9 (58) 2013
Stanisław Skowron Politechnika Lubelska
Marketingowy wymiar zachowa
ń przedsiębiorczych
na przyk
ładzie mikroprzedsiębiorstw handlowych
The marketing dimension of entrepreneurial behaviour
exemplified by commercial microenterprises
Przedmiotem niniejszej publikacji jest diagnoza potencjału przedsiębiorczego mikro-przedsiębiorstw handlowych, rozumianego tu jako względnie trwała zdolność danego podmiotu do zachowań przedsiębiorczych. Istotnym jej dopełnieniem jest diagnoza aktywności marketingowej tych firm, oraz aktywności instytucji około biznesowych działających w otoczeniu firm.
Badaniami objęto ogółem ponad 400 firm – mikroprzedsiębiorstw handlowych działają-cych w 2 regionach Polski: region A – na zachodzie kraju, region B – na wschodzie kraju. W obu regionach próba badawcza była podobnie liczna, tj. po około 200 firm.
Zachowania przedsiębiorcze mikroprzedsiebiorstw handlowych w badanych regionach Polski ukazują dość pesymistyczny obraz stanu potencjału przedsiębiorczego tych firm. Diagnoza potencjału przedsiębiorczego oraz aktywności marketingowej i korzystania z instytucji wsparcia okołobiznesowego tworzą spójny obraz przedsiębiorczości firm sektora MSP
Słowa kluczowe: mikroprzedsiębiorstwo, zachowania przedsiębiorcze, marketing
1. Wprowadzenie
W sektorze MSP w Polsce brak jest tradycji przedsiębiorczości. Z perspektywy historycznej można przyjąć, że przedsiębiorcy nie mieli sprzyjających warunków do zdobywania należytego doświadczenia, wiedzy i umiejętności w zakresie efektywnego zarządzania podmiotem gospodarczym, a niektóre praktyki zakorzenione w ich świado-mości i zachowaniach, stanowią do dziś swoisty balast i są przyczyną wielu kłopotów. Istnieje więc potrzeba identyfikacji i kształtowania takich zachowań przedsiębiorczych, które pozwoliłyby na budowę przewagi konkurencyjnej tych podmiotów na rynku i sku-teczne konkurowanie z dużymi podmiotami gospodarczymi. Jest to trudne zadanie dla mikroprzedsiębiorstw, ale nie niemożliwe do zrealizowania.
Z drugiej strony, charakterystyka mikroprzedsiębiorstw wskazuje, że samo-dzielne działania tych podmiotów mogą być niewystarczające do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Brak potencjału intelektualnego, niewystarczające zasoby rzeczowe i finansowe uniemożliwiają w wielu przypadkach sprawne funkcjonowanie. Dlatego za-sadnym wydaje się stwierdzenie, że działania takich podmiotów powinny być wspierane przez odpowiednie kształtowanie polityki władz lokalnych oraz oferty ze strony instytu-cji okołobiznesowych.
Przedmiotem niniejszej publikacji jest diagnoza potencjału przedsiębiorczego mikroprzedsiębiorstw handlowych, rozumianego tu jako względnie trwała zdolność
da-nej podmiotu do zachowań przedsiębiorczych. Istotnym komponentem tych zachowań jest orientacja marketingowa.
2. Mikroprzedsiębiorstwo – podmiot „skazany” na przedsiębiorczość
Według Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004r., „za mikroprzedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:
zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników oraz
osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz opera-cji finansowych nie przekraczający równowartości w złotych 2 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły rów-nowartości w złotych 2 milionów euro”1.
Ponadto, biorąc pod uwagę charakterystyczne cechy jakościowe tych podmio-tów gospodarczych, przyjmuje się za wytycznymi Raportu Boltona, że mikroprzedsie-biorstwo posiada mały udział w rynku, kierowane jest osobiście przez jego właściciela, nie stanowi części dużego przedsiębiorstwa, a jego właściciele- kierownicy są w swoich podstawowych decyzjach wolni od kontroli zewnętrznej2
.
