Czynnikowe a wynikowe determinanty występowania zachowań przedsiębiorczych w organizacji

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 799. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Agnieszka Żur Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Czynnikowe a wynikowe determinanty występowania zachowań przedsiębiorczych w organizacji 1. Przedsiębiorcze zachowania pracowników w świetle teorii przedsiębiorczości organizacyjnej Zagadnienie przedsiębiorczych zachowań pracowników należy do sfery zjawisk związanych z przedsiębiorczością firm. W przedsiębiorczości jako teorii pluralistycznej (pluralizm podejść) i interdyscyplinarnej (ekonomia, zarządzanie, socjologia, psychologia) koncepcje są przedmiotem szerokiej dyskusji. Wśród autorów piszących o organizacji i zarządzaniu najbardziej rozpowszechnione jest podejście do przedsiębiorczości jako typu zachowania1. Uzasadnione jest zatem stwierdzenie, że przedsiębiorczość jest rodzajem aktywności i należy ją rozpatrywać jako jedno z zachowań ludzkich lub organizacyjnych, wymagających: innowacyjności (niezbędnego elementu przedsiębiorczości), podjęcia ryzyka oraz proaktywności – „istoty postawy przedsiębiorczej”2. Mniej uzasadnione jest ujęcie atrybutowe, czyli rozpatrywanie tej tematyki w kontekście cech ludzkich i (lub) organizacyjnych. Jednym z autorów, który zwraca uwagę na tę prawidłowość, jest. 1. W naukach ekonomicznych przedsiębiorczość jest analizowana jako zjawisko gospodarcze.. O filarach przedsiębiorczości piszą m.in.: D. Miller, The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms, „Management Science” 1983, vol. 29, nr 7, s. 770–791; M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002, s. 32. 2.

(2) Agnieszka Żur. 130. J. Targalski. Pisze on, że posiadane cechy nie stanowią wystarczającej podstawy do identyfikacji potencjału przedsiębiorczego3. W opracowaniach dotyczących przedsiębiorczości organizacyjnej ostatnich dwóch dekad XX w. są opisywane różne typy działalności przedsiębiorczej organizacji. W 1984 r. K. Vesper zaproponował pierwszą typologię przedsiębiorczości organizacyjnej i wyróżnił trzy główne typy aktywności przedsiębiorczej firm: autonomiczne zakładanie nowych inicjatyw gospodarczych, oddolną inicjatywę i nowy kierunek strategiczny4. Zakładał, że przedsiębiorczość organizacyjna może przyjąć którąkolwiek z tych form, a proponowane typy przedsiębiorczości mogą współistnieć w organizacji. We współczesnej teorii przedsiębiorczości wewnątrzorganizacyjnej wyróżnia się, zgodnie z propozycją J.G. Covina i P.M. Milesa5 z 1999 r., trzy typy aktywności, które korespondują z trójpodziałem Vespera. Tabela 1 jest próbą uszeregowania typów działań przedsiębiorczych według tego trójpodziału. Tabela 1. Typy działań przedsiębiorczych w organizacji Typologia K. Vespera 1984 r.. Typologia najnowsza. Główni gracze. Niezbędny poziom Źródło stymulacji autonomii pradziałań cowników. Autonomiczne corporate ventu- zespoły przedśredni zakładanie ring (nowe przed- siębiorcze (venture nowych inicjatyw sięwzięcie gospo- teams) darcze). Nowy kierunek strategiczny Inicjatywa oddolna. orientacja przedsiębiorcza/zarządzanie przedsiębiorcze. menedżerowie. intraprzedsiębior- pracownicy czość. czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. niski. czynniki zewnętrzne. wysoki. czynniki wewnętrzne. Źródło: opracowanie własne.. Artykuł ten jest poświęcony zgłębieniu zjawiska intraprzedsiębiorczości, czyli występowania przedsiębiorczych postaw i zachowań pracowników. Jako definicję proponuje się przyjąć, że intraprzedsiębiorczość ma miejsce wtedy, kiedy pracownik wychodzi z inicjatywą przedsiębiorczego działania, którego realizacja nie 3. J. Targalski, Przedsiębiorczość i zarządzanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 7.. K.H. Vesper, Three Faces of Corporate Entrepreneurship: A Pilot Study, „Frontiers of Entrepreneurship Research”, Babson College, Wellesley, MA 1984, s. 294–320. 4. J.G. Covin, P.M. Miles, Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, „Entrepreneurship Theory and Practice”, vol. 23, nr 3, s. 47–63. 5.

