Dział zasobów ludzkich jako kreator kapitału intelektualnego w organizacji

Pełen tekst

(1)w. Aleksy Poczlowski Kate dra Zan:qdzGnla Pe rsonele m. Dział zasobów ludzkich jako kreator kapitału intelektualnego •. ••. w organIZaCJI l . Wokół polęcla kapitału Intelektualnego I lego znaczenia w organizacil Poszuk iwanie unikalnej kontJ g uracji czynników uzyskiwania i utrz.ymywani:\ przewagi konkurencyjnej stanow i jedni] z głównyc h kwestii w zarz:]dzaniu współczesnymi organizacjam i. które sq COfaz bardziej inteligentne. elastyczne . szybsze \V działaniu i coraz czcśc i cj konkuruj,) nic tylko na rynkach realnie ist niejących. a lc równ i eż na tyc h. które dopiero pow s taną \II przy sz łości. K ształ towanie kompetencji ulllożl iwiaj:jcych pr zedsiębiorstwom efektyw ne funkcjo naw,mic w ta\"i ch warunkach staje siC ustawi cznym procesem s i ęga nia do szeroko rozumianej wiedzy jako źród ła k onkure ncyjności. Wiedza. uwa7..ana obecnie za g ł ów nie źródło konkure n cyjn ości I Bratnicki. Strużyna 200 ł • s. 681. ma jcdn:lk swoj,} specy fi kę. poJcgaj:jc,j na tym. ŻI.! dopicro w momcncie jej praktycznego zastosowania staje s ię wartością dla przedsiębiors tw a /Fitz-Enz 2001 . s. 2 11. Można p rl.yjqć. że przeds i ębiorstwo prqsz/ości będzie organizacj:j UCZrjc<! się ISenge 19981. w której wy k ształc i s i ę nowy typ zarzqdzania . in tegruj qcego procesy [worl.eni:I i zastosowania wiedzy wszystkich jego imcrcsariu szy'. W takim przeds i ębiorstwie chara kte rystycznym i domin ujqcym typem pracownika będ :) pracownicy wiedzy (k llow/edge I\'o /"ken"). a podnoszeni e produktywności ich pracy s tanowi ć będzie jedno z najważniejszych zadall s t ojących przed zart.<)-. I Ten typ l:lrl.l!dt;mia niektórlY au torly okrd!aj:] mianem .. nad7.wyc7.~jnego". będ:]cego [woruym procesem kwestionowania I przeobraiania struktur p07.1lllwezych oraz kSI.I:Jl!owaniu nowych ~p()"obów pojmowania rzcczywi~[oSti i w konsekwencji kreowania nowcj prlcslrzcni konkurcn<.:yJnl?J [BI~llnickL Slruzyna 200!. s. 76[..

(2) dzaniem [Drucker 1999, s.79]. Gospodarkajako calosc przekształcać :>:i~ b~dzic w gospodar kę opar!:} na wiedzy. Procesy twor.lenia i wykorzystywania wiedzy w organizacj i w i qż,! się z poj~cicm kapitału intelektualnego. który jest różnic okresJallY w literaturze przedmiotu i rozumiany odmiennie niż tradycyjny kapiwJ. ~d<}cy żródJem linansowania aktywów [Dobija 200 1. s. 2231. Populamym ujęciem kapitalu inlclcklUalnego jest wyróżnien i e dwóch jego g ł ównyc h składni k ów. a mianowicie kapilalu lud zki ego i kapitalu strukturalnego [Edvinsson. Malone 2001. s. 17}. K,lpit;d ludzki obejm uje ogó l cech i w l aściwosci ucielesnionych w ludziach I ł~d:jcych l.ródł cm lworl.cn ia wa rt ości. Sk ł adaj,! s i ę na nic zdolności, umiejętności i motywacja pracowników. Z kolei kapitał strukturaln y jest kapil:llern ludzkim przekształconym w trwałe dlu firmy wartości. Iakle jak: l11arb handlowa. znaki tOW;I !'Owe. patenty. prawa autorskie. elementy kultury organizacyjnej. bazy danyc h . systemy informatyczne. oprogramowanie. Jedni} z glównych różnic między kapitałem ludzkim a kapitałem strukturalnym jest kwestia własności. Otóż bpital ludzki nie jest własności~ przedsicbiorstw:.l w odróżnieniu od kapit:du !,truktmalnego. który może być własnosciq przedsiębiorstwa i stanowić przedmiot wymiany na rynku. \V św i e tl e powyższych uwag można zaproponować defi11l cjc kapitału intelektualnego jako zapasów i strumieni wiedzy. z których może czerpać organizacja i które stanowiq o możliwo:kiach gctlcrow,lnia przez ni'l prLychodów obecnie i w pr.lyszłości. ł stol:! zarz<\dz:llll<l kapitałem imekkLtlatllym jest kszt ałtowanie inter'ikcji ml<;dzy kapitałem ludzkim a struktur'llnym.ukierunkow:mc IM tworlenic dla firmy nowych produktów. u~lug i rynków , Kapitał intcłcktu:.llny sklada się z komponen tów. które ge n eruj~l W'lrtoSC. Illilllo iż ni e S:I wykazywane w tradycyjnym bilansie. Identyfikacja tych czy nników stanowi podstawę ich ana lizy. mierzenia oraz kSZlaltow:lnia w praktyce. laJ.. by dostarczały wspomnianej wczesniej war t ości. Klasyfikacja komponentów kapitalu intelektualnego jest sprJwq umownfj i podporzi}dkowan:l jest pOI I-l.ebom budowania konkretnych na rzędzi zarząd zania. takich jak np. ,.Naw igator Sk:lIldii" [Edvinsson. Malone 200 I s. 561. \V celu opracow:lnia lego narzcdzia wyodrębniono w ramaeh kapitalu struktur:dnego kapitalludzki. k'lpital klien tów i kapitał o rganizacyjny. przy czym dwie ostatni e komponenty ~tanowl:j wspolllniany już wcześniej kapitał strukt uralny. W ramach kai.dego z tych kapi talów można sko n struować odpow icd nie mierniki. wykorzystyw'lIle w procesic analizy i oceny:. Ich celem jest okreś l enie poszczególnych czynników. lwi')Z;Lnych z kapitalc m klientów. organi zacji i pracowników jako żródel wl\rtośei dla przcdsicbiorslwa. Na l eży jednak parni~tać. że wartość la nie jest :.lI11l:) wa rt ośc i poszczcgólnych czynn ik ów. al e raczej ich wspólną cz<;scią. SI,)d tcż kluczow;) ~prawą w procesie tworzenia wartośc i przez kapital intclektualny jest wspo-. ~ Mlcmi~i. te. lostały. I'rlcdstawionc w pracy: IEdvimson, Malonc. :!()()[. 1.

