Istota i funkcje zarządzania kompetencjami

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 854. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Bernard Ziębicki Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Istota i funkcje zarządzania kompetencjami I. Uwagi wstępne Tradycyjny model zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej poszerzany jest o aspekty zarządzania kompetencjami pracowniczymi. W wielu organizacjach działania w tym względzie przybierają postać odrębnego obszaru kształtowania kapitału ludzkiego. Można powiedzieć, że pojęcie zarządzania kompetencjami na trwałe wpisało się już w terminologię organizacji i zarządzania. Nadal jednak znajduje się ono w fazie rozpoznania. Celem niniejszego artykułu jest próba określenia, na podstawie analizy opinii pojawiających się literaturze przedmiotu oraz praktyki zarządzania w tym obszarze, istoty i funkcji zarządzania kompetencjami. 2. Geneza zarządzania kompetencjami pracowniczymi Początki zarządzania kompetencjami w literaturze przedmiotu najczęściej datuje się na przełom lat 80. i 90. XX w. [Filipowicz 2004, s. 14]. Okres ten wiąże się z tworzeniem pierwszych modeli kompetencyjnych, określających zbiór umiejętności, cech i zachowań oczekiwanych od pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. W następstwie definiowania oczekiwań kompetencyjnych pojawiły się zmiany w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Sformułowane w modelach kompetencyjnych wymagania zaczęto przenosić na procesy rekrutacji, ocenę pracowników, a także szkolenia i rozwój. Praktyki tego typu najczęściej realizowane były w dużych korporacjach międzynarodowych i wymuszone zostały koniecznością szybkiego reagowania na zmiany warunków rynkowych, rozwojem technologii, a także wielokulturowym środowiskiem pracy..

(2) 24. Bernard Ziębicki. Rzeczywistych początków zarządzania kompetencjami należy się jednak doszukiwać dużo wcześniej. Praktycznie od momentu, kiedy uświadomiono sobie, że efektywność działań ludzkich nie zależy jedynie od narzędzi i umiejętności człowieka, można mówić o pierwszych próbach identyfikacji indywidualnych kompetencji i wpływania na nie. Za prekursorów omawianego podejścia uważa się F. Galtona i J.C. Flanagana. Drugi z wymienionych badaczy uważany jest za twórcę techniki zdarzeń krytycznych (critical incydent technique), pozwalającej na analizowanie zachowań i działań ludzkich w odniesieniu do sytuacji o znanych skutkach. Technika ta opracowana została pod koniec XIX w. jako rezultat kontynuacji badań prowadzonych przez F. Galtona i do dzisiaj stanowi jedno z podstawowych narzędzi oceny kompetencji pracowniczych [Dubois i Rothwell 2004, s. 32–33]. Zależność pomiędzy indywidualnymi cechami i zachowaniami pracowników a osiąganymi przez nich efektami dostrzegana była również przez wielu twórców podstaw naukowego zarządzania. F.W. Taylor na podstawie prowadzonych badań i obserwacji wskazał dziewięć cech, które powinny wyróżniać mistrza: inteligencja, doświadczenie, wiadomości techniczne, takt, energia, stanowczość, uczciwość, zdrowy sąd, zdrowie. Jego zdaniem „trudno znaleźć człowieka, który posiadałby pięć spośród wymienionych zalet, a charakteryzujących się sześciu lub siedmioma z nich – prawie się nie spotyka” [Taylor 1947, s. 24]. H. Fayol przedstawił natomiast zależność pomiędzy zdolnościami a pełnioną przez nie funkcją w organizacji oraz wielkością przedsiębiorstwa. Wyróżnił on następujące kategorie uzdolnień (kompetencji): administracyjne (w zakresie zarządzania), techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe. Według jego badań uzdolnienia administracyjne (zarządcze) największą rolę odgrywają na kluczowych stanowiskach kierowniczych w dużych przedsiębiorstwach. W małych firmach natomiast najbardziej pożądanymi kompetencjami są uzdolnienia handlowe [Martyniak 2002, s. 98–99]. Wśród twórców podstaw teorii organizacji i zarządzania uwzględniających znaczenie kompetencji pracowniczych należy również wymienić m.in.: H. Forda, T. Batę, braci Michelin [Martyniak 2002]. Zasadniczy rozwój zarządzania kompetencjami przypada jednak na przełom XX i XXI w. Popularność omawianego podejścia stale rośnie, zmieniając sposób realizacji funkcji składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi. Pojawiają się nawet opinie, że w przyszłości zarządzanie kompetencjami w całości zastąpi zarządzanie zasobami ludzkimi [Mikuła 2001, s. 49]..