(3) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. 131. mieści się w jego kompetencjach i które nie może być zrealizowane bez współpracy z innymi oraz w ramach standardowych uprawnień6. Wymienianym w literaturze warunkiem wstępnym tak rozumianej intraprzedsiębiorczości jest autonomia pracowników. G. Pinchot7 opisał rozwiązania, które są uważane w firmach za sprzyjające autonomii, takie jak spłaszczanie struktury czy też większe delegowanie uprawnień. Twierdzi jednak, że autonomia pracowników wymaga nie tylko zmian w strukturze organizacyjnej. Najważniejsze zadanie, jakie stoi przed kierownictwem, to stworzenie nowych rozwiązań organizacyjnych, które pozwolą tej autonomii funkcjonować. Zagadnienie to zostało przybliżone w opracowaniu R.M. Kanter8. Stwierdziła ona, że aby skutecznie działać, intraprzedsiębiorcy potrzebują narzędzi i uprawnień, które wykraczają poza standardowe rozwiązania. Innowacyjne projekty wymagają często zasobów ludzkich, informacyjnych i finansowych niedostępnych dla wnioskodawcy, dlatego też autorka wskazała na konieczność wprowadzenia systemu administracyjnego, który umożliwiałby określanie poziomu uprawnień pracowników w zależności od projektu, w którym uczestniczą. 2. Potencjalne obszary zmian wewnątrzorganizacyjnych Realizowanie zasad intraprzedsiębiorczości w praktyce zarządzania musi być podparte odpowiednim środowiskiem wewnętrznym. Kompatybilność praktyk zarządzania i wszystkich wymiarów organizacyjnego systemu to niezbędny warunek wdrażania intraprzedsiębiorczości. W ostatnich dwóch dekadach powstało wiele prac poświęconych zagadnieniom modelowania wewnętrznych warunków wspomagających i wzmacniających intraprzedsiębiorczość. W tabeli 2 zaprezentowano wybrane koncepcje takich zmian organizacyjnych. Należy wyróżnić dwa rodzaje determinantów rozwijania przedsiębiorczych postaw pracowników: czynnikowe i wynikowe9. Do pierwszych zalicza się te, które umożliwiają występowanie zachowań przedsiębiorczych. Mowa tutaj o usuwaniu barier organizacyjnych, które hamują aktywność ludzką w miejscu pracy. Drugą grupę determinantów stanowią te czynniki, które bezpośrednio przyZa R.M. Kanter, The Middle Manager as Innovator, „Harvard Business Review” 2004, vol. 82, nr 7/8, s. 150–161. 6. G. Pinchot, Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Company to Become an Entrepreneur, Harper & Row, New York 1985. 7. 8. R.M. Kanter, op. cit.. Por. H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 105 i nast. 9.

(4) Agnieszka Żur. 132. czyniają się do występowania zachowań przedsiębiorczych, a więc zachęty i programy aktywizujące potencjał ludzki w organizacji. Tabela 2. Obszary zmian wewnątrzorganizacyjnych – przegląd koncepcji Autor. Stevenson, Jarillo-Mossi (1986). Kao (1991). Covin, Slevin (1991). Gareth, Butler (1992). Postulowane obszary zmian wewnątrzorganizacyjnych. – zinstytucjonalizowanie zmiany jako naturalnego i pożądanego elementu w systemie (institutionalizing change) – projektowanie stanowisk z orientacją na klienta – wyznaczanie pracownikom szeroko zdefiniowanych celów – nagradzanie dążeń do wykorzystania szans – minimalizacja ryzyka – budowanie elastyczności we wszystkich wymiarach organizacji – zastosowanie alternatywnych metod kontroli – struktura – kultura wewnątrzorganizacyjna – role menedżerskie – polityka wewnętrzna – system zasobów ludzkich – system komunikacji. – system wartości i filozofia wyznawane przez najwyższe kierownictwo – odpowiednie zasoby i kompetencje organizacyjne – kultura organizacyjna – struktura organizacyjna. – współdziałanie podwładnych i przełożonych w poszukiwaniu i eksploatacji szans – monitorowanie zachowań przedsiębiorczych – nagradzanie wkładu i wysiłków podwładnych – skonstruowanie kanałów komunikacji w działaniach przedsiębiorczych. Hornsby, Naffziger, – wsparcie kierownictwa Kuratko, Montagno (1993) – odpowiedni system wynagrodzeń – dostępność czasu i zasobów Fry (1993). Kuratko, Welsch (1994) Bratnicki (2002). Źródło: opracowanie własne.. – pełne zaangażowanie kierownictwa – wyraźnie określony model działań przedsiębiorczych – opracowanie odpowiedniego systemu nagradzania intraprzedsiębiorców. – elastyczna struktura organizacyjna – zmiana kultury organizacyjnej – wprowadzenie systemu szkoleń intraprzedsiębiorców – zasoby – procesy – zdolności – kompetencje.