(3) D:,illf :,a.l'Ob(iLI' !tu/:,kich. kreator. nmiana już wcześniej interakcja mię d zy poszczególnymi jego obszarami oraz równomierny rozwój każdego z nich. Podobna do powyższej struktura kapitału intelektualnego legia II podst aw innego narzędzia. okreslanego jako ., IC Rati ngHI". W porównaniu z Nawigato rem Skandii ..Ie RatingTM" jest na rzędz i em bardziej uniwcrsnlnym. ull1ożli wiajr)cym dokonywan ie porówn<ulllliędzy różnymi firmami. opicra s i ę na danych wyjkiowych. a nic wejśc i owych oraz uwzg l ędnia więcej aspektów kapitału intcleklUalncgo'. Podstawę tego narzędz i a two rzy następuj'lca struk tura kapitału intelek tualnego: - koncepcja przedsięb i orstwa (b/lsilless redpe). zawieraj.!ca wizje i SlraICgię dl.ialan i ;~.. - kap i ta ł st rukturałny organizacyjny (orgalli::.miolllll SII"Iu:t/lral c:apiw/). obejIlluj;)cy własność illlelektualnq oraz procesy i metody pr:tcy, - kapi t ał lu d zki (hlllllall capiw/). na który składa się kapital kierownictwa i pracowników. - k;lpn.1ł struk tura lny relacyjny (re/atiollal sfrucfllral capifrll). tworzony przez markr;. klientów i sieć powi;,,~aJi firmy. Na podst;l\vie analizy poszczegó lnych sk ł adników kapi t ału intelek tualnego dokonuje sil; oceny jego bież;)cej wydajnośc i . dzia l'1I1 firmy na rzecz jego rozwuju uraz ryzyk;l ob n iże n ia ~ię bież.!ccj wydajności. Z kolei J. Fitz-Enz uważa. że kapital intelek tua lny obejmuje dwie główne k:ltegorie: włas n ość iIlLe ł ek t ua ln .] oraz splot procesów kultury. poh!czollych L sieci:) rdacji oraz z kapi t a ł em ludzkim. które to elementy Lworz ..) jego struk turę. a mia nowicie: - k apit'l l łudzki. ~ relacje. - procesy i kultura. - wlasność intelektual na iFi lz-Enz 200 1. s. 241. W układzie tym ludzie stanowi'l aktywny sk ł adnik kapitału intelektua lnego. który ak tywizuje zarówno pozosta ł e bierne jego komponenty. j ak również elementy kapitału rzeczowego. P!H Lykladem definiowania kapiwlu w kategoriach aktywów. a wicc w SIX)sób odmil:n ny od tradycyjnego rozumi en ia tego terminu.jest klasyfikacja A. Brooking. która wyróżnia cztery glówne jego sk ł ad n iki: - aktywa rynkowe (market assel.~) . - ak tywa ł udzk i e (111111/(/11 celllercd 1I.\·scts). ~ ak t)"":! w ła sności intelektualnej (illtel/ect//al propertylls.\"ct.n. - aktywa infrastruktury (i1l!ra.\·trllcuII"e assets) [Brooking 1998. s. 131. \ Clur;\/..ter)~tyki narzędzia .. IC Ratingl."" dokonano na podslawic rcfcrmu pl. .. Kapilal intelektualny - J~k zmicoyt \ wykor/)'~lać jego wplyw na wzrost firmy". \\yglu~wn .. gu pl/a L. Ed\'\nssona wdniu 1:1 listopada 2001 r. w Warszawie ..

(4) ,', Określaj,je kaplla! intelektualny jako zapasy j strum ienie wiedzy dostc;pncj dla organizacji. M. Armstrong w nawii.)zaniu do przedstawionych wcze~nicj koncepcji wyróżnia uzy główne jego skł adniki : - bp;!:!! ludzki (IllIlIWII capiw/). obejmujący wiedzę, umiejętności i zdolno~ci pracowników. - k:tpit;d społeczny (sociaf capital) jako wiedzę wyplywaj:.lc:J z relacji wewnętrll1ych i I.cwnęlrznych organizacji.. - kapital organizacyjny (orgoniwaioJ/al caP/w!) jako wiedzę zjn~lylUcjona lizow;lIuj \V organizacji. co jest odpowiednikiem k:lpit:llu strukturalnego \V ujc;eiu Edvin~sona i Malone [Armstrong 2000. s. [l. Również w polskiej literaturze przedmiotu autorzy zajmujqcy się problematyk.) kapilahl intelektualnego nawiązują do ujcć wYS\ępuj"cych w zagrani cznej literaturze przedmiotu. Pr zy kład em może lU być koncepcja drzewa wanoki przedsicbiorstw a M. Bratn ickiego. w któ rej autor podzielił kapitał przedsię b i or~lwa na materialny i inteleklUalny. wyróżniaj;:)c w tym ostatnim trly główne s kł:ldniki :. - kapitał s polcczny. obejmujący kapitał strukturalny , stosunk i międzyludz kie oraz kapital poznawczy: - kapitał ludzki.l\vorzony przez kompetcntnosć. z ręczność intclektualn:ł ora" motywacjo;: - kapital organizacyjny. sk ładają cy się ze struktury wewnętrznej. struktury zewllętrlllej i kapitału rozwojowego l Bratni ck i. Strużyna. Dyduch 200 I . s. ! -ł l. JCSlcze inn:! propozycj:, klasyfikacji kapitału intelektualnego jest j ego podzialna: - kapll:11 osobowy. obejmuj'lcy sk ładniki techniczne o ra z o rganizacyjne (wewnętrzne i rynkowe): - kapitał bezosobowy. obejmuj.,cy m.in . nazwy handlowe. zllaki lowa rowe. bazy danych. p:Hellly. licencje. dokumenty organizacyjne I Rowiriska-Fronczek 2001. s, 1201, Uwzględniając stan w iedzy na temat kapit:lłu intelektualnego oraz dotych czasowe dosw iadczcnia praktyczne w zakresie budowy narzędz i zarz:,dzania. maj"cych umożliwić wykorzystywanie go ja ko iródla Iworzenia wartości. możnn w s kazać argumenty na potw ierdzenie tezy. wedłu g kt órej kapitał intelektualny SianOWI żród ło konkurencyjności przedsiębiors twa w przy sz łości. a także w tcr:liniejszości. Po pierwsze, poziom szeroko rozumianej wiedzy. zarówno lej ucieleśnionej w ludz iac h.jak i tej z instytucjonalizowan ej w ró ż n ych formach. w poł:lczeniu z gotowości:} pracown ików do dzieleni'l się ni.} oraz z systemowym ws parciem tego procesu sta nowi od dawna jeden z g łówny c h czynników wzrostu produktywności prac y i racjonalizacji kosztów. Po drugie. krcatywnosć. innowacyjnosć i elastyczność kapitalu ludzkiego jako rdzenia kapi t:lłu intelektualnego umożliwiaj" zachowywanie równow:lgi org:lniz:lcyjnej w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym. co jest istotnym czynnikiem konku ~.

