Konkurencyjność sektora Banku Gospodarki Żywnościowej i banków spółdzielczych w środowisku lokalnym

Pełen tekst

(1)[ill. 615. 2002. Danuta Golik KaI,cI,. .. Utyki 1k•••• 1caeI1., •• 211111 . . . . . . R'••"lu. Maria Płonka Kal.d,. ..ak. . . hll. u.. u" ...... sektora Banku i banków w l. Wprowadzenlo W prowadzenie zasad gospodarki rynkowej w sektorze bankowym i coraz silniejsza presja konkurentów wymuszają konieczność analizy przewag konkurencyjnych przez banki. Skuteczna sprzedaż usług w dużym stopniu zależy bowiem od wykreowania oferty wyróżniającej się na rynku poprzez lepsze jej dopasowanie do potrzeb nabywców. W związku z perspektywą integracji z Unią Europejską, polskie banki (w tym także sektora BGŻ i banków spółdzielczych) stoją w obliczu nasilenia konkurencji zarówno krajowej, jak i zagranicznej . Sytuacja ta wymusza konieczność analizy konkurencyjności i atrakcyjności sektora, celem identyfikacji przewag konkurencyjnych. Niniejszy artykuł stanowi próbę identyfikacji przewag konkurencyjnych oraz atrakcyjności sektora BGŻ i banków spół dzielczych w środowisku lokalnym.. 2. PO'onclalno. źród'a. przewag konkurencylnych. W określaniu strategii konkurowania ważnym zadaniem jest określenie przewagi konkurencyjnej i stopnia jej trwałosei. Ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej jest tzw. moc rynkowa banku. Moc rynkowa jest nieuchwytną, leez odczuwaną na rynku cechą każdego przedsiębiorstwa (w tym banku); nie.

(2) Danuta Golik, Maria Pionka może być precyzyjnie zmierzona, lecz znana jest poprzez efekty, relacje zachowań innych podmiotów, przywództwo, interakcje, a przede wszystkim możli wości wpływu na warunki rynkowe. Jest ona określona jako: - pozioma (odnosząca się do relacji między podmiotami w sektorze), - pionowa (odnosząca się do relacji między podmiotami w kanale marke-. tingowym), - mieszana (odnosząca się do relacji, jakie może mieć bank wskutek powią zań z podmiotami spoza sektora (rynku»'. Poszukiwanie przewag powinna poprzedzić identyfikacja realnych i potencjalnych źródeł mocy rynkowej banku, którymi są: - struktura sektora. Analiza sektorowa obejmuje m.in. wielkość,liczbę, skupienie i wzajemne relacje firm w sektorze oraz siły decydujące o skuteczności działań w sektorze. Duże, rozbudowane banki czerpią moc rynkową z relatywnie małych możliwości innych podmiotów; - środki finansowe i zasoby banku. Zasoby banku należy rozpatrywać na podstawie analizy struktury aktywów bilansu, w których najważniejsze są najbardziej "płynne" formy kapitału oraz jakość personelu. W wypadku analizy przewag konkurencyjnych decyduje wartość względna zasobów, odniesiona do konkurentów. Relatywnie duże zasoby banku dają większą moc rynkową wskutek większej liczby możliwości wyboru i korzyści wynikających z pozycji lidera (np. kontrola podaży, kształtowanie warunków rynkowych); - pozycja kosztowa banku w sektorze (na rynku). Główna pozycja kosztowa banku stanowi przesłankę do sformułowania strategii konkurencji cenowej. W tych warunkach koncepcja konkurowania zakładać powinna homogeniczność potrzeb i nastawienie klientów na cenę. Przewaga w zakresie kosztów jest osiągalna jedynie dla liderów, a ponieważ konkurencyjność w sektorze zmierza w kierunku obniżania cen, istnieje ciągłe zagrożenie utraty tej przewagi. Relatywnie małe zasoby banku lub utrata przewagi kosztowej zmuszają do poszukiwań alternatywnych źródeł mocy rynkowej; - selektywność działań (różnicowanie, koncentracja). Różnicowanie działalności oraz oferty zwiększa liczbę przewag i możliwości wyboru działań na rynku, lecz warunkiem skuteczności tej strategii jest osiągnięcie trwałej przewagi w wybranym obszarze działania. Przesłanki różnicowania kreuje sam bank, pamiętając o redukcji ryzyka zagrożenia substytutami. Na ogół banki oferujące produkty wyższego rzędu i wyróżniające się są mniej narażone na zagrożenie substytucją i imitacją, niż banki oferujące produkt podobny do konkurentów. Selektywność działań może niekiedy prowadzić do strategii koncentracji na wybranym obszarze dzialań; - kontrola podaży i obszarów strategicznych. Kontrola obszarów strategicznych oraz dostęp do unikatowych zasobów (np. obsługa preferencyjnych linii kredytowych, finansowanych z Banku Światowego, czy funduszy Phare, I. R.L. Kohls, J.N, Uhl, Marketing oj Agricultural Products. 7th cd., Macmillan Publ., New. York 1990, s. 261-262..