(5) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. 133. 3. Determinanty o charakterze czynnikowym Warunkiem wstępnym rozwijania przedsiębiorczości wewnętrznej jest stworzenie środowiska sprzyjającego przedsiębiorczym postawom i zachowaniom. Centralnym obszarem, który umożliwia działania wewnątrz organizacji, jest jej struktura. W wytyczeniu właściwego dla intraprzedsiębiorczości kierunku zmian pomocny jest model zaproponowany przez T. Burnsa i G. Stalkera w 1961 r.10 Zgodnie z tą koncepcją organizacja może przybierać formy od mechanistycznych do organicznych (tabela 3)11. Powołanie się na ten model w analizie wewnętrznych warunków intraprzedsiębiorczości jest uzasadnione, ponieważ obrazuje on kierunek zmian w organizacji przedsiębiorczej, opisywanych przez badaczy tematu. Tabela 3. Model mechaniczny organizacji a model organiczny Model mechaniczny. Organizacja oparta na formalnej hierarchii Scentralizowana i sformalizowana struktura. Model organiczny. Organizacja oparta na zespołach zadaniowych. Zdecentralizowana i nieformalna struktura. Ścisłe reguły funkcjonowania. Płynne reguły funkcjonowania. Ścisła, bezpośrednia kontrola pracy. Samokontrola. Rutynizacja działań. Minimalizowanie wpływu jednostek, kreatywności i indywidualnej inicjatywy Obowiązek przestrzegania ścieżki służbowej w porozumiewaniu się ludzi w organizacji Mała rozpiętość kierowania. Brak rutyny – podejście sytuacyjne Opieranie się na fachowości, samodzielności i inicjatywie pracowników. Drożny, wielokanałowy system komunikacji Duża rozpiętość kierowania. Powstawanie wąskiej i wysokiej struktury oraz roz- Powstawanie płaskiej i szerokiej struktury budowywanie regulacji i przepisów wraz ze wzro- stopniowo przekształcającej się w sieć wraz stem organizacji ze wzrostem organizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie J.A. Courtright, G.T. Fairhurts, L.E. Rogers, Interaction Patterns in Organic and Mechanistic Systems, „Academy of Management Journal” 1989, vol. 32, nr 4, s. 779.. W organizacjach organicznych zakłada się, że zmiana jest nieuniknioną i integralną częścią każdej działalności. Model organiczny funkcjonuje jako koncept teoretyczny, od lat 90. ubiegłego wieku obserwuje się jednak wzrost zainteresowania proponowanymi w nim, rozwiązaniami, m.in. w opracowaniu J.A. Courtrighta, 10. T. Burns, G. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, London 1961.. O mechanicznym i organicznym sposobie organizowania i zarządzania obszerniej pisze G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 41–79. 11.

(6) Agnieszka Żur. 134. G.T. Fairhurst i L.E. Rogers z 1989 r.12 Organizacja odpowiadająca modelowi organicznemu ma strukturę opartą na zespołach zadaniowych, powoływanych na czas trwania określonego projektu, oraz nielicznych stanowiskach stałych (głównie naczelnego kierownictwa). Zakres zadań i uprawnień pracowników jest płynny, kontraktowy, co umożliwia realizowanie założeń właściwej definicji intraprzedsiębiorczości, zaproponowanej we wstępie. Główną zaletą tak płynnej i elastycznej konstrukcji jest stworzenie warunków dla aktywności ludzkiej. Typ struktury organizacyjnej, który odpowiada modelowi organicznemu, to spłaszczona i uelastyczniona struktura sieciowa. Większa rozpiętość kierowania wymaga wzrostu samodzielności poszczególnych jednostek organizacyjnych i grupowego podejmowania decyzji oraz wytyczania i realizacji zadań. Musi temu towarzyszyć poszerzone delegowanie obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień oraz decentralizacja procesu podejmowania decyzji. Struktura sieciowa jest przykładem wcielenia w życie postulatu autonomii pracowników. Cechy struktur sieciowych, które wymienił M. Bielski, pozwalają zrozumieć, jak organizacjom o takiej lub zbliżonej strukturze udaje się utrzymać wewnętrzne zintegrowanie celów i działań. Autor wskazał następujące właściwości takich przedsiębiorstw13: – władza jest zdecentralizowana i rozproszona, co wynika ze specjalistycznej wiedzy i umiejętności; – podstawowe znaczenie więzi hierarchicznych zostaje zastąpione przez priorytet więzi poziomych i wymianę informacji między ludźmi zorientowanymi na wspólne realizowanie zadania; – integracja wewnętrzna jest osiągana głównie przez profesjonalizm uczestników i kulturę organizacyjną, a w małym stopniu przez formalne normy i reguły postępowania; – informacja i dostęp do niej nie są traktowane jako źródło władzy, ale jako podstawowy zasób niezbędny do realizacji zadań; struktura sieciowa jest oparta na sprawnym systemie gromadzenia i przetwarzania informacji, do których wszyscy uczestnicy mają dostęp. Omawiając wewnątrzorganizacyjne warunki umożliwiające występowanie intraprzedsiębiorczości, nie sposób pominąć kultury organizacyjnej. Jako zbiór norm, wartości, postaw i przekonań, wspólnych dla członków organizacji, tworzy ona środowisko kształtowania się zachowań. Ma silny wpływ na efektywność organizacji.. 12. J.A. Courtright, G.T. Fairhurts, L.E. Rogers, op. cit.. M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 152. 13.

