Charakterystyka procesu zatrudniania i zwalniania pracowników w polskich przedsiębiorstwach

Pełen tekst

(1)2003. AkademII EkonomiczneJ w Krakowie. Tomasz Sapeta Kat.dra ZarJ:If.b:.,,'a P.,.......... Charakterystyka procesu zatrudniania i zwalniania pracowników w polskich przedsiębiorstwach 1. Wprowadzenie Zainteresowanie problematyk'l zarządzania zasobami ludzkimi w ostatllleh latach zaowocowalo dynamicznym rozwojem tego obszaru zarz'luzania w przeJsiębio rstwach. Efektem tak dynamicznego rozwoju jest powstanie licznych modeli zarządzania zasobami ludzkimi, które uwzględniaj'l w swych założeniach specyficzne uwarunkowania krajów, z których wywodzą się autorzy zajmuj'lcy się tą właśnie problematyką . Analiza istniej'lcych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi pozwala na wskazanie kilku typowych cech tego podejścia, spotykanych w większości modelowych propozycji. Pierwszą z nich jest postrzeganie zasobów ludzkich org,mizacji jako źródła jej przewagi konkurencyjnej . Drugą cec hą jest decentralizacja odpowiedziałności za sprawy zatrudnienia do poziomu kierownictwa liniowego. Trzecią wspólną cec hą dla modeli zarz'ldzania zasobami ludzkimi jest postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy [4, s. 7]. Przedstawione przyklady cech nic wyczerpują pełnej listy, którą możnu przypisuć modelom zarz'ldzania zusobami ludzkimi. Obecny stan teorii i praktyki sprawowania funkcji personalnej w Polsce jest wypudkową co najmniej trzech czynników. Pierwszym z nich s~ dośw iadczenia z przeszłości, która charakteryzowała się ni ską rangą funkcji persolli,lncj i brakiem profesjonali zmu w tej dziedzinie zarządzania firmą . Drugim istot nym czynnikiem są zmiany w otoczeniu polskich organizacji (perspektywa wejścia do Unii Europejskiej), stawiające przed nimi nowe wyzwania, m.in. w dziedzinie zarządzania ludźmi. Trzecim ważny m czynnikiem jest stan wiedzy.

(2) Tomas:. .'. o zarz4dzaniu ludźmi. Podejmuj,!c próbę wskazania najbardziej charakterystycznych cech, którymi odznaczalo się zarn!dzanie ludźmi w latach 90. w Polsce, należy rozpatrywać je w kontekście strategicznych. kulturowych i organizacyjnych uwarunkowań funkcjonowania polskich organizacji 14. s. gl. Nowa sytuacja gospodarcza, w której znalazly się polskie przedsiębiorstwa, sprawila, że większość z nich stanę la przed potrzeb,! radykalnej zmiany swojej. stratcgii dzialania. działania, objęly. a nawet budowania jej od podstaw. Zmiany w strategiach. swoim. zasięgiem także. obszar zarz<!dzania zasobami ludzkimi,. uważanymi. obecnie za zasób o strategicznym charakterzc. Kulturowe uwarunkowania zwiqzane S'ł mocno ze zmianami zachodzącymi w systemie świadomości spolecznej oraz jej odzwierciedleniami w systemach spolecznych organizacji.. Organizacyjne uwarunkowania zarzqdzania personelem można sprowadzić do dwóch procesów prywatyzacji i restrukturyzacji. Jest to ogromne wyzwanie. które postawiono przed polskimi organizacjami, a ich przeprowadzenie staje się. dla. większości. firm warunkiem koniecznym do. osi~!gnięcia. i zrealizowania. strategii. Restrukturyzacja obszaru zasobów ludzkich nierzadko oznacza zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia, ale nie tylko, i o tym należy pamiętać. Niew'!tpliwie procesy rekrutacji i derekrutacji stanowi,! kluczowe clementy polityki personalnej każdej organizacji, w której podjęto działania restrukturyzacyjne. Zbyteczne w tym miejscu jest dowodzenie, że źródłem zarówno sukcesu,jak i porażki firmy jest personel, rozumiany jako ogół ludzi wcllOdz,!cych w skład danej organizacji wraz ze swoim potencjałem pracy. Na rozwój przedsię biorstwa w znacznym zakresie (pomijąjqc podnoszenie kwalifikacji, doszkalanie, trening) wpływa odpowiedni dobór kadr, a później jego permanentne dostosowywanie do potrzeb organizacji. Celem niniejszego opracowania jest przede wszystkim przedstawienie praktycznych aspektów związanych z zatrudnianiem i zwałnianiem pracowników oraz ich wpływu na kształtowanie się niektórych zjawisk na rynku pracy.. 2. Rekrutacia I d.rekrutacla lako elementy procesu raclonallzacll zatrudnienia Efektywne wykorzystanie zasobów łudzkich jest jednym z głównych czynników decydujqcych o sprawnym funkcjonowaniu wszystkich instytucji, zarówno tych, których cełem jest długofalowe maksymałizowanie zysku, jak i tych, które z założenia nie kierują się q zasadą. Szczególny charakter przypisuje się racjonalizacji zatrudnienia', traktowanej jako jeden z warunków skutecznego. I. W niniejszym opracowaniu przez. racjonalizację. zatrudnienia rozumie. się. proces dostoso-. wywania sianu i struktury zatrudnienia do wewnętrznych potrzeb organizacji, zmicrzaj<)cy do. realizacji jej podstawowych celów, poprzez. pełne I. efektywne wykorzystanie. potencjału. pracy.

