23_Przywodztwo i zarzadzanie

No w a P raca S ocjalna

23

Przywództwo

i zarządzanie

w pomocy

społecznej

23

Trish Hafford-Letchfield,

Kate Leonard, Nasa Begum, Neil F. Chick

Trish Haff or d-L et chfield , K at e L eonar d,

Nasa Begum, Neil F

Warszawa 2014

Trish Hafford-Letchfield,

Kate Leonard,

Nasa Begum,

Neil F. Chick

Przywództwo

i zarządzanie

w pomocy

społecznej

Kate Leonard,

Nasa Begum,

Neil F. Chick

Redakcja polskiego wydania:

Marta Sokołowska

Korekta:

Sarian Jarosz

Wydawca:

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich

Aleje Jerozolimskie 65/79, 00–697 Warszawa

Tel.: 22 237 00 00, Fax: 22 237 00 99

e-mail: sekretariat@crzl.gov.pl

www.crzl.gov.pl

English language edition published by SAGE Publications of London, Thousand Oaks, New Delhi

and Singapore, © Trish Hafford-Letchfield, Kate Leonard, Nasa Begum and Neil F. Chick, 2008

Opracowanie merytoryczne, druk i dystrybucja serii publikacji na zlecenie CRZL:

WYG International Sp. z o.o.

ISBN 978–83–7951–301–7 (seria)

978–83–7951–324–6 (23)

Skład:

AgrafKa Sp. z o.o.

Publikacja bezpłatna

Nakład: 3000 egzemplarzy

Oddajemy do rąk Czytelników serię publikacji będących efektem pracy ekspertów i specjalistów z zakresu polityki społecznej, w szczególności pomocy społecznej. Celem niniejszej serii było przybliżenie najważniejszego dorobku teoretycznego i praktycznego państw Europy Zachodniej i USA w zakresie nowatorskich koncepcji i metod prowadzenia pracy socjalnej. Chodziło o przy-bliżenie nie tylko rozwiązań i teorii zupełnie nowych także w tamtych krajach, ale także i ta-kich, które już zdążyły „okrzepnąć” i były poddawane wielostronnym ocenom, choć w naszym kraju wiele z nich wciąż pozostaje nieznanymi lub niedocenianymi. Część publikacji dotyczy nowych rozwiązań, co prawda już funkcjonujących w naszych realiach, jednak często realizo-wanych jedynie w ramach pojedynczych projektów, wartych jednak szerszego upowszech-niania, adoptowania i testowania w polskich warunkach. Przykładem może tu być chociażby tworzenie sieci franszyzy społecznej czy asystentury dostępnej w różnych sferach życia osób z niepełnosprawnością.

Adresatami opracowań są przede wszystkim praktycy, działający w jednostkach pomocy spo-łecznej i realizujący jej ustawowe cele. Szczególnie ważnymi odbiorcami są pracownicy socjalni, których chcemy wyposażyć w nowe informacje oraz dostarczyć im wiedzy, która może zaowo-cować nowymi przedsięwzięciami, podejmowanymi przez nich w społecznościach lokalnych. Pracownicy socjalni w naszym kraju są bowiem grupą zawodową, której powierzono w ostat-nich latach wiele zadań z zakresu pomocy społecznej, nie zawsze jednak wyposażając ich w od-powiednie i niezbędne do ich realizacji instrumenty. Najważniejszym zadaniem pracowników socjalnych jest wsparcie słabszych grup społecznych w pokonywaniu ich problemów: w wy-chodzeniu z ubóstwa, izolacji społecznej i nieporadności życiowej. Od sposobu zdefiniowania problemu, z którym boryka się człowiek – adresat przedsięwzięć podejmowanych w sferze pracy socjalnej, przyjętej wobec niego postawy (paternalistycznej bądź partnerskiej), dostrzegania całego kontekstu sytuacyjnego, często wiele zależy. Pracownik socjalny może w swojej pracy pełnić wiele ról – być coachem, doradcą, brokerem, pośrednikiem, mediatorem, negocjatorem bądź inicjatorem aktywności lokalnej. Aby unikać zrutynizowanego działania i jednocześnie zwiększać kompetencje zawodowe pracowników socjalnych potrzebna jest szeroka wiedza w zakresie różnorodności metod ich pracy, obowiązujących standardów, znaczenia tworze-nia sieci wsparcia koleżeńskiego, eksperckiego, superwizyjnego – zarówno nieformalnego, jak

W jaki sposób pracownicy instytucji pomocy społecznej mogą zatem towarzyszyć swoim klientom, beneficjentom, podopiecznym? Jak mogą wspomagać proces ich powrotu do życia w rodzinie i społeczeństwie, nauczyć dbania o istotne relacje międzyludzkie, odpowiedzialności za własny los, pokonywania lęków związanych z podejmowaniem nowych zobowiązań, wska-zywać drogi wyjścia z sytuacji kryzysowych? Która z ról, w danym czasie, będzie najodpowied-niejsza w tym konkretnym, indywidualnym przypadku? Ufamy, że na te i wiele innych pytań, pracownicy znajdą odpowiedzi w przekazanych im publikacjach.

W polityce społecznej, w tym pomocy społecznej, coraz częściej zwraca się uwagę na efek-tywność i racjonalność podejmowanych działań. Zawsze zbyt mała ilość dostępnych środków finansowych w stosunku do zwiększającej się wciąż skali potrzeb, wymusza szukanie i po-dejmowanie prób implementowania na grunt społeczny rozwiązań wcześniej kojarzonych głównie z biznesem, pochodzących z teorii zarządzania. Od pracownika socjalnego wymaga się umiejętności menadżerskich, jego zadaniem jest „zarządzanie przypadkiem”, „generowanie zmiany”. Wymaga się od niego znajomości instrumentów nowego zarządzania publicznego oraz rozumienia uwarunkowań decydujących o skuteczności ich stosowania, prowadzących do wpisywania się na trwałe w pejzaż lokalnych partnerstw publiczno – prywatnych.

Opublikowane opracowania mogą być wreszcie użytecznym narzędziem dla innych aktorów polityki społecznej: polityków wyznaczających jej instytucjonalne ramy, naukowców i badaczy spierających się o zasadność przyjmowania za obowiązujące takich, a nie innych paradygmatów, wyznaczających cele i sposoby ich realizacji, a także samych uczestników życia społecznego. Nie chodzi o to, aby działać „na rzecz” osób i grupy, czy „wobec” jakichś problemów, lecz „ z” osobami i grupami, będącymi często niewykorzystanym potencjałem dla samych siebie i swoich środowisk.

Przedstawiana Państwu „Nowa Praca Socjalna” ma szansę stać się źródłem inspiracji dla przed-stawicieli wielu środowisk zaangażowanych w realizację zadań z zakresu pomocy społecznej. Zachęcam do lektury.

dr hab. Olga Kowalczyk prof. UE Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Od Rady Redakcyjnej

Przedstawiamy Państwu ważną serię wydawniczą, która została zatytułowana jako „Nowa Praca Socjalna” wskazując na jej innowacyjny, często nowatorski charakter. Seria składa się z trzydziestu publikacji – dwudziestu przygotowanych przez wybitnych polskich ekspertów i praktyków, zaj-mujących się zagadnieniami pomocy społecznej i pracy socjalnej oraz dziesięciu, które zostały przetłumaczone z języka angielskiego i ukazują aktualny dyskurs międzynarodowy w omawianej problematyce.

Celem serii poświęconej nowym zagadnieniom lokalnej polityki społecznej, szczególnie w aspekcie systemu pomocy społecznej i pracy socjalnej, jest popularyzacja w Polsce nowych metod i instrumentów wsparcia społecznego oraz ukazanie aktualnych zagadnień instytucjo-nalno-organizacyjnych oraz prawnych, które kształtują ramy dla działań pracownika socjalnego i środowiskowego.

Treść publikacji niewątpliwie wzbogaca istniejący w Polsce dorobek intelektualny, zarówno naukowy jak i praktyczny, który musi być jednak stale uzupełniany przez nowości płynące z na-szych doświadczeń 25 lat transformacji, ale także z rozwiązań, które sprawdziły się w krajach o rozwiniętych systemach zabezpieczenia społecznego. Aby właściwie ocenić w jakim miejscu rozwoju pracy socjalnej, czy szerzej pomocy społecznej, jesteśmy w Polsce, musimy mieć punkty odniesienia w innych państwach, które funkcjonują w różnych modelach polityki społecznej. Wybór publikacji do druku miał charakter otwartego konkursu, do którego przystępowali eks-perci z różnych środowisk akademickich oraz instytucji praktyki społecznej. Dziesięcioosobowa Rada Redakcyjna, składająca się z przedstawicieli nauki oraz instytucji pomocy społecznej, pod-czas swych posiedzeń oceniała merytoryczne uzasadnienie i cel pracy, strukturę książki oraz jej metodologię z bibliografią. Ważnym aspektem wyboru opracowań do publikacji była ich inno-wacyjność i nowatorskie podejście, chociaż nie oznacza to, że wszystkie książki prezentują tylko i wyłącznie nowe podejście do zagadnień pracy socjalnej. Siłą wsparcia społecznego jest także istniejąca tradycja i dorobek, który także docenialiśmy łącząc to co wartościowe z przeszłości z tym co konieczne w przyszłości. Daje się to szczególnie zauważyć w niektórych publikacjach, które wskazują na istniejący współcześnie renesans sprawdzonych idei, rozwiązań i metod. Wszystkie publikacje wydane w ramach serii były recenzowane przez trzech niezależnych eks-pertów – specjalistów z zakresu polityki społecznej, pomocy społecznej i/lub pracy socjalnej.