Charakterystyka mikroprzedsiębiorstwa, będąca przedmiotem wielu analiz3 eksponuje takie jej cechy, które nierozerwalnie związane są z przedsiębiorcą i przedsię-biorczością, rozumianą tu jako rodzaj postawy i aktywności. Wielu autorów dość zgod-nie do zbioru tych cech zalicza:
niezależność finansową i decyzyjną, utrudniony dostęp do źródeł finansowania oferowanych przez rynek kapitałowy, brak finansowych możliwości zatrudnienia na sta-łe specjalistów4
,
szybką reakcję na zmieniające się wymagania rynku, łatwe wchodzenie w ukła-dy kooperacyjne, niezbiurokratyzowane struktury zarządzania, racjonalny przepływ in-formacji wewnątrz firmy, wykorzystywanie szans i skłonność do podejmowania ryzyka, otwartość na wykorzystywanie funduszy wspierania lokalnej gospodarki5,
otwarcie na wykorzystanie innowacji weryfikowanej przez potrzeby klienta, za-spokajanie potrzeb zgłaszanych przez lokalny rynek, konkurencyjność osiągana dzięki dużej dyscyplinie kosztowej, szybka reakcja na potrzeby rynku, nawiązywanie bliskich relacji z klientami, duża elastyczność w działaniu6, centralizacja i personalizacja zarz
1Ustawa z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz. U. Nr 173, poz. 1807
2 B. Nogalski, J. Karpacz, A. Wójcik-Karpacz, Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Wyd. AJG sp. z oo. Bydgoszcz 2004
3 Por. E. Grzegorzewska-Mischka, W. Wyrzykowski, Przedsiębiorczość, przedsiębiorca, przedsiębiorstwo, Wyd. Book Market, Gdańsk 2009, M. Łuczak, Przedsiębiorczość w zarządzaniu firmą, Wyd. DrukTur sp. zoo, Warszawa 2003, R. Nidumolu, C.K. Prahalad, M.R. Rangaswami, Why Sustainability is Now the Key Driver of
Innovation, Harvard Business Review, September 2009, E. Sadler-Smith, Y. Hampson, I. Chaston, B. Badger, Managerial Behavior, Entrepreneurial Style and Small Firm Performance, Journal of Small Business
Man-agement, 2003, Ph. A. Wickham, Strategic Entrepreneurship, 3rd Ed,; Prentice Hall- Financial Times, Eng-lewood Cliffs, 2004
4 B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997
5 M. Strużycki, Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie. Difin Warszawa 2002
6 A. Skowronek – Mielczarek A, Małe i średnie przedsiębiorstwa – źródła finansowania. Wyd. C.H. Beck Warszawa 2003, str. 4
dzania, słaba specjalizacja pracy, procesy decyzyjne oparte na intuicji i doświadczeniu, prosty system informacji wewnętrznej i zewnętrznej, niewielkie bariery wejścia i wyj-ścia z rynku, duża rotacja tych firm na rynku, niska jakość zatrudnienia oraz jego niesta-łość i niepewność7
.
Prowadzenie mikroprzedsiębiorstw wymaga zachowań przedsiębiorczych, defi-niowanych w literaturze przedmiotu wielorako poprzez koncepcje: T. Petersa i R.H. Wa-termana, R. M. Kanter (rozwiniętego następnie przez J. Penca w formule 7xF, B. Waw-rzyniaka, M. Bratnickiego , B. Glinki, M. Moszkowicza, J. Targalskiego, T. Lau, E.P. Lazeara, P. Druckera i wielu innych8. Istotę zachowań przedsiębiorczych bodaj najpeł-niej nakreśla model H.H.Stevensona, M.J. Roberta oraz H.I. Grousbecka, w którym au-torzy każdy istotny aspekt działań menadżerskich w małej firmie przedstawili w formu-le antynomii: zachowania przedsiębiorcze vs zachowania nieprzedsiębiorcze (tj. admini-stracyjne)9. Został on zastosowany w diagnozowaniu potencjału przedsiębiorczego mi-kroprzedsiębiorstw handlowych i dokładniej omówiony w punkcie 3-cim.
Istotny wpływ na rozwój przedsiębiorczości w sektorze MSP ma również stan i aktywność jego otoczenia okołobiznesowego. Zadaniem instytucji działających w takim otoczeniu jest szeroko rozumiana współpraca i pomoc mikroprzedsiębiorstwom. Należy do nich zaliczyć: władze lokalne – ustawowo zobligowane do wspierania przedsiębior-czości na swoim terytorium, banki i instytucje wsparcia finansowego (fundusze poręcze-niowe i pożyczkowe, firmy leasingowe), firmy doradcze, dostawców, odbiorców. Szcze-gólnie władza lokalna, mając do dyspozycji określone narzędzia, może przyczyniać się do szerzenia kultury przedsiębiorczości wśród społeczeństwa, w tym drobnych przedsię-biorców lub udzielać pomocy poprzez podejmowanie różnych inicjatyw wspierających drobną przedsiębiorczość. Stan i aktywność otoczenia okołobiznesowego może być przedmiotem interesujących badań naukowych.