(5) 0:./(/1. ". . kreator kapi/alll iII/elek/Halnego .... rawania. Po Ifzecie, kapitał slrukturałny. staj~ lc siC własnosci,! przedsicbior~twa. może być przedmiotem obrotu na rynku i s tanowi ć źród ło wartości. Po czwarte. cena pracy jest coraz wyższa. a pozyskanie, utrzymanie i rozwój poszczególnych elementów kapitału intelektualnego wymaga czasu i pochłania znacz~)cc ~rodki. Po pi :)te. kapital intelektualny. a w szczególności kapitał ludzki. jesl Irudny do imilowania przez konkurencj e. co sprzyja osi:lganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej. Po szóste, powstaje coraz wiecej firm. szczególnie w s ferze us ł ug. dla któryc h aktywa m:lIerialllc nic S:I nujważnicjszYI1l l.:zynnikicm islnienia na rynku. Uwzglcdniaj:lc powyższe uwagi. można stwie rd z i ć. że ce lem zarz~ldzani;t bpila/elll in tdektualnyrn na poziomic oper:lcyjnym jesl podnoszenie e fek tywnosci organ izacyj nej poprzez właściwe zastosowanie iSlIliejących w niej skład ników k:lpitalu inlelektualnego. a na poz iomic slrl"lteg icznyl11 podnoszenie wartości firmy poprzez jego wzbogacanie. Wabu tych przypadkach mamy do czy nienil"l z procesem pr zekształcania ka pit ału ludzk iego w kapi lal strukturalny w jego wewnętrznym i zewnetrznym (rynkowym) wymillfze. Kreow:.ll1ie kapilalu intelektualnego jest trudn;'j sztuk:l wychodzenia poza wart e i ~prawdzone schematy wiedzy menedżerskiej oraz wymaga zaangażowania wszyslkichjego inten:sariuszy. Wsród wichl problemów pojawiaj:)cych s i ę w tym procesie nalcży wymienić m.in.: trudnosci z jednoznacznym o pisem badanego ..:jawiska. opażnienia czasowe zwiqZ'U1C z pojawknicrn si~ wyników inwestycji w kapitał illlelektuatllY. metody pom bnLi zw iqzany z nimi dobór własciwych ws kaini kÓw. okresienie głów ny ch czynn ików wp ł ywających na poszczególne sk ladniki kapitalu intcleklua lnego. Wa ż n:1 s pr;L\vą w d zia łaniac h zarówno regulacyjnych, jak i wykonawczyc h. :-.k lad'Ljącyc h się n;L ksztaltow;) nic kapilału illleJeklllalnego.jest wspóJ pracajego intcresa rillsz)'. do kt órych należą: kierownictwo firmy. pracownicy. kierownicy liniow i. Ll1 e n edżerowie i specja li ści zajmuj:]cy się w pn:edsiębio rslwie sprawami personalnymi. finansowymi. prawnymi i marketingowymi. W dlllszej części op ra ~ ~owal1 ia podj~to próbę określe n i,L roli.jakq m oże i powinien pełni ć nowoczesny Jzial zasobów ludzkich w procesie kSZlałlowania kapitału intelektualnego.. 2. Mlelsce I rola organlzacii. działu. zasobów ludzkich we. współczesnel. Pojęc i e .. dzia ł zasobów ludzkich" stos ujemy w Iym opracowaniu umownie na określe nie komórki organ izacyj nej , wyodrębnionej w strukturze org;L11i za~ cyj nej firmy j wyspecjali zowanej w sprawach personalnych. Zajmuje ona istotne miejsce w układz i e podmiotów zarzqdzania zasobam i ludzkimiI. pt7:y czym jej. 4 Do Innyeh podmiolOw l.arz:ju/.ania Z:Jsobami ludl.klmi Ilalc;q: kierownkmo firmy. kieruwnicy tlnlowi. procowolcy I inne osoby Swiadcz:jcc prJe~.j!lk równic;i: dorodcy pcr~Ul1atnl.

(6) · ' POt::'IO\\I.I'ki. konkretne usytuowani e i role , jakie pelni , uzal e żnion e są od szeregu czynników, 111 .in . od : w i e l kośc i pr zed s i ę bi o r s twa i jego struktury o rgani zacyjnej, stopnia ce ntra li zacji decyzji. rod zaj u prowad zo nej d z iałaln ośc i. stoso wanej technol og ii. cech osobo wych za trudnio nyc h pracownik ów czy t e ż kultury orga ni zacyj nej , W prakt yce mo ż l iw e sq różn e rozwi:jzania strukturalne w sferle zurz<}d zani a zasobam i ludzkimi. które g warantuj:, sprawne funkcjonowani e s lu żb personalnych i przyczy ni anie sil; tym samym do wnoszenia w kładu w sukces lirm y. równi eż poprzez akt ywny ud z i.lł w ksztaltowaniu kapitału intel ektualnego. Do wi e lu zad:ul tradycyjni e pe łni o n yc h przez te s łu ż by n a l eż4 : tworzenie i prowad ze ni e do kum entacji osobowej , sporz:ldzanie raport ów, pl anowani e potrzeb personalnyc h. zatrudni anie pracown ikó w, admin istrowani e wy nagrodzeniami . planow ani e sz ko le l}, opraco wyw ani e metod anali zy stanowi sk pracy i systemó w oceny pr:lcowników, utrzym ywanie kontaktów z pozostalymi pod miotami proces u zarzqdza nia zasobami ludzkimi. ud z iał w negocj acjac h i rozwi:)zywarHU spo rów. W literaturze przedmi otu oraz w ś ro d o wi s ku specjali stów zajmuji)cyc h s i ę proble mat yki' zarl:)dzania zasobami ludzkimi toczy s i ę w ostatni ch 1,lIac h d yskU Sj:l na te mal mi ejsca i ro li d z iału zasobó w ludzkic h we ws półczes n ej orgimizucji. Jej e rek tem jest zarysow uj ąc a s i ę do ść wymi nie zmiana pog l"dów w tej spraw ie. po legaj'lca na kwestiono waniu trad ycyjnej roli tej komórki Ol'gani zacyj ncj . kl óra wy ra ż a s i ę g ł ów ni e d z iałaniami o c haraklCrzc admini stracyj nym i w kon sekwencj i postrzeganiem jej g łówni e jako ż ródła kosztów. Reori entacj a w pod ej śc iu do o kreś l e nia miej sca i mi sji d zialu zasobó w ludzki ch wc ws pó ł cze snej organi zacj i w y ra ż a s ię w z ałoże niu . że pow ini en on b yć postrzegany przez pryz mat ni e tyle tego , co robi. lecz tego, co dostarcz,1 swo im kli ent om [Ulrieh 1998. s. 1251. Najwa żniej szy mi odbiorcami u s łu g działu zasobów ludzki ch s4 pracown icy. klienc i i akcjonariusze . którym wspomnian y d ział powini en do s tarczać okreś l o n yc h wart ośc i .. Na rys . l przedstawi ono wpł y w d z iału zasobów lud zki ch na lworl cni e warna u ży t e k g łówn yc h grup imcresariuszy, których zachowani e determinuj e runkcjo nowani e o rgani zacji . Jak widać , warunkie m o s iijg ni ęc ia przez akcj onariu szy ocze kiwan ej w art ośc i ekon omi cznej j est posiadanie przez firmę lojalnej kliellleli . Z ko lei warunki em posiadania odpow iedniej klienle li będ z ie zdo inok firm y do oferowania ko nkurencyjnej ofeny produktów i u s łu g. Jedn ym ze żró del kreowania atrakcyjnego portfela produktów i u s łu g jest kompclclltlly i UIll Otywowany pe rsonel (pracownicy i kierownicy) , posiadanie za ś takiego persone lu uwarunkowane j est got o w ośc i q akcjonariuszy do inwcstowania w twor.lcl1i e wart ośc i o w yc h mi ej sc pracy. Jak ju ż wcześ ni ej wspomniano, gł ó wn y m kryterium oceny funkcjonowania d z iału zasobów lud zki ch we wspó lczesnej organi zacji staje s i ę jego wymi erny wkbd w zaspokajani e potrzeb kli entów. Tworzenic przez d z iał zasobów ludz· kich warto śc i za s pokajający c h pOlrzeby glównych interesariu szy m o ż e na s l ę !O śc i.