(3) Charakterystyka proceslI z.atrudniania i ::.H'alniania .... i efektywnego przeprowadzenia restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Uważa się, że brak dzialall podejmowanych w ohszarze zasohów ludzkich, zmierzających do optymalizowania stanu i struktury zatrudnienia. stanowi powai.ną harierę w przeprowadzeniu zmian w innych obszarach organizacji. Dotychczasowe doświadczenia praktyczne oraz istniejący dorobek teoretyczny w dziedzinie zarz<łdzania zasobami ludzkimi pozwalaj" na stwierdzenie. żc zasadniczym celem tego ohszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa powinno być osi~łganie. a następnie utrzymanie stanu racjonalnego zatrudnienia. Cel ten może być zrealizowany za pomocą szeregu działati i narzędzi, spośród których istotne znaczenie odgrywaj'l rekrutacja iderekrutacja. Podejście do rekrutacji w poszczególnych firmach zależy m.in. od funkcjonuj'lcych w nich modelach zarz'ldzania zasobami ludzkimi. Niezależ.nie od przyjętego rozwiązania pod pojęciem rekrutacji rozumic(' będziemy proces polegający na rozpoznaniu, poszukiwaniu i przyci'łganiu do organizacji kandydatów, ich wyselekcjonowaniu, a następnie zloż.eniu oferty pracy. Zasadniczym celem rekrutacji jako procesu jest zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu odpowiedniej liczby pracowników, o kwalifikacjach istotnych z punktu widzenia organizacji w celu zagwarantowania realizacji zadań wyznaczonych w strategii danej jednostki. Przebieg procesu rekrutacji może mieć różny charakter. Niemniej skuteczna rekrutacja personelu w praktyce powinna obejmować następujące, konieczne dzialania [5, s. 631: - poszukiwanie i analizę niezbędnych dla pozyskiwania personelu int<lrmacji dotyczących przedsiębiorstwa i jego otoczenia, - określenie sposobów rekrutacji, - selekcję pracowników, .- utrzymanie (wewnętrzny rynek pracy) lub związanie pracowników z przedsiębiorstwem.. Sam proces rekrutacji, w zależności od źródel pozyskiwania pracowników, może mieć charakter rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej. W ramach tego pierwszego rozwiązania organizacja może korzystać z takich działań, jak: zwiększenie liczby zadań, wydlużanie czasu pracy, skracanie czasu pracy, przesuwanie urlopów, tworzenie kartotek wniosków personalnych, planowanie szkoleń. W przypadku rekrutacji zewnętrznej podejmowane dzialania w tym obszarze lI1og'l polegać na korzystaniu z kontaktów osobistych z kandydatami. określaniu zakresu wspólpracy z urzędami pracy, stosowaniu leasingu personalnego, naboru poprzez firmy doradztwa personalnego i szeregu innych dzialań. Spośród prezentowanych dzialań można określić te, których efektywność jest największa. Do oceny tej efektywności mogą slużyć takie wskaźniki, jak np. wielkość efektów pracy. absencja. fluktuacja i zadowolenie z pracy pozyskanych zatrudnionych pracowników na drodzl' prawidiowego rozmieszczenia w strukturze organizaqjnej. optymalnego wykorzystania czasu pracy i zapi..·wnicnia wł<lś(.:iwych warunków pracy..

(4) TOIna s:. .)'apeta. pracowników. Sqd do najbardziej elektywnych mctou selekcj i mO;'.n" zaliczyć: centrum oceny. testy zdo lno ści umyslowych . testy umiejętnośc i zawodowych. próbki pracy. wywiad poglębiony 17. s. 104 -1051 . Procesem odgrywającym du żą rolę w dzialaniach zwi'Izanych z racjonalizacj', stanu i struktury zatrudnicnia jest derekrutacja . Derckrutacja oznacza każde przed sięwzięcie , które prowadzi do tego, że część zalogi przedsiębiorstwa zostaje zwolniona. otrzyma wypowiedzenia lub będzie "zwrócona" rynkowi pracy. oprócz tych. którzy odchodzą w sposób naturalny 15. s. 2371. Powody koniecznej redukcji są róźne. Niektóre z nich ''I konkretne. inne mniej ostre lub nie dające się oszacować. Sam proces zmniejszania stanu zat rudnienia wywolać może szereg negatywnych zjawisk. dlatego też należy przewidzieć inne dzialania. których implementacja nie spowoduje wyst,!picni" tych negatywnych zdarzell. Do dzialań. z których może skorzystać organizacja. nalei.,,: - przemieszczenia na stanowiska wewnątrz przedsiębiorstwa. . . ... - zmiany organizacJI czasu pracy.. - redukcja pracy w godzinach nadliczbowych. - zmniej szanie stanu zatrudnienia drogą naturalnych odejść. - wSIrzymanie przyjmowani,1 nowych pracowników, W przypadku koniecznych zwolniell zasadne jest zastosowanie out place mentu. jako narzędzia wspomagaj'lccgo zwolnienia . Zastosowa nie tego rodzaju programu zwo lnień monitorowanych przynosi określone. pozytywne korzyści nie tylko dla zwalnianego pracownika. ale także dla firmy zmuszonej do zredukowania stanu swojej zalogi.. 3. Problem rekrutaell w. działalności. przedsltblorstw. Zasadniczym celem rekrutacji jest zapewnienie optymalnego z punktu widzenia potrzeb organizacji stanu i struktury zatrudnienia. Problem zagwarantowania wla ściwej liczby pracowników dotyczy każdej firmy: malej. średniej i dużej, prywatnej. pallstwowej czy też komunalnej . Punktem wyjścia w procesie rekrutacji personelu powinny być odpowiednie plany, określające liczbę i kwalifikacje pracowników niezb«dnych do wykonywania poszczególnych prac. Plany te noszą nazwę planów potrzeb personalnych. i wyrażaj'l zapotrzebowanie ze strony przedsiębiorstw na określoną grupę pracowników. zarówno ze strony ilościowej. jak i jakościowej. Przeprowadzone badania' wykazaly. że w większości przedsiębiorstw bionlcych udzial w bada2 PrClclllowally w arlykulc Tlltlll'rial sIanowi część hadan prl.cprowadwnych w grupie 101 przedsiębiorstw z obszaru całej Polski. Przedsiębiorstwa wybrane do badan miały w założeniu rcprczcmować wszystkie sektory gospodarki. Slqd w grupie. badawczl!j l.lwla zly sit,' firmy z sektora przemysloweg(), branży handlowej, sektora uslug, banków i instytucji finansowych, hudownictwa oraz transportu i 1:lcznosci. W odniesieniu do formy wlasno ś ci przcdsi~hiorstwa bior'lce uuzial.