(3) ... sektora Banku. koncesje) są źródłem mocy rynkowej, wynikającym z pozycji monopolisty w danym obszarze działań; - stosunek kosztów stałych do zmiennych. Stosunek kosztów stałych do zmiennych może być źródłem mocy rynkowej wskutek relatywnie większej elastyczności działań i możliwości dostosowawczych do zmian otoczenia. Moc rynkowa pochodzi wówczas z relatywnie niskiego poziomu kosztów stałych w stosunku do kosztów zmiennych; - informacja. Szybszy i bardziej precyzyjny dostęp do informacji zapewnia przewagę konkurencyjną pod warunkiem, że jest to informacja aktualna i wystarczająca w danej sytuacji decyzyjnej; - polityka państwa. Polityka państwa, zwłaszcza protekcjonistyczna, daje przewagę konkurencyjną, lecz istnieje możliwość i ryzyko, że protekcjonizm w pewnym momencie może być cofnięty lub skierowany w stronę innych konkurentów. Wybór strategii konkurowania polega na dostosowaniu silnych i słabych stron banku do możliwości otoczenia, które najtrudniej będzie odtworzyć przez konkurentów. Analiza przewag, rozpatrywana z punktu widzenia wymienionych żródeł mocy rynkowej, może posłużyć do nakreślenia tzw. profilu przewag konkurencyjnych banku. Użytecznym narzędziem analitycznym na tym etapie podejmowania decyzji może być analiza macierzy przewag i korzyści skali w sektorze P. Kotlera (tabela l). Tabela I. Macierz przewag i korzyści skali BeG Korzyści. Liczba przewag. małe. Wiele. (l) rozproszone. Mało. (3) martwe. (schyłkowe). skali duże. (2) specjalistyczne (4) masowe (skala). Zrótlło : P. KotleT. Markeling . Analiza . planowanie. wdrażanie i kontrola, Gebelhner i S-ka , Warszawa 1994, s. 271 .. Bank zajmujący pozycję (l) ma różne możliwości działań, lecz najkorzystniejszą strategią w tych warunkach jest różnicowanie dzialań. W sektorze pozycja ta prowadzi często do podzialu rynków zbytu między poszczególne podmioty i coraz większej specjalizacji (przejście na pozycję 2). Pożądane jest wówczas poszukiwanie korzyści zróżnicowanych . Bank zajmujący pozycję (2) ma relatywnie dużo możliwości wyboru . Może on skutecznie konkurować poprzez strategię koncentracji w najkorzystniejszych segmentach rynku. Bank zajmujący pozycję (3) powinien, w zależności od istniejących barier wyjścia. rozpatrzyć możliwość strategii defensywnych, połączonych ze zmianą pozycji. Pozycja (4) banku jest przesłanką sukcesu związanego z realizacją korzyści skali i umacnianiem głównej pozycji kosztowej przedsiębiorstwa. Sektor ban-.

(4) Danuta Golik, Maria Pionka. ków spółdzielczych i BGŻ SA czerpie korzyści wynikające głównie ze specjalizacji działań w środowisku wiejskim i rolniczym, Inną macierz przesłanek decyzyjnych wskazał B, Wawrzyniak, rozpatrując możliwości działań z punktu widzenia potencjału strategicznego firmy oraz zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa (tabela 2). Tabela 2. Macierz potencjalu i bezpieczeństwa Potrzeba. bezpieczeństwa. Relatywnie mała Relatywnie dui..a. Potencjał. relatywnie. tworzenie koalicji ekonomizacja. mały. strategiczny relatywnie. duży. dywersyfikac ja restrukturyzacja. wewnętrzna. Źródło: Trudna zmiana. Zachowania przedsiębiorstw w procesie tramformacji, pod red.. B. WawrLyniaka. Fundacja im. F. Eberta w Polsce, Warszawa 1992, s. 29.. Proces podejmowania decyzji dotyczącej strategii konkurowania jest łatwiejszy w wypadku pozycji zdeterminowanych. W wypadku zajmowania pozycji średnich lub braku wyraźnej przewagi jest on mniej jednoznaczny i wymagający pogłębionych analiz. Atrakcyjność sektora (w tym sektora bankowego) nie jest zatem - jak słusz nie stwierdził M.E. Porter - "ani sprawą zbiegu okoliczności, ani pecha, ale wynika ze struktury ekonomicznej i wychodzi daleko poza działania obecnych podmiotów". Jest ona układem "gry sił" wyznaczonym przez podstawowe cechy strukturalne sektora oraz jego uczestników: nabywców, dostawców, konkurentów wewnątrz sektora, substytutów oraz potencjalnych wchodzących 2 Powyższe sytuacje i uwarunkowania prowadzą do wniosku, że bank, analizując swe mocne i słabe strony oraz harmonizując je z korzystnymi lub niekorzystnymi czynnikami otoczenia, może osiągnąć przewagę konkurencyjną, wynikającą z trzech odmiennych przesłanek i na tej podstawie przyjąć wła ściwą strategię konkurencji, a mianowicie': - przywództwo w zakresie kosztów, - przywództwo w zakresie różnicowania, - koncentrację na wybranym segmencie rynku. Strategia przywództwa w zakresie kosztów jest możliwa do zastosowania jedynie dla banków uniwersalnych, osiągających korzyści skali. Przesłanką definiowania rynku docelowego w tym wypadku będzie wielkość i potencjał rynku oraz homogeniczność potrzeb, głównym obiektem analiz będą koszty oraz możliwości uproszczenia produktu, a wyznacznikami strategii market in-. M.E. Porter. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 21 i nasL l Ibidem, s. 50-62. 2.