Recenzenci byli wybrani przez Radę Redakcyjną w procedurze konkursowej – są to wybitni specjaliści z obszarów: nauki i praktyki, najczęściej dobrze znani w środowisku polityków spo-łecznych. Nierzadko recenzje były bardzo wnikliwe i krytyczne, co skutkowało koniecznością dokonywania uzupełnień i poprawek. Kilka publikacji po recenzjach Rada Redakcyjna odrzuciła. Wydaje się, że istotną wartością całej serii jest to, że z jednej strony ukazuje ona teoretycz-ne i praktyczteoretycz-ne wątki pracy socjalteoretycz-nej z konkretnym typem klienta lub społecznością lokalną; a z drugiej, że prezentuje szersze powiązania pracy socjalnej z takimi zagadnieniami jak przed-siębiorczość społeczna, nowe zarządzanie publiczne i governance czy wreszcie ukazuje swe silne związki z koncepcją empowerment. Ukazanie międzynarodowych doświadczeń w realizacji pracy socjalnej jest dodatkowym „ładunkiem” intelektualnym, który poszerza naszą wiedzę o rozwią-zaniach w innych welfare states.

Jako Rada Redakcyjna zachęcamy wszystkich pracowników systemu pomocy społecznej, w tym pracowników socjalnych, działaczy społecznych oraz decydentów do zapoznania się z treś-cią rekomendowanych przez nas i opublikowanych publikacji. Mamy nadzieję, że znajdziecie Państwo w części z nich inspirujące wątki teoretyczne i praktyczne, które przydadzą się Państwu w życiu zawodowym.

Życzymy miłej lektury!

dr hab. Mirosław Grewiński prof. WSP Przewodniczący Rady Redakcyjnej

Rada Redakcyjna:

dr hab. Mirosław Grewiński, prof. WSP – Przewodniczący Rady Redakcyjnej – Wyższa Szkoła Pedagogiczna im. Janusza Korczaka w Warszawie

dr Ewa Flaszyńska – Dyrektor Ośrodka Pomocy Społecznej Dzielnicy Bielany m. st. Warszawy

mgr Hanna Gumińska – Starszy Specjalista Pracy Socjalnej, Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Słupsku

dr hab. Jolanta Grotowska-Leder, prof. UŁ – Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny Uniwersytet Łódzki

mgr Barbara Kamińska-Skowronek – Kierownik Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tyszowcach

prof. zw. dr hab. Janusz Kirenko – Wydział Pedagogiki i Psychologii Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

mgr Danuta Koczkodaj – Starszy Specjalista Pracy Socjalnej, Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Słupsku

mgr Krzysztof Kratofil – Starszy Specjalista Pracy Socjalnej, Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Tarnowskich Górach

dr hab. Jerzy Krzyszkowski, prof. UŁ – Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny Uniwersytet Łódzki

dr Anna Zasada-Chorab – Wyższa Szkoła Pedagogiczna im. Janusza Korczaka Warszawa oddział Katowice i Kolegium Pracowników Służb Społecznych Czeladź

Zespół Projektu Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich: dr Adam Krzyżanowski – Kierownik Projektu

mgr Andrzej Bogdański – Sekretarz Projektu Dominika Szeląg – Ekspert ds. e-learningu

Zespół realizacyjny WYG International Sp. z o.o.: mgr inż. Ewa Płodzień-Pałasz – Kierownik Projektu dr Monika Miedzik – Ekspert merytoryczny dr Jarosław Pichla – Ekspert merytoryczny

Nota o Autorach

Nasa Begum od 2003 roku pracuje w Instytucie Pomocy Społecznej na rzecz Najwyższej Jakości (ang. Social Care Institute for Excellence SCIE) na stanowisku głównej doradczyni do spraw party-cypacji. Jest odpowiedzialna za obsługę klientów i opiekunów. Wcześniej, będąc wykwalifikowa-ną pracownicą socjalwykwalifikowa-ną, Nasa pracowała dla urzędów lokalnych w obszarze usług społecznych, Fundacji Królewskiej (ang. the King’s Fund), w Krajowym Stowarzyszeniu Zdrowia Psychicznego (MIND, National Association for Mental Health)) oraz w Instytucie Studiów Politycznych Policy Studies Institute) w obszarach praktycznych i politycznych rozwoju usług. Posiada doświadcze-nie w zakresie badań i szkoleń oraz publikowała prace na temat uczestnictwa klientów, równości ras, płci społeczno-kulturowej (gender), wsparcia społeczności oraz samodzielności życia. Nasa od przeszło 20 lat jest związana z pomocą społeczną, zarównojako klientka, jak i pracow-nica. Nasa była w zarządzie wielu organizacji, od Centrum Zasobów Kobiet Azjatyckich (ang. Asian Women’s Resource Association) przez organizację systemu opieki psychicznej dla czar-nych osób z niepełnosprawnością, po Londyńskie Stowarzyszenie Osób Niepełnosprawczar-nych (ang. Greater London Association of Disabled People. Była prezesem Stowarzyszenia Osób Niepełnosprawnych (ang. Waltham Forest Association of Disabled People) oraz POWERHOUSE, instytucji dla kobiet z trudnościami w nauce, która zorganizowała pierwsze schronisko dla kobiet. W swoim „wolnym” czasie Nasa jest członkiem Narodowego Centrum Niezależnego Życia (ang. National Centre for Independent Living) oraz grupy „eksperci z doświadczenia”, której celem jest poprawa jakości działań pomocy społecznej.

Neil Chick posiada dyplom magisterski w dziedzinie kształcenia ustawicznego oraz świade-ctwo ukończenia studiów podyplomowych uprawniające do pracy akademickiej w tym za-kresie; posiada także świadectwo ukończenia studiów podyplomowych (Advanced Certificate) w dziedzinie coachingu i kwalifikacje doradcy kształcenia dorosłych. Neil rozwinął i prowadził program "Mentoring przy udziale coacha" i z pasją wierzy potencjał programów uczestnictwa. Neil w swoich działaniach wspiera różnorodność, obecnie jest menadżerem organizacyjnym i szkoleniowym w Spółdzielni Mieszkaniowej, koordynatorem i konsultantem kształcenia i roz-woju oraz wykwalifikowanym trenerem.

gram kształcenia w zakresie przywództwa i zarządzania w ramach studiów magisterskich (ang. Leadership and Management Post-qualifying Award). Jest również czynną mentorką dla menad-żerów i studentów programu podyplomowego. Trish posiada dziesięcioletnie doświadczenie w pomocy społecznej dla osób dorosłych, w tym w programie mieszkaniowym, rozwoju nauki i instytucji. Publikowała artykuły i książki na temat zarządzania i aspektów dotyczących instytu-cji, różnorodności i edukacji. Jej główne zainteresowanie badawcze dotyczy popularyzowania uczestnictwa w rozwoju kształcenia wyższego i wśród kadry pracowniczej.

Trish rozpoczęła swoją karierę w obszarze zdrowia jako pielęgniarka i zdobyła duże doświad-czenie w ogólnej i specjalistycznej pracy socjalnej, zanim jeszcze rozpoczęła karierę w zakresie zarządzania. Trish jest obecnie prezesem lokalnej organizacji Sprawa Wieku (ang. Age Concern). W wolnym czasie zajmuje się muzyką i angażuje w wykłady w publicznej orkiestrze dla doro-słych studentów.

Kate Leonard pracuje na Uniwersytecie London South Bank, gdzie jest dyrektorką kursów w policencjackim programie kształcenia zawodowego (ang. Post-Qualifying Practice Education Course) oraz wykłada w ramach policencjackich studiów w zakresie szkolnictwa wyższego (ang. Postgraduate Certificate in Higher Education) i policencjackiego certyfikatu edukacji medycz-nej (ang. Postgraduate Certificate in Medical Education). Kate jest wykwalifikowaną pracow-nicą socjalną i posiada obszerne doświadczenie w nadzorowaniu pracowników i studentów. Do niedawna Kate pracowała jako opiekunka do dzieci. Jest również niezależną mentorką, asesorem coachingu w ramach pracy, trenerką i konsultantką w opiece zdrowotnej i w pra-cy socjalnej. Pisała o zastosowaniu bezpośredniej obserwacji w ewaluacji i dynamice edukacji międzydyscyplinarnej.

PODZIĘKOWANIA

Autorzy chcą wyrazić swoje podziękowania szczególnie swoim rodzinom i osobom z najbliż-szego otoczenia. Jesteśmy szczególnie wdzięczni wobec tych członków rodziny, których już nie ma wśród nas, za którymi bardzo tęsknimy oraz którzy byliby bardzo dumni z tego, jak rozwinę-liśmy naszą wiedzę i doświadczenia, aby móc podzielić się nią z innymi.