(5) Charakterystyka proa:1/f zatrtullliallia i .:wallliallia .... niach tworzone są plany potrzeb personalnych. a tylko 1/3 udzielila informacji. że tego typu planów nie tworzy. Najczęściej planuje się potrzeby personalne w spólkach z udziaJem kapitalu zagranicznego, zatrudniaj'lcych ponad 2000 pracowników. w sektorze budowlanym. Brak działań związanych z planowaniem potrzeb personalnych w największym wymiarze występuje w prrypadku firm o formie własnośc i pallstwowej i komunalnej. zatrudniaj'lcych od JOl do 500 pracowników. sektora hankowego. W badanyc h firmach. które praktykują tworzenie planów personalnych . plany te najczę śc iej obejmuj'l okre ś lenie takich cech pracowników. jak: - wykształcenie. •• •• - umlewtnoscl. - zawód. specjalność . Znacznie rzadziej hrane jest pod uwagę znaczenie takich parametrów. jak: staż pracy. wiek i płeć . Istotnym aspektem planowania potrzeb personalnyc h jest horyzont czasowy tworzenia planów zatrudnienia. Możliwe "l tak że sytuacje. w ktorych firmy mogą planować równocz eśnie w różnym horyzoncie czasowym. I tak. spośród wszystkich badanych przedsiębiorstw 1/3 planuje potrzeby personalne na bieżąco. niewiele mniej w skali jednego roku . Natomiast z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem lub w dłuższej perspektywie stosunkowo niewiele firm. Plany dotycz ące liczby lub jako śc i personelu tworzone są na bieżąco , gdy pojawi się potrzeba w przypadku 3/4 spółek z udzialem kapitału zagranicznego. Nieco mniej tego typu planów tworzonych jest w firmach prywatnych oraz spółek Skarbu Państwa. Najczęściej tworzenie planów potrzeb personalnych realizowane było z jednomiesięcznym wyprzedzeniem. bo aż w trzech grupach przedsiębiorstw, tj . w przemyśle. bankach i transporcie. Nieco mniej spółek tworzyło tego typu plany w sektorze handlowym i usługowym oraz w budownictwie . W miarę wydłużania się okresu planowania liczba przedsiębiorstw opracowujących tego rodzaju plany malała , choć niejednoznacznie, bo np. w budownictwie zanotowano 100% deklaracji. Pomocnym narzędziem w realizacji planów potrzeb personalnych jest m.in . pisemna procedura prowadzenia rekrutacji. Niewiele ponad 50% firm biorących udział w badaniach potwierdziło rakt posiadania. albo firmami prywat nymi . albo sp()lkami Skarbu Puń!\twa , aUlO Il' Ż spolkam i z ud z iałem kapilału lagr~lniczncgo . Inne formy wlasnośl.' i reprezentuwane by ł y ś I Jt,h,wo larÓWJ1(1 przc:I. pncd s iębiorslwa komunalne. jak i państwowe . Ji!Sli chodzi o wiclk(l ~c hall.mych firm. micrzon., li czbą zatrudnienia, najlictnicj reprezentowane by ł y pfi'.cdsiC;b iorslwa i'.iLlfudnia.j.,cc od w b:ldaniu. były. 501 do 2000 pracowników. Orug<j grupc: e() do wielko ści s Ian owi ły przedsiębiors tw a 'I,utrudniaj"jcc od 101 do 500 pracowników, zaś na Irzccim miejscu zn,tlazly si~ firmy zatrudniaj;jcc do IOOos6b. Pozostałe grupy przedsii;biorstw, st.lIlowiijce nąjmni cjsz y odsetek w badaniach. to takie, kt6re zatrudniały od 2001 do 5000 osóh owz ponad 50()() pracowników. Firmy uwzgli;dnionc w hadaniad , niezalcżnie od swojej wielkości, mialy zrói.nicowany z;\sii;g dzialania ..