(7) kreator'. D:ia/ :a.I'O/"}w. D7in! nsobów ludlkich J:lko kreator wnności. j. j. Wnr10Sć. W nno~c. uht klientulI'. j Kompetentne zn~pok3janlc plllr/.cb pi/ez dostarc/.an ie wilnoścum'ych prodllktów I u ~!ug. dIn. ilkcjonnriu~z}'. j Twoiu'nie wnności ekonomicl!lcj IXlpl"lez efekt diwigni lltsobów ludzkich". Wiln ośćdl;t. personelu. j O fCnil kilficry 7.;twodowej poprlez tworzenie w<lnościowych mieJSC pmcy. • Ekk t dźwigni znsobów ludzkich polega na podnoszC'niu produktywllOŚCi pmcy głównie IXlp rlc7 twio;ksJ..ame wanoścl Ilonika. a nic zmniejszanie mianownika II' odzwierelC'dlaj'jt:ych H wskilżni~ kach II bUle!. Pmlmlau 1999.~ . I311 . Uą~ki\\'3n}' w ten sposób wzrost produktywności jest znaczIIIC Irwab7}' od tego, kt óry uzy~kujc siO; poprlez dzialilnia ukieru nkowane n;t 7Ill1liejs7..anie koszlÓw pracy. np. redukcje zatrudnienia. Efekt dźwigni zasobów ludzkich 111Oi113 uz}'skiwilC poprzez pclnicjsze wykoil,)'Mall1C posiadanych w~ob<iw ludzkich. rOlwipnie (podnos/.cnie jakości) l..asobów IlIdzl..ich lira/; do~"<,)nalcnl c wla~ncj pr.,ktyki pi/ez analiL';: punktów odnic.~icnia (bclld /lllllrkmg) . Ry~ .. l.. Dzia ł. 7:lsobów ludz ki c h jako. kreator warto~ci. Źrodło opmcow:mie własne.. pować. na poziomic d z iałali bież:lcych oraz w wymiarzc strategicznym, poprl.CZ budowlmic strateg ii zarz;Jdz:mia zasobami ludzkimi. wskazuj:lcej kicrunki i sposoby kszlałtowania tych zasobów zgodnie z nadm;dnym celem firmy. Z tak rozumianej mi sji działu zasobów ludzki ch można wyprowadzi ć typowe role , które powinien on pe lni ć w organizacj i, a które trafnie oddaje ich modcl zaproponowany prlez D, Ul richa . S'l to: rola strategicznego partnera. rola ekspcrta administracyj nego. rola integratora interesów oraz rola agenta zmiany . Pełnienie przez komórkc personaln:1 roli stratcg icznego partnc ra oznacza pos iadanie przez zatrudni onych w niej pracowników kompctencji w zakresie tworl.enia i wdrażania strategii personalnej jako integralnej częśc i strategii firmy . Mi crza ln ym obszarem wyników będzi e w tym przypadku plan strateg icznych dziaJari w sferl.e funkcji personalnej. Pelnienie roli strategicznego partncra możc przejawia ć s ię również w przejęciu odpowiedzialnośc i za kreow;mic swoistej architek tury organi zacyj nej. czy li modelowego uk szla lt owania przcbiegu procesów biznesowych oraz odnaw ianie pewnych elementów tej architektury. Innym rod zajem dzialUrl wspieraj;:)cych rea l izację st rategii firmy może być przeprowadzani e audytów organizacyjnych, a w szc zcgólno śc i audytów zatrudn ie nia . ukicrunkowanych na identyfikowanic obszarów obniżaj'lcych s prawnosć runk cjonowania przed sicbiorstwa ..

(8) · . P(1C:IO \\'.\ki. Rola eksperta administracyjnego polega na odmiennym sposobie sprawowania funk cji administracyjnej. polegającym na przenoszeni u punktu cit;ż ko sci z wykonawstwa rutynowych dzialall na inspirowanie i occn~ tych dziaJ.\11. Micrlalnym efek tem pelnicnia tej roli będzie nowoczesna infrastruktura przcdsi~ biorstwa. stw ar zająca dogodne warunki do uzyskiwania wysokiej efektyw n ości pracy. Chodzi tu w pierw szej kolejności o działania mające na ce lu podnoszenie efe kt ywnośc i własnych dzjal:ul i dzialmi innych komórek organizacyjnych. Szereg procesów sk ł adaj,)cyc h się na zarL:)dzanie personelem. takich j~lk np . pozy skiw<lllie pracowników. zarz:.jdzanie wynagrodzeniami. ocenianie. szkolenie. komunikowanie się. może być znacznie lepiej zorganizowanych. realizowanych prl;y niższych kosztach i wyższych efektach końcowych. Właśnie ukierunkowywanie działarl administracyjnych na osiijganic ustalonych wczdniej. mierzalnych celów. a nic koncentrowanie się głównie na samych d ziałaniach. świadczy o nowym podejściu do rozumienia roli specjalistów i menedżerów personalnych. Pełni enie roli integratora interesów różnych grup oznacza. że wspomniani llt m enedżerow i e i specjaliści powinni posiadać kompetencjc do stwarzani'l warunków. sk laniaj.,ce zatrudnionyc h pracowników do angażowania .~ ię w sp rawy zat rudniaj'lccj ich IIrmy poprlez osi:}ganic wysokich wyników pr.lCy. Mierz;)I nym obSi'. .arcm wyników będ zic w tym wypadku poz.iom zaangażowania pracowników oraz poziom ich kompetencji. oceniany z punktu w idzenia aktualnych i prl.yszlych wymogów firmy. Bycie intcgratorem w spmwach pcrsona!n yt:h oznacza ponadto zdolność do udzielania kierownikom liniowym mcrytorycznego wsparcia prly podejmowaniu przez tych ostatnich decyzji personalnych. Osoby odpowiedzialne za zart.:jdzanie zasobami ludzkimi i praktykuj'lee je na co dziel'\ powinny być zdolne do identyfikowania. a następnie zaspokaj.mia potrzeb swoich klicntów wcwnętrznych i zcwnętrznyc h . Powinny one być zdolne do działania i współdzialania zarówno na plaszczyżnie indywidualnych kontaktów. na poz iomic zes połów i innych grup pracowniczych. w sk:lIi jednostek biznesowych i calych organizacji.jak j w układach ponadz'lkladowych. Podej mowanie rol i agenta zmian y to jeszcze jedna. nowa rola specjalistów do spraw pcrsonalnycl1. Szczególne znaczenie ma tu aktywna pos taw~l Illencdżcrów i specjalistów do spraw zasobów ludzkich w ksztaltowaniu kultury organizacyjnej. W tym celu musz:} oni posiadać kompetencjc w zakresie identyfi kowania i wyjaśniania innym koncepcji kultury organizacyj nej, <lrtykulowania znaczenia kultury orga ni zacyjnej w szerszym kontek śc ie e fektyw n ości organizacji . badania i ocenian ia istniej'lcej kultury organizacyjnej oraz ok rdJcn ia niel bę dn yc h zm ian w tym zakresie, kreowania nowych e lementów kultury orgilnizacyjnej. Obszarem wyników lub wkładem w tworzenie kapitału ludzkiego będzie w tym przypadku zdolność o rganizacji do wprow,ldzania zmian. które w dzisiejszych czasach staj" się jednym z warunków tltrzymyw;lIlia konkuren cYJnoścI..

