Kontrola w zarządzaniu współczesną organizacją

Jerzy Baruk

Kontrola w zarządzaniu współczesną

organizacją

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 29-30, 341-353

A N N A L E S Ü N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R 1 E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N — P O L O N I A VOL. X X IX /X X X , 22 SECTIO H 1995/1996 Z a k ł a d O r g a n i z a c j i i Z a r z ą d z a n i a W y d z i a łu E k o n o m i c z n e g o U M C S J e r z y B A R U K

K o n trola w zarząd zan iu w spółczesną organizacją

Control in the M anagem ent of a Modern Organisation

W każdej organizacji, niezależnie od jej c h a ra k te ru , m ożna w yodręb­ nić podsystem zarządzania i p odsystem w ykonaw czy. Istotą pierw szego jest nadaw anie określonego k ie ru n k u działania podsystem ow i w ykonaw ­ czem u poprzez p rze tw a rza n ie in fo rm acji n a stosow ne w dan ym m om en­ cie decyzje um ożliw iające uru ch o m ien ie procesów realn ych. Jed n y m z w aru n k ó w w zrostu spraw ności zarządzania jest system ow y jego c h a­ ra k te r, p rzy czym przez sy stem zarządzania rozum ie się uporządkow any w edług określonych reg u ł zbiór fo rm a ln y c h zasad oraz faktycznie stoso­ w anych m etod sp raw o w an ia fu n k cji planow ania, organizow ania, m o ty ­ w ow ania i kontro low ania w raz z całą gam ą in stru m e n tó w w yk o rzy sty w a­ nych przez k ad rę kierow niczą d an ej in sty tu c ji u w ik łan ej w liczne po w ią­ zania z otoczeniem będącym źródłem zbioru uw arun ko w ań jej fu n k cjo ­ now ania i rozw oju.

Otoczenie każdej organizacji m ożna podzielić na dwie grupy:

1) ogólne, u tw orzone przez u w a ru n k o w a n ia praw ne, ekonom iczne, polityczne, ekologiczne, techniczne, dem ograficzne, społeczne. K ształt tych uw aru n k o w ań jest w zasadzie niezależny od poszczególnych organizacji. N atom iast ich w pływ na fu n k cjo n ow an ie i rozw ój in sty tu c ji jest ważny i m a c h a ra k te r pośredni (np. sy stem ekonom iczno-finansow y, stopy p ro­ centow e, no rm y p raw n e, inflacja, poziom rozw oju tech nik i, poziom bez robocia itp.);

2) szczegółowe, u tw orzo n e przez podm ioty, z k tó ry m i dana o rg an i­ zacja wchodzi w określone sto su nk i o c h a ra k te rz e dw u stro n n y m , tzn. że mogą one w pływ ać na fu n k cjo n ow an ie i rozw ój dan ej organizacji w spo­ sób bezpośredni, n a to m ia st d ana o rg an izacja oddziałuje n a te podm ioty poprzez naw iązyw anie z nim i ró w n op raw n y ch stosunków op arty ch na

um ow ach. Podm iotam i tw orzącym i ten rodzaj otoczenia są: dostaw cy, od­ biorcy, in sty tu cje finansow e, kooperanci, organizacje handlow e, jedno stk i naukow o-badaw cze i rozw ojow e, in sty tu c je społeczne.

G eneralnie m ożna powiedzieć, że otoczenie każdej in sty tu cji o b ejm u je te elem enty, k tóry m i d an a organizacja nie jest w stan ie zarządzać, na k tóre m a niew ielki w pływ lub pozostaje bez żadnej możliwości oddziały­ wania. Jednocześnie m usi ona sy stem atycznie identyfikow ać to otoczenie, analizow ać i przew idyw ać jego w pływ na podejm ow ane decyzje w a s p e k ­ cie określonych szans i zagrożeń. U stalenie ich i w ykorzystanie um o żli­ wia, a p rzy n a jm n ie j ułatw ia, rozw ój w fazie postępu.

W w aru n k ach gospodarki ry n k o w ej id en ty fik acja otoczenia jest szczególnie tru d n a ze w zględu na jego zm ienność. W ym aga to w ydłużenia horyzontu czasowego w procesie zarządzania każdą organizacją n a w e t do k ilk u n a stu lat (zarządzanie strategiczne). Jednocześnie przyjęcie a d e k w a t­ nego do zm ieniających się w arun k ów m odelu zarządzania może p rzy czy ­ nić się do racjonalizacji procesów w ykonaw czych. K lasyczny m odel za­ rządzania składa się z n astę p u jąc y c h elem entów :

a) fu n k cji zarządzania, b) sty lu zarządzania, c) technik zarządzania.

W zrostowi spraw ności zarządzania m oże sp rzy jać postępow anie zgod­ ne ze w skazaniam i cyklu racjo n alneg o przebiegu działania. Za tw órcę tego cyklu uw ażany jest w y b itn y uczony francusk i H. Le C h a te lier (1850— 1936), k tó ry sfo rm u ło w ał tzw. zasady stopniow ego doskonalenia: ustalen ie celu, zbadanie środków i m etod, zgrom adzenie środków , w yko­ n anie dzałania, k o n tro la w yn ik ó w .1 W dzisiejszej k o n stru k c ji cy klu w y ­ odrębnia się n astęp u jące etapy:

1) u stalen ie celu działania,

2) planow anie (organizow anie toku działania),

3) pozyskiw anie zasobów i organizow anie s tr u k tu r w t znaczeniu s ta ­

tycznym ,

4) realizacja (w prow adzanie plan u w życie), 5) kontrola.

