Wspomaganie informacyjne wdrażania strategicznej karty wyników

Pełen tekst

(1)!IlU' 627 Ekonomicznoi w. Tomasz Malkus. Wspomaganie' onllac jne wdrażania strategicznej . , ow l. Wprowadzenie Koncepcja strategicznej kany wyników zostala opracowana na początku lat 90. XX w. przez Roberta S. Kaplana, profesora rachunkowości z Harvard University i Davida P. Nartona, prezydenta firmy konsultingowej Nolan , Norton & Co. Zasadniczą przyczyną jej powstania by la konieczność udoskonalenia ówczesnych metod pomiaru efektywności dzialania , które opieraly się przede wszystkim na w skaźnikach finansowych. Dzięki karcie wyników można przelożyć strategię na dzialalność operacyjną i cele poszczególnych pracowników na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. W związku z występowaniem zależności przyczynowo-skutkowych pomię dzy celami, przedsięwzięciami i miernikami w poszczególnych perspektywach karty wyników (finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju), odnoszącymi się do przyjętych celów strategicznych firmy, zachodzi konieczność integrowania danych gromadzonych w tym zakresie. Możliwe jest to dzię ki zastosowaniu odpowiednio przygotowanego systemu informacyjnego, wspomagającego podejmowanie decyzji dotyczących inicjatyw w kierunku eliminacji pojawiających się odchyleń, kontynuowania realizacji wyznaczonych przed s ięwzięć oraz modyfikacji dotychczasowych celów i zadań. Znaczenie tego rodzaju systemu podkreślili w swoim opracowaniu J. Kisielnicki i H. Sroka [1999J, stwierdzając, że jego jakość decyduje o jakości procesu zarządzania . Wzrostowi zainteresowania wykorzystaniem karty wyników we wdrażaniu i kontroli realizacji strategii towarzyszy rozwój informatycznych narzędzi wspomagających ten proces. Koniunkturze sprzyja również możliwość zapewnienia szybkiego przekazu informacji za pomocą powszechnie d zisiaj stosowanych lączy internetowych..

(2) TmlUlsz Malku .\'. Celem niniejszego artykulu jest preze nt'leja koncepcji ramowego syslemu informacyjnego wspomagającego strateg iczn~ karlę wyników wraz ze zw róceniem uwagi na zasadnicze korzyści dla dzialalności firmy, wynikaj'Icc z jego zastosowania. W artykule przedstawiono również typologię zaSOh('l W informacyjnych, wykorzystywan yc h w karcie wyników, oraz zwi'Izany z jej wdraża niem sposób koordynowania slrumieni wyróżnionych rod zajów informacji. Zapreze nlowany model systemu informacyj nego będzie konkretyzowany w trakcie dalszych badań . ,. 2. Przyczyny niepowodzeń we wdroienlach strateglcznel karty wyników Zastosowanie karty wyników w projektowaniu, wdrażaniu i kontroli reali zacji stralegii nie stanow i jeszcze gwarancji osiągnięcia pożądan yc h wyników, ale znacznie ulatwia to zadanie, Na podstawie dotychczasowych doś wiadcz"n przeds iębiorstw można wskazać szeroki zakres blędów zw i'Jzan yc h z wykorzy staniem opisywanego narzędzia w planowaniu i wykonywaniu przedsięwzięć strategicznych. Blędy le dotyczą zarówno dopasowania kon strukcj i karty wyników do specyficznych potrzeb firmy ,jak rów nież tworzenia zes po lu projeklowego , przygotowania organizacji do wdro że nia slrategii oraz komunikacji pomiędzy udzialowca mi firmy, jej pracownikami oraz klientami . W śród zasadnicz yc h przyczyn niepow odze ń zw i,!zanych z buc!ow'I strategicznej kart y wyników wyróżnić należy : - bezpośrednie przejęcie modelu kart y wyników dot yc hczas wy korzystywanego przez inną firmę bez adaptacji do nowyc h warunków dzialania, - nadmierną liczbę kart opracowanych dla poszczególnych jednostek organizacyj nych przedsiębi orstwa, - nadmierne ilości celów i odpowiadajqcych im mierników, _. brak elaslyczności zestawu mierników s lużących do oceny wdrożenia, - k onty nuację zalożeń, na których oparla jest karta wyników, w przypadku gdy dotychczasowe okażą się blędne . Zak lócenia we wdrażaniu strategii wynikają często także z ni ew la śc iwej organizacji zes polu wdrożeniowego. Bl ędy, na które w tym przypadku zwraca s ię najc zęściej uwagę, 10 przede wszy stkim (opracowanie wlasne na podstawie ke .army.mil/bsc/): - nieprzestrzeganie zasady slalości zespolu projektowego, co powoduje, że nie wszyscy czlonkowie uczestnicz,! w każdej fazie wdra ża ni a i zwi'Jzanych z Iy m zebraniach, konsultacjach itp " - częsta nieobecność pr7.cwodnic z~Jccgo zespoili wdrożeniowego i brak za• •• angazowama z Jego strony. - nieprzestrzeganie z.asady personalnej repre zentacji w zespole projektowym wszystkich dziedzin dzialalności firmy odgrywaj'Icych podstawow,! rolę we wdrażanej slrategii,.