(6) Tomasz. ,)'apeta. pisemnej procedury realizacji procesu rekrutacji pracowników. Najlicl.l1iejszą grupę przedsiębiorstw. które miały opracowaną procedurę rekrutacji. stanowiły firmy branży transportowej i łącll1oSci. będ'jce spółkami z udziałem kapitału zagranicznego. Według kryterium Illl'lny własności w grupie przedsiębiorstw komunałnych oraz w przedsiębiorstwach palistwowych jak dotychczas nie opracowano pisemnego dokumentu regulującego i określającego przebieg procesu rekrutacji pracowników. Charakterystyczne jest. że im więcej pracowników zatrudnionych było w przedsiębiorstwie. tym więcej pracodawców dekłarowało posiadanie określonej na piśmie procedury zatrudniania pracowników. Rekrutacji przypisuje się istotne znaczenie w aspekcie osiągania nadrzędnych cełów firmy. Spośród badanych przedsiębiorstw tylko jedna trzecia stwierdziła. że owo znaczenie jest bardzo duże. podobny odsetek wynosi! w przypadku twierdzących. że duże. Szczegółowa anałiza wykazała. że w 50')!, spółek z udziałem kapitału zagranicznego uważa się, że proces rekrutacji ma bardzo duże znaczenie w realizacji celów. Podobnie największe znaczenie przyznaje się procesowi rekrutacji w przedsiębiorstwach zatrudniających od łOI do 500 pracowników. w sektorze handłowym. bankach i pozostałych usługach. Natomiast bardzo małe znaczenie tego procesu występuje w firmach zatrudniających od 50ł do 2000 pracowników. głównie branży przemysłowej. Ważnym elementem w procesie rekrutacji. okreśłającym jego znaczenie. a potem i sposób impłementacji jest istnienie w strukturze organizacji komórki łub stanowiska zajmującego się sprawami rekrutacji. Niewątpłiwie powołanie takiego podmiotu podnosi rangę tej problematyki w zarządzaniu zasobami łudzkimi i nie tyłko. Według kryterium formy własności w trzech grupacb przedsiębiorstw, tj. prywatnych, spółek Skarbu Państwa i spółek z udziałem kapitału zagranicznego, odpowiedziano, że istnieje stanowisko zajmujące się sprawami rekrutacji. jedna trzecia firm odpowiedziała, że nie ma takiego stanowiska ani komórki. zaś jedna piąta stwierdziła. że nie ma takiego stanowiska. a probłem rekrutacji rozwiązany jest w inny sposób. Istotną kwestię w procesie rekrutacji stanowi sposób nawi'jzania stosunku pracy pomiędzy pracodawcij a przyszłym pracownikiem. ważnij również z punktu widzenia relacji między zarządzaniem zasobami łudzkimi w przedsię biorstwach a sytuacją na rynku pracy. Wyróżniono cztery charakterystyczne rodzaje umów wykorzystywane do określenia stosunku pracy. Były to umowa na czas nieokreślony, umowa na czas okreśłony, umowa o dzieło. kontrakty menedżerskie. Najbardziej rozpowszechnionymi formami umów w badanycb przedsiębiorstwach były umowy zawierane na czas nieokreślony. które stosowały prawie wszystkie przedsiębiorstwa. oraz umowy na czas okreśłony. Rzadziej stosowano umowy o dzieło i kontrakty menedżerskie - odpowiednio w 1/3 firm. Jedynie cztery z anałizowanych firm nie korzystały z możłiwości zawarcia umowy na czas nieokreśłony..

(7) Charakt erystyka procesu ;.atrudniaflia i :, walll;llll;a . .. Dokładne określenie wymagań. wobec kandydata. który ubiega się o stanowisko w danej organizacji, ma zasadnicze znaczenie w kształtowaniu optymalnego procesu zatrudniania. Podstawowym narzędzicm stosowanym do tworzenia profilu wymagań stanowiska pracy jcst analiza pracy. dostarczająca kompleksowych informacji na temat wymogów wakującego stanowiska pracy. Niecała połowa z badanych firm odpowiedziała. że odpowiednie informacje czerpie z anałizy pracy i opisu stanowiska pracy. Interesuj'lec jest . że z analizy pracy nie czerpie informacji potrzebnych do podjęcia decyzji personalnej w ramach rekrutacji żadne z przedsiębiorstw paIistwowych. zaś dla przeciwwagi w przypadku sektora transportu i łączności wykorzystują ją wszystkie badane firmy. Wykorzystywany na etapie selekcji procesu rekrutacji profil wymagali Spowldza niepełne 30% przedsiębiorstw. więcej niż jedna trzecia firm uzyskuje odpowiednie infórmacje od kierowników liniowych. zaś w przypadku Ino firm w sprawach dotyczących wymogów odnośnie do stanowiska pracy orientuje się pracownik dzialu personalnego. Niewielka liczha przedsiębiorstw korzysta także z innych sposohów określania wymogów na wakujijce lub nowe stanowiska pracy. przede wszystkim dotyczy to przedsięhiorstw prywatnych sektora przemysłowego i handlowego. zatrudniających od 101 do 500 pracowników. Poszukując kandydatów na wakujące lub nowo utworzone stanowiska pracy firmy wykorzystywały wiele możliwości,jakie daje im rynek. Przedsiębiorstwa korzystały przede wszystkim z ogłoszeń w prasie lokałnej i ogólnopolskiej - z tej możliwości korzystało ponad 3/4 hadanych firm i była to najbardziej rozpowszechniona technika poszukiwania kandydatów na stanowisko pracy. Na korzystanie z innych sposobów wskazywano znacznie rzadziej i z mniejszym zainteresowaniem. Itak. korzystanie z pomocy Urzędów Pracy zadeklarowało nieco mniej niż połowa firm. z usług agencji doradztwa personalnego lub konsultingowego 27%. Pozostałe formy przekazywania infórmacji o poszukiwaniu kandydatów sprowadzały się do organizacji akcji informacyjnych w szkołach średnich lub wyższych. kierowania pytań o kandydatów do wlasnego personelu (rodzina. znajomi), organizacji akcji propagujących firmę w postaci np. otwartych drzwi, poprzez poszukiwanie kandydatów w organizacjach zawodowych lub związkowych. W procesie rekrutacji firmy w różnym stopniu korzystaj" z rynku wewnętrznego oraz rynku zewnętrznego, opierając się przy tym na ustalonych wcześniej zasadach. Analiza wykorzystania wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy wskazuje, że w firmach najchętniej korzysta się z wewnętrznego żródła - ponad polowa ankietowanych firm. z zewnętrznego rynku korzysta lo tylko kiłka firm. zaś brak preferencji do źródła rekrutacji wyraziła 1/3 przedsię biorstw. Żadna z firm państwowych lub będących spółką Skarbu Państwa nie wykorzystywała jako pierwszego zewnętrznego źródła rekrutacji. We wszystkich grupach można wyodręhnić organizacje nie mające preferencji co do korzystania z tych dwóch obszarów rynku pracy..