Z m etodologicznego p u n k tu w idzenia stosow anie się do zasad cyklu organizacyjnego spraw ia, że każde działanie staje się b ardziej racjo n aln e oraz zbliża podm iot działający do osiągnięcia założonego celu przy o p ty ­ m alnym zużyciu środków . P o ró w n ując proces zarządzania w aspekcie jego fu n k cji i racjonalności przebiegu, d ostrzegam y w nim wspólny i w ażny składnik, jakim jest kontrola.

Kontrola w zarządzaniu w spółczesną organizacją ₃₄₃ NIEZBĘDNOŚĆ KONTROLI WE WSPÓŁCZESNYM SYSTEMIE

ZARZĄDZANIA

K ońcow ym e ta p e m cy k lu działania zorganizow anego oraz jedną z klasycznych fu n k cji zarządzania jest k o n tro la rozum iana jako m ierze­ nie w yników zachow ań, porów nyw anie ty ch pom iarów z pożądanym i re ­ zu ltatam i i p ożądanym przebiegiem procesów oraz dostosow anie w ejść lub procesów w organizacji i je j s tru k tu ry tak , aby osiągnąć b ardziej po­ żądane sk u tk i.2 Istn ieje sprzeczność poglądów co do n ajk o rzy stn iejszy ch sposobów zarząd zania organizacjam i. Nie m a n a to m a st w ątpliw ości, że dobre k ierow n ictw o p o trz e b u je sk u teczn ej kontro li. N aw et w łaściw a kom binacja dobrze zap lan o w an ych celów , m ocnej organizacji, u m ie ję tn e ­ go m otyw ow ania m a znikom e szanse pow odzenia, jeżeli nie jest w sp ieran a racjo n aln y m sy stem em k ontroli.

W raz z p ostępem w m etodach zarządzania, zm ieniającym i się w a ru n ­ kam i fun k cjo n o w an ia i rozw oju organizacji, pow szechnego upodm iotow ie­ nia poszczególnych in sty tu c ji, w zrostu ich sam odzielności d ecy zy jn ej zm ie­ nia się zakres k o n tro li. Chodzi tu o p orów nyw anie w yników osiąganych z zam ierzonym i w obszarze nie tylk o w e w n ętrzn y ch i zew nętrzn ych p rz e ­ pisów, tj. o bow iązujących w zorców, reg u ł postępow ania, p rocedur, w skaź­ ników, zam ierzeń, zachow ań ryn k o w y ch , lecz także w obszarze sp ra w ­ ności prakseologicznej, zw łaszcza tak ich je j postaci, jak skuteczność, ko- rzystność czy ekonom iczność. Skuteczność działania k o n tro lu je się po­ przez ocenę zbliżenia się do stan u będącego w dany m d ziałaniu jego ce­ lem. J e st to zagadnienie b ardzo w ażne w tych o rganizacjach, k tó ry c h rozw ój m a za podstaw ę zarządzanie strategiczne.

Pow szechnie uw aża się, że celam i rozw oju są te spośród celów s tr a te ­ gicznych, k tó re dotyczą zew nętrzn eg o obszaru fu nkcjonow ania d anej o r­ ganizacji oraz c h a ra k te ry z u ją się planow ością i d ługoterm inow ością.3 D o­ k ładn iej, cele rozw oju ok reśla się jako tak ie sta n y pożądane, k tó ry c h świadom ość i w oła osiągania w d alek iej przyszłości in sp iru ją do p o d e j­ m ow ania d ziałan ia dzisiaj. Cele te g en erow ane są w strateg iczn y ch ob­ szarach działania, tak ic h jak: sprzedaż i ry n k i, rentow ność, finanse, now e p ro d u k ty , stabiln o ść zysków , sprzedaży i zatru d n ien ia, kad ry , e la sty cz ­ ność organizacji, b ad an ia i rozw ój. K ażda organizacja zarządzana s tr a te ­ gicznie pow inna posiadać k ilk a scenariuszy osiągania celów rozw oju.

Po-2 Por. W. E. S c o t t , L. C u m m i n g s , Zachowanie czło wie ka w organizacji, PWN, W arszawa 1983, s. 142, cz. II.

3 Przykładow o B. Bircher w ym ienia następujące horyzonty czasu w planow a­ niu: dla celów strategicznych 10— 15 lat, taktycznych do 4 lat, operacyjnych do 1 roku. B. B i r c h e r , Langfristige Unternehmensplanung. Konze pte, Erkenntnisse

niew aż dotyczą one d alek iej przyszłości, m usi być kontrolo w ana sk utecz­ ność ich osiągania.

