi tam badaniami porównawczymi sytu-acji ekonomicznej przedsiĊbiorstw. Początkowo termin ten był rozumiany jako proces pokonywania konkurentów przez sprzedaĪ produktów i usług na najko-rzystniejszych warunkach. Obecnie konkurencyjnoĞü jest zwykle okreĞlana jako cecha relatywna, ujawniająca siĊ przez porównanie np. produktów (usług) czy przedsiĊbiorstw. Jest to umiejĊtnoĞü i zdolnoĞü do konkurowania, a w efekcie tych działaĔ, przetrwania w konkurencyjnym Ğrodowisku6.
Istotą kaĪdej działalnoĞci gospodarczej jest współzaleĪnoĞü z otoczeniem. Powodzenie przedsiĊbiorstwa definiuje siĊ głównie według pozycji, jaką udało mu siĊ zająü w zakresie prowadzonej działalnoĞci. W przypadku, gdy podmiot osiąga dobre wyniki finansowe czy zajmuje lepszą pozycjĊ rynkową wĞród kon-kurentów, to dlatego, Īe dysponuje odpowiednimi zasobami i kompetencjami, które w trakcie swojej działalnoĞci umiał sobie wypracowaü7.
Miarą dzisiejszej pozycji rynkowej nie jest jednak tylko i wyłącznie osiąga-ny zysk. Ten podlegający róĪosiąga-nym wahaniom miernik jest oczywiĞcie istotosiąga-ny, ale jego osiągniĊcie jest moĪliwe tylko dziĊki zaangaĪowaniu pracowników, a Ğci-Ğlej ujmując ich kapitałowi, tj. doĞwiadczeniu i wiedzy.
Szczególnie istotne jest to zagadnienie w kontekĞcie obecnych i przyszłych zmian w gospodarce Ğwiatowej, mającej swój początek w ekspansji Internetu i technologii informatycznych. Praktycznie w kilka lat, powstała koniecznoĞü nabycia umiejĊtnoĞci, które wczeĞniej zarezerwowane były tylko dla specjali-stów funkcjonujących w okreĞlonych Ğrodowiskach.
Dodatkowe wyzwanie stanowi fakt, Īe obecnie wiĊkszoĞcią najlepszych za-rządzanych przedsiĊbiorstw kierują ludzie, którzy urodzili siĊ w dobie rewolucji technologicznej, a działalnoĞü gospodarczą prowadzą w czasach rewolucji in-formatycznej8. Wydaje siĊ wiĊc za słuszne stwierdzenie, Īe szansĊ w rozwoju nowych dziedzin ma młode pokolenie, a w szczególnoĞci ludzie, którzy masowo zaczĊli dostrzegaü koniecznoĞü podnoszenia kwalifikacji.
Najlepiej obrazuje to przyrost szkół wyĪszych (48,4%) na przestrzeni ostat-nich 10 lat, kiedy to w Polsce mieliĞmy do czynienia ze wzrostem znaczenia nowoczesnej gospodarki opartej o wysokie technologie informatyczne.
6
D. K o ł o d z i e j c z y k, M. P a w ł o w s k a, KonkurencyjnoĞü polskich przedsiĊbiorstw po wejĞciu do Unii Europejskiej, Wyniki badania ankietowego, „Materiały i Studia”, Zeszyt nr 206, NBP, Warszawa 2006, s. 10, wersja elektroniczna http://www.nbp.pl/publikacje/materialy_i_ studia/ms206.pdf
7
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, toĪsamoĞü, PWE, Warszawa 1999, s. 56.
8
P. K o t l e r, J. A. C a s l i o n e, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biz-nes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s. 34.
Obecnie od kilku lat zaobserwowaü moĪna stałą liczbĊ osób rozpoczynających studia wyĪsze (tab. 1), co z jednej strony jest dowodem na właĞciwe rozpoznanie potrzeb rynkowych, ale z drugiej strony moĪe stanowiü o społecznej presji na zdobywanie wiedzy, bez której trudno bĊdzie uzyskaü satysfakcjonujące miejsce pracy.