(3) WJpomllf.:anie il~r()rma ('yjll e wdrażania .... - brak zapewnienia zrozumienia wizji i mi sji firm y oraz pOlrzeb jej klientów przez wszyslkich członków zespołu projeklowcgo. Niepowodzenia zw iązane z zaslOsowaniem kany wyników m og ą również wynikać z braku przygOlowania lub niewła śc iwego przygolowania organizacji do wdrożenia strategii . Wśród zasadniczych błędów popełnianych w Iym zakresie wyróżnić należy : - brak zapewnienia przeszkolenia ka żdej osoby uczeslnicz'lccj w realizacji stralegii , przynajmniej w zakresie podslawowych zagadnicli , - nieprzestrzeganie zasady uczeslnictwa wszystkich członków kadry kierowniczej w realizacj i przedsięwzięć strategicznych. - "pozorne" zaangażowanie kierowni ctwa.. - nierozważne delegowanie uprawnień i odpowiedzialności wynikające z braku znajomości zakresów kompelencji na poszczególnych sIanowiskach, - brak zapewnienia szybkiej i niezakłóco nej komunikacji w obrębie całej • •• organizacJI, - konlynuację realizacj i wyznaczonych procesów w sytuacji. kiedy zadania poprzedzające nie zosl<.ły zakOJiczonc, - brak sprawnego syslemu kontroli odpowiednich dokumentów . Dla uzupełnienia przedslawionych informacji, dOlyczą cych u c h y bień we wdrażaniu slralegiczncj kany wyników, nalei.y również. zwróci ć uwagę na czę slO popełniane błędy odnosz,!ce się do relacji pomiędzy udziałowcami (współ właścicielami), pracownikami a klientami firmy. Wśród najczę ściej spolykanyc h wyróżnia się pomijanie uwag (wskazówek) pomiędzy wyróżnionymi grupami podmiolów oraz bariery komunikacyjne i brak zapewnienia układów pannerskich pomięd zy nimi . Wyróżnione dOlychczas błędy popełniane podczas wdrażania slrategii wynikają często z braku odpowiedniego systemu informacyjnego wspomagaj,!cego karlę wyników. Jego zaslosowanie zapewnia bowiem skróce nie czas przekazu oraz integrację informacji, pozyskiwanych i gromadzonych w odniesieniu do poszczególnych perspektyw, a także ułatwia zaangażowanie i współdziała nie wszystkich jednostek organizacyjnych przedsiębiorslwa w procesie wdraża nia i realizacji przed s ięwzięć slrategicznych. Dodalkow'ł załel'ł zw iązaną z wykorzystaniem lakiego syslemu jest również ułalwienie eliminacji różnego rodzaju barier komunikacyjnych pomiędzy pracownikami, udziałowcami i klicnlami przedsiębiorstwa. W celu zabezpieczenia procesu wdrażania slralcgii przed zakłóceniami obecnie do obsługi syslemu informacyjnego, wspomagającego Slralcgicl.n'l karlę wyników, coraz częściej stosuje się odpowiednie oprogramowanie kompulerowc . Cec hą większości aklUalnych "fen je SI wykorzystanie łączy inlernelowych dla za pewnienia szybkiego przepływu odpowiednich informacji . ISlolnym atutem nieklórych z nich jeSl równie ż możliwość kompresji nadmiernej iłości realizowanych równocześnie połączeń, co przyspiesza dodalkowo konIakI pomię dzy serwerem a decydentem w przcdsiębiorSlwie (www.qpronline .coml..

(4) Tomas::.. Malku.\'. 3. Charakterystyka systemu Informacylnogo wspomagalącego strategiczną kart, wyników Zastosowanie karty wyników we wdrażaniu i kontroli realizacji strategii wymaga wykorzystania zasobów informacyjnych , które można podziel ić według następujących zakresów działalnośc i przedsiębiorstwa: - organizacyjny, obejmujący rodzaje i charakterystyki wykorzystywanych dotychczas w rÓŻnych celach systemów informacyjnych, stan kwalifikacji pracowników, posiadane bazy danych o efektach działałno śc i firmy w poszczegół nych obszarach, - ekonomiczno-finansowy, odnoszący się do osi;lgniętych i planowanych wyników finansowych, kształtowania kosztów, efektywności sprzedaży, poziomu nakładów inwestycyjnych, - marketingowy, dotyczący takich zagadnień, jak: zdobywanie, utrzymanie, satysfakcja i rentowność klientów oraz wynikający z tego udział w rynku , charakterystyka kanałów dystrybucji, charakterystyka dotychczasowego i wymaganego poziomu obsługi klienta, wymagania w zakresie takich cech produktów, jak: cena, jakość, funkcjonalność, - techniczno-technologiczny, obejmujący zagadnienia związane z wykorzystywaną technołogią, charakterystykami dostępnych maszyn i urządzeń , poziomem wykorzystania posiadanych zasobów, jakością i funkcjonalnością produktów . Podjęcie celowego działania w oparciu o wyróżnione informacje wymaga opracowania odpowiedniego systemu, którego istotę można przedstawić za pomocą następującej definicji: "jest to wielopoziomowa struktura pozwalająca użytkownikowi systemu na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli" [Kisielnicki, Sroka 1999, s. 19]. Przygotowanie i zastosowanie tego systemu ma na celu zapewnienie stałego dostępu do informacji, krótki czas przekazu oraz niezakłóconą komunikację pomiędzy jednostkami.. Cele zastosowallia systemu illformacyjllego Wśród podstawowych warunków projektowania strategii, jej skutecznego wdrożenia i póżniejszej realizacji wyróżnia się integrację wszystkich jednostek. organizacyjnych przedsiębiorstwa. Konsekwencją tego założenia jest konstrukcja karty wyników, w której, na podstawie przyjęlych cełów strategicznych, wyznaczane są przedsięwzięcia do reałizacji w obrębie kiłku perspektyw reprezentujących różne dziedziny działalności firmy. Określenie tych przedsięwzięć, oczekiwanych wyników, a także wyznaczenie mierników i kontrola realizacji zadań nie są możliwe bez integrowania informacji powstających i gromadzonych w obrębie poszczegółnych perspektyw. W oparciu o wyróżnione dotychczas wymagania, stawiane przed strategiczną kartą wyników, można sformułować podstawowe cele dla systemu informacyjnego wspomagającego prezentowane narzędzie wdrażania strategii:.

