ElĪbieta Jadwiga Biesaga-Sáomczewska
NEGOCJACJE JAKO INSTRUMENT ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW MIĉDZYKULTUROWYCH W àAēCUCHU DOSTAW
1. WPROWADZENIE
Immanentną cechą wspóáczesnej gospodarki jest jej umiĊdzynarodowienie w páaszczyznach rynków, sektorów, branĪ czy organizacji. W praktyce przeja-wia siĊ to w tworzeniu powiązaĔ miĊdzy róĪnymi podmiotami rynkowymi i wzajemnym ich oddziaáywaniu. Jedną z istotniejszych konsekwencji tego zjawiska jest zwiĊkszenie poziomu heterogenicznoĞci kulturowej klientów oraz pracowników zatrudnionych w róĪnych organizacjach.
Tworzące siĊ relacje miĊdzy organizacją a jej zewnĊtrznymi interesariuszami (dostawcami, klientami, agencjami rządowymi, partnerami, związkami zawodo-wymi itp.) z jednej strony stanowią podáoĪe rozwoju biznesu, z drugiej zaĞ są Ĩródáem wielu problemów. Integracja dziaáaĔ miĊdzy paĔstwami, przejawiająca siĊ m.in. w moĪliwoĞci korzystania z miĊdzynarodowych rynków finansowych czy rynków pracy, niewątpliwie stwarza nowe szanse rozwoju, jednoczeĞnie komplikuje wzajemne stosunki, wynikające chociaĪby z koniecznoĞci wspóádzia-áania róĪnych podmiotów o róĪnych kulturach. Pojawiają siĊ problemy z komunikacją, które mają przeáoĪenie na sprawnoĞü koordynacji dziaáaĔ w gru-pach pracowniczych i w konsekwencji wpáywają na poziom obsáugi klienta. MiĊdzykulturowy kontakt interpersonalny czĊsto prowadzi do konfliktów na tle báĊdów i pomyáek w percepcji lub teĪ interpretacji zachowaĔ ludzi.
Tworzone sojusze czy alianse strategiczne umoĪliwiają wprawdzie organi-zacjom skuteczne realizowanie wspólnego celu, poprzez áączenie swoich zasobów,Ğrodków i umiejĊtnoĞci, ale myĞlenie nie tylko o wáasnych interesach, lecz równieĪ o interesach wspóápracujących z nimi firm, wymusza koniecznoĞü ujednolicenia metod zarządzania i form organizacyjnych. Organizacja, chcąc sprostaü konkurencji, musi oprócz architektury zewnĊtrznej, na którą procesy globalizacyjne mają najwiĊkszy wpáyw i są najbardziej widoczne, odpowiednio uksztaátowaü równieĪ architekturĊ wewnĊtrzną, obejmującą nie tylko sferĊ formalnych powiązaĔ i zaleĪnoĞci, lecz takĪe treĞü stosunków miĊdzyludzkich stanowiących podáoĪe kultury narodowej i organizacyjnej, które determinują
sprawnoĞü funkcjonowania organizacji1. Przenikanie siĊ rynków, umiĊdzynaro-dowienie produkcji i dystrybucji prowadzi wprawdzie do standaryzowania wielu form dziaáalnoĞci, co jest szczególnie widoczne w logistycznym áaĔcuchu dostaw, to jednak zakorzenione kulturowo wzorce, schematy i procedury czĊsto utrudniają proces otwierania siĊ na Ğwiatowe trendy, stając siĊ Ĩródáem powsta-wania wielu konfliktów. To wáaĞnie stopieĔ przywiązania ludzi do rodzimej tradycji i rytuaáów osadzonych we wáasnej kulturze jest traktowany jako jeden z podstawowych czynników zmniejszających chĊü dąĪenia do jakiejkolwiek zmiany, a tym samym do wyksztaácenia siĊ miĊdzykulturowego porozumienia, podobnie jak „odlegáoĞü” rozumiana jako odmiennoĞü pomiĊdzy áączonymi siĊ kulturami. Konsekwencją tego mogą byü trudnoĞci z uznaniem i zrozumieniem rodzimego systemu wartoĞci, kodów czy teĪ rzeczywistych intencji partnera. Nie bez znaczenia jest równieĪ kontekst spoáeczny, w którym przyjdzie jednostce funkcjonowaü (áatwoĞü adaptacji)2.
Obserwowany wzrost zakresu wspóápracy podmiotów dziaáających na glo-balnym rynku, wywodzących siĊ z odmiennych kultur, stwarza koniecznoĞü zwrócenia uwagi nie tylko na relacje z otoczeniem, ale równieĪ na relacje wewnątrzorganizacyjne, co w praktyce przekáada siĊ na nadanie szczególnej rangi umiejĊtnoĞciom interpersonalnym. Jedną z nich jest umiejĊtnoĞü rozwią-zywania konfliktów miĊdzykulturowych w drodze negocjacji.