(5) sektora Banku. •. •. gowej - cena i ilość produktu. Przesłanką zmiany strategii mogą być również tendencje rynku do różnicowania potrzeb. Strategia przywództwa w zakresie różnicowania daje bankom możliwości skutecznych działań na rynku, niezależnie od ich pozycji kosztowej. Przesłanką poszukiwania przewag w różnicowaniu jest znalezienie i wyeksponowanie punktów wyróżniających w ofercie oraz stworzenie barier wejścia dla pozostałych uczestników rynku. Przesłanką strategii różnicowania nie jest obniża nie kosztów, lecz dodawanie do produktu nowej wartości (wartości dodanej), jako odpowiedzi na zróżnicowane zapotrzebowanie rynku. Bank, chcący się wyróżniać, musi wykreować odmienny produkt i sposób percepcji różnicy w ofercie przez potencjalnych klientów. Istotny jest bowiem fakt zauważenia różnicy przez nabywców. Różnicowanie może odnosić się do produktu, zakresu usług, dystrybucji, sposobów obsługi oraz kształtowania image. Efektem stosowania strategii różnicowania powinna być lepsza penetracja rynku, poprzez alternatywne zaspokojenie potrzeb rynku. Strategia koncentracji na wybranym segmencie rynku ma swoje uzasadnienie w przypadku banków specjalistycznych, bez konieczności uzyskania przewagi w zakresie kosztów czy zróżnicowania. Jest to strategia poszukiwania, pozyskiwania i utrzymywania się w najkorzystniejszych z punktu widzenia mocnych stron banku segmentach (tub segmencie) stanowiących jego rynek docelowy. Bank może się wyspecjalizować w ich obsłudze, zajmując w nich dominującą pozycję. Strategia koncentracji zawiera ryzyko związane z wystarczającą pojemnością i rozwojem segmentu. Omówione czynniki stanowią układ podstawowych uwarunkowań wyboru strategii konkurowania, wynikających z przewag konkurencyjnych. W tabeli 3 wskazano zasadnicze obszary, w których każdy bank powinien poszukiwać swych przewag. Tabela 3. Uwarunkowania wyboru strategii konkurencji Strategie. Warunki. uniwersalizm. różnicowanie. koncentracja. ... zroznlcowanc. Preferencje rynku. jednorodne. zróżnicowane. Faza rozwoju rynku. wzrostowa. Struktura rynku. pr/.cjrzysta wysoki. nasyceme malo prlcjrz.ysla. nicprlcjrzysta. średni. niski. duze. średnie. male. dU:l,a. średnia. mai a. mala dui.c wysoki. dUll1. duża. małe. małe. średni. niski. Udział. w rynku. Zasoby banku Wielkość produkcji Podatność. produktu na. różnicowanie. Ekonomie skali Udział w rynku Źródło: opracowanie wlasne.. wzrostowa.

(6) Danuta Golik, Maria Planka. Istotnym warunkiem skuteczności strategii konkurowania banku na rynku jest ścisłe zdeterminowanie rodzaju stosowanej strategii. Bank, który nie zdecydował o konkretnym kierunku strategii konkurencji, znajduje się w skrajnie słabej pozycji konkurencyjnej, związanej z brakiem przewag konkurencyjnych. M.E. Porter nazywa tę sytuację "ugrzęźnięciem" firmy, co może oznaczać, według jego badań, że dla małych firm najbardziej korzystna jest strategia koncentracji i różnicowania, a dla największych - główna pozycja kosztowa. Firma, która "ugrzęzla" musi podjąć podstawową decyzję strategiczną dotyczącą wyboru dalszych kierunków dzialań, w przeciwnym wypadku jej działa nia na rynku będą malo efektywne'.. :I. Mlelsce sektora. aGi I banków spółdzielczych. w syst.mle bankowym Określenie pozycji konkurencyjnej sektora BGŻ i banków spóldzielczych. w środowisku lokalnym należy rozpocząć od analizy ich sytuacji na tle sektora bankowego w Polsce. Najważniejsze tendencje rozwoju polskiego sektora bankowego do I półrocza 2000 r. zawarte są w raporcie Generalnego Inspektoratu Nadzoru Bankowego'. W świetle niniejszego raportu można zauważyć kilka istotnych procesów, mających wpływ na konkurencyjność badanego sektora. Na koniec czerwca 2000 L banki spółdzielcze były zrzeszone w 11 strukturach. Do Krajowej Grupy Banków Spółdzielczych należało 609 banków zrzeszonych w 9 bankach regionałnych, natomiast 148 banków pozostawało poza Grupą.. Systematycznie zmniejsza się udział banków spółdzielczych na rynku usług finansowych. Banki spółdzielcze zgromadziły 4,9% depozytów sektora niefinansowego, udzieliły 5,1 % kredytów nello dla sektora niefinansowego, a ich aktywa nellO stanowiły jedynie 3,9% aktywów nello systemu bankowego. Jednocześnie banki spółdzielcze, stanowiące łącznie prawie 32% wszystkich placówek bankowych-oddziałów, zatrudniały w badanym okresie 25 tys. osób, tj. ł4,6% ogółu zatrudnionych w sektorze. Przytoczone dane statystyczne świad czą o tym, że banki spółdzielcze należą do grupy strategicznej, określanej jako "małe banki". Na liście największych banków, mierzonej wielkością sumy biłansowej nello, według stanu na koniec kwietnia 2000 L, Bank Gospodarki Żywnościo wej znalazł się na 5. miejscu, natomiast największy bank spółdzielczy (Krakowski Bank Spółdzielczy) dopiero na 53. miejscu".. 4/bidem. s. 59 i nast. ~ Narodowy Bank Polski. Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego, Sytuacja Finansowa Banków w I półroczu 2000 f ., Warszawa, wrzesień 2000 (www.obp.pl.). (, ..Gazela Bankowa" 2000, nr 29, s. 16..