(5) · H'dra:"ania .... - integrowanie. różnych. rodzajów danych gromadzonych w. przedsiębior. stwie,. - skuteczne monitorowanie wdrażania i realizacji strategii dzięki możliwo ści opracowania kart wyników reprezentujących poszczególne inicjatywy oraz zapewnieniu krótkiego czasu aktualizowania danych. - wspomaganie decyzji wykonawczych. - komunikowanie strategii poszczególnym jednostkom w organizacji. umożliwiające identyfikację ich roli w realizacji przyjętych planów. Wśród wymienionych celów szczególne znaczenie przypisuje się integracji informacji gromadzonych w różnych obszarach działalności firmy. Bez zapewnienia tego warunku nie jest bowiem możliwa realizacja pozostałych dążeń. Sens integrowania wspomnianych informacji ujawnia się już w fazie opracowywania karty wyników dla przyjętych celów strategicznych. Opieraj'lc się na zasadzie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy wynikami zadań zrealizowanych w różnych obszarach działania firmy. określane są oczekiwane wielkości o charakterze finansowym. by następnie dostosować do nich zakres wymaganych przedsięwzięć w perspektywach: klienta. procesów wewnętrz nych. rozwoju. a także innych tworzonych dla specyficznych potrzeb firmy. Obok konieczności doboru inicjatyw odróżniających firmę od konkurentów istotne jest również przyporządkowanie zadań jednostkom organizacyjnym tak. aby z jednej strony były one wykonalne ze względu na ich zasoby. a z drugiej zapewniały realizację celów strategicznych. Odpowiednie przyporządkowanie inicjatyw jest jednak znacznie utrudnione bez zgromadzenia informacji o moż liwościach firmy w poszczególnych obszarach. jak również bez wiedzy na temat działalności konkurentów. Znaczenie integracji różnych rodzajów danych w określaniu zakresu przedsięwzięć niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych zostało zaprezentowane na rysunku I. Przedstawione przykłady powiązań pomiędzy danymi odnoszącymi się do podstawowych czterech perspektyw i związanych z nimi zakresów działalności firmy wskazują również na znaczną różnorodność informacji, które należy pozyskać podczas kontroli realizacji poszczególnych przedsięwzięć. Odpowiednio zaprojektowany system informacyjny pozwala także na uniknięcie jednego z najczęściej popełnianych błędów we wdrażaniu koncepcji strategicznej karty wyników, jakim jest opracowanie zbyt dużej liczby kart dla poszczególnych części organizacji. Rozproszenie uwagi na nadmiernej ilości zadati. celów i mierników powoduje, że identyfikacja przedsięwzięć kluczowych z punktu widzenia realizowanej strategii jest znacznie utrudniona. Efektowi temu towarzyszą często opóźnienia w przekazie informacji. Zadaniem prezentowanego systemu jest w związku z tym identyfikacja najważniejszych inicjatyw i celów. Wraz z koniecznością zapewnienia szybkiej reakcji na zakłócenia realizacji poszczególnych przedsięwzięć strategicznych znaczną uwagę poświęca się skróceniu czasu aktualizacji danych w poszczególnych kartach wyników. Wymaganiem wobec systemu informacyjnego jest więc w tym przypadku usprawnienie przekazu informacji o osiągniętych efektach poszczególnych jednostek organi-.

(6) Tomas:. Malkus. zacyjnych do osób odpowiedzialnych za ich przetworzenie na odpowiednie wskaźniki i aktualizację informacji w kartach wyników. Ze względu na konieczn ość zapewnienia skutecznej kontroli wdrażani:.l i realizacji strategii system taki również uw zg lędniać możliwośC:' tworzenia natychmiast owych raportów zarówno dotyczących powstających odchyk!\ od wielkości planowych. jak również informujących o zrealizowaniu wyznaczonych zadmi i osi'lgni,ciu okre-. powinien ś l o nego. celu. Warto również zwróc i ć uwagę . że problematyka projektowania systemów informacyjnych wspomagającyc h stosowanie strategicznej karty wyników nie ogranicza się wyhlcznie do aspektu technicznego. Wskazuj'l na to doświadcze nia przedsiębiorstw. w których rozwiązania techniczne systemów nie budziły zastrzeżeń, a mimo to nie zostały zaakceptowane przez pracowników. [stotną rolę odgrywa w tym przypadku motywowanie przejawiające się przede wszystkim doborem mierników zrozumialych dla u ży tkowników i zakresem odpowiadającym ich potrzebom. Elementy systemu informacyjnego. W ogólnym wymiarz.e każdy system informacyjny powinien skladać się z następujących element ów: - zasoby informacyjne, - potrzeby informacyjne, - narzędzia przekazu informacji, - jednostki informujące. Wykorzystywane w prezentowanym systemie zasoby informacyjne (ulnoszą się,jakjuż wspomniano. do takich zakresów dzialalnośc i firmy,jak : mganizacyjny, marketingowy. ekonomiczno-finansowy i techniczno -technologiczny. Pomiędzy informacjami występują zależności wskazujące na zakres koniecznych przedsięwzięć w o brębie przyjętych celów strategicznych. Związki te, wraz z przykladowymi rodzajami informacji, zostaly zaprezentowane na rys. I. Wymienione jako kolejny element potrzeby informacyjne ujawniaj'l się zarówno na etapie projektowania strategii, jak również w fazach jej wdrażania i kontroli realizacji . Potrzeby te powstaj'l w do minującej mierze na stanowiskach kierowniczych i związane są ze wspomaganiem podejmowania decyzji wykonawczych. Zakres informacji jest precyzyjnie określony dla ka żdego stanowiska, co umożliwia ich odpowiednie sortowanie i adresowanie. Potrzeby informacyjne mogą jednak również wynikać z dążenia poszczególnych pracowników zaangażowanych w realizację strategii do poznania celów i przeds ięwzięć strategicznych , własnego wkladu w realizację ty ch przedsięwzięć, uzupelnienia wiedzy na temat przyd zielonego zadania, porównywania wlasnych wyników ze wspólpracownikami itp . Zakresy zasobów i potrzeb informacyj nych niezbędnych do zastosowania strategicznej karty wyników zostaly zaprezentowane w tabeli I. Zestawienie oparto na podstawowych czterech perspektywach karty: finansowej, klienta,.