(7) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. 135. Można ją zmieniać14. Istnieją różne typologie kultur organizacyjnych. M. Czerska w opracowaniu poświęconym tej tematyce podała następujące wartości dominujące w kulturze innowacyjnej15: orientację na przyszłość, otwartość na zmiany, gotowość do podejmowania ryzyka, dynamizm, zmienność. Pożądany profil pracowników to: ludzie młodzi, żywiołowi, kreatywni, nastawieni na osiąganie sukcesów, niepokorni. Wartości, założenia, normy grupowe (ukryte aspekty kultury) oraz obowiązujące procedury, zasady współdziałania w firmie (aspekty formalne) są kształtowane przede wszystkim osobistym przykładem kierownictwa. Nie mniej ważnym elementem środowiska wewnętrznego organizacji wymienianym w literaturze jest komunikacja. Wszystkie procesy związane z zarządzaniem są realizowane poprzez komunikację. Należy zbudować taki model systemu komunikacji, który będzie skutecznie wspierał procesy kształtowania kultury organizacyjnej, dobrze wykorzystywał istniejącą strukturę i zapewniał jej sprawne funkcjonowanie16. Jak zauważyli A. Smidts, A.T.H. Pruyn i C.B.M. van Riel, komunikacja wewnątrzorganizacyjna pozostaje niedocenianym narzędziem zarządzania i nie spełnia funkcji stymulowania przedsiębiorczości17. Badania przeprowadzone wśród kierownictwa dużych brytyjskich przedsiębiorstw przez R.R. Dolphina potwierdzają te przypuszczenia18. M. Bratnicki postawił tezę: „Stopień otwartości przepływów informacyjnych kształtuje warunki zaangażowania ludzi w organizacyjny proces poszukiwania szans i rozwiązywania problemów”19. Otwartość przepływów oznacza dwie rzeczy: – nieograniczony dostęp do informacji dla wszystkich pracowników oraz możliwość swobodnego jej wyboru, wykorzystania i przesyłania, – otwartość wymiany, czyli możliwość swobodnej komunikacji ze wszystkimi członkami organizacji. Zob. m.in.: K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003; M. Czerska, Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003. 14. 15 16. s. 11.. M. Czerska, op. cit., s. 30.. Zob. także: J.J. Kao, The Entrepreneur, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1991,. 17 A. Smidts, A.T.H. Pruyn, C.M.B. van Riel, The Impact of Employee Communication and Perceived External Prestige on Organizational Identification, „Academy of Management Journal” 2001, vol. 44, nr 5, s. 1051–1062.. 18 R.R. Dolphin, Internal Communications: Today’s Strategic Imperative, „Journal of Marketing Communications” 2005, vol. 11, nr 3, s. 171–190.. M. Bratnicki, Informacyjne przesłanki przedsiębiorczości [w:] Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa. System informacji strategicznej, red. R. Borowiecki, M. Romantowska, Difin, Warszawa 2001, s. 42. 19.