SŁOWO WSTĘPNE . . . 3

OD RADY REDAKCYJNEJ . . . 5

NOTA O AUTORACH . . . 9

PODZIĘKOWANIA . . . 11

WSTĘP . . . 13

1. PRZYWÓDZTWO I ZARZĄDZANIE KSZTAŁCENIEM . . . 21

2. ROZWIJANIE KULTURY UCZENIA SIĘ W POMOCY SPOŁECZNEJ. PRACA W TOKU? . . . 47

3. NAUKA I PRACA MIĘDZYDYSCYPLNARNA . . . 65

4. KLIENCI W ROLI PARTNERÓW W PROCESIE TWORZENIA WARUNKÓW DO KSZTAŁCENIA I ROZWOJU . . . 85

5. PROMOWANIE RÓŻNORODNOŚCI I RÓWNOŚCI POPRZEZ EDUKACJĘ . . . .103

6. EWALUACJA I TWORZENIE WARUNKÓW DLA UCZENIA SIĘ . . . .121

7. OCENA PRACY . . . .147

8. MENTORING PRZY UDZIALE COACHA JAKO NARZĘDZIE W MIEJSCU PRACY . . . .163

WSTĘP

Tematem niniejszej książki jest proces uczenia się1 _{w pracy socjalnej i pomocy społecznej. Książka} szczególnie jest adresowana do osób odpowiedzialnych za organizację i zarządzanie uczeniem się w instytucjach, które realizują pracę socjalną i pomoc społeczną. Polityka rządowa, szczegól-nie od czasu modernizacji usług socjalnych2 _{położyła nacisk na rozwój w pomocy społecznej} mechanizmów wyboru, niezależności, uczestnictwa i kontroli u klientów. Te zmiany legislacyjne i polityczne zwracają szczególną uwagę na potrzebę bardziej umiejętnej, kompetentnej i wy-kwalifikowanej kadry pracowniczej w celu osiągnięcia strukturalnych i organizacyjnych zmian w pomocy społecznej w partnerstwie z innymi podmiotami3_{. Nie trzeba podkreślać, że w rękach} silnego, profesjonalnego przywództwa oraz efektywnego zarządzania leży klucz do pomyślnego wdrażania tych inicjatyw. Dlatego osoby odgrywające znaczącą role w zarządzaniu czy kierowa-niu usługami mają wspólną wraz z innymi członkami kadry odpowiedzialność, aby promować i umożliwiać rozwój pracowników, związany zwłaszcza z ustawicznym doskonaleniem zawo-dowym. Zarządzanie nauką inaczej powinno umożliwiać:

Î ciągły rozwój kompetencji personelu tak, aby mógł wykonywać pracę według swoich najlepszych możliwości, jak również adaptować się do nowych metod pracy, wymaga wdrożenia rządowego programu modernizacji w sposób, który umieszcza klientów w „ser-cu” tego programu.

Î rozwój i utrzymanie świadomego i krytycznie refleksyjnego stylu praktyki oraz takiego, który stosuje podejście oparte na improwizowaniu i innowacjach we wprowadzaniu zmian w środowisku pełnym wyzwań społecznych, ekonomicznych oraz opartych na polityce ochrony środowiska;

Î branie odpowiedzialności za rozwój własny i innych osób w sposób, który uwzględnia zrozumienie i szacunek dla różnorodności, potrzeb i wyzwań pracowników, w oparciu o doświadczenie naukowe i praktyczne.

1 _{Oryginalny zapis “learning” może być przetłumaczony jako: kształcenie, nauka, proces uczenia się, edukacja. Na potrzeby książki stosuje}

się termin “proces uczenia się”, jako zawierające w sobie komponent nieformalnej czynności, tak ważnej dla idei przedstawionej w książce. Stosowane są również inne określenia, dla oddania złożoności oryginalnego określenia.

2 _{Department of Health (1999) Modernising Health and Social Services: Developing the Workforce. London: The Stationery Office.}

3 _{Department of Health (2004) Every Child Matters: Change for Children. London: The Stationery Office; Department of Health (2005)}

Independence, Well-being and Choice: The Vision for the Future of Social Care in England. A Green Paper. London: The Stationery Office, Department of Health (2006) Our Health, Our Care, Our Say. London: The Stationery Office.

Niniejsza książka została napisana przede wszystkim dla kierowników i menadżerów praktyki, jak również dla innych osób odpowiedzialnych za rozwój kadry w instytucjach realizujących pracę socjalną i pomoc społeczną.

Nie jest to książka poświęcona jedynie tematyce zarządzania, albowiem jesteśmy świadomi ist-nienia innych prac, które koncentrują się na kluczowych rolach i zadaniach zarządzania pomocą społeczną. Niemniej publikacja ta w szczególności koncentruje się na zbadaniu roli i odpowie-dzialności kierowników oraz innych specjalistów w promowaniu i umożliwianiu uczenia się; roli, która nie zawsze jest doceniana w konstruowaniu usług pomocy i opieki. Książka zainteresuje również osoby, które w pomocy społecznej są odpowiedzialne za rozwój, udostępnianie i ocenę procesów uczenia się. Dla przykładu, możesz być specjalistą w zakresie praktyki pomocy spo-łecznej, członkiem zespołu zasobów ludzkich, aspirującym do roli zarządzającej lub kimś, kto bierze udział w programie dokształcającym w zakresie praktycznej edukacji czy przywództwa i zarządzania w ramach studiów magisterskich. Ta książka może również być odpowiednia dla osób z innych branży, które dostarczają usługi pomocy społecznej i/lub pracują bądź uczą się w dziedzinie pomocy społecznej. Możesz zagłębić się w niektóre rozdziały lub czytać je jako spójną całość, albowiem staraliśmy się zawrzeć szeroki zakres tematów związanych ze sobą i odnoszących się do rozwoju kadry pracowniczej z punktu widzenia zarówno teoretycznego, jak i praktycznego.

Policencjackie standardy pracy socjalnej

Niniejsza książka w szczególności ma na celu zapewnienie podstawowej wiedzy dla kandyda-tów biorących udział w policencjackich strukturach ramowych (PQ)w ramach pracy socjalnej, choć nie tylko4_{. Te standardy zostały opracowane w celu wyjaśnienia różnych, ogólnych sfer,} które obrazują zintegrowane podejście do nauki i rozwoju w całej strukturze PQ, bez względu na rodzaj specjalizacji, której dotyczy. Wyższy poziom specjalizacji i zaawansowane struktury PQ związane są z podejmowaniem złożonych decyzji oraz wysokim poziomem odpowiedzialno-ści zawodowej. Te programy są przeznaczone dla tych, którzy posiadają pewne kompetencje w swojej specjalizacji. Aby spełnić wymagania, specjaliści wyższej rangi oraz zaawansowani uczestnicy programu będą musieli wykazać, w jaki sposób umożliwią kwalifikowanym pracow-nikom socjalnym spełnienie standardów. Kompetencje zawodowe wyższego szczebla łączą w sobie i opierają się na kompetencjach wyższej specjalizacji, dążąc do wykreowania jednostek zdolnych zajmować się dalszym rozwojem zawodowym, jednocześnie czerpiąc z wiedzy po-chodzącej z pracy specjalistycznej i doświadczenia z badań oraz zastosowania ich w praktyce. Dodatkowe wymagania związane z przejściem z wyższej specjalizacji do zaawansowanej pracy są wymienione poniżej5_.

Ponadto, programy wyższej specjalizacji oraz zaawansowanego kształcenia i szkolenia w zakresie pracy socjalnej ułatwiają wykwalifikowanym pracownikom socjalnym, którzy zaprezentowali

4 _{GSCC (2005) Post-qualifying Framework in Social Work Education and Training. London: General Social Care Council.}

pogłębione umiejętności oraz którzy zostali ocenieni na zdolnych do pracy na obydwu tych poziomach:

Î Spełnienie standardów akademickich w pracy na poziomie ekspercki w strukturze brytyj-skiej Agencji Zapewnienia Jakości Szkolnictwa Wyższego (ang. Quality Assurance Agency). Î Stosowanie krytycznej oceny w stosunku do podjęcia przewodniej roli w systematycznie roz-wijanej praktyce własnej i innych, zgodnie z kodeksem postępowania według Generalnej Rady Pomocy Społecznej (ang. General Social Care Council), narodowych i międzynaro-dowych kodeksów etyki zawodowej, zasad różnorodności, równości i integracji społecznej na przestrzeni różnych uwarunkowań, w tym tych związanych z pracą międzyinstytucjo-nalną czy międzydyscyplinarną;

Î Przejawianie znacznie wyższego poziomu kompetencji w określonej sferze praktyki zawo-dowej, profesjonalnego zarządzania, profesjonalnego kształcenia czy stosowanych pro-fesjonalnych badań w zgodzie z krajowymi standardami pracy wyższej specjalizacji w tej dziedzinie oraz objęcie przewodniej roli w promowaniu dobrych praktyk;

Î Podejmowanie odpowiedzialności w pełni rozwiniętej zdolności do brania odpowiedzial-ności za stosowanie refleksji i analizy krytycznej w celu stałego rozwoju i doskonalenia własnej pracy oraz pracy grup zawodowych i międzydyscyplinarnych, zespołów i kręgów w kontekście praktyki zawodowej, profesjonalnego zarządzania, profesjonalnego kształ-cenia czy stosowanych profesjonalnych badań; analizowanie, ewaluację oraz stosowanie odpowiednich i aktualnych wyników badań, w tym badań dotyczących klientów. Î Stosowanie kluczowej wiedzy i zrozumienia aspektów związanych z klientem i

opieku-nem w aktywnym promowaniu, rozwijaniu oraz wdrażaniu praw i uczestnictwa klienta, a także opiekuna zgodnie z zasadami wyboru, niezależności oraz podmiotowości. Î Podejmowanie badań mających na celu rozwiązanie kwestii lub problemów w kontekście

praktyki zawodowej, profesjonalnego kształcenia, stosowanych profesjonalnych badań lub profesjonalnego zarządzania.

Î Kreatywną i efektywną pracę jako praktyk, badacz, dydaktyk czy osoba zarządzająca i podjęcie przewodniej roli w warunkach ryzyka, niepewności, konfliktu i sprzeczności lub w sytuacjach, w których występują złożone wyzwania i potrzeba wydania rzetelnego i wy-ważonego osądu.

Î Podjęcie przewodniej odpowiedzialności za kluczowe aspekty zarządzania złożonymi pro-cesami: angażujących specjalistów i inne organizacje, dotyczącymi obszarów zawodowej praktyki, profesjonalnego zarządzania, kształcenia i szkolenia lub stosowania profesjonal-nych badań.

Î Wspieranie, doradzanie, nadzorowanie i zarządzanie, wykorzystując działania praktyczne, badania, zasady zarządzania lub doradztwo edukacyjne w celu umożliwienia identyfikacji i zbadania problemów, oraz ich rozwiązania.

