Zmiany jako element zarządzania przedsiębiorstwem

Bogdan Klepacki

Zmiany jako element zarządzania

przedsiębiorstwem

Acta Scientifica Academiae Ostroviensis nr 1, 58-67

1998

5 8 Ac t a Sc i e n t i f i c a Ac a d e m i a e Os t r o v i e n s i s

Bo g d a n Kl e p a c k i

Zm i a n y j a k o e l e m e n t z a r z ą d z a n i a

PR Z E D S IĘ B IO R S T W E M

1. Wp r o w a d z e n i e

Stanem naturalnym now oczesnej gospodarki są ciągłe zmiany, dostosow yw anie się do otoczenia. D otyczy to całych państw, poszczególnych sektorów gospodarki, ja k też pojedynczych przedsiębiorstw . O rganizacje, które nie w ykazują dynamizmu innow acyjnego szybko tra c ą dystans do konkurentów .

Z analiz w ynika, że koncepcja ukierunkow anego rozwoju ludzkości, czyli postępu, je s t relatyw nie m łoda, w dodatku nie bezsporna.1 Jeszcze w okresie R enesansu działalność gospodarcza i życie społeczne były dość podobne do sytuacji z okresu starożytności. W szelkie przemiany następow ały bardzo w olno. M ożna by stw ierdzić, posługując się aparaturą pojęcio w ą G albraitha,2 iż w szerokich kręgach społecznych istniało przystosow anie do poziom u ubóstw a, nie została obudzona społeczna w ola rozw oju.

W spółcześnie jednostki i przedsiębiorstw a, które chcą istnieć na rynku oraz rozw ijać się, są skazane na zm iany. Sukces m ogą przynieść jed n ak tylko zm iany w łaściw e co do rodzaju, czasu, rozległości (zakresu) i sekw encji przeprow adzenia. M ożna stw ierdzić, iż istotą pracy m enedżera w now oczesnym przedsiębiorstw ie je s t zm ienianie aktualnego stanu firmy na bardziej konkurencyjny w obec innych uczestników gry rynkowej.

Z punktu w idzenia zarządzania w ażne je s t w yodrębnienie istniejących sił nacisku na zm iany w przedsiębiorstw ach i w sektorach oraz sposobów reakcji na te naciski. K ażdy przedsiębiorca musi dobrze orientow ać się w sytuacji i tendencjach zm ian w rejonie, całej gospodarce, a naw et w św iecie.

1 Ziembiński Z.: Wykłady socjologii dla prawników i administratywistów; Wydawnictwo Przemiany; Warszawa 1990.

2 . Ka t e g o r y z a c j a c z y n n i k ó w n a c i s k u n a z m i a n y w a g r o b i z n e s i e

Istnieje w iele płaszczyzn klasyfikacji czynników stanowiących bodźce do przeprow adzenia zmian. N ajczęstsze z nich są następujące:

- um iejscow ienie czynnika (w ew nętrzne, zew nętrzne); - stopień w ażności (m ało, średnio i bardzo ważne); - zakres czasow y (krótko-, średnio- i długoterm inow e);

- rodzaj czynnika (techniczne, ekonom iczne, polityczne, prawne, socjalne itd.);

- stopień przew idyw alności (dające się przew idzieć, niem ożliw e do przew idzenia);

- m ożliw ość oddziaływ ania (m ożliw e do kontroli i przeciw działania, poza realnym oddziaływ aniem );

- zakres terytorialny (lokalne, regionalne, krajow e, m iędzynarodow e); - stopień regularności (cykliczne, nieregularne, losowe);

- stopień potencjalnej korzystności (stw arzające szanse rozwojowe, stw arzające zagrożenia).

N ieco inaczej klasyfikuje determ inanty zm ian S. P. R obbins.3 O kreśla j e ja k o siły inicjujące zm iany (forces initiating change) i w ym ienia następujące:

- zm iany w ew nątrz przedsiębiorstw a zw iązane np. ze zm ianą jego celów;

- zakup now ego w yposażenia, np. w prow adzenie robotów;

- brak siły roboczej, zw łaszcza w dram atycznych sytuacjach, takich ja k w ojny;

- w prow adzenie wysoko rozw iniętych system ów przetw arzania inform acji;

- decyzje rządow e, zarów no o rosnącym , ja k i malejącym zaangażow aniu regulacyjnym ;