D rugim przejaw em spraw nego działania jest ekonom iczność. J e j oce­ na wiąże się z porów naniem stosunku rzeczyw iście uzyskanego efek tu do poniesionego nak ład u z p rzew idyw anym na etap ie form uło w ania celu oraz planow ania przebiegu działania. Ta postać k on tro li nieodzow na jest w w aru n k ach sam ofinansow ania się organizacji lub, gdy środki na jej fin a n ­ sow anie są ograniczone.

K ontroli pow inien podlegać nie ty lko m a te ria ln y w ynik działania, ale rów nież zasoby ludzkie w organizacjach. O rganizacje nie dysponujące m etodą bezpośedniej oceny w artości swoich aktyw ów ludzkich w y kazują ten d encje do podejm ow ania działań, k tó re w p rak ty ce zubożają te aktyw a lub stab ilizu ją ich w artość w m iarę up ływ u czasu, co w p rak ty c e p ro w a­ dzi do regresu. D latego też k o n tro la zasobów osobowych zarów no pod względem ilościowym, jak i jakościow ym jest konieczna we w spółczesnych organizacjach.4 K o ntro li pow inny rów nież podlegać s tru k tu ra ln e i p ro c e ­ sowe u w arun kow an ia ich fu nkcjonow ania i rozw oju po to, aby u stalić silne i słabe stro n y k ażdej in sty tu cji, zwłaszcza w zakresie dostosow yw a­ nia s tru k tu r i procesów do zm ieniających się w aru nk ów zew nętrznych. Bez w y korzystania różnych form kontro li w szelkie działania byłyby nie­ skuteczne. K onieczne jest więc w łaściw e przygotow anie i przeprow adzenie działań kontrolnych. M ożliwy jest tu n a stę p u ją c y układ:

— określenie obszaru k on tro li i jej celu, — określenie wzorców, norm , reg u ł działania, — określenie w aru n k ów działania,

— przeprow adzenie pom iarów w yników działania, — porów nanie rzeczyw istych w yników z w zorcam i,

— określenie przyczyn odchyleń i podjęcie środków zaradczych m a ją ­ cych na celu likw idację u stalo n y ch odchyleń,

— w yciągnięcie w niosków na przyszłość i ich w drożenie.

Bardziej sy n tety czn ą k o n stru k c ję pocesu k o n tro li p rzed staw iają J. Sto- n e r i Ch. W ankel, ograniczając ją do n a stę p u jąc y c h etapów (ryc. I ) 5:

1) ustalenie norm i m etod pom iaru efektyw ności, 2) pom iar efektyw ności,

3) spraw dzenie, czy efektyw ność jest zgodna z norm am i, 4) podjęcie działań ko rygujących.

4 Działania kontrolne dostarczają inform acji o stanie istniejącym oraz pozw a­ lają na planowanie ciągłego szkolenia pracow ników stosow nie do zm eniająeycb się potrzeb, na co zwraca uw agę Th. W h i s t o n, Managerial and organizational in­

tegration needs arising out of technical change and U.K. commercial structures,

„Technovation” 1990, nr 3.

Kontrola w zarządzaniu w spółczesną organizacją ₃₄₅

Źródło: J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE, W arszawa 1992, s. 458. Rye. 1. Etapy procesu kontroli

Stages the control process

M yślą przew o dn ią działań k o n tro ln y c h pow inno być poszukiw anie przyczyn niespraw n ości działania, k tó ry c h źródła tk w ią zw ykle w n ie­ p rze strz e g an iu zasad, jak im i posługiw ano się przy u sta la n iu celu dzia­ łania, plan o w an iu jego przebiegu, p rzy g o to w y w an iu zasobów osobowych i rzeczow ych oraz w tra k c ie realizow ania p lanu . W działaniach k o n tro l­ n ych dąży się do uchw y cen ia rzeczyw istych zasad, jakim i kierow ano się na etap ie p re p a ra c ji i realizacji, a n a stę p n ie po ró w n u je je z zasadam i n aukow ym i lansow an y m i przez n a u k ę o organizacji i zarządzaniu. Taka in te rp re ta c ja k o n tro li, jako e ta p u cyklu o rganizacyjnego lub fu n k cji za­ rządzania, d a je podstaw ę do oceny d ziałań pod w zględem racjonalności m etodologicznej. K ażde działanie jest racjo n aln e, jeżeli odpow iada obiek­ ty w n ie istn ieją cy m w a ru n k o m i środkom , czyli jest zgodne z praw dą o b iek ty w n ą z danego zakresu rzeczyw istości.

K o n tro la p o w in n a zapew niać sp raw n ie fu n k cjo n u jąc e sprzężenie in ­ fo rm a cy jn e m iędzy poszczególnym i e ta p a m i d ziałania zorganizow anego, m iędzy celam i i osiąg nięty m i w ynikam i. W m ia rę w zrostu społecznego podziału p racy , sto p n ia złożoności poszczególnych organizacji, stopnia de­ legow ania u p ra w n ie ń decyzyjnych, stw orzen ie takiego sprzężenia staje się coraz tru d n ie jsz e , aczkolw iek niezbędne.