Î Podejmowanie przewodniej roli w rozwijaniu i wdrażaniu skutecznych sposobów pracy

w sieciach organizacji, sektorów, biorąc przewodnią odpowiedzialność za identyfiko-wanie, analizowanie i rozwiązywanie złożonych kwestii, problemów i barier, promując

partnerstwo, współpracę, międzydyscyplinarną pracę zespołową, komunikację pomiędzy organizacjami i sektorami oraz zapewnienie dostarczenia zintegrowanych usług skoncen-trowanych na osobie.

Od czasu uruchomienia w 1999 roku Krajowej Strategii Szkolenia (ang. National Training Strategy) dla usług indywidualnych, dużą uwagę poświęca się idei nauki i rozwoju. Badania udokumentowały, że 80% spośród jednego miliona osób pracujących w pomocy społecznej w pracy indywidualnej z klientami, nie posiadało uznawanych kwalifikacji6_{. To z kolei zostało} powiązane z potrzebą rozwoju kadry pracowniczej obciążonej kwestiami rekrutacji i zatrzy-mywania pracowników. Z tych badań wyłoniły się przejrzyste ramy nauki i rozwoju, które stale rozwijają się w pomocy społecznej. To definiuje standardy, wiedzę i umiejętności wymagane od pracowników i osób zainteresowanych w obrębie instytucji, w których pomoc społeczna funkcjonuje. My spojrzeliśmy na standardy policencjackie (PQ)w ramach akredytacji (pełno-mocnictwa).pracowników. W trakcie badań nad stndardami nauki i rozwoju należy jednak pa-miętać o uwzględnieniu wszystkich usług i każdego poziomu zatrudnienia, także w obszarach dotyczących klientów i opiekunów. Kluczowe wyzwanie, jakie wyłania się z tych opracowań, dotyczy sposobu, w jaki można zapewnić bardziej zdecydowane podejście w miejscu pracy, gdzie nauka i rozwój mogą być wykorzystywane i aktywnie udostępniane.

Niemniej, takie podejście zawiera w sobie pewną liczbę bezkrytycznych założeń wobec tego, w jaki sposób osoby indywidualne uczą się praktyki. W ogólnym rozeznaniu proces nauki i roz-woju postrzegany jest jako część całokształtu zarządzania pracą w danej instytucji7 _{i powinien} być zaszczepiony w kulturze miejsca pracy. W rozważaniach zawartych w niniejszej książce bę-dzie można dostrzec, że nie ma żadnej pewności, że ten rodzaj nauki jest najlepszy w nabywaniu umiejętności i postaw, które świadczyć będą o wrażliwej i efektywnej praktyce8_{. W instytucjach,} gdzie udostępniane są usługi pomocy społecznej i pracy socjalnej, różne czynniki mogą wpły-wać czy wzajemnie oddziaływpły-wać w pomyślnym upowszechnianiu nauki i rozwoju. Mając to na uwadze, niniejsza książka zmierza do tego, aby pomóc Ci przebadać istotne elementy metody podejścia do niektórych wyzwań, szczególnie w kontekście praktyki. To zwiększy Twoje do-świadczenie i doda Ci pewności siebie.

Zastosowanie książki

Przegląd podstawowych praktyk i procesów oraz struktur organizacyjnych dotyczących badań i kwestii nauki i rozwoju pracowników w rozdziale pierwszym i drugim zachęci Cię do rozwi-nięcia nowych przemyśleń na temat tych zagadnień. Mamy nadzieję, że poszczególne tematy w tej książce, na przykład o różnorodności (rozdział piąty), nauce w warunkach pracy (rozdział siódmy) oraz o coachingu i mentoringu (rozdział ósmy), połączą omawiane obszary zarównoz

6 _{TOPSS (National Training Organization for Social Care) (2000) Modernizing the Social Care Workforce: The First National Training Strategy for}

England. Leeds: TOPSS.

7 _{Department of Health (2000) A Quality Strategy for Social Care. London: The Stationery Office.}

uwagi na przyjęty sposób postrzegania nauki „formalnej” i „nieformalnej”, na poziomie zarówno strategicznym jak i operacyjnym, z odniesieniem do modeli, które zachęci Cię do rozwiąztwania problemów, krytycznego myślenia, oraz refleksji w tych obszarach (rozdział szósty i dziewiąty). Szczegółowiej potraktowana będzie nauka o partnerstwie oraz rozwój nauki o partnerstwie pomiędzy instytucjami czy pracownikami(rozdział trzeci), klientami oraz opiekunami (rozdział czwarty). Chcemy pomóc Ci, Czytelniku, powiązać cały obraz przedmiotu z codziennymi funk-cjami operacyjnymi instytucji, jak również umożliwić Ci swój ewentualny wkład w strategie przyjaznej działalności, gdzie występują okoliczności, w których wsparcie dla nauki i rozwój mogą być wzmocnione i stać się częścią Twojej codziennej praktyki. Będziemy to robić poprzez: Î Analizę określonych i wyłaniających się ram strategicznych oraz bazy wiedzy, która jest

podstawą strategii organizacyjnej uczenia się i rozwoju.

Î Dookreślenie powiązań tych kwestii i roli kierowników, przywódców oraz instruktorów praktyki w dziedzinie pomocy społecznej, za pośrednictwem kodów policencjackich (PQ) oraz Kodeksu Postępowania według Generalnej Rady Pomocy Społecznej9_{, jak również ram} prawnych i politycznych.

Î Wyjątkowy nacisk na rozwój wiedzy praktycznej oraz umiejętności w celu aktywizowa-nia i promowaaktywizowa-nia innych w zakresie różnorodnych form partnerstwa, wśród koleżeństwa, pracowników oraz klientów/opiekunów, ze szczególnym uwzględnieniem uwarunkowań interdyscyplinarnej współpracy jako istotne w kontekście realizowania efektywnych i zło-żonych usług.

Î Zwrócenie uwagi na rozważaniach na temat nauki, kultury i refleksyjnego charakteru na-uki oraz filozoficznych podstaw na temat „uczenia się uczyć”. Będziemy skupiać uwagę na kwestiach związanych z zarządzaniem ludźmi, którzy tradycyjnie są dyskryminowani w procesach edukacji.

Niniejsza książka podzielona jest na dwie części. Rozdziały od pierwszego do piątego wpro-wadzają czytelnika w zagadnienie granic nauki i rozwoju w jakiejkolwiek instytucji pomocy społecznej oraz wpodejmowaną w książce tematykę, jak również odwołują się do narodo-wych struktur w zakresie pracy socjalnej, które wspierają naukę. Znajduje się tam zestaw teorii dotyczących różnorodnych uwarunkowań nauki. Rozdziały od szóstego do dziewiątego mają na celu pomóc Czytelnikowi zaznajomić się z bardziej praktycznymi aspektami i zadaniami, i podążają za rozważaniami teoretycznymi i etycznymi poruszonymi wcześniej, poprzez skupienie się na modelach i technikach, stosowalnych w celu dystrybucji nauki i rozwoju. Styl tego tekstu umożliwił nam połączenie procesów, praktyk i perspektyw w oparciu o analizy akademickie i możliwości praktykowania nauki i rozwoju w miejscu pracy. Tekst czerpie ze stosownych badań, aby w przystępny sposób wesprzeć współczesną praktykę.

9 _{GSCC (2002) Codes of Practice for Social Care Workers and Employers. London: General Social Care Council. Available at: www.gscc.org.uk/}

Streszczenie rozdziałów

Rozdział pierwszy pokrótce bada historyczne i polityczne uwarunkowania oraz obszerniej-sze debaty na temat strategii zastosowanych wobec próby zmiany praktyki pracy socjalnej i pomocy społecznej poprzez program nauki oraz dylematy z tym związane. W rozdziale tym poprawisz Twoje zrozumienie na temat tego, czym jest „rozwój kadry pracowniczej” oraz bę-dziesz poproszona/y o bardziej strategiczne przemyślenie udziału nauki i rozwoju w wyobra-żeniach, celach oraz strategii w instytucjach pomocy społecznej. Gdy ten kontekst zostanie już określony, w rozdziale rozpatrywane będą znaczenia „przywództwa” oraz „zarządzania” poprzez spojrzenie na odniesienie i użyteczność różnych modeli przywództwa na podstawie przeglądu literatury na temat zarządzania i przywództwa. Ponieważ książka ta traktuje w zasadzie o przy-wództwie uczenia się, rozważany jest proces, w którym uczenie się staje się pierwszorzędną cechą we współczesnym rozwoju kadry pracowniczej pomocy społecznej. Zrozumienie tego jest niezbędne, aby móc tchnąć życie w rozwój kadry pracowniczej oraz skierować dyskusję na temat tego, jaką szczególną rolę ty mogłabyś/mógłbyś odegrać w spełnianiu standardów oraz dostarczaniu dobrych usług swoim klientom.

Rozdział drugi bada pozytywne aspekty instytucji dobrze zarządzanych i osiągających sukcesy, takich, które realizują koncepcję „uczącej instytucji”. W rozdziale tym analizowane i oceniane są wymagania i trudności pracy, która w niepewnych, zmiennych i wymagających warunkach powinna być efektywna, elastyczna, innowacyjna i aktywna. Przedstawione są teoretyczne mo-dele tego, co stanowi „kulturę uczenia się”, skupiając się na różnych rolach odgrywanych przez instytucje rządowe, firmy, personel i klientów w pracy nad zwiększaniem osiągnięć w trudnych sytuacjach. Przebadany jest proces rozwoju organizacyjnego, a Ciebie poprosimy o odszukanie jakichkolwiek możliwości zarówno formalnej, jak i nieformalnej nauki w miejscu pracy, w odnie-sieniu do koncepcji „kształcenia ustawicznego”10_.