Taka perspektywa widzenia procesów globalizacyjnych nakreĞla cel artyku-áu, którym jest zaprezentowanie nowej roli negocjacji, wynikającej z konieczno-Ğci áączenia interesów róĪnych podmiotów dziaáających w zróĪnicowanym kulturowo globalnym Ğrodowisku. Jest to szczególnie waĪne w páaszczyĨnie zarządzania áaĔcuchem dostaw, definiowanym jako „zarządzanie relacjami z dostawcami, dystrybutorami i klientami znajdującymi siĊ na początku i na koĔcu áaĔcucha dostaw w celu osiągniĊcia wiĊkszej wartoĞci dla klienta”3. Sformalizowane zarządzanie áaĔcuchem dostaw jest niewątpliwie czynnikiem oddziaáującym na budowanie pozycji konkurencyjnej organizacji sieciowych, jest jednak równieĪ Ĩródáem wielu konfliktów. Stąd niezwykle waĪną rolĊ przypisuje siĊ skutecznoĞci koordynacji dziaáaĔ w ramach áaĔcucha dostaw w odniesieniu do alokacji i pozyskiwania kapitaáu, umiejscawiania Ĩródeá zaopatrzenia, lokalizacji produkcji, sprzedaĪy, dziaáaĔ badawczo-rozwojowych i serwisowych czy decyzji zarządczych4. Tylko dziĊki koordynacji dziaáaĔ
1
J. Czupiaá, ħródáa przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa, [w:] Zarządzanie
przedsiĊ-biorstwem w warunkach konkurencji. Determinanty konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa, red. M.
Juch-niewicz, cz. I, Wydawnictwo UW-M, Olsztyn 2006, s. 45. 2
S. A. Witkowski, M. àuĪniak, Edukacja menedĪerska w kontekĞcie adaptacji kulturowej
i zarządzania zespoáami miĊdzynarodowymi, „Przegląd Organizacji” 11/2003, s. 13. 3
M. Christopher, H. Peck, Logistyka marketingowa, PWE, Warszawa 2005, s. 31.
4 B. StĊpieĔ, DziaáalnoĞü przedsiĊbiorstw miĊdzynarodowych – miĊdzy standaryzacją, adap-tacją a izomorfizmem, „Marketing i Rynek” 2/2008, s. 2.
wszystkich podmiotów dziaáających w áaĔcuchu dostaw moĪna liczyü na wystąpienie efektu synergii. BĊdzie to moĪliwe jedynie wówczas, gdy poszcze-gólne podmioty bĊdą postrzegaáy wáasne korzyĞci w kontekĞcie wartoĞci wytworzonej w caáym áaĔcuchu dostaw.
ZáoĪony system powiązaĔ miĊdzy partnerami wymaga nie tylko szybkoĞci reagowania na zaistniaáe konflikty, ale równieĪ skutecznego ich rozwiązywania w páaszczyĨnie dostawcy–dystrybutorzy–klienci. DziĊki przepáywowi informacji poprzez negocjacje nastĊpuje rozpoznanie rzeczywistych intencji i potrzeb partnerów z róĪnych krĊgów kulturowych, zidentyfikowanie ewentualnych rozbieĪnoĞci i nakreĞlenie obszarów wspólnych korzyĞci. Dzieje siĊ tak dla przykáadu w sytuacji, gdy jedna fabryka obsáuguje rynki wielu krajów. Pojawia siĊ wówczas ryzyko wydáuĪenia czasu oczekiwania na towar i utratĊ elastyczno-Ğci w zaspokajaniu potrzeb lokalnych klientów. RóĪnice w spojrzeniu na oszczĊdnoĞü i racjonalnoĞü wykorzystania czasu mogą prowadziü do odmienne-go sposobu planowania zadaĔ w czasie, co niewątpliwie generuje konflikt. Podobna sytuacja konfliktowa moĪe wystąpiü wówczas, gdy jeden z partnerów zwyczajowo przywiązany do przyporządkowania danej jednostce czasu jednej czynnoĞci (Niemcy, Szwedzi), musi wspóápracowaü z przedstawicielem krĊgu kulturowego, dopuszczającego moĪliwoĞü wykonywania w danym czasie kilku zadaĔ (Hiszpanie, Wáosi). Nieprzestrzeganie terminów w peáni akceptowane przez przedstawicieli z jednego krĊgu kulturowego (Brazylijczycy), moĪe byü Ĩle odebrane przez tych, dla których punktualnoĞü i przestrzeganie procedur jest wartoĞcią (Niemcy). Takie i podobne zachowania, odbierane jako oznaka lekcewaĪenia partnera5, oddalają wspólne widzenie korzyĞci i nie pomagają wáączeniu interesów róĪnych podmiotów. Jednym z narzĊdzi przeciwdziaáają-cym temu zjawisku są negocjacje.