T a b e l a 1 Studenci szkół wyĪszych w Polsce w latach 2001–2011
Rok akademicki Studenci
2000/2001 1 584 804 2001/2002 1 718 747 2002/2003 1 800 548 2003/2004 1 858 680 2004/2005 1 926 122 2005/2006 1 953 832 2006/2007 1 941 445 2007/2008 1 937 404 2008/2009 1 927 762 2009/2010 1 900 014 2010/2011 1 841 251
ħr ó d ł o: Szkoły wyĪsze i ich finanse, Raport GUS, Warszawa 2011.
Warto podaü, Īe dokładnie 20 lat wczeĞniej, studia podejmowało 403 824 tys. osób, co stanowi 21,9% obecnej liczby studentów. Znaczenie wie-dzy i zdobywania wysokich kwalifikacji promuje równieĪ polski Rząd, który wspiera wybrane dziedziny nauki stypendiami celowymi. W ten sposób wspar-cie uzyskało tysiące studentów głównie kierunków technicznych, którzy w przy-szłoĞci mają staü siĊ wiodącymi interesariuszami trwałego wzrostu gospo-darczego Polski.
MiĊdzy innymi z tego teĪ powodu przedsiĊbiorstwa intensywnie konkurują, szczególnie w zakresie poszukiwania młodych, ambitnych, kreatywnych i szyb-ko uczących siĊ pracowników, którzy stają siĊ waĪnym noĞnikiem kapitału inte-lektualnego. PozycjĊ liderów zajmują te podmioty gospodarcze, które w szyb-kim czasie potrafią przekształcaü wiedzĊ i umiejĊtnoĞci swoich pracowników w zyskowne rozwiązania, produkty i usługi oferowane klientom9.
9
A. U j w a r y - G i l, Kapitał intelektualny a wartoĞü rynkowa przedsiĊbiorstwa, C. H. Beck, Warszawa 2009, s. 7.
Popularną formą pozyskiwania kadry, gotowej budowaü przewagĊ konku-rencyjną na bazie intelektualnych wyróĪników są staĪe organizowane przez fir-my. Pozwalają one pozyskaü od młodych absolwentów szkół wyĪszych wiedzĊ przy jednoczesnym kształtowaniu umiejĊtnoĞci zawodowych staĪystów według profilu danej organizacji. Wiedza i organizacja wzajemnie od siebie współzale-Īą, choü są róĪne pojĊciowo, prezentują róĪne poglądy i czĊsto inne wartoĞci10.
Dlatego teĪ bardzo waĪne jest okreĞlenie wartoĞci zasobów wiedzy dla or-ganizacji w kontekĞcie przewagi konkurencyjnej. MoĪna wskazaü (rys. 1) relacje zasobów wiedzy (powszechne, rzadkie) i pozycji konkurencyjnej (silna, słaba) w przyjĊtej konstrukcji macierzy. „Lider” oznacza przedsiĊbiorstwo, które opie-ra siĊ na wiedzy naleĪącej do zasobów rzadkich. „Potencjał rozwoju” oznacza przedsiĊbiorstwo, które ma dostĊp do unikatowej wiedzy, ale nie zajmuje strate-gicznej pozycji rynkowej. Ma zatem moĪliwoĞci poprawy konkurencyjnej, jeĞli bardziej umiejĊtnie wykorzysta wiedzĊ. Pozostałe obszary to sytuacje, gdzie przedsiĊbiorstwo dysponuje wiedzą powszechną.
Pozycja konkurencyjna
silna słaba
Lider Potencjał rozwoju
Utrzymanie pozycji Trwanie
Rys. 1. Wiedza a pozycja konkurencyjna przedsiĊbiorstwa
ħr ó d ł o: E. S t a Ĕ c z y k - H u g i e t, KonkurencyjnoĞü organizacji opartych na wiedzy, [w:] M. P r z y b y ł a (red.), Wybrane problemy zarządzania współczesnym przedsiĊbiorstwem, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 132.