(8) Agnieszka Żur. 136. Oba postulaty są ryzykowne. Otwartość jako możliwie wysoka dopuszczalna jawność i dostępność informacji wiąże się ze zwiększonym ryzykiem „wycieków informacyjnych” z organizacji oraz z utratą części kontroli kierownictwa związanej z wyłącznością posiadania pewnej wiedzy. Otwartość przepływów informacyjnych przynosi jednak pozytywne efekty długofalowe, takie jak wzrost wzajemnego zaufania w organizacji, szybsze i efektywniejsze rozwiązywanie problemów oraz organizacyjne uczenie się20. Najważniejszym skutkiem jawności informacyjnej i otwartej wymiany jest wzrost samorządności pracowników, czyli budowanie intraprzedsiębiorczych postaw. Otwartość wymiany i swoboda wyboru, z kim, kiedy i jak się komunikować, wywołuje natomiast chaos w realizowaniu funkcji komunikacji. Struktury sieciowe ulegają przeobrażeniom w zależności od potrzeb organizacyjnych. B. Kożusznik zwróciła uwagę, że zarządzanie oparte na sieciach wymaga akceptacji niepewności i co za tym idzie, zmiany sposobu myślenia o organizacji21. Gdy znika hierarchiczna struktura, szczegółowy podział zadań i sformalizowane procedury działania, znika też sformalizowana komunikacja22. W strukturach sieciowych mamy do czynienia z partnerskimi i otwartymi relacjami, „przechodnim” kierownictwem, pracą zespołową i decentralizacją procesu podejmowania decyzji. Takim zmianom musi towarzyszyć modyfikacja sytemu komunikowania się. Koniecznością staje się swoboda wyboru odbiorcy, kanału i komunikatu. Wymaga ona od uczestników komunikacji umiejętności dokonywania właściwych dla organizacji wyborów komunikacyjnych. To, jakie informacje przekazać, komu, kiedy i jak, jest decyzją każdego z członków organizacji. J.R. Cornwall i B. Perlman stwierdzili, że w organizacji przedsiębiorczej schemat komunikacji przestaje opierać się na strukturze, a przypomina raczej talerz spaghetti, ponieważ wymiana informacji przebiega na zasadzie swobodnego wyboru w zależności od potrzeb23. Istnieje wiele opracowań potwierdzających tezę, że komunikacja uwolniona od ograniczeń struktury organizacyjnej (hierarchy-free communication) efektywniej spełnia swoje funkcje i pozytywnie wpływa na stopień poinformowania pracowników, ich zaangażowanie w wykonywaną pracę i relacje między członkami organizacji24. 20 21 22. M. Bratnicki, Informacyjne…, s. 43.. B. Kożusznik, Wpływ społeczny w organizacji, PWE, Warszawa 2005, s. 123. Ibidem, s. 139.. J.R. Cornwall, B. Perlman, Organizational Entrepreneurship, Homewood Irwin, New York 1990, s. 113. 23. 24 Zob. m.in.: P.J. Kitchen, F. Daly, Internal Communication during Change Management, „Corporate Communications: An International Journal” 2002, vol. 1, nr 1, s. 46–53; E.E. Lawler, With HR Help All Managers Can Practice High-involvement Management, „Personnel”, April 1989,.

(9) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. 137. Zmiany w opisanych obszarach – struktury, kultury i komunikacji wewnętrznej – nie gwarantują rozwoju intraprzedsiębiorczości, są to jedynie warunki wstępne, lecz niezbędne. Zakładając optymistycznie, że aktywność jest naturalnym stanem człowieka, najważniejszym zadaniem organizacji jest usunięcie barier ją hamujących. Dopiero potem warto zwrócić uwagę na narzędzia aktywizacji pracowników. 4. Determinanty o charakterze wynikowym Druga grupa czynników to te, które bezpośrednio przyczyniają się do występowania postaw i zachowań przedsiębiorczych. Organizacja może wpływać na poziom intraprzedsiębiorczości przez profilowanie swojej siły roboczej oraz kształtowanie wysokiego poziomu motywacji i zaangażowania pracowników. Do determinantów wynikowych zalicza się więc rozwiązania z zakresu szeroko pojętego zarządzania zasobami ludzkimi w sferze rekrutacji, umożliwiania rozwoju, wynagradzania oraz motywowania pracowników. Sukces wdrażania nowego modelu działania jest uwarunkowany właściwym przygotowaniem ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Pracownik, który w nowej strukturze okaże się efektywny, to taki o wysokim stopniu samodzielności, samokontroli, posiadający odpowiednie kompetencje oraz umiejący pracować w grupie. Pożądane cechy są poszukiwane u kandydatów podczas rekrutacji. Jeżeli dąży się do podniesienia poziomu innowacyjności i przedsiębiorczości firmy, należy dodatkowo poszukiwać twórczych pracowników o zdolnościach analitycznych. Wiedzę, kompetencje i umiejętności zatrudnionych osób można rozwijać, organizując odpowiednie szkolenia. D.F. Kuratko zaproponował trzystopniowy program szkoleniowy mający na celu kształtowanie i rozwijanie kreatywności, umiejętności zarządzania sobą oraz bycia intraprzedsiębiorcą25. W strukturze sieciowej szkolenia powinny również prowadzić do wysokiego stopnia wzajemnej zastępowalności pracowników, co gwarantuje elastyczność zespołów roboczych. Nie mniej ważnym aspektem jest struktura zatrudnienia. Elastyczność organizacji musi być oparta na elastyczności zatrudnienia26. Organizacje organiczne w bardzo małym stopniu opierają się na zatrudnianiu pracowników na stałe. Stosuje się umowy tymczasowe, kontraktowe i etaty częściowe. Takie rozwiązanie minimalizuje ryzyko związane z cyklami koniunkturalnymi i umożliwia szybkie reagowanie na okazje rynkowe dzięki powoływaniu zespołów i realizacji projektów. s. 26–31; M. Rudnick, Employee Communications: How Technology Impacts on Practice, „Managing Service Quality” 1996, vol. 6, nr 20, s. 45–48. 25. D.F. Kuratko, H.P. Welch, Entrepreneurial Strategy, Dryden Press, Fort Worth 1994, s. 143. 26. Zob.: S.P. Robbins, Managing Today, Prentice Hall, New York 2000, s. 89.. i nast..