W w a ru n k a c h p rzek ształceń system ow ych naszej gospodarki, pow ­ szechnego w y k o rzy stan ia m ech an izm u rynkow ego jako głównego reg u la ­ to ra zachow ania podm iotów gospodarczych, p rzy jednoczesnym brak u dośw iadczenia k a d ry kierow niczej oraz n iew y k ry stalizo w an y ch in sty ­ tu cja ch ry n k o w y ch , rośnie ry zyko w yboru niew łaściw ych celów oraz spo­ sobów ich realizacji. Z agraża to fu n k cjo n o w an iu , rozw ojow i, a naw et

egzystencji organizacji. R acjonalne w ypełnianie fu n k cji zarządzania, zw ła­ szcza kontroli u stalan ia rea ln y ch celów działania, planow ania sposobów ich realizacji, organizow ania w run k ó w w ykonania, m otyw ow ania, po­ w inno dostarczyć p ełnej, ob iek ty w n ej, term in o w ej in form acji sp rz y ja ­ jącej podejm ow aniu o p ty m aln y ch decyzji. D latego kontrola, oprócz fu nk cji dostosow aw czej, pow inna spełniać rolę inicjow ania przekształceń w obrębie organizacji, w je j otoczeniu, w procesie zarządzania.

Poniew aż otoczenie jest głów nym źródłem szans i zagrożeń, dlatego przyp isu je się m u strateg iczn e znaczenie dla procesów fu nkcjonow ania i rozw oju organizacji. Im p liku je to zapotrzebow anie na nowe rozw iązania w zakresie kontro li, zwłaszcza co do k reow ania skutecznych in stru m e n ­ tów zbierania info rm acji o p isujących otoczenie i jego zm iany, m etod g ro ­ m adzenia, p rzetw arzan ia, przechow yw ania i w y k orzy styw ania dan ych oraz kry terió w oceny skuteczności zarządzania. W raz z in ten sy fik acją przekształceń system ow ych konieczna jest zm iana organizacji kontroli, m etod, techn ik i pro ced u r w n iej stosow anych. W ażną rzeczą jest u m ie ­ jętn e przechodzenie od k o n tro li ilościow ej, lecz m ało skutecznej, o g ran i­ czającej podm iotowość kierow ników i w yknaw ców , dezorganizującej p ro ­ cesy zarządzania i procesy realn e, o graniczającej przedsiębiorczość, do k ontroli jakościow ej u łatw ia ją c e j zarządzanie n a w szystkich szczeblach s tru k tu ry o rg an izacy jn ej oraz przystosow anie in sty tu c ji do zm ieniających się w aru n k ó w otoczenia.

ORGANIZACYJNE ASPEKTY DZIAŁAŃ KONTROLNYCH

W iele czynników pow oduje, że k o n tro la w organizacji staje się k o ­ niecznością. Do głów nych należą: zm ieniające się otoczenie, rosnąca zło­ żoność organizacji, błędy pracow ników i potrzeba delegow ania w ładzy przez kierow ników . K o n tro la pozwala m ierzyć postęp w realizacji celów, um ożliw ia w y k ryw anie z d ostatecznym w yprzedzeniem odchyleń od planu dla podjęcia działań k orygujących, o graniczających do m inim um możliwość pow stania stra t. Ranga i zakres ko ntroli w z ra sta ją w raz ze w zrostem ry zy ka zw iązanego z prow adzeniem działalności sta tu to w e j w coraz b ardziej niepew nym otoczeniu. T rad y cy jn a form a ko ntroli spraw o ­ w anej przez kierow ników , ze w zględu na sw oją subiektyw ność, nie p rz y ­ czynia się do w zrostu zdolności a d a p ta c y jn e j organizacji. D latego w y k o ­ rzy stu je się różne form y komtroli p ro fesjo n aln ej, zdolnej — poprzez w łaś­ ciwe procesy badania i oceny stanów rzeczyw istych oraz porów nyw anie ich z wzorcam i — dostarczyć info rm acji koniecznych dla skutecznego za­ rządzania. W spółcześnie rozu m ian a k o ntrola jest in stru m e n te m um ożli­ w iającym inform ow anie k a d ry kierow niczej o słuszności prow adzonej po­

Kontrola w zarządzaniu w spółczesną organizacją ₃₄₇

lityki rozw ojow ej i w y n ik ający ch z n ie j celów strateg iczn y ch , o tym czy w ytyczone k ieru n k i rozw oju organ izacji są u trz y m y w a n e i słuszne.

W prow adzenie k o ntroli p ro fe sjo n a ln ej w ym aga zm ian org an izacy j­ nych, o b ejm u jący ch 6:

— in stru m en talizację, — specjalizację, — in sty tu cjo n alizację.