Rozdział trzeci dokładnie przygląda się dynamice pracy międzydyscyplinarnej oraz nauki w po-mocy społecznej. Korzystając z roboczych terminów, badane jest zastosowanie definicji i języka w odniesieniu do międzydyscyplinarności, jak również aktywność pomiędzy profesjonalistą, pracownikami, klientami/opiekunem oraz instytucjami. Mówi się, że praca międzydyscyplinar-na oraz międzydyscyplinar-nauka to istotne aspekty w rozwijaniu międzydyscyplinar-najlepszej praktyki w zespołach i instytucjach, jak również w poświęcaniu szczególnej uwagi w udostępnianiu wysokiej jakości usług. Aby zbadać to bardziej szczegółowo, w tym rozdziale rozpatrywany jest: obecny kontekst nauki międzydyscyplinarnej; różnorodność definicji zastosowanych w edukacji międzydyscyplinarnej; dowody naukowe na edukację międzydyscyplinarną; wyzwania kadry kierowniczej umożliwia-jącej refleksyjną i kontrolowaną praktykę w warunkach pracy międzydyscyplinarnej; i zakres problemów branych pod uwagę przez kierowników decydujących o międzydyscyplinarości lub monodyscyplinarności nauki.

Rozdział czwarty jest poświęcony roli lidera podejmowanej przez klientów oraz rozpatru-je specyficzne znaczenie klientów w rozwoju personelu i usług. Rozpoczynając od przeglądu

10 _{Department for Education and Skills (2003) Twenty-first Century Skills: Realising Our Potential: Individuals, Employers, Nation. White Paper.}

zmian w aktywności klientów, rozdział ten rozpoznaje i bada podstawowe czynniki wpływające na wpływ klientów na usługi. Dotyczy to różnych ról przyjętych przez klientów w formie liderów, kierowników oraz partnerów w rozwoju usług na podstawie idei zaangażowania klienta oraz poczucia obywatelskiego. Rozdział kończy się analizą specyficznych ról klientów w promowaniu nauki poprzez świadomość, refleksję, pracę partnerską oraz ewaluację, na podstawie badań oraz danych pochodzących od samych klientów.

Rozdział piąty bada koncepcję efektywnej i rozwijającej się instytucji pomocy społecznej, reali-zującej, rozważającej i odpowiadającej na złożone i różnorodne potrzeby społeczeństwa, które-mu służy. Ten rozdział odnosi się do struktury prawnej i politycznej w odniesieniu do różnorod-ności i rozwoju kadry pracowniczej, jak również do danych w odniesieniu do zmieniających się potrzeb społeczeństwa. Głównym tematem tego rozdziału jest rozpatrywanie wyzwań, z jakimi spotykają się instytucje pomocy społecznej i ich zarządzający na drodze aktywnego tworzenia kreatywnej nauki, która odpowiednio odzwierciedla i wzmacnia doświadczenie i różnorodność kadry pracowniczej.

Rozdział szósty rozwija koncepcje roli kierownika pomagającego połączyć osobiste i zawo-dowe motywacje do nauki oraz rozwoju własnego. Skupiając się na najbliższym środowisku pracy, rozpatrywana są polityka i elementy wspierania efektywnej nauki, takie jak nadzór, ocena wydajności oraz planowanie rozwoju osobistego. Możliwości kierowników i innych członków kadry zarządzającej względem wzmacniania przekazu o potrzebie uczenia się oraz jego stylu są rozpatrywane metodą refleksyjną. Metody alternatywne do metod bardziej nakazowych niż asystowanie i promowanie osobistego i organizacyjnego rozwoju są przedstawione z zastoso-waniem teorii o motywacji oraz nauce w warunkach pracy. Pod koniec rozdziału rozważa się na temat tego, w jaki sposób radzić sobie z trudniejszymi kwestiami w uczeniu się, takimi jak praca z ludźmi, którzy nie chcą lub nie mogą się uczyć, walka ze złą praktyką oraz rola nauki i rozwoju w zarządzaniu złymi wynikami.

Rozdział siódmy bada koncepcję „doskonalenia własnego” w instytucji pomocy społecznej oraz analizuje cały obszar nauki w miejscu pracy oraz wspierające je koncepcje. Odnosi się tutaj do nowych opracowań w strukturze policencjackiego kształcenia w zakresie pracy socjalnej, aspirujących kierowników, kandydatów NVQ (Krajowe Kwalifikacje Szkolenia Zawodowego) oraz nauki zawodowej w kształceniu w zakresie pracy socjalnej. Rola asesorów11 _{w miejscu pracy} jest rozpatrywana w odniesieniu do ich roli jako promotorów nauki i rozwoju. Podejmowane są tematy, takie jak: metody gromadzenia i rejestrowania różnych rodzajów dowodów, metod, bezpośrednich obserwacji, zaangażowania klientów oraz opiekunów, pisemnych dowodów oraz zastosowania informacji zwrotnej. Analizowane są kwestie dobrej praktyki oraz tego, w jaki sposób należy tworzyć uczciwe i dobrze udokumentowane formatywne i podsumowujące ewa-luacje. Udostępnione są tutaj porady dla tych, którzy pracują z uczącymi się, którzy postrzegani są jako osoby mające trudności z nauką lub których praca budzi obawy.

11 _{Oryginalnie użyto określenia asesor (ang. assessor); który - ze względu na brak odpowiednika w języku polskim pozostanie w tej formie.}

Rozdział ósmy bada sposób w jaki kierownicy mogą wykorzystywać umiejętności mentoringu przy udziale coacha jako narzędzia wobec nieustannego rozwoju zawodowego kadry pracowni-czej. Na tle ciągłych zmian i zapotrzebowania na innowacyjne usługi, kierownicy muszą zagwa-rantować pozytywne zaangażowanie wszystkich pracowników oraz umiejętność rozpoznania możliwości i odpowiedzenia na jakiekolwiek zagrożenia. W tym rozdziale rozpatruje się, w jaki sposób umiejętności coachingu i mentoringu mogą stać się silnym, efektywnym, ale i eko-nomicznym narzędziem w nowoczesnym rozwojowym przyborniku kierownika. Rozważane są początki coachingu i mentoringu oraz badane są różnice oraz podobieństwa pomiędzy tymi dwiema dyscyplinami. Analizujemy, w jaki sposób umiejętności oraz postępowanie w ramach coachingu i mentoringu mogą być stosowane przez kadrę zarządzającą i nadzorującą jako na-rzędzie zarządzania i rozwoju, które może zaangażować większą liczbę kadry pomocy społecznej w stosowaniu refleksji w swojej pracy, odnosząc się do swoich własnych potrzeb względem uczenia się i rozwijania edukacji w pracy i poza pracą.

Rozdział dziewiąty ma na celu pomóc Ci we własnym rozwoju osobistym oraz ciągłym rozwoju zawodowym. Rozdział rozpoczyna się poprzez zbadanie niektórych teorii na temat zarządza-nia wiedzą oraz bada, jak rozumiemy definicję „wiedzy” w pomocy społecznej. Będziemy Cię zachęcać do przemyślenia roli ewaluacji w badaniach nad nauką, czynności rozwojowych oraz rodzajów metodologii w celu ułatwienia przeprowadzania badań lub rozwinięcia własnej wie-dzy dla lokalnych usług. Następnie, w rozdziale tym rozpatrywany jest rozwój zarządzania oraz różne podejścia do doskonalenia kierowników, tematy, które tradycyjnie były zaniedbywane w pomocy społecznej.

Pod koniec każdego rozdziału tej książki znajdują się wskazówki dalszej lektury. W całej książce definicja „pomocy społecznej” jest ogólnie stosowana w celu wskazania szerokiej dziedziny, w której profesjonalna pomoc społeczna funkcjonuje. Rozumiemy również, że inni profesjona-liści oraz osoby zaangażowane w działalność pomocy społecznej mogą reprezentować inne zawody, ale jesteśmy przekonani o uniwersalności zagadnień przywództwa i zarządzania nauką. Miłej nauki!

KSZTAŁCENIEM

Î kontekst polityczny wobec rozwoju kadry pracowniczej w pomocy społecznej Î znaczenie kadry zarządzającej w upowszechnianiu uczenia się w pomocy społecznej Î teorie na temat przywództwa oraz jego wkład w rozwój nauki w pomocy społecznej

Wstęp

W pierwszym rozdziale przygotujemy scenerię dla kluczowych tematów rozważanych w całej tej książce. Literatura podejmująca temat zarządzania już dawno potwierdziła ważność rozwoju pracowników jako obszar, za który odpowiedzialna jest kadra zarządzająca. Jednakże niektóre badania wykazują, że jedynie niektórzy kierownicy rzeczywiście uważają się za osoby kluczowe, odpowiedzialne za promowanie uczenia się12_{. Powodem tego może być ich brak umiejętności w} tym zakresie lub też postrzeganie procesu doskonalenia kadry pracowniczej jako rozproszenie uwagi od "prawdziwej pracy". Kierownicy są rzadko nagradzani czy dostrzegani za czynności związane z doskonaleniem kadry lub przyjmuje się, że jest to wyłączna odpowiedzialność pra-cowników działu kadr lub działu szkoleń. Przeciwnie, wszyscy pracownicy w opiece zdrowotnej i pomocy społecznej odgrywają przynajmniej dwie powiązane role: pierwsza, w zarządzaniu i angażowaniu się we własną naukę, a druga, we wspieraniu nauki u innych13_{. Chociaż może się} wydawać, że kierownicy mają bardziej bezpośrednią odpowiedzialność w zarządzaniu nauką u innych, musimy również dostrzec, że większość nauki jest ważnym, choć niedostrzeganym, produktem ubocznym pracy samej w sobie i jest esencją profesjonalizmu. Wiemy na przy-kład, że jedynie około 20% całej nauki osiąganej przez i odnoszącej się do pracy wykonywanej w pomocy społecznej przez profesjonalistów i jednostki odbywa się w warunkach formalnego kształcenia i szkoleń. To pozostawia około 80% nauki odbywającej się w bardziej nieformal-nych warunkach14_{. Te nieformalne możliwości względem nauki odnoszą się w głównej mierze} do miejsca pracy, przeważnie nie są one monitorowane czy w pełni zbadane, a rola kierowników w wykorzystaniu tego jest przecież kluczowa15_.