Artykuá opracowano na podstawie analizy treĞci literaturowych krajo-wych i zagranicznych, badaĔ róĪnych oĞrodków akademickich oraz wáasnych przemyĞleĔ.
2. OBSZARY KONFLIKTÓW W àAēCUCHU DOSTAW
JuĪ przedstawiona definicja zarządzania áaĔcuchem dostaw wyraĨnie zary-sowuje obszary, w których najprawdopodobniej wystąpią sytuacje konfliktowe. Odmienne warunki dziaáania na poszczególnych rynkach mogą stanowiü zarzewie konfliktu gáównie na tle6:
5 J. KamiĔski, Postrzeganie i wykorzystanie czasu w miĊdzynarodowych negocjacjach han-dlowych, „Marketing i Rynek” 8/2002, s. 7.
6
D. Kempny, P. Hanus, M. Kasperek, K. Niestrój, Kierunki rozwoju obsáugi logistycznej, Wydawnictwo UE, Katowice 2010, s. 11.
– czasu dostawy; – dostĊpnoĞci produktu; – elastycznoĞci dostaw; – czĊstotliwoĞci dostaw; – ceny produktu;
– zakresu ubezpieczenia produktu;
– dogodnoĞci dokumentacji, stopniem jej standaryzacji i zgodnoĞci z nor-mami obowiązującymi w danym kraju;
– obsáugi páatnoĞci;
– moĪliwoĞci reklamacji lub zwrotu.
We wszystkich wymienionych obszarach zarysowuje siĊ znacząca rola logi-stycznej obsáugi klienta, której ogólne rozumienie opiera siĊ na zaakcentowaniu dziaáaĔ realizowanych od momentu záoĪenia zamówienia do dostarczenia towaru w sposób zaspokajający wymagania klienta w dáuĪszym okresie. W zakres logistycznej obsáugi klienta wchodzą dziaáania związane z fizycznym przemieszczaniem towarów i usáug miĊdzy obszarem wytwórczym a miejscem ich konsumowania oraz dziaáania skáadające siĊ na transakcyjną obsáugĊ klienta. Obejmuje ona procesy zawierania i realizacji transakcji kupna-sprzedaĪy związane z przepáywami finansowymi, przesyáaniem informacji7, a takĪe Ğwiadczeniem usáug potransakcyjnych, jak: instalacja, montaĪ, obsáuga gwaran-cyjna, przyjmowanie reklamacji i zwrotów. Logistyczna obsáuga klienta, wraz z elementami transakcyjnymi odzwierciedla zdolnoĞü systemu logistycznego przedsiĊbiorstwa do zaspokajania potrzeb klienta w zakresie niezawodnoĞci dostaw, czasu i wygody dostaw oraz skutecznej komunikacji8. W kaĪdym z tych obszarów mogą wystąpiü konflikty miĊdzy partnerami.
Problemy mogą siĊ równieĪ pojawiü w logistyce personalnej. Funkcjono-wanie wielokulturowych korporacji zmienia sposób funkcjonowania mi Ċdzyna-rodowych zespoáów pracowniczych w wyniku zdezaktualizowania wielu zasad i przyjmowania róĪnych punktów odniesienia charakterystycznych dla rodzime-go krĊgu kulturowego. Stan taki prowadzi do dezorientacji oraz poczucia zagubienia i wyobcowania poszczególnych grup pracowniczych, a w konse-kwencji do postrzegania wytyczonego celu przez pryzmat wáasnych korzyĞci, bez uwzglĊdnienia korzyĞci innych partnerów áaĔcucha dostaw. Problem ten pojawia siĊ gáównie w páaszczyĨnie motywowania i komunikowania siĊ podmio-tu macierzystego z goszczącym. RóĪne kultury narodowe i organizacyjne wymuszają czĊsto dziaáania adaptacyjne, niepopularne w danej przestrzeni organizacyjnej, generujące zazwyczaj dodatkowe koszty. Zastosowanie rozwią-zaĔ niekompatybilnych do warunków panujących na danym obszarze staje siĊ Ĩródáem nowych konfliktów.
7
J. Szumilak, Rola handle w tworzeniu wartoĞci dla nabywcy, Fundacja Uniwersytetu Eko-nomicznego w Krakowie, Kraków 2007, s. 3.