(3) Istota i funkcje zarządzania kompetencjami. 25. 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie kompetencjami pracowniczymi Zarządzanie zasobami ludzkimi w literaturze przedmiotu najczęściej definiowane jest jako realizacja czterech funkcji związanych z zarządzaniem pracownikami: rekrutacji i zatrudniania pracowników, szkolenia i rozwoju, oceny pracowników oraz wynagradzania. Rekrutacja i selekcja pracowników w tradycyjnym modelu zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na identyfikacji oczekiwań w zakresie kwalifikacji i umiejętności pracownika z perspektywy określonego stanowiska pracy i następnie poszukiwaniu osób, których formalne kwalifikacje i udokumentowane doświadczenie w największym stopniu odpowiadałyby wyznaczonym oczekiwaniom. W opisywanym podejściu z reguły wyznacza się również pewne cechy (indywidualne kompetencje), którymi powinien wyróżniać się kandydat do pracy, ale ich ocena najczęściej dokonywana jest na podstawie zwykłej rozmowy. Oczekiwane kompetencje w tym ujęciu traktowane są bardzo ogólnie i są wspólne dla wszystkich lub większości stanowisk pracy w danej organizacji. Są one przede wszystkim pochodną określonej kultury organizacyjnej, a nie oceny potrzeb związanych z realizacją pracy na konkretnych stanowiskach. W zarządzaniu zasobami ludzkimi opartym na kompetencjach realizacja funkcji rekrutacji rozpoczyna się od identyfikacji kompetencji pożądanych z perspektywy określonej pracy. Rezultatem opisywanych analiz z reguły jest wyznaczenie profili kompetencyjnych. Stanowią one swoiste wzorce cech, zachowań i umiejętności pożądanych na poszczególnych stanowiskach. Sam proces rekrutacji opiera się natomiast na zastosowaniu sformalizowanych metod służących obiektywnej ocenie posiadanych oraz potencjalnych kompetencji pracownika. Profile kompetencyjne stanowią również podstawę oceny luki pomiędzy kompetencjami posiadanymi i oczekiwanymi z perspektywy określonego stanowiska pracy, umożliwiając realizację skutecznych programów szkoleniowych i rozwojowych personelu. W systemie opartym na zarządzaniu kompetencjami dominują szkolenia związane z kształtowaniem „miękkich” umiejętności, z reguły realizowane w układzie indywidualnych programów. Tradycyjne formy szkoleń wykładowych zastępowane są warsztatami i treningami, realizowanymi w sposób ciągły, niejednokrotnie w powiązaniu z wykonywaną pracą. Ocena pracowników w tradycyjnym modelu zarządzania zasobami ludzkimi dokonywana jest z reguły przez pryzmat rezultatów lub określonych zachowań. Drugi z wymienionych aspektów uwzględnia wybrane kompetencje, jednak oceniane są one jedynie przez porównanie do innych pracowników. W zarządzaniu zasobami ludzkimi opartym na kompetencjach system oceny pracowników polega na ocenie określonych kompetencji z perspektywy wyznaczonych wzorców, czyli opisywanych wyżej profili kompetencyjnych. W wypadku oceny.