Jakiekolwiek dyskusje na temat przywództwa i zarządzania nauką muszą uwzględnić ważność budo-wania pozytywnej kultury oraz sposób, w jaki doświadczenia osób pracujących w pomocy społecznej są nieuchronnie powiązane z nauką, nieustannym doskonaleniem zawodowym oraz efektywnym zarządzaniem zmianami. Na przykład, odnoszenie się do dyskryminacji oraz promowanie równości

12 _{Ellinger, A.D., Bostrom, R.P. (2002) An examination of menadżers’ beliefs about their role as facilitators of learning. Management Learning, 33}

(2), s. 147–79.

13 _{Eraut, M. (2006) Editorial: Learning contexts. Learning in Health and Social Care, 5 (1), s. 1–8.}

14 _Ibidem.

15 _{Bryans, P., Mavin, S. (2003) Women learning to become menadżers: learning to fit in or to play a different game? Management Learning, 34 (1),}

i różnorodności w rozwoju kadry pracowniczej jest jednym z ważniejszych obszarów w zarządzaniu zmianami, gdzie rozwiązania mogą nie być wyraźnie zdefiniowane, ale muszą być silnie powiązane z celami politycznymi i strategicznymi. Uwaga skierowana na za i przeciw względem strategii pro-mowania różnorodności przy zastosowaniu nauki oraz technik rozwoju organizacyjnego jest kro-kiem do promowania różnorodności16_{. Po drugie, obecne i przyszłe konteksty społeczne, polityczne} i organizacyjne prowadzą do ważnych zmian w warunkach pracy. Te konteksty prawdopodobnie staną się coraz bardziej liczne i będą wymagały dostarczenia bardziej spójnego, konsekwentnego i systematycznego podejścia w celu świadczenia wysokiej jakości usług17_{. Biorąc pod uwagę aktualne} zmiany w usługach względem dzieci i dorosłych18 _{oraz inne programy integracji społecznej,} two-rzenie jakiejkolwiek długoterminowej osobowości jednego określonego typu instytucji wydaje się niemożliwe. Struktura, a zatem i kultura instytucji pomocy społecznej na pewno ulegnie zmianom i będzie się nieustannie rozwijać. Nasuwają się tutaj pytania, w jaki sposób moglibyśmy nauczyć się doskonalenia i restrukturyzowania podstawowych umiejętności, wiedzy i wartości odnoszących się do pomocy społecznej, aby spełnić oczekiwania stale zmieniającego się środowiska. Musi się to również odbyć w sposób, który dostosuje się lub zaadaptuje do innych koncepcji, gdy będzie taka potrzeba, na przykład w relacjach międzydyscyplinarnych oraz w obszarze świadczenia usług. W niniejszym tekście będziemy stale odnosić się do istotności wykonywania pracy na podstawie sprawdzonych danych i mądrości zawodowej, a w szczególności, w jaki sposób inne formy wiedzy mogą być zarządzane i stosowane w pomocy społecznej. Działanie w partnerstwie to wielokrotnie podejmowany temat w usługach publicznych i wszelkie strategie promowania partnerstwa na po-ziomie strategicznym oraz lokalnym muszą uwzględniać aktywne wsparcie dla uczenia się. Zgłębianie tematu przywództwa oraz rozwoju przywództwa dokonuje się, jak to będziemy mo-gli dostrzec w dalszej części rozdziału, na podstawie poglądu mówiącego o tym, że przywódcy usług publicznych pomagają w kreowaniu i realizacji w warunkach XXI wieku oraz że nauka or-ganizacyjna i adaptacyjna są częścią strategii rozwoju zarządzania19_{. Nie sugerujemy tutaj, że} sku-pianie się na uczeniu się przywództwa może mieć wyłączny wpływ na wszystkie praktyczne za-chowania w instytucji. Jeśli jesteś dydaktykiem rozpoznasz to powszechne oczekiwanie od osób wobec Twojej roli w instytucji, która nosi w sobie to niewypowiedziane przekonanie, że szkolenie oferuje rozwiązania względem wielu dylematów w praktyce zawodowej. Przeciwnie, będziemy dowodzić w tej książce, że kierownicy i liderzy uczenia się sami odgrywają ściśle określoną i waż-ną rolę w aktywowaniu profesjonalistów do kreatywnego i elastycznego myślenia i działania tak, żeby mogli zaadaptować własne umiejętności i wziąć bezpośrednią odpowiedzialność za rozwój i doskonalenie praktyki. Trudno sobie wyobrazić, żeby rozwój przywództwa ewoluował bez

16 _{Butt, J. (2006) ‘Are we there yet?’ Identifying the characteristics of social care organisations that successfully promote diversity, w: Butt, J., Patel,}

B., Stuart, O. (red), Race Equality Discussion Papers. London: Social Care Institute for Excellence. Available in print and online from www. scie.org.uk.

17 _{Fook. J. (2004) Critical reflection and organizational learning and change: a case Study, w: Gould, N. Baldwin, M. (red), Social Work, Critical}

Reflection and the Learning Organization. Ashgate: Aldershot, s. 57–73; Association of Directors of Social Services (2005) Independence, Well-being and Choice: The ADSS Response to the Green Paper on Adult Social Care. July 2005, Available on www.adss.org.uk (accessed on 21/8/2005).

18 _{Department of Health (2004) Every Child…, op. cit.; Department of Health (2005) Independence, Well-being…, op. cit.}

czynnego uczestnictwa wszystkich i ulepszania życia ludzi, którzy korzystają z usług pomocy społecznej. Promowanie uczestnictwa klientów oraz rola klientów w promowaniu uczenia się poprzez uświadamianie, refleksję czerpaną z doświadczenia, z pracy partnerskiej oraz ewaluacji jest niezbędne. Podsumowując, chociaż tekst jest skierowany do kadry zarządzającej oraz pra-cowników działów związanych z edukacją i rozwojem organizacyjnym, jest to proces wspoma-gający i partnerski. Przewidywanie zmian, aby móc nakierować swoją organizację i osoby w niej pracujące w celu spełnienia potencjalnych oczekiwań, wymaga od wszystkich zrozumienia i zaangażowania się w procesie indywidualnego, jak również instytucjonalnego kształcenia. Będziemy zwracać uwagę na tworzenie możliwości wobec edukacji oraz stosowanie nadzoru, oceny i pracy zespołowej w „społeczeństwach praktyki” i jednocześnie będziemy rozważać bar-dziej praktyczne aspekty oceniania nauki w miejscu pracy oraz zastosowanie technik coachingu i mentoringu.

Na zakończenie, uczenie się w kontekście organizacyjnym sugeruje postawy, które obejmują współ-pracę, współzależność oraz niezależność osób zaangażowanych, zainspirowanych przez przywódz-two. Zanim przejdziemy do tego, w jaki sposób teorie na temat przywództwa mogą nam pomóc w tym przedsięwzięciu, na początek zapoznamy się z kontekstem politycznym rozwoju kadr pra-cowniczych w pomocy społecznej oraz z kluczowymi zasadami, które je wspierają.

Rozwój kadr pracowniczych w pomocy społecznej

Praca socjalna i pomoc społeczna są wielkim przedsięwzięciem w Wielkiej Brytanii, z nakładem około 12 miliardów funtów oraz kadrą pracowniczą liczącą ponad jeden milion osób20_. Marsh i inni21 _{twierdzą nawet, że odgrywa ona kluczową rolę w pielęgnowaniu społecznej} spójności oraz stanowi istotne zobowiązanie wobec sprawiedliwego społeczeństwa. Jednak dopiero od początków XXI wieku dokonano badania zatrudnionych w kadrach pracowniczych, w zakresie ich doświadczenia, umiejętności, wiedzy oraz szkoleń22_{, co przyczyniło się do rozwoju} instytucji takich jak Skills for Care (SfC) oraz Children’s Workforce Development Council (CWDC) w celu zarządzania i nadzorowania tego strategicznego rozwoju w imieniu rządu. Rząd i jego pracownicy pracują nad rozwojem metod strategii kadr pracowniczych, która promuje zdrowie klientów i zapewnia najlepsze rezultaty w ich opiece i wsparciu. Bez względu na instytucje czy pozycje zawodowe, pracownicy będą musieli dzielić się kompetencjami tak, aby planowanie kadr względem wszystkich usług łączyło się z ich doskonaleniem oraz umożliwiało postęp oraz transfer pracowników w miarę ich rozwoju. Na koniec, wymagane jest, aby strategia spójnego rozwoju kadry pracowniczej wspierała wdrażanie lepszych usług23_.

20 _{Skills for Care (2005) The State of the Social Care Workforce 2004: The Second Skills Research and Intelligence Annual Report, April 2005, Leeds:}

Skills for Care. Available at: www.topssengland.org.uk (accessed on 1/6/2005).

21 _{Marsh, P., Fisher, M., In collaboration with Mathers, N., Fish, S. (2005) Developing the Evidence Base for Social Work and Social Care Practice:}

Using Knowledge in Social Care. Report 10. Bristol: Policy Press and Social Care Institute for Excellence (www.scie.org.uk).

22 _{TOPSS (National Training Organization for Social Care) (2000) Modernizing the Social Care Workforce: The First National Training Strategy for}

England. Leeds: TOPSS.