(8) W procesie rekrutacji jednym z etapów selekcji jest analiza dokumentów. Do najczę śc iej wykorzystywanych zalicza się: życiorys. kwestionariusz osobowy. świadectwa potwierdzaj 'łce kwalifikacje . list motywacyjny. rclCrcncjc. Najwięcej firm wymaga od kandydatów podania o pracę i w tej kategorii naj w ięcej firm wywodziło się z sektora komunalnego oraz pm\stwowcgo. zatrudniaj'lcych od 501 do 2()()() pracowników. z bmnży budowlanej. transportu i "lcZI1ośc i. Najrzadziej firmy wykorzystywaly referencje pracowników - 1/4 badanych. Z procesem selekcji kandydatów związane są techniki doboru. z których korzystać mogą przedsiębiorstwa. Pod uwagę brane byly tak ie narzędzia. jak np.: - wstępna selekcja (pierwsze czytanie zgloszcl\). - wywiad (rozmowa selekcyjna). - testy (badąjqce osobowość. inteligencję. wiedzę czy też sprawnościowe). - analiza graf()logiczna. - rozmowa kwalifikacyjna. Odsiew. pierwsze czytanie zgloszerl jako narzędzie selekcji stosowała zdecydowana większość firm wc wSl.ystkich kategoriach . Najczęściej jednak stosowały to narzędzie spółki z udziałem kapitału zagranicznego. Jeszcze wyższy wynik odnotowano w przypadku stosowania wywiadu jako rozmowy selekcyjnej. Największy odsetek firm stosuj'lcych wstęP"'1 rozmowę jako narzędzie selekcji zaliczało się do spółek z udzi<t1cm kapitału wgwnicznego, ale i pozostałe dość często stosowały to narzęd z ie . Różnego rodzaju testy stosowane były przez badane przedsiębiorstwa z umiarkowaną częstotliwości,!. przy czym największą popularnością cieszyły się testy wykorzystywane do badania osobowości oraz wiedzę. Bardzo popularnym narzędziem w procesie selekcji. które stosowały prawie wszystkie firmy. była rozmowa kwalifikacyjna odbywana z bezpośrednim przyszłym przełożonym. Natomiast żadna z firm nie wykorzystała możliwości. jakie daje analiza grafologiczna. Działaniem kończącym proces rekrutacji jest podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu danego kandydata bądź też rezygnacja z jego usług. Uzyskane odpowiedzi najczęściej wskazywały na dwa podmioty. które taką decyzję podejmowały . Był to dyrektor firmy (zarząd) lub kierownik liniowy - bezpośredni zwierzchnik przyszłego pracownika. Z r7Aldka taką decyzję podejmował kierownik lub pracownik działu personalnego bądź też inny podmiot uczestnicz'lcy w realizacji polityki personalnej. Oprócz wykorzystania rekrutacji jako procesu optymalizacji stanu i struktury zatrudnienia. w którym zasadnicz" rolę odgrywa zew nętrzny rynek pracy. przedsiębi o rstwa podejmowały wiele innych działań. do których załiczyć należy : pracę w godzinach nadliczbowych. wydłużanie dnia pracy. wstrzymywanie urlopów. zatrudnianie w oparciu o umowy na CZaS określony. o dzieło i zlecenia czy też stosowanie wewnętrznych przemieszczeń pracowniczych. W prawie połowie badanych przedsiębiorstw korzystano z pracy w godzinach nadliczbowych. przy czym najczęściej pracę w godzinach nadliczbowych.