(4) 26. Bernard Ziębicki. w ujęciu rezultatów chodzi głównie o ustalenie przyczyn nieosiągnięcia przez pracownika określonych celów, jako skutku luki kompetencyjnej. Sam proces oceny jest w tym wypadku bardziej złożony i wymaga zastosowania specjalnych metod i testów oceny. Ostatnia funkcja zarządzania zasobami ludzkimi – wynagradzanie, w tradycyjnym modelu wyznaczana jest przede wszystkim na podstawie wartościowania statycznych czynników decydujących o trudności pracy. W zakresie kompetencji uwzględniane są w zasadzie jedynie oczekiwania dotyczące umiejętności, uzdolnień twórczych oraz pracy zespołowej i współpracy z innymi. Statyczny model wartościowania pracy narzuca jednak schemat rozpatrywania wymienionych kompetencji z perspektywy stanowiska, a nie pracownika. W modelu wartościowania kompetencji o wartości pracownika decyduje rozmiar luki kompetencyjnej, czyli różnicy pomiędzy kompetencjami oczekiwanymi i posiadanymi przez pracownika. Im mniejsza jest luka, tym większa wartość pracownika, i odwrotnie. Reasumując powyższe rozważania, można stwierdzić, że podstawowa różnica pomiędzy tradycyjnym modelem zarządzania zasobami ludzkimi i modelem opartym na kompetencjach sprowadza się do identyfikacji zbioru pożądanych i posiadanych kompetencji dla poszczególnych stanowisk i funkcji, a następnie do oceny rozbieżności w tym względzie. Uzyskane wyniki stanowią podstawę wyznaczania programów szkoleń i rozwoju, znajdują odzwierciedlenie w wynagrodzeniu i innych elementach motywacji. Sam profil kompetencyjny stanowi natomiast wyznacznik w zakresie rekrutacji pracowników. 4. Funkcje zarządzania kompetencjami Zarządzanie kompetencjami pracowniczymi sprowadza się do realizacji przemyślanej polityki kształtowania i rozwoju określonych kompetencji pracowniczych i w rezultacie budowania na ich podstawie systemu zarządzania zapewniającego rozwój i określoną pozycję rynkową firmy. W literaturze przedmiotu nie ma jednoznacznej opinii na temat funkcji składających się na zarządzanie kompetencjami w organizacji. Według T. Oleksyna zarządzanie kompetencjami jest działalnością polegającą na [Oleksyn 1997, s. 48–50]: – określaniu kompetencji niezbędnych na poszczególnych stanowiskach, – ustalaniu kompetencji posiadanych przez poszczególnych pracowników, – ustalaniu możliwości, zainteresowań i preferencji kierowników i pracowników, – ustaleniu brakujących kompetencji w relacji do wymogów stanowisk pracy, – uzupełnianiu brakujących kompetencji i przygotowaniu awansów,.

(5) Istota i funkcje zarządzania kompetencjami. 27. – przygotowaniu merytorycznym i psychologicznym kierowników i pracowników do funkcjonowania w przyszłości i do niezbędnych zmian. Pierwsza z wymienionych funkcji w ujęciu T. Oleksyna związana jest z wyznaczaniem kompetencji wzorcowych dla poszczególnych stanowisk (profilowaniem kompetencji). Wyznaczone w ten sposób kompetencje stanowią podstawę rekrutacji odpowiednich osób, jak również tworzą punkt odniesienia w ocenie pracowników i określaniu kierunków rozwoju. W omawianym podejściu ocena luki pomiędzy kompetencjami posiadanymi a pożądanymi poprzedzona jest „rozpoznaniem potencjalnych możliwości ludzi w organizacji”. Jak pisze T. Oleksyn, taka analiza ma na celu uwzględnienie wielu ograniczeń związanych z rozwojem kompetencji pracowniczych. Ograniczenia te najczęściej dotyczą [Oleksyn 1997, s. 49]: – możliwości badawczych – ocena kompetencji jest zagadnieniem trudnym, wymagającym odpowiedniego przygotowania (w tym wiedzy psychologicznej) oraz stosowania odpowiednich narzędzi badawczych. Nie wszystkie firmy dysponują dobrze przygotowaną kadrą, która mogłaby przeprowadzić takie oceny. Zlecanie realizacji tego typu zadań na zewnątrz nie jest tutaj najlepszym rozwiązaniem; – środków finansowych – z reguły firmy mają ograniczone środki, które mogą zostać przeznaczone na realizację programów rozwoju kompetencji, co wymusza piorytetyzację kompetencji, a także selekcjonowanie adresatów tych programów; – czasu – realizacja rozległych, kompleksowych programów rozwoju kompetencji pracowniczych z reguły wiąże się z dłuższym czasem, co najczęściej stanowi problem dla organizacji. Funkcja rozwoju kompetencji związana jest z tworzeniem odpowiedniego systemu rozwoju zawodowego. Powstaje on przez stosowanie różnych narzędzi, jak również mechanizmów organizacyjnych, wywołujących i umożliwiających utrwalanie określonych zachowań i postaw. Z rozwojem kompetencji związana jest również ostatnia funkcja w omawianym podejściu. Dotyczy ona jednak przyszłości. Zdaniem T. Oleksyna zarządzaniem kompetencjami musi też uwzględniać przyszłe wymagania i zapewnić ich odpowiednie kształtowanie. Nieco inaczej funkcje związane z zarządzaniem kompetencjami przedstawiają D.D. Dubois i W.J. Rothwell. Prezentowane przez nich ujęcie jest próbą wskazania nowego sposobu zarządzania zasobami ludzkimi, które w całości oparte jest na kompetencjach. Autorzy ci wyróżniają następujące funkcje [Dubois i Rothwell 2004]: – „planowanie działań z zakresu HR oparte na kompetencjach, – rekrutacja i selekcja pracowników oparta na kompetencjach, – szkolenie pracowników oparte na kompetencjach, – zarządzanie wynikami pracy oparte na kompetencjach, – nagradzanie pracowników oparte na kompetencjach, – rozwój pracowników oparty na kompetencjach”..