Program Modernizacji Pomocy Społecznej24 _{miał na celu podniesienie jakości usług dzięki} zwięk-szeniu poziomu regulacji i integracji pomocy społecznej. Wszystkie obszary usług od tamtej pory odczuły wpływ rządowego programu oraz nacisk na udoskonalanie standardów w kadrach pra-cowniczych poprzez podwyższenie jakości, zwiększenie nadzoru i normalizacje. W związku z tym, że osiąganie rezultatów wyższej jakości wobec klientów jest związane z lepszym wyszkoleniem tych, którzy dostarczają te usługi, analogiczny program skierowany był na podwyższanie jakości edukacji i szkolenia poprzez bardziej surowe normalizacje kadry. Aby to osiągnąć, powstało wiele politycznych stymulujących inicjatyw, począwszy od pierwszej Krajowej Strategii Szkolenia (ang. National Training Strategy) opracowanej przez Organizację Szkoleniową Osobistych Usług Socjalnych (ang. Training Organization in Personal Social Services). Krajowa Strategia Szkolenia25 _{ustanowiła nowy status, który} odpowiadał pracy, którą pracownicy pomocy społecznej wykonywali. Jak wykazano w ilustracji 1.1, sieć i infrastruktura krajowych organizacji od tamtej pory połączyły się w celu wsparcia rozwoju kadr pracowniczych w całym sektorze oraz opracowały standardy jakości, na przykład poprzez ustawo-dawstwo, krajowe ramowe struktury, spójne kwalifikacje oraz proces regulacji, inspekcji oraz kontroli jakości w pomocy społecznej.

Jak ustalono wcześniej, uczenie się jest silnie związana ze zmianą zarządzania, a zatem osoby, które rozumieją, jak promować naukę, mogą istotnie przyczynić się do procesu zmiany. Czynne zarządzanie nauką jest sposobem na zapewnienie równowagi, jak również dopasowanie potrzeb profesjonali-stów do celów instytucji. Aby to osiągnąć, ważna jest relacja pomiędzy kadrą zarządzającą a osobami zaangażowani w edukację. Aby uzyskać zmiany, zarówno te wielkie, jak i małe, należy postrzegać naukę jako coś więcej niż tylko serię technicznych procesów i zagadnień. Musi ona być wspierana poprzez inne czynności, takie jak: nadzór, systemy ewaluacji, zewnętrzne i wewnętrzne programy szkolenia. Równie ważne jest zastosowanie refleksyjnych modeli uczenia się, refleksyjnego wykony-wania pracy oraz nauki badawczej są równie ważne. Będziemy badać te bardziej namacalne aspekty uczenia się w dalszych rozdziałach niniejszej książki.

Ustawa 3 kodeksu GSCC dla zatrudniających mówi:

Będąc pracodawcą służb pomocy społecznej należy zapewnić szkolenie oraz możliwości rozwoju w celu wzmacniania pracowników pomocy społecznej oraz rozwijania ich umie-jętności i wiedzy. Obejmuje to zapewnienie szkoleń pracownikom pomocy społecznej w efektywnym wykonywaniu swojej pracy, jak również w przygotowaniu się do nowych i zmieniających się ról i odpowiedzialności26_.

24 _{Department of Health (1998) Modernising Social Services, Promoting Independence, Improving Protection, Raising Standards. Cm 4169. London:}

The Stationery Office.

25 _{Department of Health (2000) A Quality Strategy for Social Care. London: The Stationery Office.}

Ryc. 1.1 Kluczowe instytucje oraz organy wpływające na naukę w pomocy społecznej27

20

Ryc. 1.1 Klu

czowe agencje oraz organy wp

ływaj ące na nauk ę w pomocy spo łec znej 25 25 Źród ło : H af fo rd -L et ch fie ld , T . ( 20 06 ) Ma nagem en t and  Organi zati ons  in  Social  Wo rk . Exet er : L earning  M atte rs , s.44. Reprodukcja za zgod ą firmy L earning Matt ers.

Ministerstwo Zdrowia, Edukacji i

Umiej ętn oś ci Wydaje wyty czne doty cz ące poli tyki i praktyki dla instytucji. Przegl ąd Opcje n a rzecz Najwy ższej Jako śc i (ang. Op tions for Excelle nce) sk upia si ę na rolach w pomocy spo łecznej oraz narzuca standardy us ług . Rad a Prac ow nikó w n a rz ec z Piel ęg nacji i Rozwoju Dz ieci (ang. Skills for Care and Children’s W orkforce Developme nt C ouncil) Ustanawia N arodowe Sta

ndardy Zawodowe (an

g. N ational Occupational Stan dards), e dukacj ę/szkolenie kadr w pomocy spo

łecznej nad doros

łymi i dzi eć mi . General na R ada Pom ocy Spo łecznej (ang. Ge ne ra l S oc ia l C ar e C ou nc il, G SC C) Normowanie i rejestracja zatrudniony ch w sł uż ba ch p om oc y s po łe cz nej . Ko dek s po st ępowani

a dla osób zatrudniaj

ąc ych oraz zatrud nianych. Pr ak ty ka zawo dowa w pracy so cja lnej oraz pomocy spo łecznej Zatru dni aj ąc y Zabezpie cze nie jako ści, zar zą dzanie prac ą, kontrola systemów i kontr ola wewn ętr zna. Przywództwo i zar zą dz an ie . In st yt ut D os ko na le ni a Po m oc y S po łe cz ne j ( an g. S oc ia l Ca re In st itute fo r Exce lle nce , SCIE ) Gromadzi i ro zpowszechni a najlepsze m etody prak ty ki

zawodowej, w tym bibliotek

ę e lektroni czn ą d la p om oc y sp oł ecznej (ang. Ele ctroni c Library for S ocial Care). Pa ństwowe I nspekcje, np. Ofsted, CS CI , C HI Prze prowadz a inspe kcje wszyst ki ch s łu żb po m ocy sp oł ecznej or az s łu żb publi czny ch zgod nie z ustawodawstwem.

27 _{Źródło: Hafford-Letchfield, T. (2006) Management and Organizations in Social Work. Exeter: Learning Matters, s.44. Reprodukcja za zgodą firmy}

Ta odpowiedzialność jest powiązana z planowaniem doskonalenia kadry, które jest podstawą efektywnej organizacji. Kluczowymi składowymi takiego planu są:

Î wizja instytucji;

Î sposób, w jaki organizacja proponuje osiągnąć cele krajowe oraz realizować własne plany; Î przejrzystość w kwestii równości;

Î możliwości szkolenia partnerskiego;

Î przejrzystość w kwestii wkładu i odpowiedzialności jednostki uczącej się; Î analiza kosztów zawierająca pośrednie i ukryte koszty;

Î struktura wsparcia dla osób uczących się;

Î dokładne dane podstawowe, zarówno lokalne, jak i krajowe;

Î sposób, w jaki osiągany jest rozwój w kierunku zarządzania wiedzą, szkolenie na podstawie praktyki zawodowej/doświadczenia, mentoringu oraz coachingu;

Î strategia wobec inwestycji w szkolenia pracowników socjalnych;

Î plan kwalifikowania i spełniania wymagań w ramach kształcenia praktyki zawodowej28_. W czasie pisania książki, niektóre z bardziej istotnych osiągnięć w rozwoju kadry dotyczyły okre-ślenia systemów wprowadzających dla nowych pracowników oraz wyznaczenia celów dla nauki, na przykład standardy zawodowe i specjalistyczne, wraz z wprowadzeniem wykształcenia w za-kresie pomocy społecznej na podstawie stopnia naukowego w nowej strukturze policencjackich certyfikatów w zakresie pracy socjalnej. Powstało wiele strategicznych instytucji krajowych i lokalnych, zarządzanych przez pracodawców w regionalnych komisjach planowania i ośrodkach dydaktycznych. Mają one na celu ułatwić utworzenie związków pomiędzy pracodawcami, orga-nami rządowymi, pełnomocnikami rządowymi oraz organizatorami kształcenia i szkolenia, jak również ustanawiać cele wykonawcze oraz monitorować postęp. Wyspecjalizowanie kadry oraz kolekcjonowanie minimalnych zestawów danych dla instytucji, gdzie zapewniana jest pomoc społeczna, oznacza, że istnieje zgodność w sektorze, co do potrzeby uformowania i utrzymania kompetentnej kadry, która wymaga bezbłędnego przywództwa i zarządzania, powiązanego z tym, w jaki sposób usługi powinny być dostarczane.

Jednakże rekrutacja, utrzymanie oraz ciągły rozwój kadr pracowniczych pomocy społecznej dalej jest wielkim wyzwaniem, obarczonym trudnościami i ograniczonym przez niewystarcza-jące zasoby, aby móc go realizować. Ulepszanie rekrutacji wymaga szczerego zaangażowania we wzmacnianie statusu profesji, która z kolei wymaga, aby polityka rządowa oraz opinia pub-liczna również odzwierciedlały etyczną i pozytywną postawę wobec tych sekcji społeczeństwa, z którymi pracownicy socjalni pracują. McLenachan29 _{podkreśla, że nie zawsze to ma miejsce} w kontekście polityki, która marginalizuje i traktuje jak kryminalistów tych, którzy potrzebują pokierowania, wsparcia oraz zasobów, aby prowadzić wartościowe, godziwe i niezależne życie. McLenachan wskazuje na zmieniający się charakter kadry jako kolejny kluczowy czynnik, gdzie

28 _{Association of Directors of Social Services, Round pegs round holes? Recognising the future of human resource management: a discussion}

paper on How organisations learn. Report by Linda Tapey. London: ADSS. Available from www.adss.org.uk/publications, s. 21.

różnice w wynagrodzeniu i pozycji są podkreślane przez pracowników socjalnych w zespołach międzydyscyplinarnych, którzy uważają, że status profesjonalisty w pracy socjalnej jest mniej poważany i respektowany30_{. Działania skierowane na wzmacnianie rekrutacji i retencji w} pomo-cy społecznej wymagają zatem opisania uwarunkowań, w których pracownipomo-cy socjalni teraz funkcjonują, oraz zapewnienia, że istnieje równość pomiędzy profesjonalistami pod względem płacy, pozycji oraz uznania.