8
3. NOWA ROLA NEGOCJACJI W WIELOKULTUROWYM OTOCZENIU
Zarysowane zmiany na rynku, bĊdące konsekwencją globalizacji, wyzna-czyáy nowe role negocjacji, polegające nie tylko na budowaniu wáaĞciwych relacji z podmiotami rynkowymi, miĊdzynarodowymi korporacjami i lokalnymi wáadzami. Negocjacje staáy siĊ równieĪ waĪnym narzĊdziem regulacji przyna-leĪnoĞci organizacji do okreĞlonej grupy. Dokonywane w toku negocjacji wybory umoĪliwiáy wchodzenie do takiego lub innego ukáadu lub wychodzenie z niego, z zachowaniem reguáy „coĞ za coĞ”. Negocjacje daáy wiĊc moĪliwoĞü tworzenia skomplikowanej sieci powiązaĔ miĊdzy organizacjami.
To uzasadnia nadanie negocjacjom nowej rangi – uczynienia z nich istotne-go przyczynku do budowania potencjaáu organizacji9. By jednak negocjacje mogáy zaistnieü w charakterze narzĊdzia budowania potencjaáu organizacji, konieczna jest zmiana tradycyjnego sposobu myĞlenia o nich oraz zachowaniach im towarzyszących i potraktowania ich jako kompetencji organizacji, a nie jedynie podchodzenia do nich jako do ciągu jednostkowych zdarzeĔ. WaĪne jest, by zarządzający organizacją zdali sobie sprawĊ z warunków, w jakich dziaáają i podejmowali wszystkie decyzje negocjacyjne z uwzglĊdnieniem otoczenia globalnego, w ramach pojawiających siĊ szans i zagroĪeĔ rynkowych.
Na tym tle pojawia siĊ pytanie o skalĊ ewentualnego wpáywu procesów glo-balizacyjnych na kultury narodowe, a tym samym na zachowania negocjacyjne czy teĪ ich oddziaáywania na kulturĊ organizacji? Zachodzące procesy globali-zacyjne mają niewątpliwy wpáyw na zachowania negocjacyjne. Problem polega jednak na tym, Īe nie zawsze są one zauwaĪalne w perspektywie organizacji, choü są czytelne w skali globalnej. CzĊsto prowadzący negocjacje stają przed dylematem, czy przyjmowaü punkt widzenia mikro i braü pod uwagĊ dobro wáasnej jednostki, czy punkt widzenia caáej struktury, w ramach której firma funkcjonuje. Rozwiązanie tego problemu wymaga bardzo záoĪonego sposobu godzenia interesu jednostki wąsko rozumianej z jej interesem, jako czáonka grupy. Przed takimi problemami staje coraz wiĊcej organizacji, chociaĪby dziaáających w logistycznym áaĔcuchu dostaw, czy tych, które prowadzą badania w jednym kraju, produkują w innym, a jeszcze gdzie indziej mają gáówny oĞrodek zarządzania. Tworzone róĪnorodne kulturowo grupy10 wchodzą w okre-Ğlone zaleĪnoĞci formalne (operacyjne – polegające na wzajemnym powiązaniu ze wzglĊdu na rodzaj wykonywanych zadaĔ, funkcjonalne powiązanie ze wzglĊdu na uzupeánianie kwalifikacji, strukturalne – wynikające z
hierarchicz-9
R. Luecke, Negocjacje, Harvard Business Essentials, MT Biznes, Konstancin–Jeziorna 2003, s. 190.
10
Istotą róĪnorodnoĞci kulturowej jest nie tylko aspekt wielonarodowoĞci, ale równieĪ in-nych cech, bĊdących podáoĪem wielu konfliktów. Por. E. WiĊcek-Janka, Konflikt miĊdzykulturowy
nego podporządkowania) i nieformalne – tworzone spontanicznie, dziĊki wspólnym celom i wyznawanym wartoĞciom. Problem w tym, Īe wymienione formalne i nieformalne normy grupowe czĊsto są wzglĊdem siebie sprzeczne, co jestĨródáem napiĊü i konfliktów11.
Funkcjonowanie grup róĪnorodnych kulturowo ujawniáo koniecznoĞü znale-zienia rozwiązania pozwalającego koegzystowaü zjawisku umiĊdzynaradawiania siĊ biznesów i zachowania toĪsamoĞci kulturowej. Wbrew obiegowym sądom toĪsamoĞü kulturowa nie jest zagroĪona i jak dotychczas nie ulegáa peánej standaryzacji12. Jest to szczególnie widoczne w postawach negocjatorów, którzy w sytuacji nagáej, nieprzewidzianej utraty kontroli nad procesem toczących siĊ rozmów opierają siĊ przede wszystkim na zakorzenionych w umyĞle poglądach i przekonaniach charakterystycznych dla danej kultury narodowej.