(6) 28. Bernard Ziębicki. W przedstawionym ujęciu określenie kompetencji pożądanych (wzorcowych) nie tworzy odrębnej funkcji, jest ono jednak jednym z zasadniczych elementów planowania działań z zakresu HR, a także stanowi podstawę realizacji prawie wszystkich kolejnych funkcji. Próbę integracji zarządzania kompetencjami i tradycyjnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi można spotkać również w pracy G. Filipowicza. W jego ujęciu na zarządzanie kompetencjami składają się następujące funkcje, które autor rozpatruje jako swoiste obszary zarządzania w ramach omawianej kategorii [Filipowicz 2004, s. 96–172]: – opis kompetencji stanowisk, – rekrutacja i selekcja pracowników, – system ocen pracowników, – szkolenia i rozwój kompetencji, – budowanie ścieżek kariery, – systemy motywacyjno-płacowe. Podobnie zakres funkcji składających się na zarządzanie kompetencjami ujmuje S. Horton [2002]: – identyfikacja kompetencji pożądanych, – ocena kompetencji, – rekrutacja i selekcja personelu, – szkolenia i rozwój, – motywowanie na podstawie oceny kompetencji. Podejmując próbę znalezienia pewnej wypadkowej przedstawionych poglądów, a także mając na uwadze aktualny poziom wykorzystania omawianej koncepcji w krajowej praktyce gospodarczej, należy stwierdzić, że zarządzanie kompetencjami obejmuje następujące funkcje: – definiowanie kompetencji pożądanych dla poszczególnych stanowisk (profilowanie kompetencji), – ocenę kompetencji pracowniczych, – zapewnienie obsady stanowisk zgodnej z potrzebami kompetencyjnymi, – rozwój kompetencji pracowniczych, – tworzenie systemów motywacyjnych opartych na ocenie kompetencji pracowniczych. Zdefiniowanie kompetencji pożądanych dla poszczególnych stanowisk i funkcji organizacyjnych (profilowanie kompetencji) stanowi podstawę realizacji wszystkich pozostałych funkcji składających się na zarządzanie kompetencjami. Głównym celem oceny kompetencji jest ustalenie luki kompetencyjnej – czyli rozbieżności pomiędzy kompetencjami posiadanymi a pożądanymi. Ocena kompetencji realizowana jest w dwóch zasadniczych podsystemach. Pierwszy z nich związany jest z rekrutacją i selekcją pracowników, czyli dotyczy kandydatów do.