(7) Wspomaganie informacyjne. wdrażania ",. procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Należy jednak uzupclnić, że w zależ ności od specyficznych potrzeb przedsiębiorstw istnieje możliwość tworzenia dodatkowych perspektyw. W tabeli I oraz na rysunku I zostały przedstawione równici. zależności pomiędzy aktywami niematerialnymi , do których naleiq np . doświadczenie . motywacja pracowników oraz wykorzystywane systemy informacyjne. a osiąga nymi przez firmę wynikami finansowymi. Warto również dodać . że cech" charakterystyczną aktywów nicmaterialnych jest ich relatywnie niska wartoś ć, która znacząco wzrasta wraz z wykorzystaniem ich w dobrze zaprojektowanej strategii. W śród wykorzystywanych w prezentowanym systemie narz~dzi przekazu informacji na szczególną uwagę zaslugują sieci informatyczne wykorzy stują ce hlcza internetowe . Do ich zasadniczych zalet zalicza się przede wszystkim krótki czas przekazu oraz doskonalenie projektowanego dla tych celów oprogramowania w kierunku automatycznego przetwarzania danych w informacje i dostosowywania ich do potrzeb określonych stanowisk . Atuty te powodują , że wykorzystanie wspomnianych narzędzi staje się coraz bardziej powszechne. Ostatnim z wymienionych elementów systemu informacyjnego , wspomagającego stosowanie strategicznej karty wyników, są jednostki informujące. Należ'l do nich podmioty odpowiedzialne za projektowanie kart wyników oraz pomiar efektów poszczególnych zadań.. FUllk<je systemu illJ(mnacyjllego Do zasadniczych funkcji systemu informacyjnego. wspomagającego strategiczną kartę wyników, należą: - pomiar osiąganych wyników, - rejestracja, gromadzenie informacji, - przetwarzanie danych wykorzystywanych w innych celach i ujednolicanie informacji, - sortowanie informacji i dostosowywanie ich do potrzeb poszczególnych stanowisk kierowniczych, - automatyczne aktualizowanie kart wyników (w warunkach zastosowania odpowiedniego oprogramowania komputerowego), - raportowanie, - dostarczanie wytycznych dla decyzji kierowniczych . Ujęte w strategicznej karcie wyników wielkości przewidywanych efektów mają zazwyczaj po stać określonych wskaźników. W zwi"zku z tym zarejestrowane w obrębie poszczególnych jednostek zadaniowych rezultaty muszą w kolejnym elapie zostać przedstawione w postaci umożliwiającej porównanie z wielkościami planowymi i dotychczasowymi . Na podstawie porównań dokonuje się rejestracji trendów. Wiadomości te uzupełniane są często informacjami uzyskiwanymi po przetworzeniu danych importowanych z baz utworzonych dla innych celów. Po sortowaniu informacje te są przekazywane do odpowied-.

(8) Zasoby infonnacjyne Organjl3C~'jne ... Markelin_l!owe -. - ----- -- -. finansowa. ---_. - .~. -. Techniczno-technologiczne -. -. ._- -. Pozio m. Poz.iom. i strul:.lura. Kosztówl wydajnoSc i. ~odÓW. Perspd.:tywa. ~- --- -- -. Ekonomiczno-fi nansowe. .----- .--•..... ,._-"_._".-.. .----.•.-------.-- ------:::1. ..-------. '-'---,--- .----.--------- ::;,.._- .----------- -------Udz ia ł Cena PunkcjonaJnosc lakosc w rynku produktu produk.tu produktu ~-. y. Perspektywa klienta. Jakosć. Relacje l klientami. kanałów. -. .,. ,...... . _..,,-, .....,,-_.,- ....•...--.... . , .•.. 11. kt)'slrybucji .......... .. .... . ...... _.•.. Kicnmd. _. _. __. pov.'sta\\',';mia potrzeb. _. •..... _ ...... ..... ...... .. ........... .. " ................ .. Poziom o~ l ugi klienta. informacyjny<.:h. \\' fazie. Jal.:osc. projeKtowania. proo.:eso w. PePipd:tywa .. slratecii •. operacyjnyc h. proc{'sow. Kierunek. powstawan ia potrzeb. informacyjnych w fazach wdraiania i realizacji slralesii. wC'wnęlrl.n\'C". •. tw;'magani ry nku. - ---- '1 --. ~. j:.. Systemy. --. --. -. - _ ._- -. . _........•. --. ....- .. _... Technolog i'l. o pcracyjner. Perspekty .....a ro zwoJu. Kapital inte lektual v. -. Posiadane ~ baz}' danych. Dostępne. "-. -. ak!ywa. ~.. rzeczowe. " ~ -.., ~. " Rys. l. Integracja Źródlo:. ró ż n yc h. opracowanie wlasne .. typów danych w systemie informacyjnym. w spo magającym strategiczną kartę. wy ników. ".. ".