(10) Agnieszka Żur. 138. Kluczowy w kształtowaniu postaw przedsiębiorczych jest odpowiedni system motywacyjny. Jest to najskuteczniejsze narzędzie pobudzania działalności przedsiębiorczej. Zarówno ekonomia klasyczna, jak i współczesne badania motywacji przedsiębiorców wskazują na zysk jako główną motywację działań27. Rola nagród finansowych jest zatem istotna. Rozwiązania w tym zakresie bywają różne i dopasowane do specyfiki danego przedsiębiorstwa. Ważne jest to, co jest w organizacji nagradzane: skrupulatne wykonywanie poleceń czy twórcze poszukiwanie okazji. Czy promuje się wszystkie pomysły, czy tylko te dobre? Czy nagradzane są wyłącznie efekty, czy również wysiłki pracowników? We współczesnych systemach motywacyjnych korzysta się z takich rozwiązań jak opcje na akcje, kontrakty menedżerskie lub przejęcia menedżerskie28. Współczesna wiedza o motywacji daje menedżerom duży wybór środków wywierania wpływu na zachowania pracowników. Warto także zwrócić uwagę na zarządzanie ludzkimi oczekiwaniami29. Jest to szczególnie ważne, jeżeli firma zatrudnia pracowników o twórczym potencjale, potrzebie samodzielności i samorealizacji. Są to ludzie o dużych ambicjach i posiadają określone oczekiwania. Wziąwszy pod uwagę, że należą oni do rzadkich zasobów na rynku pracy, organizacja powinna zrobić wszystko, aby współpraca z nimi przebiegała z obopólną korzyścią. Umiejętne zarządzanie oczekiwaniami pracowników jest uzasadnione również ze względu na efektywne wykorzystanie zasobów, w tym wypadku: wykorzystanie w pełni potencjału zatrudnianej siły roboczej. Powstawaniu i umacnianiu postaw przedsiębiorczych sprzyjają metody zarządzania uznane za partycypacyjne. W praktyce oznacza to udział pracowników w zarządzaniu firmą, możliwość wywierania przez nich wpływu i dopuszczenie ich do współdecydowania, co wiąże się ze zmianami organizacji pracy oraz procesów regulacyjnych w przedsiębiorstwie. W obszernym opracowaniu poświęconym tej tematyce30 partycypację w zarządzaniu określa się jako „wynikające z podziału władzy bezpośrednie oddziaływanie na siebie (w warunkach zaufania, tolerancji i współpracy) różnych szczebli zarządzania w dążeniu do uzyskania wzajemnej akceptacji celów i prowadzonych działań, na podstawie wymiany informacji i komunikacji”31. Podstawowym elementem partycypacyjnych metod 27. Zob.: F. Bławat, op. cit., s. 181.. Zob.: H. Jagoda, Narzędzia wspierania przedsiębiorczości wewnętrznej [w:] Uwarunkowania przedsiębiorczości, red. K. Jaremczuk, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. prof. Stanisława Tarnowskiego, Tarnobrzeg 2004, s. 109–114. 28. 29. J.J. Kao, op. cit., s. 10.. B. Mikuła, A. Potocki, Metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, Antykwa, Kraków–Kluczbork 1997. 30. 31. Ibidem, s. 17..