(9) ; OIflldll;alJ;a i -:w lIlniallia .... stosowano w firmach prywatnych, branży przemysłowej. Podobnie k ształtowało się zjawisko sposobności wydłużania dnia pracy. I tak jak w przypadku godzin nadliczbowych najc zęśc iej dzieli pracy wydłużały przeds iębiorstwa prywatne, ale w bran ży budowlanej i uslugach , w mniejszym za kresie w handlu oraz. pr ze myśle. Stosunkowo rzadko korzystano z mo ż liwośc i podej mowania d zialań polegających na wstrzymaniu urlopów. Tego rodzaju przedsięwzięcie podej mowane było w co 16 firmie, głównie prywatnej lub w spółce z udziałem kapitału zagranicznego. Częśc iej korzySl ano z moż.liwośc i zawierania ró żnego rodzaju umów, które przewiduj~ przepisy prawa pracy zawarte w Kodeksie pracy i innych aktach prawnych. Zawieranie różnego rodzaju umów, glównie umów o pracę na czas określony, umów o dzieło i zlecenia stosowano w połowic badanych firm . W tej kategorii najliczniejsz;I grupę stanowiły przed s iębiorstwa prywatne i spólki z udzialem kapitalu zagranicznego - w sumie 113 ogólu badanych . Przemieszczenia wewnętrzne pracowników stanowi~ jedn ą z form wykorzystania wewnętrznego rynku pracy do zapewnienia pełnej obsady na wakujących stanowiskach. Ponad polowa firm praktykowała tego rodzaju dzialalność. Najczęściej przemieszczenia wewnętrzne pracowników, jako formę alternat yw n'I dla rekrutacji z zew nątr z, stosowano w spólkach Skarbu Pań stwa orn w przedsiębi o rstwach prywatnych, zatrudniaj'Icyeh od 101 do 5000 pracowników, główni e branży przemysIowej. Niewiele można p owiedzieć o innych dzialaniach podejmowanych przez firmy, a niezwiązanych z rckrutacj,! zewnętrzną , bowiem tylko jedna organi zacja prywatna zglosiła, że realizuje inne dzialania poza przedstawionymi powyżej .. 4. Praktyczny wymiar. :lwolnloń. pracowniczych. Dzialaniami komplementarnymi w stosunku do rekrutacji jest zmniej szanie zatrudnienia, czyli derekrutacja . Stanowi ona ważne zagadnienie, zw ła SZC"l w procesach restrukturyzacji zatrudnienia. Ten obszar za rządzania zasobami ludzkimi także został poddany badaniom, aby przybliżyć jego znaczenie w procesie optymalizacji stanu i struktury zatrudnienia. Dzialania polegając e na zmniejszeniu stanu zatrudnienia podejmowane byly w zdecydowanej większości analizowanych firm , przy czy m największy odsetek stanowily spólki Skarbu Państwa. Co jest charakterystyczne, to likwidacja w przerostach zatrudnienia realizowana była najczęściej w przedsiębiorstwach ponad 20()O pracowników oraz w grupie, gdzie wielkość zatrudnienia wahała się pomiędzy 101 a SOO osób. W szczególności ograniczanie stanu liczebnego zalogi dotknęlo prze d się biorstwa sektora transportowego i lącznośc i (wszystkie analizowane firmy z tej grupy), w nieco mniejszym wymiarze , ale równie licznie w przemyśle. Najrzadziej tego typu dzialania podejmowano w bankach ..

(10) Toma\'. .,.. .. Skoro zmniejszanie zatrudnienia stało się jednym z nadrzędnych celów badanych organizacji, zatem jakie działania podejmowano w przypadku wystąpienia nadwyżek w zatrudnieniu') Działania te najczęściej sprowadzały się do zamrożenia przYJęć, wysyłania pracowników, którzy uzyskałi uprawnienia, na wcześniejsze emerytury. organizowano pracę w l1iepełnym wymiarze czasu, dążono do zmniejszenia lub eliminacji godzin nadliczbowych, ograniczano liczbę. umów podpisywanych na czas nieograniczony i określony, a także prak-. tykowano przemieszczenia wewnętrzne, o których była już wcześniej mowa. Działania połegaj,)ce na zamrożeniu przyjęć. których zasadniczym celem było ograniczenie liczby pracowników, stosowało w sumie prawie 70(/c, firm. Najwięcej, bo wszystkie, przedstawione działania stosowały przedsiębiorstwa państwowe oraz w nieco mniejszym zakresie te, które były spółkami Skarbu Państwa. Zamrożenie przyjęć stosowano w przedsiębiorstwach zatrudniaj'lcych ponad 20DO osób, a najliczniejs,,) grupę stanowiły banki. Z możliwości wcześniej szego przejścia na emeryturę korzystali głównie pracownicy przedsiębiorstw palistwowych (we wszystkich przedsiębiorstwach) i pracownicy spółek Skarbu Palistwa, w których zatrudnienie przekraczało granicę 2000 osób. Najczęściej z tego rodzaju możliwości korzystali pracownicy pracujący dotychczas w przemyśle, transporcie i łączności. Jedna trzecia przedsiębiorstw próbowała ograniczyć swoje koszty pracy poprzez zmniejszenie łub nawet całkowit"likwidację godzin nadłiczbowych - najczęściej takie działania podejmowano w przedsiębiorstwach będ'lcych spółkami Skarbu Państwa z sektora przemysłowego. Podobna ilość przedsiębiorstw dokonała zmian w zawieranych umowach o pracę, starając się nie podpisywać umów np. na czas nieokreśłony. Najwięcej tego typu działm] realizowanych było w przedsiębiorstwach prywatnych, zatrudniających od łOł do 500 pracowników, sektora przemysłowego. Przemieszczenia wewnętrzne pracowników stosowała większa część badanych firm, głównie będących spółkami Skarbu Państwa. Ograniczenie zatrudnienia i działania z tym związane przybierały najczęściej postać zwołnieó indywidualnych, jakkolwiek zwolnienia grupowe nie nałeżały do rzadkości (lIS firm dokonała zwołnieó grupowych). We wszystkich analizowanych przedsiębiorstwach, niezałeżnie od formy własności, liczby zatrudni()J]ych pracowników czy też sektora, w którym funkcjonują, podejmowano działania połegające na zwołnieniach indywiduałnych, co bezspornie jest procesem si lnie zintegrowanym z kształtowaniem odpowiedniego stanu i struktury zatrudnienia. Najczęściej zwołnienia indywidualne stosowane były w grupie przedsiębiorstw prywatnych, zatrudniaj'lcych do 100 pracowników, szczegółnie w bankach oraz transporcie i łączności. W zdecydowanej większości przypadków zwalnianie pracowników poprzedzone było odpowiednimi informacjami, zgodnie z przepisami Kodeksu pracy. Ałe były również firmy, które o zamiarze zwołnienia informowały swych pracowników znacznie wcześniej, niż wymagają.