W lipcu 2005 roku rząd ogłosił przegląd kadr pracowniczych służb pomocy społecznej w Wielkiej Brytanii, który miał być przeprowadzony przez Ministerstwo Edukacji i Umiejętności (DfEs) oraz Ministerstwo Zdrowia (DH) w celu stworzenia wspólnie standardów pracy w rozwoju kadr pracowniczych.

W otrzymanym przeglądzie Opcje dla Doskonałości (ang. Options for Excellence)31 przedsta-wione zostały propozycje zwiększenia napływu wszystkich pracowników w sektorze, takich jak: pracownicy opieki domowej, pracownicy opieki rezydencjalnej, pracownicy socjalni oraz pracownicy terapii zajęciowej. Rozpatrzone zostały również sposoby, za pomocą których moż-na rozwiązywać problemy związane z rekrutacją i utrzymaniem, poprawiać jakość praktyki za-wodowej w pomocy społecznej, doskonalić role pracowników socjalnych (dotyczy to również wymagań względem szkoleń i umiejętności) oraz rozwijać wizję dla personelu pracowniczego służb pomocy społecznej w 2020 roku oraz aspekt socjalno-gospodarczy względem doskona-lenia i inwestycji w kadry. Informacje zgromadzone dla raportu sugerowały, że utrzymujący się wysoki wskaźnik wakatów w pomocy społecznej wskazywał na słaby wizerunek wobec pra-cujących w pomocy społecznej oraz brak jakościowego doradztwa zawodowego. Najwyższy wskaźnik wakatów w pomocy społecznej odnosił się do domów dziecka (15.1%) oraz domów opieki nad starszymi ludźmi niepełnosprawnymi fizycznie, z chorobami umysłowymi oraz trud-nościami w nauce (13.2%). Wskaźnik wakatów w pomocy społecznej jest dwukrotnie większy od wszystkich rodzajów zatrudnienia w sektorze przemysłowym, handlowym oraz służb pub-licznych, w tym nauczycielskiego i pielęgniarskiego, dodatkowo trendy demograficzne sugerują, że do roku 2020 zapotrzebowanie na służbę pomocy społecznej wzrośnie o 25%.

Aby odnieść się do tych wyzwań, rząd określił priorytety, do których odniesiemy się kolejno w tematach w niniejszym tekście:

Î odpowiednie wsparcie nie tylko wobec nowych pracowników, ale również dla liderów i kierowników, wspierające i potwierdzające zaangażowanie wobec ich ról;

Î wsparcie wobec nieustannego rozwoju zawodowego w celu wzmocnienia postępu za-wodowego. To wsparcie powinno być skoncentrowane na nauce w warunkach wykony-wanej pracy oraz nie powinno jedynie być udostępniane pracownikom, którzy oczekują kształcenia w celu odnawiania dokumentów;

Î możliwości rozwoju zawodowego poza tymi dotyczącymi zarządzania wraz z programami szkoleniowymi;

30 _Ibidem.

31 _{Department of Health and Department for Education and Skills (2006) Options for Excellence: Building the Social Care Workforce of the Future.}

Î efektywny nadzór oraz systemy zarządzania nakładami pracy jako standard. Odczuwa się, że jest to istotne w obniżaniu nieobecności spowodowanej przez stres i chorobę oraz zwiększaniu retencji pracowników;

Î strategie rozwoju przywództwa i zarządzania, w tym wobec tych, którzy pracują w mniej-szych instytucjach;

Î doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, na przykład poprzez inicjatywy „doskonalenia własnego”;

Î opierając się nad raporcie Laminga32 _{po śmierci Victorii Climbie}33_{, istotność wyznaczania} przejrzystych granic odpowiedzialności i zarządzania w celu określenia roli i zapobieżenia negatywnym rezultatom;

Î poszerzanie systemu rejestracji w celu zwiększenia odpowiedzialności i profesjonalizmu kadr pracowniczych służb pomocy społecznej;

Î stosowanie zleceń jako narzędzia w celu podniesienia jakości wśród personelu pracowni-czego pomocy społecznej. To powinno uwzględniać sposoby doskonalenia umiejętności samych zleceniobiorców, tak żeby mogli skupiać się na wynikach zlecenia oraz jakości kadry, jako części procesu zlecenia34_.

W dalszej części będziemy dyskutować bardziej szczegółowo na temat tego, jak daleko te reko-mendacje przenikają do Twojego miejsca pracy i wpływają na Twoją rolę w zespołach i służbach, w których pracujesz. Teraz spojrzymy na rolę formalnej nauki, jako jednej z wielu inicjatyw strategii zarządzania zasobami ludzkimi, rozpoczynając od przeglądu Narodowych Standardów Zawodowych (ang. National Occupational Standards) oraz krajowych kwalifikacyjnych struktur ramowych.

Narodowe standardy zawodowe oraz kwalifikacyjne struktury ramowe

Narodowe Standardy Zawodowe (NOS) zostały stworzone dla określenia najlepszej praktyki zawodowej w pomocy społecznej, poprzez połączenie minimalnej ilości umiejętności, wiedzy oraz wartości dla każdego obszaru służbowego oraz poziomu zatrudnienia w kadrach pra-cowniczych służb pomocy społecznej. Standardy NOS są stosowane jako punkty odniesienia względem Narodowych Kwalifikacji Zawodowych (ang. National Vocational Qualifications, NVQ), stopnia wykształcenia w ramach pomocy społecznej, policencjackich certyfikatów (PQ), jak również roli oraz punktów odniesienia względem rekrutacji pracowników, nadzoru oraz ewa-luacji. Ten proces pobudził rozwój struktur ramowych, krajowych kwalifikacji, co rozumiane jest oraz odnosi się do pracowników i pracodawców w służbach pomocy społecznej. Te struktury ramowe zapewniają szkolenia oraz rozwój pracowników, odpowiednio do przewidzianego celu oraz określają uznawane w kraju kwalifikacje. Powinno się je weryfikować przy podejmowaniu

32 _{Laming, H. (2003) The Victoria Climbie Enquiry: Report of an enquiry by Lord Laming. Cm 5730. London: The Stationery Office.}

33 _{Victoria Adjo Climbié to ośmioletnia dziewczynka, która w 2000 roku w Londynie została zamordowana przez swoich opiekunów. Jej śmierć}

doprowadziła do publicznej dyskusji na temat zmian w polityce ochrony dzieci w Wielkiej Brytanii. Śmierć Climbié wpłynął na zmiany w zakresie ochrony dzieci w Wielkiej Brytanii.

bardziej zaawansowanej pracy oraz we wszystkich powiązanych zawodach lub pracując ze spe-cyficznymi grupami klientów.

Podobnie narodowe standardy w zakresie przywództwa i zarządzania oraz policencjackie certyfika-ty pracy socjalnej na wyższych poziomach specjalizacji i zaawansowania, są istotne w mapowaniu wymaganych kompetencji względem menadżerów w całej służbie pomocy społecznej, które po-wiązane są z najlepszą praktyką zawodową35_{. Ta strategia kwalifikacyjna została stworzona w celu} rozbudowy i koordynacji zintegrowanej struktury usług, a Ty powinieneś upewnić się, że jesteś za-znajomiony/zaznajomiona ze standardami NOS, które odnoszą się do Twoich własnych usług oraz umiejętności i kompetencji, które Twoi pracownicy powinni rozwinąć, aby te standardy spełnić.

Tabela 1.1 Policencjackie struktury ramowe (GSCC, 2005)36

Stopień wykształcenia w zakresie pracy socjalnej

(lub CQSW dyplom w zakresie pracy socjalnej, CSS certyfikat w zakresie usług społecznych) Rejestracja w GSCC w zakresie ogólnych kwalifikacji pracownika socjalnego

Policencjacki Certyfikat Specjalizacji w zakresie Pracy Socjalnej

(minimalny poziom wykształcenie z wyróżnieniem) kierunki

Opieka nad dziećmi Dorośli Zdrowie psychiczne Przywództwo i zarządzanie*

Îwzmacnianie i poszerzanie wstępnych kompetencji

Îdoskonalenie kompleksowych kompetencji w specyficznym obszarze praktyki zawodowej

Îmentoring oraz kształcenie zawodowe

(*tylko dla kierowników opieki rezydencjalnej

Policencjacki Certyfikat Wyższej Specjalizacji w zakresie Pracy Socjalnej(

poziom studiów magisterskich) kierunki Praktyka zawodowa (opieka

nad dziećmi/dorosłymi/ zdrowie psychiczne)

Przywództwo i zarządzanie Profesjonalne kształcenie zawodowe podejmowanie kompleksowych decyzji oraz dużej odpowiedzialności

Policencjacki Certyfikat w zakresie Zaawansowanej Pracy Socjalnej

(poziom magisterski) kierunki Praktyka zawodowa (opieka

nad dziećmi/dorosłymi/ zdrowie psychiczne)

Przywództwo i zarządzanie Profesjonalne kształcenie zawodowe

podejmowanie przywódczej roli w promowaniu dobrej praktyki zawodowej oraz stosowanie profesjonalnych badań35

35 _{Por. Tabela 1.1.; Skills for Care (2004) What Leaders and Menadżers in Social Care Do: A Statement for a Leadership and Management Development}

Strategy for Social Care. No. 1. Leeds: Skills for Care. Available at: www.skillsforcare.org.uk. (accessed on 11/05/2007).