- zm iany o charakterze m akroekonom icznym , takie ja k wzrost stopy procentow ej przy udzielaniu kredytów ;

- zm iany znaczenia zw iązków zaw odow ych i stopnia zorganizow ania grup pracow ników ;

- w zrastający nacisk grup konsum entów ; - połączenie lub nabycie przedsiębiorstw ;

3 Robbins S.P.: Organization Theory: Structure, Design and Applications. Prentice-Hall, London 1987.

6 0 Ac t a Sc i e n t i f i c a Ac a d e m i a e Os t r o y i e n s i s

- gw ałtow ne zm iany cen lub dostępności surowców; - działania konkurencji na rynku;

- spadek m orale pracow ników ; - w zrost obrotów przedsiębiorstw a;

- gw ałtow ne pogorszenie się sytuacji wewnętrznej lub m iędzynarodow ej;

- niedobór w ysokokw alifikow anych kadr do kierow ania dużymi, skom plikow anym i przedsiębiorstw am i;

- spadek zysków.

B rak je s t ścisłych, gotow ych do zastosow ania w każdej sytuacji recept lub w zorców , pozw alających na przew idyw anie tego, co stanie się w przyszłości. Tym w ażniejsze je s t w ięc nie tylko analizow anie czynników w pływ ających na gospodarkę i przedsiębiorstw o, lecz także sposobów ich reagow ania w przeszłości. Jeśli zam ierzam y podjąć decyzję rokującą w danej chw ili bardzo w ysokie zyski, należałoby dokonać analizy rezultatów tego typu decyzji w przeszłości.

Prow adząc analizę nie m ożna także zapom inać o zm ienności środow iska, w którym przedsiębiorstw o funkcjonuje. Skala tej zm ienności, w edług A nsofa, zależy od następujących.4

- zm ienność środow iska rynkowego; - szybkość zm ian środow iska; - intensyw ność działań konkurencji;

- w ydajność (spraw ność) stosow anych technologii produkcji; - sw oboda w yboru klientów ;

- skala ingerencji rządu i grup nacisku.

W w arunkach polskich, w okresie transform acji gospodarki w kierunku w olnego rynku, zm ienność środow iska je s t relatyw nie wysoka. W w ielu elem entach je s t w ręcz trudno lub w ogóle nieprzew idyw alna. Stw arza to dodatkow e trudności i zw iększa ryzyko w kreowaniu zmian gospodarczych. N ależy jed n ak oczekiw ać, iż w m iarę rozszerzania zakresu pryw atyzacji i doskonalenia regulacji praw nych zm ienność krajow ego środow iska gospodarczego będzie ulegała zm niejszeniu.

4 Zob. Thompson J.L.: Strategie Management. Awarensess and change. Chapman and Hall, London 1990.

3 . Wz o r c e z m i a n s t r a t e g i c z n y c h

W ujęciu teoretycznym m ożna w yróżnić w zorce zmian oraz stagnację, a m ianow icie:

- stagnację (continuity), czyli brak jak ichko lw iek zmian;

- w zrost jed n o stajn y (increm ental), przy którym w ystępują kolejne zm iany, zgodnie z ogólną, klasyczn ą form ułą:

odm rożenie —> zm iana —» zam rożenie

(unfreezing) (change) (refreezing)

- w zrost falujący (flux), w którym zm iany są różnokierunkowe (postępow e i w steczne), nieregularne, czasam i w ręcz przypadkowe; - zm iany globalne (global), gdy w przedsiębiorstw ie przeprow adza

się całk o w itą reorganizację.

Inny p odział zm ian proponuje T hom pson5, a m ianowicie: - stopniow ane (gradual)',

- ew olucyjne (evolutionary);

- dram atyczne (dramatic)',

- rew olucyjne (revolutionary).

Z punktu w idzenia długoterm inow ego najbardziej pożądanym w zorcem zm ian je s t w zrost stopniow y, jed n o stajn y (increm ental). Nie każda jed n ak je g o form uła je s t dla przedsiębiorstw a korzystna. Problem polega na tym, aby zm iany w przedsiębiorstw ie były kierunkow o zbieżne ze zm ianam i w jeg o środow isku. W przypadku istnienia takiego dostosow ania, przedsiębiorstw o rozw ija się w sposób zbliżony do optym alnego, nieznacznie tylko odbiegając od zm ienności środowiska. Przy je g o braku, po upływ ie pew nego czasu, przedsiębiorstw o znajdzie się w trudnej sytuacji ekonom icznej, poniew aż jeg o rozwój odbiega od uw arunkow ań zew nętrznych.