Obserwacje wspóáczesnych praktyk gospodarczych oraz doniesienia litera-turowe wskazują, Īe kultura narodowa jest nadal podstawą ksztaátowania zachowaĔ negocjacyjnych, co staje siĊ Ĩródáem zaburzeĔ w obrĊbie procesu komunikowania siĊ z osobami wywodzącymi siĊ z odmiennych Ğrodowisk kulturowych i narodowych. Nie oznacza to oczywiĞcie wykluczenia procesu przenikania kultur globalnych, poniewaĪ wspóáczesny biznes powiązany jest w mniejszym lub wiĊkszym zakresie z innymi podmiotami funkcjonującymi w szeroko pojĊtym makrootoczeniu. Ciągáe poszerzanie oferty produktowej, bĊdące efektem rozwoju technologii przemysáowych, usprawnianie transportu, sprzyjające sukcesywnej przestrzennej dyslokacji zasobów, równieĪ ludzkich, czy teĪ rozwój technologii informatycznych skutecznie rozwijają modele myĞlenia, mające wymiar ponadkulturowy, które pozwalają wszystkim czáon-kom organizacji zrozumieü istotĊ i potrzebĊ „transformowania systemu, wyso-kiego poziomu akceptacji w stosunku do dokonywanych modyfikacji oraz staáego zaangaĪowania w proces ich przeprowadzania”13.
W wielu pracach, zarówno w polskim, jak i zagranicznym piĞmiennic-twie14, dokonuje siĊ prób usystematyzowania gáównych zachowaĔ
negocjacyj-11 J. SzczupaczyĔski, Anatomia zarządzania organizacją, Wydawnictwo MiĊdzynarodowej Szkoáy MenedĪerskiej, Warszawa 1998, cyt. za: E. WiĊcek-Janka, Konflikt miĊdzykulturowy…, s. 7.
12
Por. L. Korporowicz, Od konfliktu do spotkania kultur, [w:] Komunikacja mi
Ċdzykulturo-wa. ZbliĪenia i impresje, red. A. Kapciak, L. Korporowicz, A. Tyszka, Instytut Kultury, Warszawa
1995, s. 34–35. 13
R. Winkler, Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróĪnicowanych kulturowo, Oficy-na Wolters Kluwer Business, Kraków 2008, s. 15.
14
Pisali o tym m. in. C. Schuster, M. Copeland, Cross-Cultural Communication: Issues and
Implication, [w:] International Business Negotiations, eds P. N. Ghury, J. C. Usunie, Pergamon
International Edition 1996; J. KamiĔski, Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa 2003, s. 154; J. W. Salacuse, Negocjacje na rynkach miĊdzynarodowych, PWE, Warszawa 1994; R. R. Gesteland, RóĪnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000; R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, Zasady
negocjacji, Rebis, PoznaĔ 2005; P. Steele, J. Murphy, R. Russie, Jak odnieĞü sukces w negocja-cjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 i inni.
nych. I choü są autorzy, którzy zauwaĪają „wpáywy postĊpującej globalizacji biznesu i miĊdzynarodowy charakter wielu wspóáczesnych problemów”15, niestety koncentrują swoją uwagĊ gáównie na róĪnicach behawioralnych, rzadko zaĞ na preferowanych wartoĞciach. NajczĊĞciej akcentowane są proste zaleĪno-Ğci, odnoszące siĊ do odczytywania mowy ciaáa, stosunku do czasu, formuáowa-nia treĞci kontraktu, sposobu komunikowania siĊ itd., nie podejmowana jest natomiast próba zestawienia wszystkich czynników, które mogą mieü wpáyw na zachowania negocjacyjne w kontekĞcie chociaĪby uwarunkowaĔ historycznych, uznawanych norm etycznych czy systemów wartoĞci, co moĪe byü szczególnie istotne w przypadku globalnego charakteru dziaáaĔ wielu organizacji (przedsiĊ-biorstwa wielonarodowe, alianse strategiczne)16.
WĞród badaczy tej problematyki widoczne są dwa podejĞcia, róĪniące siĊ metodą zbierania i analizowania danych. Jedni badacze opierają siĊ na obserwa-cji i doĞwiadczeniach zdobytych podczas negocjacji z przedstawicielami róĪnych narodowoĞci, drudzy lansują teoretyczny nurt rozwaĪaĔ oparty na teoriach kultury.
Pierwsze podejĞcie pozwala wprawdzie dokonaü wszechstronnych charakte-rystyk narodowoĞci, ale niesie za sobą niebezpieczeĔstwo ulegania faászywym osądom, na które mają wpáyw obiegowe stereotypy i uprzedzenia (baáaganiarz, nieuczciwy, twardy negocjator itp.), odnoszące siĊ do cech osobowoĞciowych i sposobów postĊpowania.