(9) Wspomagoll; e il!rÓrmaC)~lIe wdrażania .... Tabela I . Typologia zasobów informacyjnych związan ych ze strategiczni' karlą wyników Perspektywa. I. Finansowa. .- ........ -- ~ ~. -. _ -_. KJicma. Wyszczególnien ie rodzajów informacji t--------~~--~2~----~------~1. - infnrmacjc w zakresie sprawozdawczo śc i w firmie - dokument y s t a now iące podstawę sprilwozdawc zo~i : bil'lns , rachunek wyników. rachunek pl-leply· wów finansowych, budżety , n.lIXll1y okresowe ilp .. planowane i t)si.,ganc wartości wskaźników ekonomiczno-finansowych (w tym również odnoszą cych siC; do struktury i dynamiki zmian składowych bilansu), planowane i osiągane wielkości prtychudów . zysków. koszlu jednostkowego i calkowi tego - dane dotycz,}Ce planowania i kontroli realizacji inwestycj i - planowane i osiągane wartości stopy zwrotu z inwestycji oraz slOpy zwrotu z zaangai.owanego kapitału, zmiany stopnia wykorlystania posiadanych aktywów (związ.ane przede wszystkim z cfcktywnoSci~1 projcktów inwestycyjnych i okresem realizacji inwestycji) , poziom nakładów na badania i rOlw6j pro· duktów - wyniki finanso we firm y w ()bs łu~ iwanyc h sektorac h rynku - planowane i osiągane udziały przycho<.ló w wg produktów . geograficznych rcgionów sprzedaży, grup docelowych klientów itp .. poziom kosztów obsłu g i wymie· obszarów rynku ... --,--- nionych ....-.--........ ....._._ ......_._..... - _._--...... _-_. __ .. ,._... .... _.._-.. ... ......._....... .... ..-.... .. ..... ...... _ .... - informacje dot ya.ące walllnk6w konkurencj i w obsługiwanych sektorach rynku - wiclkoSć obslugiwanych sektorów rynku. osi:U"iniCCi'l konkurentów dotyczące m.in . udziałów w poszczególnych se ktorach rynku , atutów i sła· bych stron ofert. ich relacji z klientami, wykorl)'stywanych kanał ów dystry bucji itp. - charakterystyki kanalów dystrybucji wykorlystywanych przez przedsiębior· - - -- - -_.~ -- - _. ,. __ _-_._. _. ,. ,.,-,. _. _... .... _. ,. SIWO. •• _-- - --_._- --_ • .o.,.". ' •• _ . .... .... ... _. Procesów wew· nętrznych. , .. ,. - dane dotyczące rynkowych osiągni~ firm y - docelowy i uzyskiwany w kolejnych okresach udzial w rynłm oraz pozycja konkurencyj na firmy w obsługiwanych sektorach. za lożona i osiągana wielkość spn".cdaży. ilości i udziały klientów pozyskanych. utraconych i lojalnych. poziom satysfakcji klientów i ich rentownoŚĆ, wart ość sprledaży nowym klientom w porównaniu do koszlów ich pozyskania. poziom jakości relacji z klientami (zalcżny zwła szcza od: poziomu kompetencji personelu . dostępnośc i o(eny. Cl.aSU obsługi itp.) - ceny i poziom jakości (mierzonej m.in. liczbą reklamacji) oferowanych produktów -charakterystyka wymagań klientów w ob s ługiwany c h sektorach rynku polrleby docel owych grup nabywców, zmiany ich preferencji, s t op ień dostosowania oFerty do aktualnych polrt..cb klientów - wiadom ośc i w zakresie charakterystyki potencjalnych rynków zbytu - charakterystyka techniczno-technologiczna odnosząca się przede wszystkim do: poziomu innowacyjności produktu w porównaniu z oferowanymi przez konkurentów, stopnia dostosowania dotychczasowej teclmologii do nowej generacji produktów. docelowego i aktualnego poziomu moi.liwośc i wytwórczych procesu pr<xlukcyjncgo, dl-iałalnoSc i badawczo-rozwojowej - dane dotyczące obsługi klienta - aktualny i doceł owy poziom obsługi. stopień zaspokojenia oczekiwań nabywców prl)' osiąg niętym poziomic obsługi. . ............................ _. •• _ _. . . ......... _ ____ , ___ .. ___ •. ,. - ... .. '" . , " ••• ' • •• " •••• •• " , .. _. _____ ________ . ___ • . _........ , ,' ... - •• ", " ,•• , . ' _..... _____ . _____ __ ......... ,.,. ~. ..... , ... . , ••• • " .•. "."... .- .... "..