(11) ::.atrlulniania i :\\'u!niania .... tego przepisy. Jedynie w pięciu przypadkach pracownicy nie byli powiadomicni wcześniej o zwolnieniach. Udzielanie wsparcia zwalnianym pracownikom naJeży dziś do standardów, świadczących o odpowiednio wysokim poziomic zarządzania zasobami ludzkimi wc współczesnych organizacjach. W przypadku badanych przedsiębiorstw tak'j pomoc deklarowalo nieco mniej niż polowa firm. Do dziala!\ podejmowanych w ramach programów pomocy zwalnianym pracownikolll należało: przekazywanie do innych firm, pOIllOC finansowa, organizowanie szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych. pomoc psychologiczna. Najczęściej. bo 1/4 firm. pomagała zwalnianym pracownikom na zasadach polecania ich innym, zainteresowanym przedsif;hiorstwom. Najrzadziej stosowano pomoc psychologiczlU!. Porównuj'jc tę informację z danymi dotyczącymi odsetek firm deklarujących pomoc w ogóle, można wyciągn,!c wniosek. i.e poszczególne firmy oferujq najczęściej pojedyncze uslugi. a nic kompleksowe programy aktywnego wspierania zmiany miejsca pracy. znane pod angielską nazwq olltplaccmef1l. Działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w ramach zwolnieli. polegaj'lce na przekazaniu pracowników innym podmiotom. realizowane byly głównie w przedsiębiorstwach branży budowlanej oraz w przemyśle. Różnego rodzaju szkolenia. mające na celu zwiększenie .. zdolności przetargowej" na rynku pracy. proponowały firmy z grupy spólek Skarbu Palistwa i spółek z udzialem kapitalu zagranicznego. Oprócz wymienionych działań. pojawiały się także i inne. pojedynczo stosowane przez niektóre organizacje. do których mol.na zaliczyć': doradztwo w zakresie poszukiwania pracy. rozsyłanie życiorysów osób zwalnianych wraz z rekomendacjami do agencji pośredniczących w zatrudnianiu. współpracę z urzędem zatrudnienia w poszukiwaniu nowych miejsc pracy.. 5. Wnioski Przedstawiony stan procesów związanych z zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników w badanych polskich przedsiębiorstwach nie pozostaje bez wplywu na sytuację na rynku pracy. pomimo iż owa sytuacja jest jednym z glównych czynników determinujących politykę i praktykę przedsiębiorstw w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym z zasadniczych dzialali w obszarze zasobów ludzkich przedsiębiorstwa jest określenie w danym horyzoncie czasu liczby pracowników. która będzie w stanie zrealizować nakreśloną strategię i wytyczone cele działania. Projekcji potrzebnej liczby pracowników sluży głównie tworzenie planów potrzeb personalnych. w których określa się ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na określoną grupę pracowników. W szerokim aspekcie wskazanie na kierunki zapotrzebowania w określonej grupie pracowników daje możliwość zaplanowania działali. które można przeprowadzić na rynku pracy. Slużyć temu mogą działania podejmowane.

(12) Tomas;, Sapt?fa. podmioty rynku pracy w ramach działań ograniczania bezrobocia, sprowadzające się np. do organizowania właściwych, o odpowiednim profilu szkoleń. Określenie potrzeb personalnych powinno pomóc w wytyczaniu odpo· wiednich kierunków kształcenia młodzieży w ośrodkach edukacyjnych. To, co istotne dla przedsiębiorstw z działa,i tworzenia planów potrzeb personalnych, to uwiarygodnienie ich pozycji na rynku pracy jako odpowiedniego partnera dla innych podmiotów uczestniczących w tworzeniu rynku pracy. Opracowane plany potrzeb personalnych mają swoje uzasadnienia istnienia w organizacjach i są wykorzystywane w praktyce, czego potwierdzeniem jest istnienie opracowanych przez firmy procedur rekrutacji. Opracowanie drogi postępowania w procesie rekrutacji wraz z określeniem zastosowanych narzędzi i metod daje w określonym zakresie odpowiedź na pytanie, jakie powinny być dalsze kierunki rozwoju sytuacji na rynku pracy,jakie jest zapotrzebowanie na usługi rekrutacyjne, jakie występują szanse na przetrwanie róż.nego rodzaju podmiotów prowadzących działalność w zakresie doradztwa personalnego. Sygnałem potwierdzającym duże znaczenie procesu rekrutacji dla firm jest powołanie lub istnienie stanowisk (komórek) zajmujących się tylko i wył'lcznie problematyk'l rekrutacji. Nie bez znaczenia dla zatrudnionych pracowników, ale także i rynku pracy ma forma zawieranych umów o pracę. Określony ich rodzaj gwarantuje pracownikom względną stabilizację, ale także wywołuje określone konsekwencje prawne w sytuacji dokonania koniecznych zwolnień. Zmiany, które zachodzą na rynku w tym obszarze, pokazują, że coraz większ'l rolę będą odgrywać kontrakty menedżerskie. Opracowane procedury i zasady zatrudniania pracowników oraz związane z nimi określone wymagania natury formalnej przekładają się na konieczność złożenia określonych dokumentów, dających z jednej strony odpowiedź, jak należy przygotować poszukujących pracy do procesu ubiegania się o wakujące stanowisko, a z drugiej - w jakie dokumenty należy ich uzbroić z punktu widzenia tego procesu i litery prawa. Tego typu działania mogą prowadzić do permanentnego kształtowania i zmian w przepisach prawa pracy, które powinny chronić kandydatów przed ewentualnymi nadużyciami ze strony pracodawców. To, co zwraca uwagę, to wielorakość działań stosowanych w celu optyma· Iizacji stanu i struktury zatrudnienia. Rekrutacja i derekrutacja to nie jedyne możliwe działania podejmowane przez organizacje. Inne mogące mieć wpływ na sytuację na rynku pracy, tym wewnętrznym, ale i zewnętrznym, to ograni· czanie godzin nadliczbowych, wydłużanie dnia pracy, wstrzymywanie urlopów. Większość tych działań zmierzała do obrony firm przed koniecznością zatrud· nienia dodatkowych osób, zwłaszcza w sytuacji przejściowych problemów. Zasadniczym sposobem optymalizacji zatrudnienia jest podejmowanie działań związanych z jednej strony z zatrudnianiem, ale z drugiej - ze zwalnia· niem pracowników. Naturalnie działania związane z racjonalizacją zatrudnienia nie zawsze muszą wiązać się ze zwolnieniami. Mogą to być np. działania przez. różne.