(7) Konkurencyjność sektora Banku Go,podarki Żywno.iciowej. .. Zauważalnym. procesem jest systematyczna koncentracja sektora banków spółdzielczych. Świadczyć może o tym fakt, że liczba banków spółdzielczych zmniejszyła się z 1189 (według stanu na koniec ł998 r.) do 757 według stanu na koniec czerwca 2000 r., tj . o 432. W sektorze spółdzielczym doszło bowiem w wymienionym okresie do rekordowej liczby fuzji - większość banków spół dzielczych połączyło się z innymi bankami spółdzielczymi, a kiłka banków spółdzielczych zostało postawionych w stan likwidacji . Dodatkową przesłanką konsolidacji banków spółdzielczych jest fakt, że z dniem 31 XII 2000 r. upłynął ustawowy termin osiągnięcia przez banki spół dzielcze minimum kapitałowego (równowartość 300 tys. euro) , co oznacza, że w dalszym ciągu można się spodziewać przyspieszenia konsolidacji (na koniec czerwca 2000 r. wymogu kapitałowego nie spełniało jeszcze 313 banków spół dzielczych) . Do fuzji może dojść także w grupie banków regionalnych i zrzeszających banki spółdzielcze. Obecnie rozważane jest połączenie Banku Unii Gospodarczej SA, Gospodarczego Banku Południowo-Zachodniego SA, Lubełskiego Banku Regionalnego SA, Małopolskiego Banku Regionalnego SA, Rzeszowskiego Banku Regionalnego SA i Warmińsko-Mazurskiego Banku Regionalnego SA w jedną instytucję oraz Mazowieckiego Banku Regionałnego SA, Dołnośląskiego Banku Regionałnego SA i Pomorsko-Kujawskiego Banku Regionałnego SA z Bankiem Gospodarki Żywnościowej SA. Spośród głównych przyczyn koncentracji kapitału przez banki wymienia się: - przeświadczenie, że na obecnym etapie rozwoju rynku u sług finansowych liczy się zwłaszcza skala, rozmiar prowadzonej działalności , - opinię, że zastosowanie najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych wymaga olbrzymich nakładów inwestycyjnych, - możliwość osiągnięcia znacznych korzyści skali, zwłaszcza w dziedzinie zarządzania aktywami, - obniżenie kosztów operacyjnych poprzez wyeliminowanie świadczenia bardzo podobnych. niemal dublujących się usług. - chęć dotarcia do jak najszerszych grup klientów. którym opłaci się zaoferować kompleksową , zintegrowaną ofertę finansową,. - wzmacnianie pozycji konkurencyjnej. Ilustracją procesu koncentracji w polskiej bankowości niech będzie fakt , źe na koniec czerwca 2000 r. do 5 największych banków nałeżało 46,7% aktywów nellO systemu bankowego . Banki te zgromadziły 55,8% depozytów sektora niefinansowego oraz 55,5% kredytów dla sektora niefinansowego'. Ogółna strategia banków detalicznych zakłada rozwój małych punktów obsługi klienta i szybki rozwój bankowości elektronicznej. w tym telefonicznej i internetowej . Coraz większą rolę będzie także odgrywał ilome banking , czyli usługi u klienta. Banki spółdzielcze, działające w środowisku wiejskim i małomiasteczkowym. mają pod tym względem znacznie mniej korzystne M. Ślipcrski. Perspektywy rozwoju usług bankowych w .fwit!ci(!, "Bank i Kredyt" 1999, s. 75 oraz (www .nop .pl). 7 Por..