(7) Istota i funkcje zarządzania kompetencjami. 29. pracy. Drugi podsystem odnosi się do okresowych ocen pracowników lub ocen dla specjalnych celów (jak np. podwyżki, awanse itd.). Każdy z wymienionych podsystemów powinien wiązać się ze stosowaniem różnych narzędzi. W wypadku ocen kandydatów konieczne staje się zastosowanie odpowiednich testów kompetencyjnych oraz innych metod umożliwiających badanie zachowań i reakcji w określonych sytuacjach. Okresowa ocena kompetencji pracowników z reguły realizowana jest przez pryzmat efektywności pracy, jak również relacji do innych członków organizacji. Podstawą oceny w tym wypadku najczęściej są mierzalne rezultaty pracy, powiązane z określonymi kompetencjami, oraz opinie dotyczące zachowań i postaw ujawniających się we współpracy w ramach organizacji. Omawiane podejście znajduje również zastosowanie w rekrutacji wewnętrznej. Typowe metody rozwoju kompetencji personelu to różnego rodzaju szkolenia i treningi zorientowane na rozwój określonych umiejętności lub zachowań. Stosowane są one najczęściej doraźnie w formie treningu zewnętrznego. Jak się jednak okazuje, tego typu podejście wykazuje niską efektywność. Zdecydowanie lepsze efekty uzyskiwane są w procesach ciągłego doskonalenia, połączonego z realizacją bieżących zadań pracownika. Najbardziej popularną metodą rozwoju kompetencji pracowniczych, opartą na opisywanym modelu, jest coaching. Podstawowym założeniem coachingu jest wykorzystanie wiedzy i umiejętności innych pracowników (lub zewnętrznych trenerów) w procesie rozwoju innych pracowników. Sam rozwój w tym wypadku bezpośrednio powiązany jest z realizacją bieżących zadań na danym stanowisku. Pracownik otrzymuje jednak ciągłe wsparcie, połączone ze sprzężeniem zwrotnym, utwierdzającym go w danym działaniu lub korygującym określone działania, decyzje, zachowania. Zapewnienie rozwoju kompetencji wymaga poza stosowaniem metod typowo szkoleniowych wykorzystania w kształtowaniu kompetencji również rotacji pracy, poszerzania pracy czy odpowiedniej polityki awansowania. Ocena kompetencji pracowniczych może się łączyć z wynagradzaniem pracowników – przez część zmienną wynagrodzenia, uzależnioną od bieżącej oceny, lub też może stać się bezpośrednio podstawą tworzenia podstawowych relacji płacowych. Współcześnie głównym sposobem ustalania relacji w ramach płacy zasadniczej jest analityczne wartościowanie pracy, które w systemach zarządzania kompetencjami może być zastępowane wartościowaniem kompetencji. Wykorzystanie oceny kompetencji w wyznaczaniu wynagrodzenia zmiennego zawiązane jest przede wszystkim z pracami, w wypadku których występują rezultaty typowo jakościowe, będące pochodną wysokiego poziomu danych, zindywidualizowanych kompetencji. Istotną korzyścią związaną z omawianym kierunkiem stosowania ocen kompetencyjnych jest możliwość bieżącego kształtowania określonych kompetencji. Pamiętać jednak należy, że zastosowanie oceny.

(8) 30. Bernard Ziębicki. kompetencji w kształtowaniu wynagrodzeń zmiennych nie powinno zastępować oceny poziomu realizacji zadań, a jedynie stanowić jej uzupełnienie. 5. Ograniczenia wdrażania zarządzania kompetencjami Wdrażanie zarządzania kompetencjami wiąże się z licznymi barierami i ograniczeniami, które w praktyce uniemożliwiają szybkie przejście od tradycyjnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi do zarządzania kompetencjami. Podstawowy problem dotyczy identyfikacji kompetencji. Jak zostało to już podkreślone, pojęcie kompetencji w dalszym ciągu nie ma jednoznacznej definicji. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele ujęć klasyfikacyjnych kompetencji, wyróżniających od kilku do nawet ponad stu różnych kompetencji indywidualnych. Charakteryzują się one różnym poziomem szczegółowości i różną rangą. Często są one do siebie znacznie zbliżone. Definiowanie zbioru pożądanych kompetencji z perspektywy konkretnej organizacji wymaga powiązania ich z sytuacjami w życiu organizacji, w których mogą się one ujawnić. Jest to często jedyny sposób umożliwiający ich jednoznaczną interpretację i późniejszy pomiar. Wymaga to dobrego rozpoznania literatury przedmiotu oraz różnych praktycznych doświadczeń związanych z wdrażaniem zarządzania kompetencjami. W szczególności trudności na tym etapie pojawiają się w dużych organizacjach o zróżnicowanym zakresie stanowisk pracy i pełnionych funkcji. W wielu wypadkach organizacje posiłkują się w tym względzie wsparciem jednostek naukowo-badawczych lub firm konsultingowych. Podstawowym problemem związanym z oceną kompetencji jest jej obiektywizacja. Najczęściej kompetencje oceniane są jakościowo, a wyniki tej oceny przyjmują postać opisowego raportu wskazującego luki i silne strony w zakresie kompetencji pracownika. Obiektywizacja tego typu działań wymaga wykorzystania określonych testów kompetencyjnych, które nie tylko pozwolą na ustalenie poziomu posiadanej wiedzy praktycznej, ale również wskażą potencjalne zachowania i sposoby reagowania w określonych sytuacjach. W szczególności potrzeba taka ujawnia się w wypadku ocen realizowanych w ramach procesu rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy. W praktyce jedynie duże firmy, które prowadzą liczne rekrutacje, posiadają własne wypracowane systemy oparte na ocenie kompetencji. Najczęściej jednak tego typu zadania zlecane są zewnętrznym firmom doradczym. Z realizacją rozwoju kompetencji wiążą się również liczne trudności. Główną barierą w tym wypadku jest niechęć pracowników do dzielenia się wiedzą i występowania w roli trenerów. Wynika ona przede wszystkim z obawy o utratę własnej pozycji oraz niedostrzegania indywidualnych korzyści płynących z wpływania.