W ysoka w artość in fo rm a c y jn a k o n tro li w ym aga u stalen ia m ierników liczbow ych o pisujących teraźniejszość i przyszłe sta n y rzeczy, um ożli­ w iających p orów nyw anie stan ów rzeczyw istych z oczekiw aniam i, zw łasz­ cza w aspekcie p lanow ania strateg iczneg o .7 Z m ieniające się w aru n k i f u n ­ kcjonow ania organizacji sp ra w ia ją, że u stalo n e m iern ik i (trak to w an e jako in stru m e n ty k o n tro li) m uszą być ak tu alizo w ane, w eryfikow ane, a zło­ żoność op eracji na nich w y k o n y w an y ch w ym aga odpow iedniego przygo­ tow ania (w yspecjalizow anych) pracow ników . K ażda in sty tu c ja realizuje specyficzne dla siebie cele, co stw arza zapotrzebow anie n a różne zbiory inform acji o k o n tro lo w an ych stan ach i procesach. P rzetw o rzen ie tych in fo rm acji m ożliw e jest przy w y k o rzy stan iu odm ien ny ch m etod analizy i oceny, co w ym aga specjalistycznego podejścia do procesów k o n tro li ob­ szarów fu n k cjo n a ln y c h organizacji, tak ic h jak zarządzanie, badania i roz­ wój, m ark etin g , finanse, p ro d u k cja, ek sp lo atacja i obsługa, k ad ry , zaopa­ trzen ie m ateriało w o -tech n iczn e, zbyt, in w estycje.

Specjalisty czn e ten d en cje d ziałań k o n tro ln y c h w zm acniane są w y d łu ­ żającym się horyzontem planow ania strategicznego, k tó re jest jedną z fo rm dostosow ania się organizacji do szans i zagrożeń tkw iących w otoczeniu. S p rz y ja to in sty tu cjo n a liz ac ji k o n tro li w zbogacającej procesy zarządzania. Z jaw isko to w y raźn ie w y stę p u je w w iększych organizacjach, gdzie działania ko n tro ln e pow ierzane są w yodrębn ion ym kom órkom o r­ ganizacyjnym . W o rg anizacjach m ałych (choć nie tylko) decyzje k iero w ­ nicze, głów nie o c h a ra k te rz e strateg iczn y m , w spom agane są ek sp erty za ­ m i przy go to w y w any m i przez niezależnych doradców .

W zrost znaczenia działań k o n tro ln y c h o bserw ow any jest w o rg an i­ z acjach fu n k cjo n u jąc y c h w edług k ry te riu m efektyw ności ekonom icznej, co j(«?t typow e dla gospodarki ry n k o w ej. Jednocześnie działaniom tym tow arzyszą różnorodne rozw iązania o rganizacyjne, k tó re d a ją się podzielić na dw ie g ru p y 8:

6 Por. P o d s ta w y zarządzania organizacjami pod red. B. Glińskiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s. 161.

7 Mierniki kontroli można podzielić na: historyczne, zewnętrzne, analityczne, techniczne, produkcyjne, subiektyw ne. Ibid., s. 467.

I. K o n tro la ty p u am ery k ań sk ieg o spełniająca n a stę p u jąc e fu n k cje: — usługow ą (obsługa w szystkich obszarów kierow ania organizacją), — obsługi rachunkow ości (kierow anie finansam i i rachunkow ością), — plan isty czn ą (obsługa i k o o rd y nacja planow ania),

— kory g ującą (porów nyw anie stanów rzeczyw istych i pożądanych oraz analizow anie odchyleń),

— legalizująco-spraw ozdaw czą (dostarczanie in fo rm acji odbiorcom zew nętrznym : p ań stw u , klientom , dostaw com , bankom , akcjonariuszom ),

— ochronną (kierow anie w ew n ętrznym system em k o n tro li i zap ew ­ nienie ochrony m a ją tk u organizacji).

II. K ontrola ty p u niem ieckiego obejm ująca tak ie oto fu n k cje: — rachunkow ą (kierow anie rachunkow ością organizacji), — p lanistyczną (kom pleksow e kierow anie planowraniem ),

— k o o rdy n acy jną (koordynacja celów fin alny ch i sposobów ich osią­ gania z celam i i planam i czątkow ym i),

— nadzoru (porów nyw anie sta n u rzeczyw istego z pożądanym , zw łasz­ cza w zakresie zarządzania operatyw nego, analizow anie przyczyn odchy­ leń i proponow anie zm ian),

— in fo rm acy jn ą (opracow yw anie spraw ozdań dla p o trzeb kiero w n ic­ tw a organizacji),

—- doradczą (przygotow yw anie analiz odnośnie do słabych stro n o rg a­ nizacji, pomoc przy rozw iązyw aniu p ojaw iających się problem ów ).

Mimo n iew ątp liw y ch różnic, oba podejścia m ają w spólny m ianow nik, m ianow icie ideę kontroli obejm u jącą porów nyw anie sta n u rzeczyw istego z pożądanym , analizę odchyleń oraz przygotow yw anie koniecznych in ­ form acji, k tó ry c h źródła tkw ią w poszczególnych obszarach fu n k c jo n a l­ nych organizacji i w środow isku zew nętrznym . D ziałania k o n tro ln e p ro ­ w adzą do w zrostu skuteczności zarządzania, bowiem dośw iadczenia k ra ­ jów rozw iniętych potw ierd zają ścisły związek fu nk cji k o n tro ln e j z pozo­ stały m i fu n k cjam i zarządzania, zwłaszcza z fun kcją, k tó ra odpow iada po­ jęciu innow acji społecznej. K ierow nictw o w spółczesnej organizacji m usi zdawać sobie spraw ę z konieczności system atycznego ulepszan ia tech n o ­ logii pracy i produkcji, ze zm ian zachodzących w m odelu k onsu m p cji spo­ łecznej, z przeobrażeń w sferze społeczno-kulturow ej. O dpow iedzialność dzisiejszego kierow nika rozszerza się poza rep rezen to w an ą przez niego organizację. W spełnianiu tej dodatkow ej fu n k cji może pomóc zorganizo­ wana, system ow a kontrola, w p ro jek to w an iu k tó re j w yodrębnia się n a ­ stęp ujące etap y 9:

Kontrola w zarządzaniu w spółczesną organizacją ₃₄₉

1) zdefiniow anie pożądanych w yników (celów, k tó re kierow nicy pragną uzyskać) i p rzyp isan ie ich osobom odpow iedzialnym za realizację, w yposażenie ty ch osób w u p raw n ie n ia decyzyjne,

2) u sta le n ie w skaźników p rzyszłych w yników , k tó ry m i pow inny być odchylenia w y k ry te przez k o n tro lę ste ru ją c ą . W skazują one w sposób w iarygodny, czy należy podjąć działania k orygujące. W skaźnikam i u ła t­ w iającym i przew idy w an ie, czy osiągnie się pożądane cele m ogą być: m ia ­ ry zasileń in fo rm acy jn y ch lu b m ate ria ln y c h , w yniki początkow ych b a ­ dań, objaw y, zm iany w założonych w aru n k ach ,

3) u sta le n ie n orm dla w skaźników p rzyszłych w yników służących m otyw ow aniu i ocenie rzeczyw istej efektyw ności,

4) u sta le n ie sieci in fo rm a c y jn e j i sprzężeń zw rotnych, 5) ocena in fo rm a c ji i podjęcie działań korygujący ch .

KLASYFIKACJA KONTROLI

W p ra k ty c e istn ieje szereg k ry te rió w k lasy fik acji kontroli. Jed n y m z nich jest m o m en t podjęcia działań k on tro ln y ch . W edług tego k ry te riu m w yodrębnia się:

k o n t r o l ę w s t ę p n ą , k tó re j celem je st stw ierdzenie, czy w p o ­ przed zającym d ziałanie p lanow aniu p rzew idziano niezbędne zasoby lu d z ­ kie, finansow e, rzeczowe, en ergety czn e itp. i czy ich alokacja, ilość, ro ­ dzaj, jakość, zapew nią sp ra w n y przebieg działania;

k o n t r o l ę b i e ż ą c ą (steru jącą) p odejm ow aną na poszczególnych e tap ach rea liz a c ji celów, jeszcze przed całkow itym ich osiągnięciem . Ta form a k o n tro li nazy w an a jest rów nież k o n tro lą przez sprzężenie zw rotne, bow iem um ożliw ia w czesne rozpoznaw anie w e w n ętrzn y c h i zew nętrznych zagrożeń w y ko n an ia u sta lo n y c h celów i dokonanie k o re k t przed zakoń­ czeniem o k reślon ej sekw encji działań. D ecyzje w ty m zakresie p odejm o­ w ane są n a podstaw ie bieżących zasileń in fo rm a c y jn y c h pochodzących z poszczególnych obszarów fu n k cjo n a ln y c h in sty tu cji. K o n tro la przez sprzężenie zw ro tn e (steru jąca), oprócz m ożliwości korygow ania błędów , pozw ala k ierow nikom n a w y k o rzy stan ie nieoczekiw anych okazji. O dchy­ lenia od w zorców lu b p lanu m ogą okazać się k o rzy stn e pod w aru n k iem ich znajom ości i m ożliwości (z odpow iednim w yprzedzeniem ) p rzeniesie­ nia zasobów tam , gdzie przyniosą najw iększe korzyści. T erm in y p o d e j­ m ow ania d ziałań k o n tro ln y c h są p a ra m e tre m niezależny m od długości okresu planistycznego, n a to m ia st ich częstotliw ość zależy od c h a ra k te ru działalności d a n e j organizacji oraz od tem pa zm ian zachodzących w oto­ czeniu,

k o n t r o l ę k o ń c o w ą podejm ow aną po zakończeniu w ykonania określonego zadania celem pom iaru w yników działania, u stalen ia p rzy ­ czyn wszelkich odchyleń od p lan u lub norm y (wzorców), w yciągnięcia wniosków w ykorzy sty w an y ch w podobnych działaniach w przyszłości, nag radzania lub m otyw ow ania pracow ników . W yniki tak ie j k o n tro li s ta ­ nowią podstaw ę w ytyczania now ych celów dla k o lejn ych okresów p ia ­ nistycznych. Uzyskane w ten sposób inform acje są skuteczne w p lano w a­ niu działań krótkookresow ych. Są one a k tu aln e, jeżeli pozostają do d y ­ spozycji kierow nictw a przed rozpoczęciem kolejnego cyklu p lan isty czn e­ go, w iarygodne — gdy p rze d staw ia ją w yniki obiektyw nie c h a ra k te ry z u ­ jące procesy rozw ojow e organizacji i gdy w a ru n k i działania pozostają niezm ienne.