(8) Danuta Golik, Maria Pionka. uwarunkowania lokalne, w głównym stopniu związane z nadal słabszym rozwojem infrastruktury teletechnicznej i niższą zamożnością społeczności wiejskiej w stosunku do miejskiej. W tych warunkach trudno jest wykreować przewagi konkurencyjne. Mimo trudnych warunków otoczenia lokalnego średnia efektywność banków spółdzielczych w ostatnim okresie była wyższa niż w bankach komercyjnych. W porównaniu z l półroczem 1999 r., w I półroczu 2000 r. ich rentowność brutto wzrosła o 2,8% (do 16,4%), rentowność netto o 2,2% (do 10,8%), a poziom kosztów obniżył się o 2,2% (do 85,9%). Wskaź nik ROA wzrósł do 2,9% (z 2,08%), a ROE do 34,9% (z 26,4%). Udział należ ności zagrożonych w należnościach brutto od podmiotów niefinansowych wynosił dla banków spółdzielczych w czerwcu 2000 r. 3,8%, podczas gdy dla całego sektora bankowego wyniósł on w analogicznym okresie 12,7%. Jest to bardzo pozytywna tendencja, zważywszy, że na koniec 1993 r. należności zagrożone stanowiły łącznie 24,4% należności ogółem w bankach spółdziel czych. Systematycznie poprawia się w bankach spółdzielczych współczynnik wyplacalności, który z 4,7% w 1993 r. wzrósł do 13,6% w połowie 2000 r. i jest korzystniejszy niż w sektorze banków komercyjnych, który w analogicznym okresie zmienił się z 9,4% do 12,4%. Najmniej korzystny współczynnik wypłacalności posiadał BGŻ SA - 5,6%'. Mimo ogólnie pozytywnych tendencji sytuacja i pozycja poszczególnych banków spółdzielczych jest w różnych środowiskach lokalnych zróżnicowana.. 4. Ocena konkurenCYlno_cl I atrakCYlno_cl .ektera BGi I banków .półdzlelczych w środowl.ku lokalnym (regionalnym) Ze wzgłędu na fakt, że banki spółdzielcze prowadzą działałność w środo wisku lokalnym, w którym mają swoją ugruntowana pozycję, a także ze względu na znaczenie, jakie odgrywają w udzielaniu kredytów preferencyjnych dla sektora żywnościowego (udział BGŻ wynosi 60%, natomiast udział niektórych banków sięga 95%), oraz udział banków spółdzielczych i BGŻ (łącz nie) w rynku usług detalicznych (według liczby klientów - 22%9), przedmiotem analizy jest atrakcyjność sektora BGŻ i BS dła środowiska lokalnego, badana za pomocą podstawowej metody analizy otoczenia konkurencyjnego, tj. metody analizy M.E. Portera. Metoda tajest nazywana metodą pięciu sił, do których należą: - wielkość i struktura sektora, - groźba pojawienia się nowych konkurentów, - groźba pojawienia się substytutów,. Ibidem. 9 T. Tokarzewski, Polskie banki spółdzielcze. BaZ. Warszawa 1996. II.

(9) sektora Banku. •. - sita oddziaływania dostawców, - sita oddziaływania nabywców. Pozwala ona skutecznie ocenić pozycję konkurencyjną badanego podmiotu, a także atrakcyjność środowiska, w którym dany podmiot prowadzi działalność. BGZ i BS znajdują się w fazie przemian restrukturyzacyjnych, polegających na restrukturyzacji ekonomiczno-finansowej i organizacyjnej. Kształtowany model spóldzielczości bankowej opiera się na strukturze trójstopniowej , skła dającej się z banków spółdzielczych, działających w środowisku lokalnym (gminnym) - teren działałności ograniczony jest do siedziby gminy, banków regionalnych, skupiających banki spółdzielcze na terenie regionu, w którym działają oraz BGZjako banku krajowego. Banki spółdzielcze mają prawie ł40-letnią tradycję funkcjonowania w środowisku wiejskim (cechy modeł i Schulzego i Raiffeisena, zaadaptowane do warunków polskich przez prekursorów rozwoju tej formy spółdzielczości m.in. F. Stefczyka). BGZ jest bankiem hunowo-apeksowym . Jego zadaniem jest obsługa dużych firm. Banki spółdzielcze, mimo że są bankami wyspecjalizowanymi wobsłu dze rolnictwa i sektora żywnościowego, podobnie jak i BGZ mają być w zało żeniu bankami uniwersalnymi, proponującymi szeroką ofenę usług. Zaletą banków spółdzielczych jest m.in. znajomość obsługiwanego środowiska kredytobiorców. Wielkość i i zróżnicowanie przestrzenne uslug bankowych przez BGŻ i BS.. Za podstawę analizy wzięto pod uwagę dane dotyczące korzystania z usług bankowych (wedlug liczby klientów) w poszczególnych makroregionach Polski (struktura przestrzenna). Dane te dotyczą 1997 r. 1O W skład omawianych poniżej makroregionów weszły następujące obecne województwa: - Makroregion Północny - województwo zachodniopomorskie i pomorskie, - Makroregion Północno-Wschodni - województwo warmińsko-mazurskie i podlaskie, - Makroregion Środkowozachodni - województwo wielkopolskie i kujawsko-pomorskie, - Makroregion Środkowy - województwo łódzkie, - Makroregion Stołeczny - województwo mazowieckie, - Makroregion Środkowowschodni - województwo łubelskie, - Makroregion Południowo-Zachodni - województwo lubuskie i dolnośląskie, - Makroregion Południowy - województwo opolskie i śląskie, - Makroregion Poludniowo-Wschodni - województwo małopolskie, podkarpackie i świętokrzyskie. Poniżej podano pozycję danego banku w poszczególnych makroregionach : - Makroregion Północny: Bank Gdański 23% (I), PKO BP 21% (2), PKO SA 15% (3), bank spółdzielczy 11% (4), PBKS 10% (5) BGZ 3% (6), WBK 2% (7), BPH 2% (7), pozostałe 13%; 10. "Raporl Pentora za 1997 r.... Biuletyn Informacyjny Banków 1997. nr 6..