(9) f)~.ial :,{/.wfJÓI1'. . kreotor kapilllll/. imefekll/(/fl1e~o .... 3. Wkład działu zasobów ludzkich w kreowanie intelektualnego. kapitału. Nawi,!zuj:)C do relacj i ukazanych na rys. l podejmiemy próbC ukazania m oż liwo śc i oferowa nia przez d zi'll zasobów ludzkic h okreś l o n yc h wartośc i . W tradycyj nym podejk iu przyjmuje s ię, że zJ rz'jdzanic lasoba mi ludzkimi nie tworzy wartości w dosl ownym znaczeniu tego slowa. tzn. ni c t won~y wartości prod ukt ów i us łu g w sposób bezpośredni. bo kli ent nie zapłac i za nic wiccej tylko dlatego. że jest w nich wk ł ad funkcji personalnej r Brarnham 1997. s. 105] . Jc ~ li wi ęc funk cja perso nJlna nie przyczy nia siC bez pośrednio do podnoszenia w:lrto.sci produkt ów i u s łu g. 10 w jak i sposób może wnosić wk ł ad w kreowanie wartoŚc i ? Odpowied ź na to pytJnie brzmi: poprzez zw ięk sz anie wa rt o ści ak tywów. dodajm y tu ~ specy ficznych niematcrialnych aktywów, o kreś łany c h mia nem kapitalu intelektualnego . Amlliza możliwo śc i tworzenia wartości przez d z iał zasobów ludzki ch prowadzi ró wni cż do zmiany jego miejsca worganizacj i i pr ze k sz tałcania go w swoiste centrum us lug . Przy kładami u s łu g o ferowa nych przez dzial zasobów ludzkic h mogą by ć: ~ kontraktowanie u s łu g firm zew nętrznych. negocjow anie warunków ich ~w iad cze nia oraz ll:tdzorowanie ich realizacji s. ~ swiadc7.cni e uslug w zil kre"ie erek tywnej o rgilnizacji procesów operacyjnyc h w dziedzinie zarz:ldzania zasobami ludzkimi. takich jak: rekrutacja, szkolenia . wynagrodzenia. administrowanie dokumentami osobowymi. św iad cze nia ~ocjalllc. - św iadc ze ni e u s łu g eksperck ic h w zakresie tworzenia i imp le mentowaniil o kreś lony c h rozwi~Jzar'r strategicz nych w dziedzini e zarz<:ldza nia zaso bami ludzkim i. np. opracowywanie strategii lub substrategi i person alnej. projektowanie zmian organi zacyjnyc h, budowanie programów poprawy warunków bhp. wdrażanie mierników oceny efektów pracy. - ud ziaJ w pracach zespolów interdyscy plinarnych. tworzonych do rozwi,jzywania z l ożo nyc h problemów o charakt erze przekrojowym. np . powstaj:jcych w warunkach l:)eze nia siC przedsicbiorstw. D z iał z;lsobó w ludzk ich znalaz l s ię dzisiaj w wielu p r zedsię bio r s l w<lch na swo istym rozdroi;u w odni esieniu do dalszego rozwoju. Z jed nej strony musi on c i:jglc walczyć o swoje miejsce w organizacji. staraj'lc s ię udowod n ić, że jego d z ialalno ść wnosi wymierny w kł ad w suk ces organizacji. Z drug iej za ś st rony coraz bardziej widoczna jest presja nu wydzicl,H1ic na zewnąt rz coraz wię k szego zakresu zudarl personalnych i stawiane jest pytanie o sens istnienia tego d ziulu w przed s iębiorstwi e. Stąd też jeżeli dz i ał zasobów ludzkich ma w p r zysz ł ości ~ CUr.lł wi<;cej ladar; pcr~on:J.lnyeh Jc~t wydzielanych i zlccunych do rCali1.llcji podmiotom zewn<;trlnym . Podyktowane jest 10 ·I.arowno w7.gl~dami mcrylof)'c:wymi. Jak i cll~ci;! milllll1<1ti7.acji kosztów. \V przcdsu;brorslwic musi Jcdn:lk być ktoś. kto jest kompetentny w z:lkrcsic rmbywania tCllo typu u~!ug od firm zcwrl<;trlnych. R olę t~ może pełnić profesjonalny dział Zllsobów ludzkic h..

(10) · Poc:.f())\'.I'ki p'I.elrwać. jako e lement struktury organ izacyjnej. musi ulllocnić swoj~) wiarybiznesow.) poprzez zmia n ę g ł ównej swojej roli z typowo u s łu gowej na ro l ę partne ra biznesowego. Pełni enie tej rol i wymaga w pierwszej ko l ej n ości ukierunkowan ia ce lów procesów persona ln yc h na rea li zację ekonomicznych ce lów organi zacji o raz analizowania, projektowania i implementowania poszczegó lnych kwestii personalnych w kat egoriac h finan sowych, takich jak koszly, przychody i zyski. Takie podejście przyczynia się bowiem zarówno do wzmocnienia pozycji działu zasobów ludzk ich wew n ~,trz org;l ni zacji.jak i do wzrostu poczuc ia wartości m e n edżerów i specja li stów zajmującyc h s i ę sp rawa mi person aln ymi. Nic mniej ważnym ich partnerem S'-I kierownicy liniowi. od klórych oczekuje s i ę, że bę(h) kom petentn ymi aktorami w proces ie podejmowania decyzji personalnych. Dzia l zasobów ludzk ich m oże i powi nie n ws pi e ra ć t ę g rupę ZawOdOWi! w codzie nn ym rozwi:}zywaniu wielu problemów zwi~Z;Ulycb z z;lIrud niani cm, oceniani em, wynagradzaniem. szkoleni em i ogranicz;lniem z:llrudnicnia oraz pomagać jej w znajdowaniu w ł a śc iw ych relacj i pomiędzy dzia ł aniami krótkoterminowymi, ski e rowa nymi n:l minimalizację koszlÓw. i dzialaniami długoterminowymi, których ce lem jest rozwijanie kapitału ludzkiego . Wobec trzeciego kluczowego inte resariu szH w obszarze z:l r ządza n ia zasob'lmi ludzkimi . czyli szeroko rozum ian ych pracowników, dzial zasobów ludzkich powinien pelnić rolę spra wnego admini stratora oraz doradcy wewnętrz nego w możliwie szerokim zakres ie nurtuj:}cych ich spra w. Wszystkie wymienione wczcśn i ej rod zaje aktywIloki dzia lu zasobów ludzkich powinny być skutecznie komunikowane wewn;)trz prze d s iębiorstwa, tym bardziej że poziom tej umiejętność w wiciu wypadkach jest niezadowalaj.)cy. godn osć. K:Jpit:Lł. (wicdl.a.. lJ!lliej~lności.. ludzki zdolnoki. lllotywacja.. wartości). r Dzial zasobów Illdzkich. /. Kapitał społeczny (rełacje. wcwno;trmc i zewnętrznc). Knpi t:J! organizncyjny (wiedza. zm~t}'!l!cjoI131\zowann). Rys. 2. Obszary wplywu działu zaSQbów ludzkich na kapi t ał intelektualny tród to: opr.lcowanic wtnsllc ..