W p rak ty ce fu nkcjonow ania organizacji m ożna m ówić o k o n tro li a k ­ cep tu jącej lub o d rzucającej, podczas k tó re j n a stę p u je przy jęcie określo­ nych aspektów s tru k tu ra ln y c h lub procesow ych, albo n a stę p u je w skaza­ nie określonych w arunków , jakie m uszą być spełnione przed w ydaniem zezwolenia na dalsze działanie. K on trolę ak cep tu jącą uw aża się za szczególnie pożyteczny in stru m e n t dodatkow ego spraw dzenia, zwłaszcza tam , gdzie podstaw ow ą rolę odgryw a bezpieczeństw o, czy konieczność w ydatkow ania dużych nakładów , bowiem zapew nia ona kierow nikom do­ datkow y m arg in es bezpieczeństw a.

Z p u n k tu w idzenia długości okresów planistycznych m ożna w y o dręb­ nić:

1) k o n trolę strateg iczną,

2) kon trolę stopnia realizacji planów średniookresow ych, 3) kontrolę stopnia realizacji planów krótkookresow ych.

W spółczesne organizacje fu n k cjo n u jące w burzliw ym otoczeniu n a ra ­ żone są na in ten sy w n e i różnorodne zakłócenia, któ ry ch szybkość, zm ien­ ność co do form y i treści oraz intensyw ność m ogą zagrażać p rzetrw an iu organizacji. Pow szechność ty ch zjaw isk i ich sk u tk i sk łan iają organizacje do poszukiw ania sk u tecznych fo rm zapobiegania zakłóceniom . J e d n ą z nich może być k o ntrola strateg iczn a w skazująca, czy ustalone cele są m ożliw e do osiągnięcia lub też dostatecznie wcześnie in fo rm u jąca o konieczności m odyfikacji ty ch celów, k tó ry ch osiągnąć się nie da. D ziałania ko ntrolne w takim system ie rozum iane są jako proces ciągłego i rów noległego do planow ania strategicznego i realizacji pozyskiw ania i p rze tw a rza n ia in­ form acji na potrzeby analizy odchyleń w zakresie celów, założeń i re a li­ zacji strateg ii rozw oju organizacji. K on trola celów to analiza ogólnej s y ­ tu acji strateg iczn ej organizacji prow adzona pod k ątem k ształtow an ia się zew nętrznych czynników rozw oju. K o n tro la założeń dotyczy oceny oto­ czenia oraz zasobów w ew n ętrzn y ch in sty tu cji, zwłaszcza zachow ań głów­ nych konk u ren tó w oraz d okonujących się zm ian s tru k tu ra ln y c h .

Kontrola w zarządzaniu w spółczesną organizacją 351

Znaczną pom oc w tym zakresie sp ełn iają sy stem y wczesnego ostrze­ gania będące specyficznym i sposobam i zasilania w in fo rm acje o zm ianach zachodzących w otoczeniu organizacji lu b w n iej sam ej, celem możliwie szybkiego rozpoznaw ania p o jaw iający ch się zagrożeń i reagow ania na zm iany otoczenia.

W reszcie k o n tro la realizacji pow inna um ożliw iać u trz y m an ie głów ne­ go k ieru n k u strategicznego. K onieczne jest więc analizow anie odchyleń

pod kątem m ożliwości „ ra to w a n ia ” realizo w anej stra te g ii lub też bardziej racjo naln eg o jej przebiegu.

WŁAŚCIWOŚCI SKUTECZNYCH SYSTEMÓW KONTROLI

D ośw iadczenia k rajó w ro zw iniętych w skazują, że k o ntrola może sk u ­ tecznie ograniczać ryzyko prow adzenia b łęd n ej działalności, może sty m u ­ lować jakościow e zm iany w zarządzaniu o rag nizacjam i pod w arunkiem tra k to w a n ia jej w sposób system ow y. S y stem y k o n tro li pow inny cecho­ w ać się:

1) zdolnością szybkiego i obiektyw nego in form ow ania o sy tu a c ji o rg a­ nizacji, osiąganych przez nią w y nikach oraz w a ru n k a c h funkcjonow ania i rozw oju. Cechę tę m ożna zapew nić przez w łaściw ą lokalizację system u k on troli oraz odpow iedni dobór, nie d ający ch się m anipulow ać w skaźni­ ków o pisujących sy tu a c ję w poszczególnych obszarach organizacji i jej otoczenia;

2) w ysoką obiektyw nością i czytelnością p rz y ję ty c h m ierników , zdol­ nych do przed staw ien ia rzeczyw istości na w y m ag an y m poziom ie ogólności lub szczegółowości za pomocą łatw o p rzy sw ajaln y ch tech nik prezentacji inform acji;

3) w ysoką elastycznością pozw alającą na dostosow anie, a naw et zm ia­ nę stosow anych m iernik ó w do zm ieniających się w arun kó w fun k cjon o­ w ania organizacji. Zw iększa to przy datn o ść prezen to w an y ch inform acji oraz elastyczność zarządzania;