(11) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. W jaki sposób monitorujemy otoczenie? Jak zbierane są i przechowywane informacje i wiedza o rynku? Jak zachęcamy pracowników do dzielenia się wszelkimi uwagami?. 139. Obserwacje, czujność, spostrzegawczość, wyszukiwanie szans. Jak powstają pomysły? Jaki jest tryb ich zgłaszania? Gdzie są przechowywane?. Pomysły. Jaki jest tryb selekcji, gdzie przebiega, czy jawnie, jakie są kryteria (czy powszechnie znane), jaki czas upływa od zgłoszenia pomysłu do zakończenia selekcji? Jak pomysły się weryfikuje? Jak oceniamy poziom ryzyka i jaki poziom akceptujemy?. Selekcja i weryfikacja. Kto podejmuje decyzje o wdrożeniu (tryb, jednoosobowa, grupowa)? Jaka motywacja kierownictwa i pracowników towarzyszy decyzji? Jak zapewnia się akceptację i zaangażowanie w realizację pomysłu?. Czy posiadamy procedury umożliwiające pracę zespołową? W jakim trybie zawiązują się zespoły robocze? Czy kierownicy są przygotowani do pełnienia funkcji liderów?. Jaki jest stopień samodzielności pracowników zaangażowanych bezpośrednio w realizację projektu? Jak przebiega kontrola? W jaki sposób monitorujemy realizację i czy informujemy załogę zarówno o postępach, jak i problemach? Jakimi miernikami i wskaźnikami posługujemy się w ocenie efektywności procesu? Jak zachowujemy się w sytuacji porażki? Jakie są konsekwencje sukcesu (porażki)?. Rys. 1. Proces przedsiębiorczości w organizacji. Decyzja i motywacja. Zapewnienie środków realizacji. Wdrożenie. Efekt. Źródło: A. Żur, Intraprzedsiębiorczość jako innowacyjna koncepcja zarządzania, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 730, Kraków 2006, s. 139..

(12) 140. Agnieszka Żur. zarządzania jest włączanie podwładnych do procesów podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach organizacji. Towarzyszy temu aktywne zaangażowanie pracowników; ich doświadczenie, wiedza i kreatywność są wykorzystywane w rozwiązywaniu problemów i realizacji nowych projektów. Wymaga to ponownego zdefiniowania funkcji menedżerskich. Kierownicy, podejmując decyzje, zasięgają opinii swoich współpracowników i uznają zdanie grupy. Starają się odgrywać rolę lidera zespołu, a nie kierownika danej komórki organizacyjnej. Zdecydowanie najbardziej bezpośrednio oddziałującym narzędziem stymulowania intraprzedsiębiorczości są programy aktywizujące pracowników. Dotyczą one rozmaitych dziedzin: od usprawnień racjonalizatorskich w miejscu pracy po pomysły nowych rozwiązań informatycznych czy nowych produktów. Koncepcje pracowników są rozpatrywane przez komisję, a autorzy wdrożonych rozwiązań zostają dodatkowo wynagrodzeni. Odważne rozwiązania organizacyjne idą daleko dalej w kierunku tworzenia nowego przedsięwzięcia lub przedsiębiorstwa wewnątrz organizacji, które działa w ramach struktury firmy matki i na jej zlecenie, posiada jednak niezależny budżet, a kryterium oceny jego efektywności jest dochód, który generuje. Działalność takich wewnętrznych zespołów jest dobrze udokumentowana w najnowszej historii rozwoju koncernów Du Pont i 3M. Niezależnie od stopnia samodzielności pracowników i niezależności przedsięwzięć programy aktywizujące wymagają określonego systemu administracyjnego na wszystkich etapach procesu budowania przedsiębiorczości wewnętrznej. Na rys. 1., nawiązując do kolejnych faz procesu przedsiębiorczości, przedstawiono wyzwania, przed jakimi staje kierownictwo organizacji podczas tworzenia administracyjnych i proceduralnych ram intraprzedsiębiorczości. 5. Podsumowanie Warunkiem rozwijania przedsiębiorczych postaw i zachowań pracowników jest wprowadzenie zmian w zakresie struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa, kultury organizacyjnej, komunikacji oraz rekrutacji, szkoleń, systemu motywacji i awansów. Są to działania niezbędne do uruchomienia kilkuetapowego procesu, który został przedstawiony na rys. 2. Kierownictwo, chcąc wspomóc rozwijanie wewnętrznej przedsiębiorczości, zaczyna od wprowadzania zmian w zakresie struktury przedsiębiorstwa i panującej w nim atmosfery, które budują odpowiednie środowisko. Wytyczenie jasnych celów, właściwa komunikacja i postawa kierownictwa prowadzą do zaangażowania ludzi. Odpowiednie wykorzystanie narzędzi zarządzania (m.in. zasad wynagrodzeń i awansów) oraz programów aktywizujących prowadzi do większej inicjatywy pracowników. Dzięki umiejętnemu sterowaniu procesami wewnętrznymi.