Drugie podejĞcie opiera siĊ na poszukiwaniu wymiarów kulturowego zróĪ-nicowania zachowaĔ negocjacyjnych w gáównych teoriach kultury17, np. akcentujących relacje do wáadzy, stosunek do samego siebie, relacje do ryzyka czy opisujących wysoko i nisko kontekstualne kultury i ich wpáyw na sposób kontaktowania siĊ partnerów.
Z punktu widzenia zróĪnicowaĔ zachowaĔ negocjacyjnych istotne jest od-niesienie siĊ do poglądów G. Hofstede’a, który podjąá próbĊ rozróĪnienia dwóch poziomów kultury: pierwszy utoĪsamiaá „z cywilizacją lub pewnym wyrafino-waniem intelektualnym, którego przejawem są: wyksztaácenie, sztuka, literatu-ra”18, drugi poziom kojarzyá ze sposobami myĞlenia, odczuwania, reagowania oraz z caáą sferą zwykáych codziennych zachowaĔ, takich jak sposób pozdra-wiania siĊ, okazywania lub skrywania uczuü, jedzenia, ubierania siĊ. Szeroki kontekst podejĞcia do kultury pozwoliá badaczowi na okreĞlenie priorytetowych obszarów, mających dla kaĪdego znaczenie z punktu widzenia zachowania wáasnej toĪsamoĞci. Uznaá, Īe obszary te są wspólne ludziom Īyjącym w danym Ğrodowisku spoáecznym, choü, jak twierdziá, nie zawsze muszą oznaczaü
15
J. KamiĔski, Negocjowanie…, s. 148–149.
16 E. J. Biesaga-Sáomczewska, Kulturowe wyznaczniki zachowaĔ negocjacyjnych, Wydaw-nictwo WSFiI w àodzi, Kalisz 2007, nr 7, s. 8.
17 Por. J. KamiĔski, Negocjowanie…, s. 148–149. 18
zachowanie spójnoĞci wartoĞci i przekonaĔ poszczególnych jednostek wchodzą-cych w skáad tego Ğrodowiska. Dany kraj moĪe mieü kilka kultur, kultury zaĞ mogą siĊgaü poza granice paĔstw. Dlatego teĪ nie naleĪy szukaü problemu w tym, Īe ktoĞ inny myĞli inaczej. Jest to nieuniknione, gdyĪ wynika z odmien-nego wzorca myĞlenia danej jednostki, innego odczuwania i innej perspektywy patrzenia na problem. Problemem jest natomiast to, Īe ta druga strona o tym nie wie, Īe ktoĞ inny myĞli inaczej. Dlatego teĪ, przy dąĪeniu do wypracowania wzajemnie satysfakcjonujących rozwiązaĔ drogą negocjacyjnych uzgodnieĔ, zrozumienie róĪnic w sposobie myĞlenia, odczuwania i zachowania jest podsta-wą budowania partnerstwa na wielokulturowym globalnym rynku.
4. NEGOCJACJE A KULTURY NARODOWE – WYNIKI BADAē
NaleĪy przypuszczaü, Īe gáĊbokie korzenie kultur narodowych nadal bĊdą podstawą do uznawania okreĞlonego systemu wartoĞci i nadal bĊdą siĊ utrzy-mywaü w ĞwiadomoĞci jednostek, wywierając wpáyw na ich poczynania negocjacyjne. OczywiĞcie nie wszystkie elementy procesu negocjacji bĊdą ulegaü wpáywowi globalizacji w jednakowym stopniu.
W pewnym zakresie potwierdzają to wyniki badania przeprowadzonego w latach 90. przez J. Grahama, który odniósá swoje obserwacje m. in. do takich atrybutów negocjacji, jak wynik negocjacji, sposoby dochodzenia do porozu-mienia i tworzące siĊ relacji miĊdzy stronami czy osiągany poziomu satysfakcji. Wprawdzie w okresie, w którym prowadzono badania, nie odnotowywano tak nasilonych procesów integracyjnych, jak to ma miejsce obecnie, jednak wyniki badaĔ moĪna uznaü za ciekawą ilustracjĊ poruszanego problemu. J. Graham19 stwierdziá, Īe:
nie ma podstaw sądziü, jakoby wynik negocjacji zaleĪaá od obszaru kultu-rowego;
nie ma związku miĊdzy krajem pochodzenia negocjatora, a skáonnoĞcią do kooperacji;
są róĪnice w stylach negocjowania i charakterze tworzących siĊ relacji miĊdzy stronami, czyli w sposobie zachowywania siĊ stron w dochodzeniu do zaáoĪonego celu.