4) kom pletn o ścią i ścisłością przyg o to w yw anych przez kon tro lę in­ form acji dla potrzeb zarządzania operaty w neg o i strategicznego;

5) ekonom icznością pozyskiw ania inform acji. N ależy pozyskiwać, p rze tw a rza ć i dostarczać tylk o takie in form acje (ilość, złożoność, częstot­ liw ość, sposób przekazyw ania), któ re rzeczyw iście w a ru n k u ją w zrost sk u ­ teczności zarządzania. System kontroli m usi pełnić fu n k cję służebną w sto su n k u do potrzeb decyzyjnych, nie może się autonom izow ać, bowiem zw iększa to nieporzebnie koszty;

6) k o n c e n tra c ją na strateg iczn y ch p u n k tac h ko n tro li, tzn. na tych obszarach, gdzie istnieje najw iększe praw dopodobieństw o w

ystąpię-nia odchyleń od norm , odchyleń m ogących spowodować najw iększe szko­ dy; n ajsk u teczn iej m ożna podejm ow ać działania korygujące;

7) norm atyw nością i o peracyjnością, tzn. po w ykryciu odchyleń od norm y, pow inien w skazyw ać, jakie należy podjąć działania ko rygujące;

8) ak cep tacją przez członków organizacji.

WYNIKI BADAN

Em piryczną w ery fik ację założeń teo retycznych dotyczących m iejsca kontroli w zarządzaniu stanow ią w yniki badań ankietow ych p rz e p ro w a ­ dzonych przez a u to ra w 20 przedsiębiorstw ach przem ysłow ych regionu środkow o-w schodniego, dotyczących spraw ności system u zarządzan ia z p u n k tu w idzenia cyk lu d ziałania zorganizow anego, którego końcow ym etap em jest k ontrola. W edług opinii respondentów , faza k o n tro li odpo­ w iada śred n iem u poziomowi organizacji i przeciętnem u zain tereso w an iu kierow nictw a działalnością k o n tro ln ą. Oceny dokonano przy pom ocy c zte­ rech zm iennych o rganizacyjnych. J e d n a z nich dotyczyła stopnia, w ja ­ kim przedsiębiorstw o prow adzi k o n tro lę efektyw ności działania ze w zglę­ du na kształtow anie się głów nego m iern ik a oceny działalności firm y. Z daniem respondentów , k o n tro li tego ty p u dokonuje się w m ałym stopniu.

O ceniając zakres, w jak im prow adzone działania k o n troln e dotyczą porów nania fak ty czn ej realizacji celów z uprzednio opracow anym i w zor­ cam i postępow ania i w yciągania z tego porów nania k o n stru k ty w n y c h wniosków na przyszłość, badani uznali zakres ten jako m ały, p rzy czym sporadycznie opracow yw ane w zorce postępow ania są zbyt ogólne i nie jest zachow ana h ierarch ia ich ważności.

O niedocenianiu działań k o n tro ln y c h w badanych organizacjach św iad­ czy rów nież niska ocena stopnia rytm iczności czynności ko n tro ln y ch . Istniejące rozw iązania organizacyne w tym zakres je są wysoce s fo rm a li­ zowane, kontrolow ane są głów nie fo rm aln o -p raw n e aspekty działań lu d z­ kich i kom órek o rganizacyjnych, ze sporadycznym uw zględnianiem w y ­ stęp u jący ch u w aru n k o w ań działania.

N iezbyt w ysoka ran g a fu n k cji k o ntroli (o czym św iadczą powyższe inform acje) w procesie zarządzania oraz niezadow alający stopień jej zor­ ganizow ania w skazuje na zbyt pow olne dostosow yw anie się podm iotów gospodarczych do w aru nk ó w gospodarki rynkow ej.

Control in the Management.., ₃₅₃

S U M M A R Y

The paper discusses the im portance of control in the m anagem ent of a m odern organisation. This control follow s from the construction of a cycle of a rational course of activity and the classical functions of m anagem ent. It follow s from the character of these tw o elem en ts of the m anagem ent model that there is a need to strategic m anagem ent and its praxeological efficiency. Control must be exercised of the efficien cy and econom ical m anagem ent in the dimenson of a m aterial effect and human resources, structural conditions and processes of the functioning and d evelopm ent of an organisation. Through its inform ative, adaptive and in itiating functions, control can perform an essen tial role in the conditions of system tra n s­ form ations of the P olish econom y.

The further part of the paper discusses organisational solutions accom panying professional control, especially of Am erican and German types. Besides, the paper points to the relations b etw een the functions of control and m anagem ent w hich corresponds to the notion of social innovation, and classifiess control in the aspect of various criteria. Control can reduce the risk of the wrong activity in an e ff i­

cient w ay o condition that it is treated in a system w ay this system possesses the properties defined in the paper.

The article also discusses the results of em pirical studies carried out in 20 in ­ dustrial plants of the central-eastern region on the place of control in the m ana­ gem ent process. In the accepted scale of evaluation, control refers to an average level of organisation and average interest in the controlling activity on the part of the m anaging staff, whch testifies to an insufficient rate of adjustm ent of the econom ic su bjects to the conditions of m arket econom y.