3. Metodologia bada
ń
Badania diagnostyczne dotyczyły 3 obszarów problemowych: a) orientacji w działaniach biznesowych właścicieli lub menadżerów firm, b) aktywności marketingo-wej firm, c) aktywności instytucji około biznesowych działających w otoczeniu firm.
Badania orientacji zostały oparte na modelu zachowań menadżerskich H.H. Stevensona, który w pełni rozwiniętej swojej koncepcji wyróżnia 8 obszarów defi-niujących potencjał przedsiębiorczy menadżera firmy. Zostały one przedstawione w ta-beli 1. Pozwalają zaznaczać zachowania przedsiębiorcze (lewa kolumna tabeli),
7 D. Bednarska, Istota, charakter i rola małego biznesu w Polsce i na świecie, [w] H. Bieniok (red). Zarządza-nie małą firmą. Katowice 1995, str. 11-16
8 Por. J. Penc, Przedsiębiorstwo w burzliwym otoczeniu. Procesy adaptacji i współpracy, cz. I, Wyd. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2002, B. Wawrzyniak, Zarządzanie strategiczne.
Naukowa fikcja czy praktyka działania?, Organizacja i Kierowanie, 1993 No. 2, M. Bratnicki, Przedsiębior-czość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wyd. AE w Katowicach, Katowice. 2002, B. Glinka, Kultu-rowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce, Wyd. PWE, Warszawa 2008, M. Moszkowicz (red.), Za-rządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu., Wyd. PWE Warszawa 2005, J. Targalski (red.), Przed-siębiorczość wobec wyzwań integracji europejskiej, Wyd. U.E. w Krakowie, Kraków 2008, J. Targalski, Przedsiębiorczość i zarządzanie, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 2003, T. Lau, The Incydent Method- An Alterna-tive way of Studying Entrepreneurial Behaviour. Proceedings of Int-Ent 92 Conference, Dortmund 1992, E.P.
Lazear, Entrepreneurship, Journal of Labor Economics, 2005, vol 23, No. 4
ciwstawiając im zachowania administracyjne (prawa kolumna tabeli), a przy tym wska-zywać na szerokie spektrum najróżniejszych zachowań zawartych pomiędzy obiema skrajnościami.
Tabela 1. Profil zachowań menadżera jako przedsiębiorcy i administratora wg modelu H.H. Stevensona
Promotor
(przedsiębiorczość)
Wymiary zachowań Zarządca
(administrowanie) Na szanse Orientacja strategiczna Na zasoby Ryzykowne, krótki okres
trwania
Zaangażowanie w szanse
Ewolucyjne, długi okres trwania
Wiele poziomów zasobów
Zaangażowanie w zasoby
Jeden poziom zasobów “Wypożyczanie”
po-trzebnych środków Kontrola zasobów Własność potrzebnych środ-ków Płaska, sieciowa Struktura organizacyjna Hierarchiczna
Kreowanie wartości Kryteria wynagradzania Odpowiedzialność i staż pracy Szybki, akceptujący
ry-zyko wzrost
Orientacja na wzrost Bezpieczny, powolny, zrównoważony wzrost Poszukiwanie,
promowa-nie i wykorzystywapromowa-nie szans
Kultura
przedsiębiorczości Poszukiwanie szans w opar-ciu o kontrolowane zasoby; pomyłki karane
Źródło: opracowanie własne na podstawie H.H. Stevenson, M.J. Roberts, H.I. Grousbeck, New Business Ventures and the Entrepreneur, IRWIN 1994
Na bazie powyższej koncepcji został opracowany kwestionariusz ankiety zasto-sowany do badania postaw i zachowań kadry menadżerskiej firm. Wykorzystując sprawdzoną empirycznie konstrukcję T.E. Browna, P., Davidssona P. i J, Wiklunda10 [3], zastosowano 10-ciopunktową skalę wartościowania w postaci dyferencjału seman-tycznego, gdzie 1 oznacza postawę skrajnie administracyjną, 10 zaś – postawę skrajnie przedsiębiorczą. Przedmiotem wartościowania były treści ujęte w następujące zmienne:
kierunek działań (1 – wykorzystanie posiadanych zasobów, 10 – wykorzystanie identyfikowanych szans),
wykorzystanie szans (1 – w oparciu o posiadane zasoby, 10 – brane pod uwagę wszystkie szanse),
wykorzystanie nadwyżek finansowych (1 – przewaga konsumpcji, 10 – prze-waga inwestycji),