(13) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. 141. (m.in. gromadzeniem i selekcją informacji, pomysłów, uwag pracowników, weryfikacją potencjalnych innowacji i ich wdrażaniem) wzrasta umiejętność przygotowywania i realizowania projektów innowacyjnych w przedsiębiorstwie. ZMIANY W POSZCZEGÓLNYCH OBSZARACH ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM Przygotowanie gruntu. PARTYCYPACJA Pozyskanie ludzi. POSTAWA PROAKTYWNA Aktywizacja pracowników. PRZEDSIĘBIORCZE POSTAWY I ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW Sterowanie procesami. Rys. 2. Partycypacja jako warunek przedsiębiorczości Źródło: opracowanie własne.. Opisywane obszary zarządzania przenikają się i współtworzą organizację. Kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa określa system wynagrodzeń. Płaska i elastyczna struktura organizacyjna nie może się urzeczywistnić bez odpowiednich pracowników. Podejmowanie opisanych działań przyczynia się do powstawania nowych, odważnych rozwiązań organizacyjnych, a tym samym do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw. Literatura Adamkiewicz-Drwiłło H.G., Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002..

(14) 142. Agnieszka Żur. Bławat F., Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003. Bratnicki M., Informacyjne przesłanki przedsiębiorczości [w]: System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstw, red. R. Borowiecki, M. Romantowska, Difin, Warszawa 2001. Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002. Burns T., Stalker G., The Management of Innovation, Tavistock, London 1961. Cameron K.C., Qiunn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. Cornwall J.R., Perlman B., Organizational Entrepreneurship, Homewood Irwin, New York 1990. Courtright J.A., Fairhurts G.T., Rogers L.E., Interaction Patterns in Organic and Mechanistic Systems, „Academy of Management Journal” 1989, vol. 32, nr 4. Covin J.G., Miles M.P., Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, „Entrepreneurship Theory and Practice” 1999, vol. 23, nr 3. Covin J.G., Slevin D.P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior, „Entrepreneurship Theory and Practice” 1991, vol. 16, nr 1. Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003. Dolphin R.R., Internal Communications: Today’s Strategic Imperative, „Journal of Marketing Communications” 2005, vol. 11, nr 3. Jagoda H., Narzędzia wspierania przedsiębiorczości wewnętrznej [w:] Uwarunkowania przedsiębiorczości, red. K. Jaremczuk, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. prof. Stanisława Tarnowskiego, Tarnobrzeg 2004. Kanter R.M., The Middle Manager as Innovator, „Harvard Business Review” 2004, vol. 82, nr 7/8. Kao J.J., The Entrepreneur, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1991. Kitchen P.J., Daly F., Internal Communication during Change Management, „Corporate Communications: An International Journal” 2002, vol. 1, nr 1. Kożusznik B., Wpływ społeczny w organizacji, PWE, Warszawa 2005. Kuratko D.F., Welsch H.P., Entrepreneurial Strategy, Dryden Press, Fort Worth 1994. Lawler E.E., With HR Help All Managers Can Practice High-involvement Management, „Personnel”, April 1989. Mikuła B., Potocki A., Metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, Antykwa, Kraków–Kluczbork 1997. Miller D., The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms, „Management Science” 1983, vol. 29, nr 7. Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. Pinchot G., Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Company to Become an Entrepreneur, Harper & Row, New York 1985. Robbins S.P., Managing Today, Prentice Hall, New York 2000. Rudnick M., Employee Communications: How Technology Impacts on Practice, „Managing Service Quality” 1996, vol. 6, nr 20. Smidts A., Pruyn A.T.H., van Riel C.B.M., The impact of Employee Communication and Perceived External Prestige on Organizational Identification, „Academy of Management Journal” 2001, vol. 44, nr 5. Targalski J., Przedsiębiorczość i zarządzanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003..

(15) Czynnikowe a wynikowe determinanty…. 143. Vesper K.H., Three Faces of Corporate Entrepreneurship: A Pilot Study, „Frontiers of Entrepreneurship Research”, Babson College, Wellesley, MA 1984. Żur A., Intraprzedsiębiorczość jako innowacyjna koncepcja zarządzania, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 730, Kraków 2006. Determinants of Entrepreneurial Behaviour within the Organisation This article is devoted to exploring the determinants of entrepreneurial attitudes and behaviours within the organisation. Organisations prospering in turbulent environments, seeking renewal, change and innovation, look for ways to simulate intrapreneurship. In the first part of the article, the author presents selected areas of organisational design aimed at stimulating intrapreneurship. The author introduces a classification of determinants and discusses in detail first indirect determinants, which enable human activity in the workplace, and then direct determinants, which stimulate that activity. Finally, the author stresses the need for an administrative context for all entrepreneurial activities. Following the phases of the entrepreneurial process, she identifies several dilemmas and challenges in regard to organisational procedures..

(16)