(13) 'Z.lII rlldnial/ia i :' Irallliania ... polegające. na. zamroż.cniu przyj9ć, wewnętrznych przesunięciach.. Tego typu działania chronią zewnętrzny rynek pracy przed zwi,kszcnielll i tak ju ż. dużej armii bezrobotnych. Wplyw dcrckrutacji na ryne k pracy przeklada s ię nic tylko na liC7.bę bezrobotnych . Ale, co gorsza, prowadzi do rodzenia s ię i rozwuju różnego rodzaju patologii spolecznych, prężnego rozwoju szarej strefy czy też wzrostu negatywnych nastrojów społeC1Cllstwa. Jednak poziom .~wiadomości konsekwencji zwolnieli dla firmy i rynku Jest stosunkowo niski. Liczna firm, które stos ują kOlllpleksowe programy pomocy zwalnianym pracownikorn. jest niewielka . W większości przypadków sprowadzaj'l się one do wybiórczych. fragmentarycznych działali.. Literatura 111 Armstrong M .. Zar:ąd:. l.Illit· :.ll .w hallli II/{/:.kimi. Oficyna EktlJlomic/.ll<l. Kraków 2()(1I. 121 Dale M.. Sklltl!c::lIa rekrl/tlHja i sl'lek(ia IH·(/(·owflik6u·. Oficyna Ekonomiczna.. Krakow 200 I.. 131 141 151 161. 171. Jamka. B.. Dobór zewnftr:ny i wewllętn: lly pracoU'lliktiw. Teoria i praktyko. Difin.. Warszawa 20(JI. Praktyka :arządZllnia :a.wbmni ludz.kimi i jej wplyw mi ryllek pracy, A. Pocz towski, A. Mi ś, T. Sapeta,J. Purgal.lPiSS, Warszawa 2()(H. Schwan K., Scipel K.. MarkeliltK kadrowy, Wyd. Beck, Warszawa 1995. "Personel" 20(H. nr 2.4,18: 2002. nr I. Zarząd:.a tlie : a.whllmi /iu/:kimj \V firmie. pod red . M . Rybak , Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1998.. A Revlew of the Recrultment and DIsmissal Process In Polish Enterprises In the first sc(' tion of this aniele, the author su mmar iscs the issuc uf rccruitmcnt and dismissal ol' cmployccs, dcfining both proccsscs as vcry significanl in managing the Icvel and structure ot" cmploymcnt in cnlcrprises.ln the sccond scction,lhc <tut hOT prCSCJl{S rcsults from rcscarch cond uclcd on a sampIc ot" 101 cntcrpriscs. Thc main aim ol' this rcscarch was to cvaluatc the status of human rcsourccs management in Polish cntcrpriscs in thc cOllle;.a of Poland's cfforls lowards EU intcgrat ion. 11 was possiblc In addrcss this issuc by sctting a scrics ol' dctailed goals. From among many. the anicie prcscllIs Iwo ol' thcse gOólls, namcl y: ddi ning the form and manner ot" implemcllt ing ;:lCtivitics con nectcd with hUI1l<1Il resoun:cs management in firms and identifying Ihc ta sks that companies undenakc within Ihe broatlly undcrstood recruilrncnt process. Thc aUlhor rcsearched rccruitmcnt dcpartmcnls in clltcrpriscs, the mcthods for sctting c'lIld id;.\tc rcquirclllcnls. usc or rccruilmcllI and selecl ion Icchniqucs, as well .tS lIse ol' doc umcntation and allcrnalive forms o l' rccruilll1cnl . A separ.llc isslIc addrcsscd. in thc articlc is the dismissal ot" cmployccs, which is unalyscd chieny in form;.t!tcrms, i.c .. (he causes and typcs or dismissais as wcll as assistancc to those made rcdundanl. The łaSI scction of Ihe study ('otlsists or conclusiolls not only OIl how cnlcrprises fUllction bUl also on Ihe joh market. sin<.' c ils nmdilion impac.ls on organizalions and \'ice vt:l'.m ..

(14)