(10) Toma.\':. MaIkuJ cd . labeli I. ,. -. I. Rozwoj u. - informacjc () charaktcl7.c tcchnic/.Il()·tcc hnologicznym t1otYl'Z;)Cl' w szcZl~gólnoSc I do s tępnego wyposa że niu tcchnicznego. aktualnego i dlx:c lclwego poziomu tec hnologii (warunkowancgo glówni(~ potrzebami rynku i 11107.11wościami firmy), poziomu inl1owac.:yjnosci technologii w IXI["('lwnaniu z konkurentami - danI.' tlotycz ..]CC pracowników - aklUa lny i wymagany thx:clowo pnziolll ich kWiJlilikacji pl7.cdc wszystkim w z:lkrcsic: znajomości braJli)', firm)'. pro · dUKtów . umi cjt;tno ści spr/.cda7.y. ~mali zy finansowej. ku limy, wybzl'lkcnia ilp .. wyniki osiągane w zakre sie jakoki pracy, wydajnoi.c i ilp., IX1zi(11Il salysfilkl'j i pracowników, skillil rotacji pracowników - charakterystyka możliwosci wykl>r/.)'!<t ywanych systemów informacyjnych. przcd\! wszystkim ze wzglt;clu rlil d{).~ h;pnosć i terJl1inowo ś~ prze kazu informacji koniecznych do realizacji stf:ltcgi i. .. Żródło: opracowllnie własne .. nich stanowisk kierowniczych. dostarcz"jqc tym samym wskazówek do przyszlych decyzji. Bardzo istotną rolę odgrywa w tym przypadku zapewnienie natychmiastowych raportów O powstaj'lcych odchyleniach od wielkości pianowych , co wydatnie usprawnia reagowanie na powstaj'ice zaklócenia. Podobne znaczenie maj'i w tym przypadku raporty o zakończeniu realizacji określonych zadan i osiągnięciu wyznaczonego celu . Dzięki temu możliwe jest szybkie przygotowanie kart y wyników reprezentuj'lcej kolejny etap dzinlan i uniknię cie opóźnień w zakończe niu kolejnych przed sięwzięć strategicznych . Przeplyw informacji pomiędzy jednost kami organizacyjnymi. zaa ngażowa nymi we wdrażanie strategicznej karty wyników. oraz związany z tym sposób koordynowania strumieni informacyjnych zostal zobrazowany na rys. 2. Waż.ną rolę we wspomaganiu decyzji odgrywa obecnie oprogramowanie komputerowe wspomagające stosowanie strategicznej karty wyników. Zauważa lna jest tendencja do doskonalenia ofert w kierunku automat yzacji wyraża nin wyników zrealizowanych zadali za pomocą wykorzystywanych mierników oraz segregowania i przekazywania informacji odpowiednim jednostkom organizacyjnym przedsiębiorstwa.. 4. Przesłanki rozwolu komputerowego wspomagania atrateglcznel karty wyników Wraz z opracowaniem koncepcji strategicznej karty wyników. umożliwiaj'l cej większq niż dotychczas efektywność wdrażania i kontroli reali zacji strategii, pojawily się oferty oprogramowania ko mputerowego . którego zadaniem byla obsluga systemu informacyjnego wspomagajiJcego stosowanie karty. Wśród zasadniczych przyczyn tworzenia tego rodzaju oprogramowania wyróżnia się:.

(11) Poziom i slrklura przychodów i Kosztów (równici zmiany w Iym zakre sie). poziom. Wielk ość sprzedaż)'. i wartość). zmiany udziału produktów i grup klienlów w całkowitej (ilość. wielkości sprzedaży. -•. Dzia ł s przeda ży. wskażnikówekonomiczno-. wdroże niowy. -finan sowych D zi ał. finansowy. ). l. \".... ~,\~~. 1'1~n<)w .. n~. strategicznej karl )' wyników. ,-. :>",'. PI>II" ,,,,-·,,~-:. z.e'pól. ",,-" ,\(""i..... n"-" \,-..., ". ~. ~1 '~\. .. 'ic l~(-.M:. , .....rt,"'" ~rr,.c.t.a1)-. ~ <:;. " ""-. p"',.. «nu.,••' ....,;.;;. II P"r.n kan i klienc i.. ~· h.m.kl(:r)myh k~/U"-"'" d}·>t.}'bucj •. w ymaga"y J'IIll.ivm jaku""; rc!;;o.c ji. W ie lkość. produkcji. 0.",<;1" ..'~. Z,cn,j",,;..'. .. y,j.jn.-",,-,. du rllktcr}·st}-k. prt llluk ""'' I" " u c b;om , n~by ,,-<:('''' _. pnl<luh J'. pl ~n""'~!1y. 1, ~hcnlamj. D z iał. 1"-""""" ,nno., ,,"''" ~-J "'-t ...· i. marketingu. (,fcl1 ~'. Wymagany poziom kwalifikacji pracowniów. \ \ Ąlllulny. Dział. pnl.i('>," j~koi.o.:i pm.J ukt/> .. . char'' ''IC'f)·U> k, U,d l .. i" m~. produkcyjny Pan metrv• u żvtko\\-'e • proouklów (poza cen~ i jakoSci:J). dost~pnc wyposażenie lechniczne . wymagania technologiczne, d z iałania na rzecz poprawy jakości l i rozwoju •. •. Rys. 2 . Koordynacja. ,j,," '''~~. do (',,(ud,. .. 'dr~;~ flCj 'lr~~ ci ,. Dział. l. personalny. kierunek koordynacji strumieni infonnacj i kierunek prze pł y wu informacji związan ego m.in . ze s przężen i ;,mi z\\.Tcotnymi pomiędzy jedno~ lkami organizacyjnymi w zakresie przekazu informacji oraz z wyznacl.cniem celów dla poszczególnych jednoslck prza zes pół wdrożeniowy pr zepływu. Zródło : opracowanie własne .. informacji w procesie. wdrił 7. ania. stralegicznej karty wyników. -.---;; ~. ""-. N·. ~.. •.