W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, przedsiĊbiorstwa sto-sują takĪe nowoczesne techniki zarządzania, wdroĪenie których zapewnia bądĨ to wiĊkszą efektywnoĞü kosztową, lepszą jakoĞü, ale takĪe wiĊkszą wartoĞü
10
P. F. D r u c k e r, MyĞli przewodnie, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2008, s. 380–381.
Z a so b y w ie d zy p o w sz ec h n e r za d k ie
kową przedsiĊbiorstwa. Rozwijanie siĊ nowoczesnych koncepcji zarządzania powoduje, Īe wiĊcej organizacji siĊga po nie i jest przekonanych o zasadnoĞci podejmowania tego typu rozwiązaĔ. NajczĊĞciej stosowane rozwiązania to:
− Business Process Reengineering, u podstaw którego leĪy załoĪenie, Īe przedsiĊbiorstwo to całoĞü procesów zorientowanych na tworzenie wartoĞci dla klienta;
− Outsourcing, polegający na wydzieleniu pewnej sfery działalnoĞci do wykonania przez bardziej wyspecjalizowane jednostki i pozostawieniu przez przedsiĊbiorstwo do realizacji działalnoĞci podstawowej;
− Benchmarking, polegający na uczeniu siĊ od najlepszych poprzez porów-nywanie siĊ z nimi;
− Total Quality Management, czyli zarządzanie przez jakoĞü.
Wymienione techniki zarządzania stanowią obszerny zakres informacji z za-rządzania, posiadanie których pozwala oceniü, które z nich są moĪliwe do zasto-sowania w danej organizacji i które byü moĪe pozwolą na osiągniĊcie przewagi konkurencyjnej.
Wszystkie działania mające na celu uzyskanie przewagi docenianej przez klientów zmierzają do jednego celu, a mianowicie do wygrania w walce konku-rencyjnej. Aby móc realnie oceniü swoją pozycjĊ na rynku, trzeba porównywaü siĊ z konkurentami. Pozycja konkurencyjna danego przedsiĊbiorstwa jest sumą jego sił i słaboĞci. ZaleĪy ona od stopnia opanowania kluczowych czynników sukcesu11.
4. ZAKOēCZENIE
W dobie globalizacji, rozwoju technologii i nieustannych zmian związanych choüby z integracją europejską, coraz trudniej o pewne miejsce wĞród rynko-wych liderów. Trudno byü pierwszym, lepszym od innych oraz konkurencyj-nym. WciąĪ trzeba kontrolowaü sytuacjĊ na rynku, a podstawowa wiedza i umie-jĊtnoĞci nie wystarcza, aby dostrzec nieustannie pojawiające siĊ zmiany, co wiĊ-cej – umieü je wyprzedziü. Aby mieü szansĊ na konkurowanie z innymi naleĪy pewne zjawiska identyfikowaü szybciej niĪ konkurenci z branĪy, co bez kre-atywnych, stale rozwijających siĊ pracowników, jest w ogóle niemoĪliwe. Stąd teĪ bierze siĊ trend ciągłego uczenia siĊ, przy zastosowaniu róĪnego rodzaju form kształcenia, w tym studiów pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia oraz studiów podyplomowych. Takie podejĞcie ma odzwierciedlenie w kreowaniu wartoĞci przedsiĊbiorstwa dla wszystkich grup interesariuszy.
11
WspółczeĞni menedĪerowie to osoby o wysokich kwalifikacjach, posiadają-cy szczególne umiejĊtnoĞci szybkiego pozyskiwania informacji i ich przetwa-rzania. Osoby te tworzą nową jakoĞü w zakresie realizacji swoich zadaĔ. Z tego teĪ powodu wymuszają czĊsto na innych współpracownikach podąĪanie podob-ną drogą. Dają tym samym Ğwiadectwo, Īe warto inwestowaü w kapitał ludzki, aby osiągaü zamierzone cele zarówno organizacyjne, jak i własne, ale przede wszystkim cel podstawowy, jakim jest zmiana wartoĞci rynkowej przedsiĊbior-stwa.
Piotr Bartkowiak Wioletta Grajewska
ROLE OF INTELLECTUAL CAPITAL IN BUILDING A COMPETITIVE ENTERPRISE
Human capital as an element of intellectual capital company in the turbulent economy and the constant of competing companies is a factor of the competitive advantage of the organization. The possibility of free access of enterprises to modern technology and information makes managers should search sources of advantage in other areas, including the building of human capital. Therefore, today's organizations tend to put on the development of human resources in the expectation that such activities may have long-term profits including through distinguishing himself in the market or the formation of a flexible approach to supplied in a variable environment. In strategic terms, the effect will increase the value of a company with other elements in the so-called outside the property – „good reputation”.
Therefore, the operation of firms is influenced by competition. It affects the real extent of the company and their profit. But success also the company depends on itself, and therefore its managers, levels of experience and presented the management level.