Jednostajny, ukierunkow any rozwój przedsiębiorstw a stawia w ysokie wym ogi kadrze kierow niczej. W edług teorii logicznego wzrostu inkrem entalnego (logical increm entalism) zarządzanie przedsiębiorstw em je s t to proces przy którym:

- m enedżer wie, w jak im kierunku zm ierza przedsiębiorstw o i umie nim kierow ać w taki sposób, aby następow ało to w sposób ew olucyjny;

- efektyw ny m enadżer akceptuje niepew ność środowiska, ma św iadom ość, że nie osiągnie sukcesu ekonom icznego działając przeciw niem u, szuka w ięc szans dostosow ania się, bada w tym celu 5 Ibidem.

6 2 Ac t a Sc i e n t i f i c a Ac a d e m i a e Os t r o v i e n s i s

otoczenie przedsiębiorstw a, bacznie obserw uje zmiany, prowadzi testy na m ałą skalę przed ich w drożeniem w całej firm ie itp.;

- kierow nik pobudza innych pracow ników do eksperym entow ania, przełam uje ich opory przeciw próbom i testom , bierze na siebie ryzyko zw iązane ze zm ianam i;

- następuje ciągłe testow anie inform acji potrzebnych do podejm ow ania decyzji i układania ich w logiczne sekw encje, co popraw ia ich jakość; je s t to także sytuacja stym ulująca ludzką aktyw ność.6

4 . Sk ł a d n i k i i t y p y z m i a n

Siły skłaniające do zm ian w przedsiębiorstw ie najczęściej m ogą m ieć dw ojaki charakter, a m ianow icie7:

- siły zew nętrzne, w śród których ja k o najw ażniejsze zwykle w ym ienia się siły zw iązane z:

- rynkiem - np. pojaw ienie się now ych produktów , istnienie konkurencji, obniżka cen, rozwój usług, pojaw ienie się nowych środków produkcji, now ych źródeł energii;

- technologią - takie ja k opracow anie nowych procesów technologicznych, konstrukcja now ych generacji m aszyn, zm iany w jak o ści produkcji, zm iana w ym agań jakościow ych co do kw alifikacji w ykonaw ców ;

- środow iskiem - np. zm iany w stylu życia i potrzebach społecznych, recesja lub ekspansja gospodarcza, przekształcenia w system ie praw nym lub ekonom icznym , zdobycie lub utrata rynków zbytu, zm iana podejścia do ochrony środow iska naturalnego;

- siły w ew nętrzne, np. zm iana strategii i planów firm y, zm iana postaw i zachow ań załogi (członków rodziny), zm iana kierow nictw a jedn ostk i gospodarczej.

W przedsiębiorstw ie teoretycznie m oże ulegać zm ianie wszystko, jednak że ja k o kluczow e składniki zmian w ym ienia się następujące8:

6 Zob. Johnson G., Scholes K.: Explosing corporate Strategy, New York, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore 1988.

7 Zob. Bartol K.M., Martin D.C.: Management', McGrow-Hill, Inc., New York 1991.

- struktura organizacyjna przedsiębiorstw a; zm iany m ogą obejm ow ać przekształcenia we w zorcach pow iązań i koordynacji, służących łączeniu celów indyw idualnych oraz grupow ych dla osiągnięcia celów organizacji;

- technologie, przez które rozum iem y zespół m etod um ożliwiających przekształcanie środków i przedm iotów pracy w produkty finalne o w łaściw ościach zm ienionych w stosunku do surowców w yjściow ych9 zm iany dotyczą w iedzy, narzędzi, w yposażenia i m etod stosow anych w przedsiębiorstw ie dla w ytw orzenia produktów i usług;

- zasoby ludzkie; zm iany m ogą dotyczyć zapotrzebow ania na te zasoby od strony jakościow ej (kw alifikacje, um iejętności, zdolności), ja k i ilościow ej (liczba pracow ników );

- kultura organizacyjna, w ram ach której najw ażniejsze są zm iany w system ie w artości, norm , ocen i w ierzeń łączących członków przedsiębiorstw a lub innej organizacji.