(12) Toma.\':. Malku.~·. - rosnącą popularność zastosowali karty wyników we wdra żaniu i kontroli przebiegu realizacji ,trategii. - rozwój internetu i towarzyszące mu tworzenie wewnętrzn y ch sieci informatycznych w przedsiębiorstwach. ułatwiające komunikację pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. - konieczność przyspieszenia przekazu informacji umożliwiaj"ccgo skróce nie CZasu reakcji na zaklócenia realizacji przedsięwzięć, - łatwość kwantyfikacji i zarazem jednoznacznej interpretacji danych doty czących osi'Jganych wyników działalności, - powszechność stosowania jednego rod zaju systemu operacyjnego (Windows), ułatwiająca projektowanie oprogramowania. które nie musi być dostosowywane do wielu różnych systemów, - powszechność wykorzystania w przedsiębiorstwach popularnych pakietów oprogramowania. takich jak np. MS Office , MS Project czy Power Point. które mogą pełnić funkcję pomocniczą W stosunku do oprogramowania projektowanego dla potrzeb wdrażania strategicznej karty wyników (w zakresie spomldzania raportów. rozpowszechniania informacji o osiąganych efektach itp .), - konieczność pozyskiwania i integrowania danych z baz tworzonych dotychczas w firmach dla innych potrzeb. - możliwość wykorzystania internetu w rozpowszechnianiu oprogramowania oraz ulatwienia dostępu do wersji demonstracyjnych i instrukcji obsługi. Obok wymienionych dotychczas bodźców występują również inne. wynikajlIce z działań dostosowawczych firm do wzrostu tempa zmian warunków działania w ich otoczeniu .. 5. 'odstawowe wymagania wobec komputerowego wspomagania strateglcznel karty wyników Na podstawie doświadczeń dotyczących funkcjonowania systemów informacyjnych, wspomagających wdrażanie strategicznej karty wyników. wiele z oferowanych pakietów oprogramowania. obsługujących ten proces. zostaJo znacznie zmodyfikowanych, a w oparciu O niedoskonaJości dotychczasowych pojawiJy się także nowe konkurencyjne. Wśród zasadniczych wymagań stawianych produktom tego typu podkreślano do niedawna znaczenie m.in. elastyczności w dostosowaniu do wielkości firmy oznaczającej możliwość tworzenia dowolnej liczby powiązanych ze sobą kan, modyfikowalności zestawu celów i mierników oraz latwości instalacji i późniejszej obsługi karty wyników. Istotnym atutem, który spowodował wzrost zainteresowania wskazanym rodzajem oprogramowania. jest obecnie również jego niska cena. Umożliwia ona nabycie tego rodzaju produktu przez każde przedsiębiorstwo, niezależnie od skali jego działalności. W dążeniu do eliminacji wyróżnionych w rozdziale 2 przyczyn niepowodzeń. związanych z zastosowaniem karty wyników do wdrożenia strategii, wy-.

(13) wdrażania .. .. różnione dotychczas walory nie są jednak wystarczające. Obok wymienionych, należy wskazać także. inne dotyczące przede wszystkim latwości instalacji i póżniejszej obslugi, zakresu zadań realizowanych przy użyciu rozpatrywanego typu oprogramowania oraz zróżnicowania oferty producenta i jej wizerun-. ku rynkowego. i. Wśród najważniejszych wymagań, dotYCZllcych udogodnień w póżniejszym stosowaniu oprogramowania. wyróżnić należy : - dostępność wersji demonstracyjnej wraz z instrukcją obslugi.. instalacji. - dostosowanie do instalowania w powszechnie obecnie wykorzystywanym systemie Windows. - możliwość współpracy z szeroko znanym oprogramowaniem innych producentów wykorzystywanym w firmach,jak np. pakiet MS Orfice. MS Project czy Power Point. Osiągnięcie wyznaczonych celów strategicznych uzależnione jest w znacznym stopniu od właściwej konstrukcji i sposobu obsługi karty wyników. Dlatego też wśród najistotniejszych wymagali dotyczących zakresu zadali, które można wykonać przy użyciu odpowiedniego oprogramowania. wyróżnia się: - graficzną prezentację kart opracowanych dla poszczegółnych jednostek organizacyjnych firmy oraz związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy ujętymi w nich celami i miernikami. - wykorzystanie do gromadzenia danych standartowych baz typu SQL (obsługiwanych za pomocq standardowego języka zapytań), - zapewnienie możliwości importu danych z baz tworzonych w firmie dla innych celów, - automatyczne sortowanie i przekaz informacji według kompetencji dła poszczególnych stanowisk zaangażowanych w realizację strategii, - automatycznie sporządzane raporty dotyczące przede wszystkim: dotychczasowych wyników w ramach poszczególnych przedsięwzięć. aktualnych trendów dotyczących zarejestrowanych wielkości efektów, zbieżności podejmowanych inicjatyw z realizacją celów, skuteczności alokacji środków budże towych w przedsięwzięcia i cele oraz ewentualnych opóźnień i wyprzedzeń terminów planowych w odniesieniu do poszczególnych inicjatyw i jednostek organizacyjnych, - automatyczne wysyłanie pocztą elektroniczną komunikatów do osób bezpośrednio zainteresowanych o powstawaniu odchyleń zagrażających realizacji celów oraz o osiągnięciu kolejnego celu. - zabezpieczanie baz przed wprowadzaniem danych nieprzydatnych z punktu widzenia potrzeb decyzyjnych w obrębie wyznaczonych przed s ięwzięć. - kodowanie dostępu do informacji na poszczególnych stanowiskach. uniemożliwiające usuwanie lub zmianę treści. Dla decyzji o wyborze oferty nie pozostaje bez znaczenia również dostęp ność innego oprogramowania proponowanego przez tego samego producenta kompatybilnego z rozpatrywanym, a wspomagającego zarządzanie firmą w in-.