(9) Istota i funkcje zarządzania kompetencjami. 31. na zwiększanie kompetencji innych. Przezwyciężenie przedstawionych barier wymaga stworzenia odpowiedniej kultury organizacyjnej, promującej dzielenie się wiedzą, jak również uruchomienie różnych doraźnych motywatorów, jak np. uzależnienie awansowania od przygotowania odpowiednich następców, stosowanie zespołowych form pracy, włączenie do oceny pracowników kryteriów związanych z uczeniem innych i wpływaniem na ich rozwój czy też stosowanie bonusów i nagród dla trenerów wewnętrznych. W wartościowaniu kompetencji przedmiotem oceny są rzeczywiste umiejętności i cechy, jakie wyróżniają poszczególnych pracowników, a nie tak jak w analitycznym wartościowaniu – minimalne wymagania, jakie związane są z wykonywaniem pracy na danym stanowisku. Pamiętać jednak trzeba, że rzeczywiste kompetencje podlegają ciągłym zmianom. Konieczne staje się zatem przeprowadzanie znacznie częstszych aktualizacji wyników wartościowania, niż ma to miejsce w wypadku wartościowania stanowisk. Ocenianie poszczególnych pracowników, a nie stanowisk pracy, stosowane w wartościowaniu kompetencji niewątpliwie zwiększa obiektywność otrzymanych wyników. Wiąże się ono jednak ze znacznie większą pracochłonnością niż w wypadku wartościowania stanowisk. Należy się zastanowić, czy zwiększona pracochłonność jest opłacalna w porównaniu z wynikami, jakie możliwe są do uzyskania przez stosowanie podejścia statycznego. Wartościowanie kompetencji nie jest jeszcze tak rozwinięte i spopularyzowane jak wartościowanie analityczne. Nie zostały wypracowane dotychczas żadne uniwersalne rozwiązania w tym zakresie, które określałyby standardowe zbiory kryteriów. W praktyce najczęściej kryteria tworzone są indywidualnie, co powoduje zagrożenie dublowania płaszczyzn oceny w ramach tworzonych kryteriów oraz zawężania całego procesu oceny. Literatura Dubois D., Rothwell W. [2004], Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Helion, Gliwice. Filipowicz G. [2004], Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa. Horton S. [2002], The Competency Movement [w:] Competency Management in the Public Sector, red. S. Horton i in., IOS Press. Martyniak Z. [2002], Historia myśli organizatorskiej. Wybitni autorzy z zakresu organizacji i zarządzania w pierwszej połowie XX wieku, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnej. Elementy nowoczesnego zarządzania, Antykwa, Kraków. Oleksyn T. [1997], Praca i płaca w zarządzaniu, MSM, Warszawa. Taylor F.W. [1947], Zarządzanie warsztatem wytwórczym, wyd. 2, INOiK, Poznań..

(10) 32. Bernard Ziębicki. The Nature and Function of Competence Management The article presents the origins and nature of the management of individual competencies. The differences between the classical approach to human resource management and competence management are discussed. An overview is provided of the various conceptions of the function of competence management in the subject literature. The author’s perspective on the functions of competence management and the measures realised within the framework of each of those functions is presented. The final part examines potential limitations to the implementation of competence management in an organisation..

(11)