rodzaj inwestycji (1 – w stabilność firmy, 10 – w elastyczność działań firmy) preferencje przy wykorzystaniu szans (1 – pieniądze przed pomysłem, 10 – po-mysł przed pieniądzem),
współpraca z partnerami (1 – nietrwała, luźna, 10 – trwała i ścisła),
10 T.E. Brown , P. Davidsson, J. Wiklund, An operationalization of Stevenson’s conceptualization of
zarządzanie potencjałem ludzkim (1 – egzekwowanie obowiązków, 10 – pra-cownik jako partner w biznesie),
system wynagrodzeń (1 – od odpowiedzialności za pracę, 10 – od wartości jaką wnosi do firmy),
główny cel firmy (1 – przetrwanie, 10 – wzrost),
tempo wzrostu firmy (1 – pewny i zrównoważony, 10 – jak najszybszy i naj-większy),
kreatywność właściciela firmy (1 – brak dobrych pomysłów, 10 – nadmiar po-mysłów wobec zasobów),
umiejętność identyfikowania szans (1 – brak dostrzegania szans, 10 – łatwe do-strzeganie szans w otoczeniu),
umiejętność wykorzystania szans (1 – niewykorzystane szanse w postaci zy-skownego produktu, 10 – wykorzystywane szanse w postaci zyzy-skownego produktu).
Badania aktywności marketingowej firm dotyczyły: wskazania głównego atry-butu wyróżniania się spośród konkurencji, identyfikacji przypadków stosowania okre-ślonych instrumentów promotion mix oraz określenia intensywności poszukiwania in-formacji z zewnątrz.
Aktywność okołobiznesowa odnosi się do wskazania przypadków wspierania mikroprzedsiębiorstw przez instytucje otoczenia okołobiznesowego działających w re-gionie pochodzenia (lokalizacji) tych firm.
Badaniami objęto ogółem ponad 400 firm – mikroprzedsiębiorstw handlowych działających w 2 regionach Polski: region A – na zachodzie kraju, region B – na wscho-dzie kraju. W obu regionach próba badawcza była podobnie liczna, tj. około 200 firm. 4. Wyniki badań
4.1. Diagnoza potencjału przedsiębiorczego
Potencjał przedsiębiorczy mikroprzedsiębiorstw handlowych diagnozo-wany w toku badań ankietowych przedstawiono w tabeli 2. Generalnie nie jest on wysoki, co po-twierdza tezę o przewadze zachowań administracyjnych nad przedsiębiorczymi w prowa-dzeniu tych firm. Zauważyć należy również różnicę poziomu tego potencjału w każdym jego wymiarze na korzyść firm zlokalizowanych w zachodniej części kraju (region A). Tabela 2. Ocena potencjału przedsiębiorczego badanych firm
Obszar i treść zachowań Region A Region B Ogółem
Kierunek działań 3,64 3,19 3,43
Wykorzystanie szans 3,51 2,79 3,17
Ogółem orientacja strategiczna 3,57 2,99 3,30
Wykorzystanie nadwyżek finansowych 4,66 5,05 4,84
Rodzaj inwestycji 4,34 3,50 3,94
Korzystanie z zasobów 3,53 3,48 3,50
Preferencje przy wykorzystaniu szans 3,43 3,95 3,67
Ogółem zorientowanie na zasoby 3,99 3,99 3,99
Współpraca z partnerami 5,26 5,35 5,30
System wynagrodzeń 4,11 4,25 4,18
Ogółem system zarządzania 4,59 4,79 4,68
Główny cel firmy 4,02 3,37 3,71
Tempo wzrostu firmy 3,67 2,73 3,22
Ogółem orientacja na wzrost 3,84 3,05 3,46
Kreatywność właściciela firmy 4,63 4,79 4,70
Umiejętność identyfikacji szans 4,58 4,06 4,33 Umiejętność wykorzystania szans 4,42 3,56 4,01
Ogółem kultura przedsiębiorcza 4,54 4,14 4,35
Ogółem średnia z obszarów 4,11 3,79 3,96
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Goral, Zachowania przedsiębiorcze mikroprzedsię-biorstw handlowych w województwie lubelskim. Rozprawa doktorska. Wydział Informatyki i Za-rządzania Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 2008
4.2. Diagnoza działalności marketingowej
Za główne atrybuty wyróżniania się spośród konkurencji większość badanych firm uznała:
profesjonalną obsługę (68% z regionu A, 56 % z regionu B), niską cenę (55% A, 62 % B),
wysoką jakość produktów (59% A, 49 % B),
szerokość i głębokość asortymentu (49% A, 40 % B), świadczenie dodatkowych usług (24% A, 11 % B), naśladownictwo innych firm (8% A, 17 % B).