(10) Danuta Golik, Maria Pionka - Makroregion Pólnocno-Wschodni: bank spóldzielczy 34% (I), PKO BP 22% (2), BG \0% (3), PKO SA 9% (4), BGŻ 6% (5), PBK 5% (6), PBG 2% (7), PBI 2% (7), pozostale \0%; - Makroregion Środkowozachodni: PKO BP 27% (I), bank spóldzielczy 22% (2), WBK 16% (3), PKO SA 8% (4), BG 5% (5), BGŻ 3% (6), PBKS 2% (7), pozostałe 17%; - Makroregion Środkowy: PKO BP 38% (I), bank spóldzielczy 16% (2), PBG 15% (3), PKO SA 8% (4), BGŻ 5% (5), WBK 2% (6), PBI 2% (6), pozostałe ł4%;. - Makroregion Stoleczny: PKO BP 35% (I), bank spóldzielczy 15% (2), PKO SA 13% (3), PBK 4% (4), BGŻ 4% (4), BSK 2% (5), BDK 2% (5), PBI 2% (5), PBKS 2% (5), pozostałe 21 %; - Makroregion Środkowowschodni: bank spóldzielczy 26% (I), BDK 17% (2), PKO BP 16% (3), PKO SA 7% (4), WBK 6% (5), PKB 3% (6), BGŻ 3% (6), pozostałe 22%; - Makroregion Poludniowo-Zachodni: PKO BP 29% (I), BZ 23% (2), bank spóldzielczy 12% (3), PKO SA 10% (4), PBKS 5% (5), BGŻ 2% (6), pozo stale 19%; - Makroregion Południowy: PKO BP 28% (I), BSK 22% (2), bank spóldzielczy \0% (3), PKO SA 9% (4). BPH 8% (5), BGŻ 3% (6), BZ 3% (6), pozostale 17%; - Makroregion Południowo-Wschodni : bank spóldzielczy 26% (I), PKO BP 16% (2), PKO SA 12% (3), BPH \0% (4), BDK 6% (5), PBI 4% (6), WBK 3% (7), BOZ 3% (7), BSK 2% (8), pozostale 18 %" . Analizując mapę grup strategicznych, można wyróżnić: - grupę A. W jej sklad wchodzą: banki spółdzielcze (pozycja pierwsza w trzech regionach kraju, pozycja druga w trzech regionach kraju oraz pozycja trzecia w dwóch regionach kraju), PKO BP (pozycja pierwsza w pięciu regionach kraju, pozycja druga w trzech regionach kraju oraz pozycja trzecia w jednym regionie); - grupę B. Grupę tę tworzą : PKO SA (pozycja trzecia w trzech regionach kraju, pozycja czwarta w sześciu regionach), BDK (pozycja druga w jednym regionie kraju), BSK (pozycja druga w jednym regionie), BZ (pozycja druga w jednym regionie), WBK (pozycja trzecia w jednym regionie), BG (pozycja trzecia w jednym regionie), PBG (pozycja trzecia w jednym regionie); - grupę C, którą tworzą: BPH, BGŻ, PBI, PBKS, PKB oraz pozostale banki. Groźba. pojawienia się nowych konkurentów . Wzrost konkurencji w sektorze bankowym spowodowany jest wejściem na polski rynek kredytowy banków zagranicznych, powstawaniem nowych specjalistycznych banków, oferowaniem przez banki komercyjne coraz szerszego zakresu produktów i usług (w tym produktów i uslug oferowanych dotychczas przez banki spóldzielcze). l1/bidem,.