(11) D:iaf :'fI.mf}/;\1' f/ld:.kiL"h. kreator. Podej muj'lc próbę odpow iedzi na pytani e. czy i w jakim stopniu clzial zasobów lud zki c h m oże wpl ywać na tworzenie kapitalu intelektualnego. należy w pierwszej kolejno śc i przyj ąć o kreś l o n y model tegoż kap ilalu or:tZ kryteri a oceny. Stąd le ż dla potrzeb dalszej anal izy przyjmiemy przcds tawi on:, wcześ ni ej kla sy fik:lCję M. Armstron ga, który podzieli] k apiw ł intcleklUaln y na trzy cz ę se i (kapilar y): lud zki. s połeczny i organizacyj ny. \V odniesie niu do Iyc h g ł ów ny c h s kładników kapit,l lu intelektualnego ukazany za s iał wpl yw dz i ału zasobów ludzki ch (rys. 2), przedstaw iony na podstawi e kryteriów procesowych od n osl~cych s ię do działatl wspomnianego działu oraz kryteriów wy nikowych. c harak lc ryzuj:lcych e fekt y Iyc h d zia ł:ui (wb . I) . Tabel;l I . Kierunki oddziaływaui;! dl i ału lasobów ludlkich na kapit;Lł intcleklllalny Element KI. Kryterium Kapi talludzki Pr<x:cMl\\'C. Spmwność organil:!tYJ!1:! procc~ów pcr~onalnych Sprawność obs łu gI. :JdminislracYJllej. Wynikowe. Produkly l\!10ŚĆ. Km71 Rento\'. ność Cl:!~ pracy Ruchliwosc praco\1 nic/.a Żrodlo. Ka pitał. spotct:lny. Kapilal. 0rt:~nl/';l":YJl1Y. Badan ie opinii pmco- Spnlwność prl.ck~~lu lwników CllOia kapll:ltl! hldl.kicDorad/lll'O dla kicru- go i S[lOlcCll1eg,' II kuwników lllllowych pitał ofg;ln'laCYJny Spr.JWJ10~ kOlllunil.o· Aktywny ud7ial l\' proWal1la SIę cc~ic lmian orgaml:l1:YJIl)'ch POl10m lDdowotcllLa / pmcy PozIom zuanga7.0waIlln pracownIków. Str:Ltegle ZZL ]>r{)l.·edury pmcesow pcrso!1;llnych Sy~tcm I11fornlllCJI per~0I1atncj Sy~ICI11. Illlcf!lIkóll'. oprJco\\';!!1IC wł;!snc .. W labcli I przcdstawiono kierunki m oż liwego w pł ywu dzialu zasobów lud zkich na wyodrębnionc wczcśnicj s k ł adniki kapitału intc lektualnego. Nie jest to zestawienie wyczc rpuj:lcC. wskazuje bowiem jedynie na g ł ów ne pola oddL'.i:lły wania . Ponadto pomini ę t o w nim wpływ innych aktorów na k szt ałtowanic wspomnianego k:lpitalu imc\ekul:llnego. Należy l eż podkreślić. że różne mag;) by ć kon l1 g ufllcjc tego wpływu w poszczcgólnyc h p r zedsiębio r s t wach. gdzie S'I one uzalcżnione od lakich czynników.jJk: pozycja działu zasobów ludzkich w struk lurze o rga nizacyjncj , profesjonalizm pracowników tcgo działu oraz poslrlcganie nlllg i zasobów ludzki ch przcz zarząd. Uwzględniaj:lc powy ższe uwagi. mo ż na s twierdzi ć. że naj w i ęk sze m oż liw ośc i wnoszenia przez dział zasobów ludzk ich wkladu w pod nosze nie wartośc i kapitału intelektualnego iSlnicj:, w obszarze I WO' rzcnia , doskona lcnia i wykorzystywanin kapitału lud zki ego. Nie oznacza to. że w dwóch pozosla lych obszarach wpl yw le n jest nici sIolny. wymaga jednak.

(12) · • POC:fo\\·.I'ki. dodatkowych kompctencji. wykraczających poza znajomość prawnych i administracyjnych kwestii funkcji pcrsonalnej oraz tradycyjne umicjętl10ki St050W:ll1i:1 ich w praktyce. We wszystkich wymienionych obszarach wkład działu zasobów lud zkich wyrażać się może w wykonywaniu zadall O charakterze administracyjnym. doradczym i ~tratcgicznym. Zadani a te wykonyw:me s:1 przez dzia l zasobów ludzkich we ws półpracy z pozostałymi podmiotami, czy li z kierownictwem przedsicbiorstwa. menedżerami lini owymi i samymi pracownikami. Ważnym pann~rem w w icIu firm:lch jest także doradca personalny i inne podmioty zewnctrzne swiadcz'lce us ł ugi w obszarl.c funkcji personalnej. Należy w tym miejscu podkreslić. że slruktuf:l zada li stoj"cych przed dzia lem zasobów ludzkich podlega ci; , głcj zmianie. która do lej pory charak lcrYl.uje się z mni ejszaniem sil,: udziału czy nn ości administracyjnych na korzysć usług domdczych oraz panncrslwa slr:l1egiczncgo. Głównym czynnikiem tych zlllian było wdrożenie systemów informalycznych oraz wl'lczenie kierowników lilIiowych w procesy zarz:,d7alli:l za ... obami ludzkimi. W efekc ie nastiwilo zmniejszenie koszlów sprawowania funkcji person:llnej w przedsi~biorstwie. których głównych żró d ł em by ł y w wicłu wypadkach zadania o charakterzc adminisl fac yjnYIl1. majilce jednoczesnie najmniejszy relatywnie wkład w tworzenie w~pomnianych wcześniej wanok i dla pracowników, klientów i :tkcjonariuszy. Upowszechnianie f,je wspomnianych powyżej systemów informatycznych. rozwój inlcrnetu i intranetów oraz coraz szer::;zy clOSlęp do nich nie tylko lllC1H•.:dżcrÓw. ale też - w okn,:ślonym z:lkrcsie - pracowników. prowadzi do powslawania swoistego :.yslel11l1 ~allloobsługi w Z:lkrc~ie spraw personałnych. W efckcic nasll,:puj'j clalsze zmiany w strukturze Zactlll działu zasobów ludzkich, polegaj:)ce nie Iylko na dodatkowych oszczędnosciach w zakresie admini strowa ni:t , ale również na zmnicj sll.!niu si~ za[JOtrlebowania na usługi doradcze oferowane przez ten dzi"l i skupiania s i ę menedżcrów i specj,llislów clo spraw personalnych na sprawach strategicznych [Kozilhka 2000. s. 1851. Ta ostal1lia Icndencj,l wzmacnian:ljcst w oczywisty sposób przez dynamiczny rozwój Iy nku uslug doradztwa personalnego. Wydaje się. żc przyszłość: dl.ialu zasobów ludzkich. szczególni e IV przedsiębiorstwach gospodarki opartej na wiedzy. wi ..!zać się będz ie z pclnieniclIl glównie roli strat egicznego partnera biznesowego dla pozoslalych podm iotów funkcjolluj,!cych w obszarze funkcji personalnej. z:tkres po zostałyc h zadnIl O charakterze administr<lcyjnYIll i doradczym za le żeć zaś będzie g łównie od tego. czy s prawn oSć świ ad czenia lego typu usług będzie wyższa od oferowanej przez podmioty zewn~lf7.ne. Tylko taki układ zadail dzialu zasobów ludzkich Slwarza lej komórce organizacyjnej sZ..ll1se na przetrwanie i dalszy rozwój w sl ruktumch organizacyjnych wspólezcsnych i przyszlych pr zed siębio r stw. Skupienie s ię działu zasobów ludzkicll na kwestiach strategicznych oznacza również zw i~k szenic siC jego wpływu na kształtowanie kapitału inteleklUalnego w obszarle kapitału społecznego i kapiwłu organiz:\eyjnego..