Inni badacze w swoich dociekaniach poszli o krok, uznając, Īe styl negocja-torów z róĪnych kultur zaleĪy od dystansu wáadzy, od poczucia toĪsamoĞci, tworzących siĊ relacji miĊdzy partnerami oraz sposobu postrzegania czasu20.
19
Cyt. za: J. KamiĔski, Negocjowanie…, s. 162–163. 20
Szerzej na ten temat w: W. B. Jankowski, T. P. Sankowski, Jak negocjowaü, CIM, War-szawa 199, s. 41.
Kultury narodowe mają niewątpliwie wpáyw na sposób negocjowania. S. P. Robbins powoáuje siĊ nawet na badania, które wykazaáy, Īe to wáaĞnie kultura narodowa, a nie kultura organizacji, warunkuje zachowania negocjacyjne21. NaleĪy jednak przypuszczaü, Īe nieco inaczej wygląda sytuacja w korporacjach wielonarodowych (IBM), inaczej teĪ w firmach rodzimych. G. Hofstede22 twierdzi, Īe kultury narodowe oddziaáują na zachowania ludzi odmiennie niĪ kultury organizacyjne, gdyĪ funkcjonują na róĪnych poziomach ĞwiadomoĞci. Kultury narodowe w pewnym zakresie „wnikają” w kultury organizacyjne, stanowiąc ich skáadnik. Dzieje siĊ to za sprawą ludzi funkcjonujących w obu tych kulturach. Ludzie są nosicielami, bardziej lub mniej Ğwiadomymi, zarówno kultury narodowej, jak i kultury organizacji. Zatem ich zachowania negocjacyjne zawsze bĊdą warunkowane obu kulturami.
5. PODSUMOWANIE
Wyznaczników zachowaĔ negocjacyjnych w globalnym otoczeniu jest nie-wątpliwie wiele. Dlatego teĪ ograniczanie siĊ tylko do dostarczania wskazówek natury behawioralnej typu, jak piü herbatĊ, kiedy odstąpiü od rozmów itp., jest duĪym uproszczeniem i nie prowadzi do faktycznego poznania partnera oraz zrozumienia jego systemu wartoĞci, choü w literaturze czĊsto traktuje siĊ je jako jedyną przeszkodĊ w prowadzeniu negocjacji wielokulturowych. Jest to nieuzasadnione, poniewaĪ obserwując zachowania negocjatorów, zauwaĪa siĊ, Īe róĪnice behawioralne wystĊpujące miĊdzy nimi są wáaĞnie najszybciej poddawane procesom unifikacji w wyniku przenikania siĊ kultur. Zdaniem P. Steele, J. Murphy’ego i R. Russilla, gáównymi czynnikami oddziaáującymi na negocjatora, poza kulturowymi, są: system spoáeczno-polityczny, system gospodarczy, system finansowy i podatkowy, religia, przekonania, system pracy oraz infrastruktura i logistyka23. Podobnie wg J. W. Salacuse’a24 szczególnymi barierami dla negocjatorów transakcji miĊdzynarodowych, poza róĪnicami kulturowymi, są: Ğrodowisko negocjacyjne, róĪnice ideologiczne, biurokracja, zagraniczne prawa i rządy, wieloĞü walut i systemów walutowych oraz niesta-bilnoĞü i nagáa zmiana.
NaleĪy zaznaczyü, Īe procesy globalizacyjne stwarzają okazjĊ do standary-zowania norm zachowaĔ biznesowych i czĊsto prowadzą do ich unifikacji,
21 Por. S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk I S-ka, PoznaĔ 2001, s. 256.
22
G. Hofstede, Cultural Constraints in Management Theories, „Academy of Management Executive” 1993, no. 7(1), s. 11–32.
23
Por. P. Steele, J. Murphy, R. Russell, Jak odnieĞü sukces…, s. 139–146. 24
natomiast systemy wartoĞci przynaleĪne danej kulturze opierają siĊ temu procesowi. Stąd koniecznoĞü wspóádziaáania, tak charakterystyczna dla funkcjo-nowania podmiotów w wielokulturowym Ğwiecie, staje siĊ czĊsto wystarczającą przesáanką do wystąpienia konfliktu. Szczególnie na to naraĪone są przedsiĊ-biorstwa logistyczne, które pracują w zintegrowanym áaĔcuchu dostaw. Wza-jemna zaleĪnoĞü ogranicza swobodĊ poszczególnych jednostek. Zatem pojawia siĊ potrzeba uzgadniania i koordynowania wáasnych dziaáaĔ z innymi graczami rynkowymi, poprzez wymianĊ informacji i negocjacje. Wsparcie ze strony kaĪdego podmiotu w áaĔcuchu dostaw moĪe przyczyniü siĊ do zniwelowania lub chociaĪby ograniczenia skali konfliktu na tle kulturowym i przyczyniü siĊ do podniesienia stopnia zadowolenia klienta25.