(11) sektora Banku. •. Obok banków wyspecjalizowanych, jak np.: Spółdzielczy Bank Rozwoju Rolnictwa "Samopomoc Chłopska", Bank Cukrownictwa, Wschodni Bank Cukrownictwa itp., kredytów preferencyjnych dla rolnictwa udzielają przykła dowo takie banki, jak: Bank Śląski Bank Depozytowo-Kredytowy SA czy Wielkopolski Bank Kredytowy. Banki komercyjne, rozszerzając swój profil działalności o kredyty preferencyjne dla sektora żywnościowego, obejmują szerszym zasięgiem obszary lokalne tworząc filie i oddziały. Potencjał kapitałowy banków, wzmocniony przez udziały kapitału zagranicznego w polskich bankach (ponad 75% aktywów sektora bankowego znajduje się w posiadaniu inwestorów zagranicznych), a także potencjał organizacyjny stwarzają zagrożenie drastycznego ograniczenia udziału w rynku BGŻ i BS. Udział spółdziel czego sektora bankowego w rynku usług bankowych mierzony sumą bilansową wyniósł przykładowo w 2000 r. ok. 10%, z tego banków spółdzielczych zrzeszonych w Krajowym Związku Banków Spółdzielczych ok. 9%. Wzrost konkurencji stwarza również działalność na obszarach lokałnych rozwijającej się od kilku łat sieci spółdzielczych kas oszczędnościowo-pożyczkowych, udzielających na dogodnych warunkach kredytów i oferujących atrakcyjne wysoko oprocentowane lokaty (w tym lokaty rentierskie). Kas takich jest obecnie ok. 200, a organizowane są one w ramach zakładów pracy, miejsc zamieszkania i jako kasy parafialne. Dodatkowym elementem konkurencji jest działalność parabanków , czyli bankowych instytucji finansowych, do których zaliczyć można m.in. spółki finansowe, spółki ubezpieczeniowe, spółki łeasingowe, fundusze inwestycyjne, powiernicze, kasy mieszkaniowe itp. Ponadto wzrost konkurencji następuje poprzez działałność banków hipotecznych, banków komunalnych, banków internetowych itp. Konkurencję tworzą również banki o znacznym lub przeważającym udziale kapitałowym instytucji pozabankowych, np. banki pocztowe czy banki samochodowe. Groźba pojawienia się konkurentów w sektorze jest uzależniona od barier wejścia do sektora. Na wysokość barier wejścia do sektora wpływ mają m.in. takie czynniki, jak: - wysokie wymogi kapitałowe, - duża konkurencja na rynku, - niestabilna sytuacja makroekonomiczna, - potrzeba ciągłego rozwoju nowych technologii, - okres trwania sektora, - tradycje rozwoju w środowisku łokalnym, - doświadczenie i znajomość potrzeb w środowisku wiejskim, - strategia wysokiej specjalizacji, - wyspecjalizowana kadra, - rozwinięta i gęsta sieć lokalowa. Atutami konkurencyjności banków spółdzielczych w sektorze są zarówno gęsta sieć placówek bankowych (18% placówek bankowych w Polsce stanowi sieć banków spółdzielczych), tradycje rozwoju spółdzielczości wiejskiej w śro-.

(12) Danuta Golik. Maria Plonko. dowisku lokalnym, jak i wyspecjalizowany charakter banków wiejskich jako banków lokalnych. Groźba. pojawienia się substytutów w sektorze bankowym i poza sektorem bankowym. Pojęcie substytutu odnosi się do produktów i uslug bankowych zaspokajających te same potrzeby. Groźba pojawienia się substytutów uzależ niona jest od takich czynników, jak: - wysokość barier wejścia do sektora, - atrakcyjność sektora, - okres trwania sektora, - szybkość zmian technologii. Do substytutów występujących w sektorze bankowym, które określić można jako "substytuty bliższe", należą produkty i usługi oferowane przez inne banki. Przykładowo, kredyty przeznaczane na tworzenie nowych miejsc pracy na obszarach wiejskich stanowią istotny element oferty kredytowej banku PKO BP. Substytuty występujące poza sektorem bankowym określić można jako "substytuty dalsze". Są to produkty oferowane przez instytucje parabankowe, np. leasing, faktoring, pośrednictwo kredytowe itp . "Substytutami dalszymi" są również kredyty oferowane w ramach linii kredytowych przez banki zagraniczne. Substytucja kredytów krajowych przez kredyty zagraniczne spowodowana jest wysokim oprocentowaniem kredytów w Polsce, a także odpisami na rezerwy obowiązkowe. Sita oddziaływania dostawców (depozytariuszy). Specyfika banków spół dzielczych jako banków lokalnych powoduje, że depozytariuszami tych banków są rolnicy indywidualni, ludność wiejska, małe i średnie firmy z zakresu szeroko pojętej przedsiębiorczości oraz instytucje samorządowe gmin oraz powiatów. Powoduje to w efekcie niską siłę oddziaływania depozytariuszy na sektor banków spółdzielczych, wynikającą z takich czynników, jak: - niski stopień koncentracji dostawców, - niełatwa i związana z dużymi kosztami możliwość zmiany dostawcy, - duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, - niski stopień konkurencji sektora dostawców. Siła oddziaływania. nabywców (odbiorców, klientów)". W działalności BGŻ i BS występuje zjawisko sezonowości. Banki są uzależnione od określo nej grupy klientów, których działalność ma charakter sezonowy. Wywiera to wplyw na siłę oddziaływania nabywców. Klienci banków spółdzielczych czę ściej niż klienci innych banków dokonują wyboru banku biorąc pod uwagę zwłaszcza czynnik lokalizacyjny, niskie prowizje bankowe, tradycję, przywią zanie i pozycję banków w środowisku lokalnym, a także doświadczenie w korzystaniu z usług banków. Istotne znaczenie mają dla nich również dotychczasowe kontakty z bankiem, miła i profesjonalna obsługa, umiejętność doradz12. M.E. Porter, op. cit..