(13) D:ia/. :1IS()/JÓIl'. I/ld:kich .. krC(I(()r. I. ". 4 . Kompetencie w dziale zasobów ludzkich - kreatorze kapitału Intelektualnego Podejmowanie i skuteczne wykonywanie przedstawionych wczesniej zadml w sferze zmieniającej siC funkcji personalnej wymaga wysokiego profesjonalizmu od menedżerów i specjalistow pracuj;lcych w dzialach zasobów ludzkich. Podstaw;1 modelowego ujęcia głównych kompclencji"tych osób mogą być omowione wcześniej role nowoczesnego działu zasobów ludzkich oraz obserwowane tendencje zmian w strukturze zadmi tego dzialu. Interesuj.)q propozycj,) w tym 7akres ie jest koncepcja pieciu domen kompetencyjnych pracowników dzialu z.rsobów ludzkich. obcjlllująca: - domenę wiedzy o przedsiębiorstwie. - domenę praktycznych rozwii)zari w dziedzinie zasobów ludzkich. - domenę zarządza nia zmianą. - dome n ę zarządza nia kulturq orgallizacyjn;,. - domenę osobistej wia r ygodności rBeckcr, Hu sclid, Ulrich 200! . s. 158"]. Skuteczne pełnienie przedstawionych wcześniej ról oraz tworLenie wartości przez pracowników dzi:lłu zasobów ludzkich wymaga wiedzy umożliwiaj.,cej rnzumienie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo oraz g lównych obszarów funkcjonalnych, taki ch jak m:lrketing. finanse czy produkcja. Tylko wtedy bowiem dział zasobów ludzkich może skutecznie wsprerać realizację cetów firmy. Domen:l praktycznych rozWi,)Zilli obejmuje kompetencje w zakresie znajomości nowoczesnych koncepcji i metod zarz'ldz<lnia zasobami ludzkimi oraz ich adaptacji do w:lrunków funkcjonowania konkretnej organizacji . Konieczność po~iadania przez pr,rcowników działu zasobów ludzkich kompetencji \V zakr\!sie zarz.)dzania zmi.m'l wynika g ł ównie z ich roli jako agenta zmiany. Jak już wcześniej wspom niano. dzial ten może odgrywać bardzo ważną rolę w procesie wdrażania zm ian w organiz.rcji. pod w.rrunkiem wszakże. że pracownicy beJ'j posiadali zarówno wiedzę (eoretyczlltj o praw i dlowościach zmia n. jak i umiejętności umożliw i ające aktywny udział w procesie przygotowywani,j i implementowania zmian. np. umi eję tność postrzegania i analizowania problemów. urll1ejętność kształtowania relacji czy rozwiązywania problemów. Posiadanie przez pracowników dzia lu zasobów lud zkich kompetencji w zakresie ksztahowania kultury o rganizacyj nej wynika z wpływu. j.rki wywierają silne kultury organizacyjne na e fektyw n ość pracy poszczególnych osób i calych ich zespolów. Z racji usytuowania działu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie może - on poprzez swoje działania zarówno na poziomic strategicznych,jak i operacyjnym - przyczyniać się do podnoszenia stopnia identyfikacji pracowników z wartościami z:ltrudn iaji)eej ich organizacj i. Kompetencje w ramach domeny wiary/, Pod pojr;eicm kompetencji nalczy tu rozumicć ogól ccch i wlM;ciwośei prac()wnilo.ów. kuirc w ~po~ub prz)"eł)'nowo-skutkowy powi:p:nnc ~:l z ich efektywnoki:! pr<lcy..

(14) Aleksy Poc:tm\'ski godności. osobistej s (~n ow i4 podstawy pozostałych kompetencji. Składaj:) si\! na nic takie kompetencje,jak kierowanie sil; w swoim d z iał:lniu wartościami firmy. budowanie relacji z innymi 11;1 zaufaniu czy też prop:lgowanie skUlecznych metod działania z punktu w idzenia osiągania ce łów organizacji. Wszystkie wy mi enione domeny kompetencji pr<lcowmków działu zasobów ludzkich m:lj:1 istotne znaczenie dla efek tywno ści ich funkcjonowania w org:l+ niz:lcji. Gdyby~llly jednak chcieli ustalić ich ranking, to na pierwszym miejscu należałoby umieścić kumpetencje odnosz'lce siC do osobistej wiarygodności menedż.erów i specjalistów personalnych. zapewniajq im one bow iem niezbcdny respekt i pres t iż. Na drugim miejscu na l eży umieścić kompetencje w z:lkresie zarzqdz'l11ia zmianami. umoż l iwiaj:1 one bowiem skuteczne inicjow:lIl ic i wdrażanie ko ni ecznych innowacji w zak resie funkcji personalnej. Trzeci:1 poz.ycję zaj mują kompetencje dOlycz:lce ksztaltowania kultury organizacyjnej. nastopne miejsce przypada kompetencjom w zakresie nowoczesnych metod zarz:ld zania zasobami ludzkimi i w kOTku kompetencjom odnosz:}cym się do wiedzy TUI temat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Cytowani wcześniej autorzy podkreślają, że badania empiryczne w Stanach Zjednoczonych potwierdzily tę kolejność w przekroju różnych branż. poziomów zarządzlUlia zasobami ludzkimi i różnych obszarów funkcjonalnych [Becker. Huselid. Ulrich 200 l. s. 1611. \V świ~t l e powyższych uwag można stwierdzić. że chqc podołać pojawiaj,}cym się wyzwaniom i uzasadnić racje swojego istnienia w strukTurach organizacyjnych wspólczesnych przedsiębi o r s tw. dzial zasobów ludzkich powinien przekszwłcać się z. tradycyjnej roli administratora w kierunku oferenta usług podnosz:]cych W'lrtoŚć kapitału inte lektualnego . Efekty działali menedże rów i s pecjalbtów do spraw personalnyc h w sfe rze kapitału ludzkiego. społecznego i organizacyjnego stanowi q ich wkła d w sukces przedsiębiorstwa. M oże on być określony zarówno na poziomie dzi:.llaTi operacyjnych. takich jak np. sprawne administrowanie. sty mu lowanie za:lIl gażowania pracowników w spmwy OI·ganizacji. doskonaleni c procesów komunikowania się. jak i w wymiarze st rategicznym. np. współtworzenia strategii firmy w sferze zasobów ludzkich. aktywnego udziału w projektowaniu i wdrażaniu zm ian . Sumując. można więc stwierdzić. Le nowoczesny dział zasobów ludzkich powinien odznaczać s i ę nas\(;puj:)cymi cechami : oricntacj:) na kli enta w swoich działaniach. ukierunkowaniem na usi:lganie celów operacyjnyc h i slrategicznych przedsiębiorstwa. oferowaniem konku rencyj nych u s ł ug administ racyjnych i doradczych. Literatura M. [20001, Ime/lecwal C(lpitaf: Tllc T/wory (lIId Ill· l>rm.:licallmplicariul1.1". mame dmkowany. I1eckcr R .. I·l u~etid M .. Ulrich D. [2001 l. Tlle IIR -scurecw(/. Linking People. Slmlegy muJ Arrn~Trong. teriał. I~erf()nt/{m cc,. Harvard Business School Press. Boston ..