Zm iany m o g ą dotyczyć jed n eg o tylko składnika kluczow ego, lecz także (i to je s t sytuacja częstsza) kilku z nich jednocześnie. M iędzy składnikam i zacho dzą bow iem ścisłe pow iązania i interakcje. N a przykład, zm iana technologii w ytw arzania m oże obniżyć zapotrzebow anie ilościow e, lecz jed n o cześn ie podnieść w ym ogi co do jakości zasobów ludzkich, często do w drożenia postępu technologicznego niezbędna jest zm iana kultury organizacyjnej.

K ierow nicy przedsiębiorstw w różny sposób przygotow ują się do zm ian, ja k też odm iennie reag u ją na naciski. G eneralnie m ożna wyróżnić dw a przeciw staw ne, skrajne typy zm ian - reaktyw ne i planowane. Zmiany reaktyw ne (reactive change) są dokonyw ane ja k o reakcja na występujące bodźce, naciski lub szanse. W ykonyw ane są one szybko, często w formie pojedynczych, prostych posunięć. W takich w arunkach brak je s t czasu na w szechstronną analizę sytuacji i dokładne przygotow anie reakcji. Decyzje kierow nictw a m ogą w ięc być zarów no trafne, ja k i błędne.

Zm iany planow ane (planned change) są to działania przygotow ane, starannie zaplanow ane, z uw zględnieniem zarówno szans, ja k i i trudności oraz m ożliw ych zagrożeń. Z m iany o dużym znaczeniu m o g ą być przygotow yw ane w ew nętrznym i siłam i przedsiębiorstw a lub z p om o cą ekspertów z zew nątrz. S ą one opracow yw ane z uwzględnieniem ram czasow ych ich w prow adzenia, rozm iarów , rozległości oraz sekwencji.

9 Zob. Klepacki B.: Wybrane pojęcia z zakresu organizacji gospodarstw, produkcji i pracy w rolnictwie. Wydawnictwo SGGW, Warszawa 1997.

6 4 Ac t a Sc i e n t i f i c a Ac a d e m i a e Os t r o y i e n s i s

Zm iany takie są korzystniejsze od zm ian reaktyw nych. U m ożliw iają bow iem w ybór i przygotow anie najkorzystniejszego w ariantu zmian, pozw alającego na m aksym alizow anie korzyści lub m inim alizow anie strat.

5 . Cy k l ż y c i a i r e w i t a l i z a c j a p r z e d s i ę b i o r s t w a

P rzedsiębiorstw a ro zw ijają się w edług określonego schematu zw anego cyklem życia. B iorąc pod uw agę ich skłonność do ekspansji m ożna w yróżnić okres em brionalny, w zrostu, dojrzew ania oraz schyłku. Bardziej szczegółow ą charakterystykę podstaw ow ych cech działalności przedsiębiorstw a w różnych okresach prezentujem y w tabeli 1.

T abela 1. Cykl życia przedsiębiorstw a (ujęcie schem atyczne). K ate­ goria C harakterystyka cyklu Rynek wysoki w zrost, m ały udział wysoki w zrost, wysoki udział niski wzrost, m ały udział niski wzrost, niski udział Finanse Brak gotówki, niskie zyski, w ysokie P/E, znaczne długi Sam ofinan­ sow anie w ysokie zyski i P/E, niskie zadłużenie dużo gotówki, w ysokie zyski, w ysokie P/E, brak długów dużo gotówki, niskie zyski, niskie P/E N azw a okresu

em brionalny w zrostu dojrzew anie schyłek W skaź­ nik stopy wzrostu \ \ \

X

Z arzą­ dzanie P rzedsiębior­ ca W yracho­ w any m enedżer krytyczny adm inistrator Oportu- n i stycz­ ny "dojarz" Zakres planow a­ nia cykl życia (10 lat) okres spłaty inw estycji (7) średni (3) krótki (1) S truktura wolna, działanie w edług zadań praw ie stała, działy produkcj i dział biznesu, zadania pow tarzalne działy wykorzy stujące doświad czenie W yna­ grodze­ nie wysokie zm ienne, niskie stałe, zależne od w yników Zróżnicow ane stałe i zm ienne, nagrody indyw idualne i grupow e w ysokie stałe, niskie zm ienne, nagrody grupow e tylko stałe System kom uni­ kacji nieform alny, w edług potrzeb form alny, w edług potrzeb form alny, ujednolicony system poleceń O cena i spraw oz­ daw ­ czość ocena przez rynek, brak form alnej spraw ozdaw ­ czości jak o ścio w a i ilościow a, w czesne ostrzeganie jakościow a, pisem na, zorientow ana na produkcję N um e­ ryczna, pisem na zorien­ tow ana na bilanse U w aga. R elacja P/E oznacza stosunek ceny akcji do dochodu z akcji (stosow ane dla spółek notow anych na giełdzie).