(13) seklora Baliku Gospodarki. •. ZywlIościowej. ... możliwość negocjacji w sprawach umów kredytowych, a także okres i tryb załatwiania formalności. Sytuacja ekonomiczno-produkcyjna rolnictwa sprawia, że możliwość uzyskania lub wytworzenia produktu przez klienta we własnym zakresie jest niewielka. Specyfika klientów banków spółdzielczych decyduje o. twa,. niskim stopniu koncentracji sektora odbiorców i znikomej walce konkurencyjnej w sektol7.e klientów. Wywiera ona również wpływ na dość łatwą i nie zwią zaną z dużymi kosztami nabywców możliwość zmiany dostawcy.. 5. Wnlo.kl Przyjmując za podstawę sytuację ekonomiczno-finansową banków spół dzielczych, a także ich konkurencyjność w środowisku lokalnym (regionalnym), nałeży stwierdzić, że banki spółdzielcze mają wiele atutów stwarzają cych możliwość skutecznego oddzialywania na rozwój środowisk lokalnych (regionalnych). Są to w szczególności:. - tradycje rozwoju spółdzielczości wiejskiej, - dostępność sieci usług bankowych w środowisku lokalnym, - doświadczenie w udzielaniu kredytów dla rolnictwa i sektora żywnościowego, - mila i życzliwa obsługa, - znajomość potrzeb i kierunków działalności gospodarczej na obszarze gminy lub regionu. Powyższe przewagi konkurencyjne, mimo słabości infrastruktury technologicznej (w tym telefonicznej, internetowej), zwiększonego stopnia ryzyka, wynikającego z zakresu świadczonych usług, niewystarczalności kapitałowej banków itp., stanowią istotny czynnik zwiększający szanse banków spółdziel czych w otoczeniu konkurencyjnym. Szczególne znaczenie dla kształtowania przyszłego modelu bankowości, a jednocześnie zwiększania jego atrakcyjności w środowisku lokalnym, ma proces konsolidacji banków spółdzielczych . Konsolidacja organizacyjna i kapitałowa umożliwia wzrost oferty świadczonych usług, uniwersałizm prowadzonej działalności, poprawę poziomu obsługi klientów, zwiększenie bezpieczcllstwa finansowego banków, a także wdrażanie nowoczesnych metod obsługi klientów. Zwiększeniu konkurencyjności banków spółdzielczych w środowisku lokalnym (regionalnym) może sprzyjać również proces integracji pionowej i poziomej.lntegracja banków ze środowiskiem lokalnym, w tym zwłaszcza z instytucjami i podmiotami sektora żywnościowego, sprzyja umacnianiu więzi i zwiększeniu poczucia łojalności wobec banków jako instytucji finansowych. Wzrost gospodarczy na obszarach lokalnych jest uzależniony w konsekwencji od dopływu kapitału. Banki spółdzielcze jako banki lokalne (regionalne) mogą realizować zadania i funkcje wynikające z polityki regionalnej. Znaczenie banków spółdzielczych, wynikające m.in. z udziału, jaki mają.

(14) Danuta Golik, Maria Planka. w rynku usług detalicznych w regionie, predysponuje je do aktywnego włą czania się w proces kształtowania wielofunkcyjnego rozwoju obszarów wiejskich. Będzie to równoznaczne ze wzrostem konkurencyjności tych banków w sektorze bankowym.. LIteratura Kohls RL, Uhll.N.,Marketing oj Agricultural Products, 7th ed., Maemillan Publ., New York 1990. Kotler p" Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Geberthner i S-ka, Warszawa 1994. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992. Sliperski M., Perspektywy rozwoju usfug bankowych w Europie. "Bank i Kredyt" 1999, nr 3. Tokarlewski T., Polskie banki spófdzie/cze, BGŻ, Warszawa 1996. Trudna zmiana. Zachowania przedsiębiorstw w procesie tramformaeji, pod red. B. Wawrzyniaka, Fundacja im. F. Eberta w Polsce, Warszawa 1992.. Competltlveness of the Food Economy Bank and Cooperatlve Bank Sector In the Local Envlronment In connection with the prospective integration with the European Union, Polish banks (including the Food Economy Bank and Cooperative Bank sector) are faced with increased competition, booth on the part of domestic competitors and foreign ones. This situation necessitates carrying out an analysis of the competitiveness and attractiveness of the sector. in order to identify the competitive advantage. The paper is an attempt to identify the competitive advantage and attractiveness of the Food Econorny Bank and Cooperative Bank sector in the locał environment, and it consists of four parts: - identification of the possible sources of competitive advantage in the Iight of the theory of competition, - comparative analysis of the cooperative sector in the banking system, on the basis of the current statistical data, - determination of the attractiveness of the cooperative sector in the bank ing system, using the method of M. Porter's five forces and positioning, - conclusions in the form of the SWOT analysis..

(15)