(14) Tomas7. Malku.\'. nych dziedzinach. I stotną rolę odgrywa również wizerunek rynkowy oferty. Kształtowany jest on w znacznej mierze przez certyfikaty potwi erd zające profesjonalizm opracowania oraz rekomendacje znanych firm, w których zastosowanie określonego produktu spełniło oczekiwania użytkowników .. 6.. Zakończenie. Przedstawiony model ma charakter. wstępny. i wymaga dalszej konkretyzacji. Powyższe rozważania umoi.liwiają jednak zwrócenie uwagi na to , że znaczenie systemu informacyjnego wspomagającego wdrażani e karty wyników rośnie wraz ze wzrostem złożoności struktury organizacyjnej oraz ilości przedsięwzięć podejmowanych w ramach wyznaczonej strategii. Jego stosowanie wynika bowiem z konieczności integrowania działań wielu jednostek organizacyjnych oraz informacji dotyczących szeregu zadań realizowanych równolegle w zakresie poszczególnych perspektyw . Podobnie jak w przypadku konstrukcji karty wyników, system informacyjny nie ma charakteru uniwersalnego , umo ż liwiającego stosowanie tego samego modelu w kilku różnych firmach . W każdym przypadku powinien on być przygotowany w oparciu o indywidualne potrzeby. Należy również pamiętać, że zastosowanie tego rodzaju systemu nic eliminuje automatycznie wymienionych w rozdziale 2 błęd ów popełnianych podczas wdrażania karty wyników, ale znacznie ułatwia to zadanie. Literatura. Bonsiep W., Fischer T., Klich J. 12000}. Zrównoważona karta H'yllików jako lIarz'rdzie kontroli, "Przegląd Organizacji", nr 2. Bonsiep W" Fischer T., Klich J. [2000], 1Jtll'lementcu.ja z.równowaŻonej kurty wyników HI praktyce prz.e dsiębiors tw , "Przegh}d Organizacji", nr 3. http://ke .army.millbsc/(stronaarmii USA, na której umieszczono również. informacje dotyczące wdrożenia strategicznej karty wyników m.in . w Depanamenc ie Medycznym armii Stanów Zjednoczonych).. http://www.balancedscorecard .org(strona firmy inlcrnetowej Balanced Scorecard lnstitule, specjalizującej się w bezpłatnym dostarczaniu informacji o doswiadc zeniach związanych z zastosowaniem strategicznej karty wyników w agencjach rządowy ch USA oraz w innych organizacjach typu non·projit- w ję'.yku angielskim). http://www.bscol.cam (sIrona firmy Balanecd Seoreeard Collabaral/ve - w języku angiel skim). oprogramowanie wspomagające z3nądzanie prLedsiębiorsłwem - w języ ku angielskim) . Jaruga A . 12000J, Zrównoważolla karta dnkollllli w .\·YJfemh' z.lIrządza llia .\'fw((' gicznego, http://www.qpronline .com (strona firmy QPR. .,Controlling i Rac hunkowość. Zarządcza",. oferującej. nr I ,. Kabalski P. [2000], Zrównoważona Karta Dokollmi - jak może wyg/lit/ad HI praktyce, cz. II, ..Controlling i Rachunkowość Zarządcza", nr 5..

(15) •. wdrażania .... Kaplan R .S .. Norton D.P . [2()()(1. SrralegicVlll karta wyników - j ak p r zt'lo:yc' Jlraregif. flll. dz,iatanie. Wydawnictwo Naukowe PWN . Warszawa. Kaplan R .S .. Norton D.P . (2001 aJ, The Srrawgy Focused Orgll lli:atio1! . Hol\-' Ba!al1ced Scorecard eompanies Thrive in ,he Ne w B/lsiness En virollnl(' IIt. HarvaHJ Business School Press. Boston. Mass. Kisielnicki J" Sroka H . (1 999). Sy.ftemy iI/formacyjne biZII('sIl . Informatyko dla : ar :ąll:lI ' nia. MelOd,V projektowania i wdrażania ,\)'.\'temów. Agen icja Wyu'.I\vnicza "Placet". Wa r~ Slawa .. Information Teehnology Support and the Strategie Balaneed Seoreeard The concept ot" a strategie balanced scorecard arose from Ihe need to improve rnethods for measuring activity based. in the main. on financial rali os . !ts fundamenl al advantage is that it allows fo r the translation of strategy into operational activity and the goals of individual employees at alllevels or the org'lnisational slructure . The activities of numerous organ isatioual units and information on the progress of Oln undertaking necd to be integrate d. This must be dane in terms ol' the strategie goals adopted and by refercnce to the individual aspects ol' the balanced sco recard: finan ec . the client. internal processes and develop ment. lt Iherefore became necessary to devel op " system that would ensure continual access lo informOltion. rapi d delivery and elear communication belwecn Ihe unils of an organisatiol1 . The artic1e sets out the framework for an inrormation tee hnology system lo support Ihe slrategie balance shcet and states (he benefits to the firm 's ac tivities Ihis would bring . II also presents a typology ol' information resources used in the balanced scorecard and shows how the various discrele information streams ca n be coordinalcd as a balanced scorecard is introduced . This model information system will be pre~ented in greater delail in fulure research .. •.

(16)