Bardziej szczegółowe wyniki badań firm pod kątem inwentaryzowania działań w obszarze ich działalności marketingowej przedstawiono w tabeli 3. Stanowią one istotne dopełnienie obrazu potencjału przedsiębiorczego tych podmiotów.
Tabela 3. Działania promocyjne badanych firm Promotion mix Odsetek firm
wyko-rzystujacych in-strument
Komentarz
Region A Region B
Ulotki 62 47 Instrument częściej wykorzystują firmy re-gionu A (różnica statystycznie istotna) Karta stałego
klienta
38 18 Instrument rzadko stosowany z przewagą regionu A (różnica statystycznie istotna) Konkursy z
na-grodami
25 17 Nie stosowany w obu regionach (brak istotnej statystycznie różnicy)
Merchindising 70 51 Dostrzega się skuteczność tej formy pro-mocji, z przewagą firm w regionie A (róż-nica statystycznie istotna)
Reklama
ze-wnętrzna 68 62 Cz(brak istotnej statystycznie różnicy) ęsto wykorzystywany w obu regionach Reklama w 17 11 Rzadko wykorzystywany we względu na
mass mediach wysoką cenę i brak przekonania o jego skuteczności Reklama w In-ternecie lub własna strona www.
33 8 Rzadko stosowany, duże zaległości firm regionu B (różnica statystycznie istotna)
Wyprzedaże posezonowe
55 42 Często wykorzystywany w obu regionach (różnica statystycznie istotna)
Opusty cenowe 50 63 Jedyny instrument częściej wykorzystywa-ny przez firmy regionu B
Udział w
targach
20 (spo- radycz-nie)
13 Rzadko wykorzystywany instrument (brak istotnej statystycznie różnicy)
Własne fodery i katalogi
33 13 Wykorzystanie nie jest duże z wyraźną przewagą regionu A (różnica statystycznie istotna)
Sponsoring lub działalność cha-rytatywna 37 (spo- radycz-nie) 18 (spora- dycz-nie)
Sporadyczne zaangażowanie z przewagą firm regionu A (różnica statystycznie istotna)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Goral, Zachowania przedsiębiorcze…
Na podstawie powyższych wyników można stwierdzić, że aktywność marketin-gowa badanych firm jest skorelowana z ich potencjałem przedsiębiorczym; tam gdzie jest on większy mikroprzedsiębiorstwa w wyróżnianiu się spośród konkurencji stawiają bardziej na jakość, profesjonalizm obsługi klienta i dopasowanie oferty do ich potrzeb oraz śmielej i z większym skutkiem sięgają po różnorakie instrumenty promocji marke-tingowej. Odstępstwa od tej reguły wynikają najczęściej z utrwalonej w danym regionie tradycji prowadzenia małego biznesu oraz specyfiki przedsiębiorstwa handlowego na tle całego sektora MSP.
4.3. Diagnoza aktywności otoczenia okołobiznesowego
Syntetyczne wnioski z badań przeprowadzonych wśród instytucji współkształ-tujących warunki dla funkcjonowania i rozwoju mikroprzedsiębiorstw handlowych w obu regionach, drogą wywiadów bezpośrednich i analizowania dokumentacji organiza-cyjnej, wskazują dość jednoznacznie, że w regionie A ich współpraca z firmami sektora MP przebiega dużo sprawniej w porównaniu z sytuacją w regionie B. Mikroprzedsię-biorstwa mają większe zaufanie do tych instytucji i same formułują oczekiwania doty-czące szkoleń specjalistycznych i doradztwa fachowego oraz poszukują dodatkowych źródeł finansowania swojego rozwoju.