(15) D~i{/t ~{/,Wlb(;w !t/d~k{('h. kret/for. Br.Ullhalll J, 119971, IJel1c1l11wrkillN fur Peopf" Ma"ager::;, [PO, London, Br:Jlnltkl M .. Strui.yna J, (r..:u,) 1200[], PI'::.edsiębiore::.o,\ć i k{/pirat ill/dekll/tllll,\', WydawnictwO AE II' K:ltowieat' h, KOltow ice , Br:lllllt'ki M .. SlrUl.yn:1 J .. DydllCh W, 1200 I], Kapital intelt'kll/aIIlY: ullwie(:::' /I " prohlelllY (I. lir/we propo::.yeje lIIetod(Jlogie::."" l w: I Kapi/(lf ill/elekluallly - dylelll(j{Y i. ~I')'::'II'(J/li(l,. pod r..:d, i\. POCZlowski..:go, Wydawnictwo WSI3 -NLU, Nowy S:ICZ. Brnok 1I1g A, 11998]. Il1ll'1le("/lllll Capiw!. Jnt\'rnalion~1 Th om~on Businc~s I'rcss , London . Doblp D . [200 II . M/'Iodyka ,~:(/col!'(/lIia H'ied:y I IV; J "lill':.qd::"llli" lI'iN/::.ą II' pr:,ed.\'irhiur.Ilwie , :-''lalcriały konf\'rcm:yjnc PFPK, WarszOl\\':1. Druekcr P.F. [19991. Kllowh'dgt' -workN />roduCI{ VIIY, IIIe Bigge.l"l Cllt/llel/Ne . ..Ca lifornia r-.t:1I1agcmclll Review", W1I11cr. No 2, Edv lIlsson L. , 1>,la[one 1-,'1. S. (200 I (. K(lpiud illldekw(lIIIY. PWN , Warsza wa. FlIz-Enz J, 1200 II, l?el1/()\fllO~:(.' inweslycji It' kapi!rd IlId::):i. Oficyn:l Ekonomiczna. Krilków. I [amel G .. Praha kld C , K, (19 l )9(, Pr:clI'aga kOllkurelU_'.I~II(I jutra , WOlrszawa, Businel>s Prc ~~, KUlJlisb A. 1::!OIKJ J, Kn'I"(JlI'llicfll'o firmy, IIIl'lIrd:noll'ie l,er:iOl/{lIni, IIJt'l1ed:a(JlI'il' liniow; ich role U' slrllll',~ic::'l1ylll :ar::.ąd::.anill :lIso!wlI/i IlId;):i/ll1 1w: I SII'me,t ;ic:'lIe :lIr:qd:'llllll' :{/,W!JW11/ lurl:ktf/II, Polsk:! Fllnd:lcj:1 Promot'ji Kadr. W:lhl:lWa. Kozuiska A. M, (200 I J, O/"g(lIIi~lICjll I'/"{/CI' kieroH'nic:'l'i i sjJl'l"}lIlI,miw pa.\Ol1l1ll1ych II' fir/I/(/ch . "Z:.Jr/:)dzanie Z:lsobami LudLklllli ", nr 3-4 . Król I-I. (red,) [2001]. S:/...,ce ::. :.ar::.ąd~allia ::.aso!mwi I/ld;):ill//, WydawnIcIwo Ws"/_PiZ, War~zawa.. POCl,lowl>k I i\ . I::!OO I ). D::. iaf ~(/subo\V IlId~kidl wobee \l'lpJle::.e~"I/\'eh lI'yz\I'{l/i ...Z:.Jr/,:Jdzól nic Zasobami Ludzkimi", lir 3-1. P rub~l G .. lbub S .. Romh;m!t K. [2002]. Z:lr~ą(blllie lI'ied::.ą 1\1 un.'(lIIi:.acji, Oficyna EkonoIIlICLlla. Kr~kow. Rowilb)..:I-FrOllczck M. (200 II, l~l'h6r md:ajll "mu'/Iej ochrolly II'Itlsllu,(ri illlell'kl/lo/nej jnko j/'("'II :e spo,mhr;1I' :ol":l/d:.a /I ja kaplla f" 11/ j II! d "kwa III)'m pr:('(/.I' i('biu/".Illl'll (w : J KU/llull IIlk//' kll/ol/l)' - l/y/ell/m,\' i II'Y:'II'(llIio, red . A. Poczlowski. Wydawlllclwo WSBNLU,1\'owy 5:)c"/ , Scngc 1', ( [991:>J !>iqUl dy,rcypli/IlI, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, Strużyna 1.. Dyduch \v . [2002], Zarys II/l'fOlly bU(/oU'(ll1ifl kapiU/fll l"fl lkuwi /ego firmy • .. ZarZijuLan ic Z:l~obami Llldzkimi", nr 5. Ulrieh D, [199X), ,-\ New Mwulme for HlIIl/(lI/ Resollrcrs, .. I-larvard Business Rev icw", January-February. U[rich D. (1997I, HI/mml Rc::;ollrce Mww}jl'mCI1I, rhe Nl',If A!;elldafor Addi/IN Va!lIl' tlIItI De!iI'l' I'iIJ N Rexu/ls, Boslon M:lSS:1C h\l~ell~, Harvard l3u si ne~~ 5chool Prcss. The Humon Re sources D e portm e nt o s c Cre otor ot Inł e ll e ctuol CopitoJ in on Orgon izction. Intc lkelUlI l r apila[ is:t kcy e [ement ora modcrn cnlcrprisc's v~ luc, particu lar1y of those 01}Crating in Ihe knowledge-based economy. Thus, a need exists to ;nvolvc ,LI I organlsalional unils in devcloping Ihe various e[ements or inle[[ce1Ual capila!. Thc :trlicle au drc.~ses tllll> ISSlIe witli regard 10 lhe role of human re SO lJrce~ de parl111ents in Ihe process of incrcasing the v:tluc ol' illle[[eclu:11 e:lpilal.lt indie;J!es . il1lcr a[iOl. the areas in whidl an liR deparl111cnl can impat't on Ihe individual clemcnts of inlellectua[ capiw l gi ven Ihe emerging Ircnds in lhe dep:lr1rllcnl's lask Slrlll"lurc. Furlhermorc,lhe arIicle prescnts Ihe pOlcnl;:l1lo cvalualc tlWI irnpact lIsing process and dfecl crileria and dcfines basic areas uf compclcllcies nccc S.~ary 10 efCah: inlc!leclual capita!. c Ul e rpri~ s.

(16)