BIBLIOGRAFIA
Biesaga-Sáomczewska E. J., Kulturowe wyznaczniki zachowaĔ negocjacyjnych, Wydawnictwo W SFiI w àodzi, Kalisz 2007, nr 7.
Christopher M., Peck H., Logistyka marketingowa, PWE, Warszawa 2005.
Czupiaá J., ħródáa przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa, [w:] Zarządzanie
przedsiĊbior-stwem w warunkach konkurencji. Determinanty konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa, red.
M. Juchniewicz, cz. I, Wydawnictwo UW-M, Olsztyn 2006,
Gesteland R. R., RóĪnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Hofstede G., Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000.
Hofstede G.,Cultural Constraints in Management Theories, „Academy of Management Executive” 1993, no. 7(1).
Jankowski W. B., Sankowski T. P., Jak negocjowaü, CIM, Warszawa 199.
KamiĔski J., Postrzeganie i wykorzystanie czasu w miĊdzynarodowych negocjacjach handlowych, „Marketing i Rynek” 8/2002.
KamiĔski J., Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa 2003. Kempny D., Hanus P., Kasperek M., Niestrój K., Kierunki rozwoju obsáugi logistycznej,
Wydaw-nictwo UE, Katowice 2010.
Korporowicz L., Od konfliktu do spotkania kultur, [w:] Komunikacja miĊdzykulturowa. ZbliĪenia
i impresje, red. A. Kapciak, L. Korporowicz, A. Tyszka, Instytut Kultury, Warszawa 1995.
Lewicki R. J., Saunders D. M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, Wyd. Rebis, PoznaĔ 2005.
Luecke R., Negocjacje, Harvard Business Essentials, MT Biznes, Konstancin–Jeziorna 2003. Robbins S. P., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk I S-ka, PoznaĔ 2001. Salacuse, J. W., Negocjacje na rynkach miĊdzynarodowych, PWE, Warszawa 1994.
Schuster C., Copeland M., Cross-Cultural Communication: Issues and Implication, [w:]
Interna-tional Business Negotiations, eds P. N. Ghury, J. C. Usunie, Pergamon InternaInterna-tional Edition
1996.
25
B. Tundys, Koopetycja jako Ĩródáo przewagi konkurencyjnej áaĔcucha dostaw, „Logisty-ka” 2/2011, s. 12.
Steele P., Murphy J., Russie R., Jak odnieĞü sukces w negocjacjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
StĊpieĔ B., DziaáalnoĞü przedsiĊbiorstw miĊdzynarodowych – miĊdzy standaryzacją, adaptacją
a izomorfizmem, „Marketing i Rynek” 2/2008.
Szumilak J., Rola handlu w tworzeniu wartoĞci dla nabywcy, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicz-nego w Krakowie, Kraków 2007.
Szymonik A., Logistyka I zarządzanie áaĔcuchem dostaw, cz. I, Difin, Warszawa 2010.
Tundys B., Koopetycja jako Ĩródáo przewagi konkurencyjnej áaĔcucha dostaw, „Logistyka” 2/2011.
Winkler R., Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróĪnicowanych kulturowo, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2008.
WiĊcek-Janka, E., Konflikt miĊdzykulturowy jako forma zaburzonej komunikacji, „Marketing i Rynek” 5/2011.
Witkowski S. A., àuĪniak M., Edukacja menedĪerska w kontekĞcie adaptacji kulturowej i
za-rządzania zespoáami miĊdzynarodowymi, „Przegląd Organizacji” 11/2003.
ElĪbieta Jadwiga Biesaga-Sáomczewska
NEGATIATIONS AS A INTERCULTURAL CONFLICT RESOLUTION IN SUPPLY CHAIN
Mutual permeation of markets, globalization of production and distribution lead to standardi-zation of many forms of business activity including standards of behaviour and conduct. Mean-while, culturally rooted models and procedures frequently impede the process of opening up to global economic trends becoming a source of many conflicts. Laying an emphasis on the organization’s internal relationships and its relationships with environment implies that interper-sonal skills and especially skills of solving conflicts through negotiations tend to be of a special importance. It is due to the fact that in order to create networks of interacting organizations and combine different production factors it is necessary to interlink the organization’s own interests with those of companies co-operating with it. This situation imposes a new dimension of negotiations, which become an instrument of building definite relations in the global environment. The question which arises here concerns factors determining negotiating behaviours in the context of national and organizational cultures.