5. Wnioski końcowe
Zachowania przedsiębiorcze mikroprzedsiębiorstw handlowych w ba-danych re-gionach Polski ukazują dość pesymistyczny obraz stanu potencjału przedsiębiorczego tych firm. Jest on znacząco wyższy w regionie A., co zapewne wynika z uwarunkowań histo-ryczno-kulturowych obu regionów Diagnoza potencjału przedsiębiorczego oraz
aktywno-ści marketingowej i korzystania z instytucji wsparcia okołobiznesowego tworzą na tyle spójny obraz przedsiębiorczości firm sektora MSP, że wektor zmiennych opisu-jących za-chowania przedsiębiorcze można uznać za miarodajny instrument pomiaru tego zjawiska. Literatura
Bednarska D, Istota, charakter i rola małego biznesu w Polsce i na świecie, [w] Bieniok H. (red). Zarządzanie małą firmą. Katowice 1995, str. 11-16
Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wyd. AE w Katowi-cach, Katowice. 2002
Brown T.E., Davidsson P., Wiklund J., An operationalization of Stevenson’s conceptualization of entrepreneurship as opportunity- based firm behavior, Strategic Management Journal, 22, 2001 Glinka B., Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce, Wyd. PWE, Warszawa 2008 Goral A., Zachowania przedsiębiorcze mikroprzedsiębiorstw handlowych w województwie lubel-skim. Rozprawa doktorska. Wydział Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Wro-cław 2008
Grzegorzewska-Mischka E., Wyrzykowski W., Przedsiębiorczość, przedsiębiorca, przedsiębior-stwo, Wyd. Book Market, Gdańsk 2009
Lau T., The Incydent Method- An Alternative way of Studying Entrepreneurial Behaviour. Proce-edings of Int-Ent 92 Conference, Dortmund 1992
Lazear E.P., Entrepreneurship, Journal of Labor Economics, 2005, vol 23, No. 4
Łuczak M., Przedsiębiorczość w zarządzaniu firmą, Wyd. DrukTur sp. zoo, Warszawa 2003 Moszkowicz M. (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu., Wyd. PWE Warszawa 2005
Nidumolu R., Prahalad C. K., Rangaswami M. R., Why Sustainability is Now the Key Driver of Innovation, Harvard Business Review, September 2009
Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A., Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przed-siębiorstw. Wyd. AJG sp. z oo. Bydgoszcz 2004
Penc J., Przedsiębiorstwo w burzliwym otoczeniu. Procesy adaptacji i współpracy, cz. I, Wyd.
Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2002
Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997
Sadler-Smith E, Hampson Y., Chaston I., Badger B., Managerial Behavior, Entrepreneurial Style and Small Firm Performance, Journal of Small Business Management, 2003
Skowronek – Mielczarek A., Małe i średnie przedsiębiorstwa – źródła finansowania. Wyd. C.H. Beck Warszawa 2003, str. 4
Stevenson H.H., Roberts M.J., Grousbeck H.I., New Business Ventures and the Entrepreneur, IRWIN 1994
Strużycki M., Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie. Di-fin Warszawa 2002
Targalski J. (red.), Przedsiębiorczość wobec wyzwań integracji europejskiej, Wyd. U.E. w Krako-wie, Kraków 2008
Targalski J., Przedsiębiorczość i zarządzanie, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 2003
Ustawa z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz. U. Nr 173, poz. 1807 Wawrzyniak B., Zarządzanie strategiczne. Naukowa fikcja czy praktyka działania?, Organizacja i Kierowanie, 1993 No. 2
Wickham Ph. A., Strategic Entrepreneurship, 3rd Ed,; Prentice Hall- Financial Times, Englewood Cliffs, 2004
Summary
The subject matter of the present publication is the diagnosis of entrepreneurial potential of commercial microenterprises, understood here as a relatively stable ability of a given subject to exhibit entrepreneurial behaviour. A significant supplement is the diagnosis of marketing activity of those companies, as well as of the marketing activity of business-related institutions functioning in the environment of the companies.
The study involved over 400 companies – commercial microenterprises functioning in two regions of Poland: region A – in the west of the country, and region B – in the east. In both regions, the sample was similar in terms of number – about 200 companies in each of them.
Entrepreneurial behaviour of commercial microenterprises in the studied regions of Po-land present rather a pessimistic image of the condition of the entrepreneurial potential of those companies. The diagnosis of the entrepreneurial potential and marketing activity and making use of the institutions of business-related support create a coherent image of the entrepreneurship of SME sector companies
Key words: microenterprise, entrepreneurial behaviour, marketing Informacje o autorze:
dr hab. inż. Stanisław Skowron Politechnika Lubelska