Źródło: M ason, M ayer 198410.

B ardzo w ażną cech ą dla rozw oju przedsiębiorstw je s t ich innow acyjność. Przy szybko zm ieniającym się otoczeniu form a nie może zaniechać w prow adzania now ości, które um ożliw iają obniżkę kosztów w ytw arzania, popraw ę jak o ści produktów , czy naw et w prow adzenie now ych technologii i działalności. Skłonności do innowacji w trakcie

10 Zob. Mason J.B., Mayer M.L.: Modern Retailing. Theory and Practice. Business Publications; Inc. Plano, Texas 1984.

6 6 Ac t a Sc i e n t i f i c a Ac a d e m i a e Os t r o y i e n s i s

istnienia przedsiębiorstw a ulegają zm ianie. M ożna tu w yodrębnić cztery fazy, a m ianow icie:

- fa z a p rzedsiębiorczości, kiedy kierow nictw o tw orzy jednostkę, je st bardzo aktyw ne, szuka szansy zaistnienia na rynku i je s t chłonne na w szelkie now ości, nie obaw iając się zbytnio ryzyka;

- fa z a działań kolektyw nych, w której do tw órców dołączają inne osoby, a innow acyjność je s t jeszc ze dość wysoka;

- fa z a fo rm a liza c ji, w czasie której przedsiębiorstw o działa bardziej rutynow o, choć jeszcze innow acyjność w ystępuje,

- fa z a w ypracow yw ania strategii to okres pew nych rozstrzygnięć, które m ogą następow ać w kilku kierunkach:

- rew italizacja - jeśli kierow nictw o potrafi zaktyw izow ać załogę do poszukiw ania now ych rozw iązań, aktyw ność innow acyjna w zrośnie a szansa przedsiębiorstw a na rozwój będzie większa; - trw anie - to sytuacja podejm ow ania drobnych inicjatyw,

niew ielkich zmian;

- upadek - bezruch firm y przy aktyw ności konkurentów na rynku musi doprow adzić do bankructw a przedsiębiorstw a.

Szczegółow iej cykl życia przedsiębiorstw a pod kątem jego innow acyjności przedstaw iam y w tabeli 2.

T abela 2. C zterofazow y cykl życia przedsiębiorstw a rozpatryw any pod kątem jeg o innow acyjności

C harakterys­ tyka N azw a fazy przedsię­ biorczość działania kolektyw ne form aliza­ cja w ypracowy wanie strategii S truktura niew ielka

lub żadna N ieform al­ na funkcjonal­ na, scentralizo w ana zdecentra­ lizowana, samotwo- rząca się

C entralne zagadnienie Przetrw anie, poszukiw a­ nie zasobów w zrost efektyw ­ ność, koordynacja restrukturyz acja

Innow acje inw encja w zm aganie, podtrzym y­ w anie W prow adza­ nie odśw ieża­ nie, w znaw ianie Planow anie niew ielkie

lub żadne w w ąskim zakresie w szerokim zakresie szeroki zakres, oportunizm Z aangażow anie em ocjonalne działanie

grupow e

zadow olenie brak zaangażo­ w ania K ierow nicy P rzedsię­

biorcy, tw órcy przedsię­ biorcy i "w łączający się" profesjo­ nalni m enadżerów ie profesjo­ nalni m enadże­ rowie i "członkowie orkiestry" Źródło: B artol, IVartin 1991.

6 . Po d s u m o w a n i e

Zm iany w przedsiębiorstw ach i w ich otoczeniu są nieuchronne stanow ią trw ałą cechę w spółczesnej gospodarki. Praktycznie kierownik pojedynczego przedsiębiorstw a nie m oże skutecznie się tym zmianom przeciw staw iać. O znacza to, że pow inien on uznać ten fakt i nie tracić energii na w alkę z nieuchronnym , lecz starać się ja k najlepiej tę zm ienność w ykorzystać dla tw orzenia przew agi w łasnego (kierowanego przez siebie) przedsiębiorstw a.